時(shí)間：2023-06-13 16:14:55
序論：在您撰寫績效考核體系建設(shè)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 對策
現(xiàn)如今我國醫(yī)療水平不斷提高，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的競爭力逐漸擴(kuò)大，醫(yī)院要想在激烈的社會(huì)環(huán)境下有立足之地，則需要從實(shí)際角度出發(fā)，加強(qiáng)改革深化的力度。在醫(yī)院發(fā)展體系中績效考核占據(jù)了重要的比例，但是從整體角度分析，醫(yī)院績效考核體系因受到諸多因素的影響，呈現(xiàn)出缺陷與不足，鑒于此，需加強(qiáng)分析與探究，構(gòu)建符合實(shí)際發(fā)展需求的績效考核體系。
一、醫(yī)院實(shí)施績效考核的重要作用
眾所周知，醫(yī)院績效考核是科學(xué)的管理方法，在醫(yī)院的發(fā)展中扮演著重要的角色，因?yàn)獒t(yī)院人員眾多，要想真正了解每一位義務(wù)這的專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)只能通過績效考核的方式進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。另外醫(yī)院績效考核與醫(yī)院工作者的薪資福利是相輔相成的，只有通過績效考核的形式，才能真正體現(xiàn)出按勞分配的基本原則，才能在一定程度上實(shí)現(xiàn)薪資待遇的公平性，還可以提高員工的積極性，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提升醫(yī)院在市場中的競爭力。
二、醫(yī)院績效考核體系現(xiàn)狀分析
在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系中，績效考核占據(jù)了一定的比例，是實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、利潤最大化的重要基礎(chǔ)，但是從當(dāng)前醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀分析，存在非常多的缺陷與不足，并主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
（一）績效考核過于形式化，缺乏明確的考核目標(biāo)
在國家政策的指引下，醫(yī)院紛紛制定了相關(guān)的規(guī)章制度，但是追溯到這一類制度的時(shí)間，已經(jīng)延續(xù)了很多年，不僅在內(nèi)容上缺乏變動(dòng)，并且也不具備創(chuàng)新性。除此之外，在醫(yī)院績效考核體系中，所有參與考核的人員都嚴(yán)格按照規(guī)定做事情，導(dǎo)致員工習(xí)以為常，認(rèn)為只要到了考核的時(shí)間主動(dòng)去評分即可。部分醫(yī)院績效考核結(jié)束之后并沒有依據(jù)考核結(jié)果對工作崗位進(jìn)行調(diào)整，未對考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，導(dǎo)致醫(yī)院考核存在滯后性。
（二）績效考核領(lǐng)導(dǎo)考核占據(jù)比例過高
通常情況下醫(yī)院考核主要分為兩部分，一部分是對不同員工考核之后的成績進(jìn)行平均計(jì)算，這部分考核總成績占據(jù)了50%左右，另外的50%則掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中，所以說在醫(yī)院績效考核之中很多領(lǐng)導(dǎo)掌握了主要的考核權(quán)，但是由于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)每天所處理的事情比較多，并無法對每一位員工的具體情況進(jìn)行分析，導(dǎo)致績效考核存在缺陷。另外，有的員工在工作者誠誠懇懇，但是考核下來的成績卻不理想，會(huì)打消員工的積極性，無法將全部的熱情投入到工作之中。
（三）醫(yī)院績效考核缺乏科學(xué)性與合理性
總而言之，醫(yī)院績效考核屬于科學(xué)管理范疇，在考核之中因主觀性比較強(qiáng)，導(dǎo)致醫(yī)院績效考核存在不足，不具備科學(xué)性與合理性。比如在考核團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的時(shí)候，只要出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力便會(huì)給5分，這種情況則彰顯了考核中人的主觀性比較強(qiáng)，沒有保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作具有一定的客觀依據(jù)[3]。與此同時(shí)，在部分醫(yī)院中所使用的考核標(biāo)準(zhǔn)只是針對一部分人群，不僅忽視了崗位的差異性，導(dǎo)師考核缺乏科學(xué)性。有部分醫(yī)院在考核指標(biāo)上存在不足，如績效考核之后達(dá)到最高分的人數(shù)進(jìn)行規(guī)定，不能高于多少，低于多少，導(dǎo)致績效考核失去基本的意義。
三、深化醫(yī)院績效考核體系創(chuàng)新發(fā)展的對策
在上文中筆者僅僅介紹了醫(yī)院績效考核所存在的三個(gè)問題，實(shí)際在績效考核中仍舊存在諸多問題，在這里不一一進(jìn)行列舉。為進(jìn)一步解決這一系列的問題，需要從醫(yī)院實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，制定切實(shí)有效的對策。
（一）豐富考核內(nèi)容，明確考核目標(biāo)
在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，所有參與考核的人員都要清楚的認(rèn)識(shí)到考核的目的，并了解績效考核是提高員工薪資的一種方式，并非主要目的，其考核目的是發(fā)揮員工的才能，激發(fā)員工的工作熱情，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。另外還要讓所有參與考核的人員明白在整個(gè)考核過程中要認(rèn)真對待，發(fā)現(xiàn)所存在的問題，并針對考核內(nèi)容進(jìn)行改正。醫(yī)院在制定績效考核內(nèi)容的時(shí)候需要打破傳統(tǒng)的固化模式，需豐富考核內(nèi)容，將員工的工作情況、工作態(tài)度、業(yè)績相互關(guān)聯(lián)，提高考核者在日后的工作積極。
（二）構(gòu)建科學(xué)且合理的績效考核模式
要想真正提高醫(yī)院績效考核的有效性，不僅要在績效考核中選擇正確的考核形式，并且還要進(jìn)一步降低績效考核中所存在的主觀因素，積極增加客觀因素，在保證績效考核公平性的同時(shí)也可以提高考核的基本效果。比如在開展績效考核的時(shí)候，需要對分?jǐn)?shù)進(jìn)行說明，降低考核中的人為因素，還要降低領(lǐng)導(dǎo)考核所占據(jù)的比例，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與崗位之間的溝通交流，了解員工的實(shí)際工作內(nèi)容，對于不同崗位則需要采取不同的績效考核方式，保證績效考核具有針對性。另外，在構(gòu)建績效考核模式的時(shí)候需要遵循相關(guān)的原則與準(zhǔn)則，要從醫(yī)院實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，盡可能的以滿足員工的需求為主，在員工績效考核目的明確、意義鮮明、考核內(nèi)容豐富的基礎(chǔ)上，真正推動(dòng)醫(yī)院績效考核體系的合理構(gòu)建。
四、結(jié)束語
綜上所述，醫(yī)院績效考核關(guān)系到了醫(yī)院的發(fā)展，員工的發(fā)展，在上文中筆者分析了醫(yī)院績效考核中所存在的幾點(diǎn)問題，并提出解決措施，其目的是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。所以醫(yī)院在未來的發(fā)展進(jìn)程中需要建立科學(xué)合理的考核體系，重視考核實(shí)際效果，爭取做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)解決問題，如此一來，才能真正促進(jìn)員工的成長，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步。因篇幅有限，筆者在本文所提出的問題與建議存在缺陷與不足，還往他人繼續(xù)補(bǔ)充與完善，共同為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效考核的合理性做出貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]周游，張更路，馮丹.我國醫(yī)院員工績效考核方法進(jìn)展[J].中國醫(yī)院，2012，06：54-57
[2]張子平，楊屹，林太杰.公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀與思考[N].福建醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2012，02：9-13+73
[3]晏文春.醫(yī)院績效考核體系的現(xiàn)狀分析與對策探討[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013，03：80
關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效考核體系；某石化企業(yè)；建設(shè)
員工績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程?？冃Э己艘ㄟ^必要的制度對員工進(jìn)行管理，并且按照合理的方式和流程對企業(yè)員工職務(wù)的勝任能力、工作態(tài)度與績效進(jìn)行綜合評價(jià)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。
一、績效考核體系建設(shè)的重要性
績效改革制度對企業(yè)的發(fā)展和今后的延續(xù)性都有著不可小覷的貢獻(xiàn)，因此應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度來建立和實(shí)施績效考核體系，并對各項(xiàng)考核內(nèi)容賦予相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并對其進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，以充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核由于其重要性，目前已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，通過績效考核，企業(yè)可以清楚地了解其員工的日常表現(xiàn)，對其進(jìn)行針對性的改進(jìn)，為企業(yè)制定完善的人力資源管理措施奠定基礎(chǔ)。
二、某石化企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀
某石化企I經(jīng)過近些年的發(fā)展，其在組織架構(gòu)上已變得十分成熟。其在業(yè)務(wù)總量、員工數(shù)量、整體規(guī)模等方面都取得了較大的發(fā)展，但是其現(xiàn)有的人力資源管理體制難以跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，其弊端不斷顯現(xiàn)。該企業(yè)對員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評議三個(gè)較多對普通員工實(shí)施績效考核工作。部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評議主要是指被考核人所在部門直接負(fù)責(zé)人組織中層干部對其進(jìn)行評議和打分，民主評議主要是由員工所在部門對其進(jìn)行評分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評分按照4：3：3的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算得到綜合得分，然后算出相應(yīng)的排名。
當(dāng)前該企業(yè)的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機(jī)制需要不斷進(jìn)行改進(jìn)，績效考核目標(biāo)的定位很不明確，考核指標(biāo)還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業(yè)當(dāng)前的績效反饋和溝通機(jī)制還很不健全，對其績效考核結(jié)果的重視度和應(yīng)用程度較低。因此，該企業(yè)的績效考核體系必須要改革和完善，已達(dá)到更加滿意的效果。
三、某石化企業(yè)績效考核體系建設(shè)方法
（一）績效考核目的的確立
1.戰(zhàn)略目的。企業(yè)日常進(jìn)行的各項(xiàng)工作都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的，所以，績效考核作為企業(yè)人力資源管理過程中的核心內(nèi)容頁有很大的戰(zhàn)略目的。
2.管理目的。管理人員對績效考核結(jié)果較差者進(jìn)行分析，找出其中存在的各種原因?yàn)槠湎乱徊降墓芾砉ぷ魈峁┮欢ǖ囊罁?jù)。對于績效考核結(jié)果較差者要進(jìn)行批評教育甚至解除勞資關(guān)系；對于績效考核結(jié)果十分優(yōu)秀的員工要采取積極的激勵(lì)政策，比如薪酬激勵(lì)和職位晉升激勵(lì)等。
3.發(fā)展目的。企業(yè)在對員工工作能力、綜合素質(zhì)、潛力等的以往考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標(biāo)體系來使得員工素質(zhì)不斷提高，根據(jù)自身的優(yōu)缺點(diǎn)合理調(diào)配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時(shí)提高了企業(yè)的整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
（二）根據(jù)企業(yè)績效制度建立與之適合的文化來促進(jìn)其發(fā)展
在當(dāng)前企業(yè)管理理論中，企業(yè)文化已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理措施，企業(yè)文化與績效考核具有相輔相成的關(guān)系。本文主要對某石化企業(yè)建立績效文化提出以下建議：
1.應(yīng)該在企業(yè)的發(fā)展過程中將企業(yè)文化融入到績效考核中。某石化企業(yè)的從建立至今僅僅幾年的時(shí)間，其企業(yè)文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業(yè)文化，不斷完善自身的發(fā)展，因此必須要有步驟、有計(jì)劃的實(shí)施，這需要企業(yè)管理層和員工的共同努力。
2.要靈活理解企業(yè)的發(fā)展情況，要建立屬于自己的發(fā)展規(guī)劃，不要死板的模仿別的企業(yè)的優(yōu)秀方案，而應(yīng)該從自身的實(shí)際情況出發(fā)，建立適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，在實(shí)際過程中要不斷進(jìn)行研究和磨合，最終建立能夠適應(yīng)A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績效文化。
（三）管理體系要合理并與績效考核標(biāo)準(zhǔn)相一致
建立有效的管理體系是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，也是重要基礎(chǔ)。如果企業(yè)已KPI作為考核方法，應(yīng)該要建立和完善相應(yīng)的指標(biāo)體系，并對企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和流程指標(biāo)進(jìn)行處理，使其在企業(yè)的運(yùn)營中具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，使其能夠有效反映出企業(yè)發(fā)展過程中真實(shí)的情況，以提升企業(yè)績效考核的效果，縮短其與市場變化質(zhì)變的差距。所以，某石化企業(yè)可以從KPI的思想出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立有效的管理體系，從而使企業(yè)效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發(fā)展。
（四）對績效制度進(jìn)行改革創(chuàng)新，合理調(diào)控
工作人員針對績效考核體系的各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題具有質(zhì)疑權(quán)，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報(bào)給企業(yè)的人力資源部門。該企業(yè)可以在績效考核結(jié)束后的一周內(nèi)，人力資源管理部門在全企業(yè)中廣泛征求員工關(guān)于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調(diào)動(dòng)各部門的配合，并對各項(xiàng)意見進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，將最終的結(jié)果反饋給企業(yè)的高層管理者。經(jīng)過高層管理部門對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行修正，并將最終結(jié)果在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行公示。只有根據(jù)該企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業(yè)績效考核體系的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。
四、結(jié)語
某石化企業(yè)作為一家國有企業(yè)，其在員工績效考核體系建設(shè)方面還存在諸多的問題，本文通過認(rèn)識(shí)不足并將考核體系完善，從而更好地為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。
【參考文獻(xiàn)】
[1]周丹薇.怎樣提升員工績效考核水平[J].中國石化，2013（05）.
關(guān)鍵詞：農(nóng)商行 考核體系
一、農(nóng)商行績效考核存在問題及改革的必要性
（一）農(nóng)信社改制農(nóng)商行后績效考核體系存在的問題
1、績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密性不足
缺乏系統(tǒng)考核指標(biāo)體系建設(shè)思路，績效考核體系不完善不全面，指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計(jì)方式，既耗費(fèi)人力又不精確，事后統(tǒng)計(jì)，宣傳溝通不足，缺乏激勵(lì)，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調(diào)動(dòng)員工積極性。
2、績效考核不全面
商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素在于具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)的因果關(guān)系鏈:員工管理目標(biāo)，促使人才隊(duì)伍的形成、穩(wěn)定并提高人才素質(zhì)。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)，加快創(chuàng)新，強(qiáng)化內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)，取得客戶對服務(wù)的滿意和認(rèn)可。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長及資產(chǎn)質(zhì)量的改善。因此，完整的績效考核指標(biāo)應(yīng)該包括上述關(guān)系鏈各方的財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)，通過四方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行績效的持續(xù)改進(jìn)和四方面指標(biāo)的良性循環(huán)。目前各大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標(biāo)內(nèi)容僅包括了以效益、發(fā)展和質(zhì)量為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)只能從財(cái)務(wù)角度而不能從客戶角度反映對商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度;只能反映商業(yè)銀行經(jīng)營最終結(jié)果，不能反映其內(nèi)部運(yùn)營過程和活動(dòng)，也不能從員工發(fā)展角度采取對應(yīng)的措施提高員工素質(zhì)，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合起來。
客戶維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度方面的考核指標(biāo)仍不夠全面，缺少一些基本的指標(biāo)。在整個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上尤其缺乏客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標(biāo)，還不能有效反映銀行各級機(jī)構(gòu)和人員的綜合績效，引導(dǎo)未來發(fā)展的趨勢。其相對復(fù)雜的核算辦法使指標(biāo)的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標(biāo)，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識(shí)和理解層次的差異容易導(dǎo)致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標(biāo)，缺少客戶滿意度方面的指標(biāo)，員工學(xué)習(xí)與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標(biāo)。將平衡記分卡向員工層面推進(jìn)需要進(jìn)一步加強(qiáng)研究。平衡記分卡是為了滿足機(jī)構(gòu)績效管理而產(chǎn)生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認(rèn)同度統(tǒng)一、內(nèi)部核算系統(tǒng)成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續(xù)完善。
3、考核中員工參與度不夠
員工是考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。商業(yè)銀行整個(gè)績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標(biāo)的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認(rèn)為績效考核僅僅是工資、獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的依據(jù)。這導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性?？冃Э己诉^程缺乏績效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，管理層對員工的輔導(dǎo)幾乎沒有；考核結(jié)果公布后，僅執(zhí)行“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質(zhì)利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進(jìn)工作技能，提高工作水平。這種只進(jìn)行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的重要功能，無法提高銀行的長遠(yuǎn)績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動(dòng)性和職業(yè)歸屬感。
4、考核缺乏科技信息系統(tǒng)支撐
有些地方甚至仍停留在人工統(tǒng)計(jì)階段，既耗費(fèi)人力又不精確，每次考核任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，到最終考核結(jié)果的兌現(xiàn)，時(shí)間跨度長，人員投入成本大。計(jì)算考核結(jié)果時(shí)，科技部門只能統(tǒng)計(jì)半成品的實(shí)績數(shù)據(jù)，然后再分解至若干的相關(guān)考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設(shè)和管理系統(tǒng)一片空白、缺少客戶交互處理與服務(wù)管理、綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能單一、銀行內(nèi)部管理缺少IT支撐、數(shù)據(jù)倉庫尚未成形、缺少深入的BI應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足、安全管控差。
（二）加強(qiáng)農(nóng)商行績效考核體系建設(shè)的必要性
首先，要深刻認(rèn)識(shí)建設(shè)的必要性。由于當(dāng)前銀行業(yè)快速發(fā)展與金融市場全面對外開放的格局不相適應(yīng)，因此加強(qiáng)銀行業(yè)建設(shè)非常重要。將不斷增強(qiáng)緊迫感、責(zé)任感，以開展建設(shè)推進(jìn)年活動(dòng)為契機(jī)，樹立“建設(shè)，人人有責(zé)”的經(jīng)營意識(shí)和“創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營理念，進(jìn)一步創(chuàng)新建設(shè)思路，深入推進(jìn)案件防控、完善公司治理機(jī)構(gòu)、打造流程銀行、健全內(nèi)控機(jī)制、加強(qiáng)信息披露等工作，倡導(dǎo)的職業(yè)道德規(guī)范和企業(yè)價(jià)值準(zhǔn)則，把農(nóng)商行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作和文化建設(shè)提高到一個(gè)新水平。
其次，準(zhǔn)確把握建設(shè)重點(diǎn)，提高工作針對性。要做到“五個(gè)結(jié)合”。建設(shè)要與正在開展的標(biāo)準(zhǔn)基層行社創(chuàng)建活動(dòng)相結(jié)合，做到各項(xiàng)工作相互滲透，相輔相成；與案件專項(xiàng)治理結(jié)合，需要排查的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，找出目前還存在的各種違規(guī)問題，建立案件治理長效機(jī)制；與黨風(fēng)廉政建設(shè)結(jié)合，就是要與反腐倡廉制度建設(shè)年的活動(dòng)相結(jié)合；與企業(yè)文化建設(shè)工作結(jié)合，就是培育的企業(yè)文化，做到全員講；與規(guī)范基礎(chǔ)工作結(jié)合，就是要求各項(xiàng)工作、規(guī)范。
建設(shè)要從管理層抓起。巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會(huì)專門公布了銀行，提出當(dāng)董事會(huì)和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會(huì)到管理層到監(jiān)事會(huì)，都要來推動(dòng)建設(shè)，帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，帶頭講規(guī)矩。要培育的企業(yè)文化。實(shí)現(xiàn)完善內(nèi)控，規(guī)范流程，使我們的內(nèi)控體系更加健全，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程都能做到規(guī)范。建立一支紀(jì)律嚴(yán)明、依法辦事的隊(duì)伍。
再就是認(rèn)真推動(dòng)建設(shè)工作，努力堅(jiān)持經(jīng)營長效性。通過加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確全員建設(shè)要求。要加強(qiáng)對活動(dòng)開展的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真組織、發(fā)動(dòng)全體員工特別是業(yè)務(wù)一線和基層機(jī)構(gòu)的員工，積極參與建設(shè)活動(dòng)。要抓好建設(shè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織、機(jī)制建設(shè)等工作，力求實(shí)現(xiàn)建設(shè)推進(jìn)年的既定目標(biāo)。
要注意狠抓落實(shí)，加強(qiáng)指導(dǎo)，確保建設(shè)活動(dòng)不走過場。同時(shí)要強(qiáng)化監(jiān)督檢查，嚴(yán)格責(zé)任追究。為扎實(shí)開展好建設(shè)活動(dòng)，要依照《農(nóng)商行建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)基層行創(chuàng)建督查方案》，對各支行建設(shè)活動(dòng)的開展情況進(jìn)行全程跟蹤、監(jiān)督，對違規(guī)經(jīng)營、違規(guī)操作造成風(fēng)險(xiǎn)和損失的責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)格的追究。
二、完善規(guī)范考評體系，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制
（一）要堅(jiān)持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求
一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評價(jià)體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個(gè)人，尤其是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價(jià)內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個(gè)方面的全面分析，考察其思想品德、事業(yè)心、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務(wù)水平、工作實(shí)績等綜合素質(zhì)。三是要堅(jiān)持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價(jià)不能由單個(gè)部門、單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅(jiān)持辯證的觀點(diǎn)。全面地、具體地分析一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，使經(jīng)營決策層、管理執(zhí)行層、基層作業(yè)層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個(gè)組織結(jié)構(gòu)中配備高層次人力資源；更不能不顧實(shí)際需求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
（二）健全激勵(lì)機(jī)制，提高人力資源效益
做好人力資源激勵(lì)工作，就是按照人的需求層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需求層次，采取相對應(yīng)的激勵(lì)措施。主要有：1、成長環(huán)境激勵(lì)。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個(gè)人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的條件的機(jī)遇，使員工把實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、個(gè)人發(fā)展同銀行的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動(dòng)力激勵(lì)。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評比制度和獎(jiǎng)懲制度。引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，在內(nèi)部創(chuàng)造一種公平競爭環(huán)境，使優(yōu)秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會(huì)認(rèn)同激勵(lì)。讓不同層次的人力資源都有進(jìn)取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價(jià)值的外在表現(xiàn)形式。4、收入分配激勵(lì)。以效定酬，績效掛鉤。增強(qiáng)工資待遇對人力資源的激勵(lì)作用，讓工資待遇較好地體現(xiàn)人力資源的自身價(jià)值。5、非貨幣化激勵(lì)。如進(jìn)修資助、補(bǔ)貼、實(shí)施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極
三、如何加強(qiáng)農(nóng)商行考核體系
（一）進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制
強(qiáng)化績效考核的基礎(chǔ)性工作。在設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)務(wù)管理綜合系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)同時(shí)考慮建立完善的信息管理系統(tǒng)，制定科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)方法和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析，為衡量和評價(jià)員工工作績效水平提供準(zhǔn)確的依據(jù)。充分利用信息系統(tǒng)收集考核的基礎(chǔ)信息，對員工的平時(shí)成績隨時(shí)記錄，對關(guān)鍵事件進(jìn)行文字記載，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)。
重視績效考核的全過程管理。考核過程強(qiáng)調(diào)與員工持續(xù)不斷的溝通，增強(qiáng)員工對績效考核的理解與認(rèn)同?？己诉^程中應(yīng)及時(shí)監(jiān)控考核機(jī)制對被考核對象經(jīng)營行為的影響，切實(shí)幫助員工找出實(shí)際工作中存在的問題。針對考核結(jié)果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進(jìn)工作技能不斷，提高工作素質(zhì)，強(qiáng)化核心技能，提升業(yè)務(wù)工作水平。加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的跟蹤，通過多種方式認(rèn)真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標(biāo)情形時(shí)，要及時(shí)分析原因，調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，改進(jìn)考核辦法。
完善約束糾偏機(jī)制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機(jī)制，擴(kuò)大被考核對象的受約束面，強(qiáng)化對違法違規(guī)行為的查處力度。
（二）建立科學(xué)全面合理的指標(biāo)體系
弱化市場份額類考核指標(biāo)。銀行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)經(jīng)營，必然造成同質(zhì)競爭。突出表現(xiàn)在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業(yè)務(wù)爭相壓價(jià)等，這些都與市場份額類考核指標(biāo)考評高度相關(guān)。因此，要弱化市場份額類考核指標(biāo)，特別是必須禁止業(yè)務(wù)條線在正式的績效考核體系之外再下達(dá)一些市場份額類的考核指標(biāo)。
（三)建立績效考核體系的外部監(jiān)管機(jī)制
盡快出臺(tái)“商業(yè)銀行績效考核指引”。對商業(yè)銀行績效考核的理念、思路等提出指導(dǎo)性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。
注重發(fā)揮監(jiān)管的評價(jià)管理功能。監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實(shí)施、效果評估、獎(jiǎng)懲落實(shí)實(shí)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管。從對經(jīng)營行為的導(dǎo)向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進(jìn)績效管理方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)及體系建設(shè)等建議。
（四）加強(qiáng)農(nóng)商行薪酬管理
致力構(gòu)建短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的新型薪酬結(jié)構(gòu)?；九渲媚Ｊ娇梢栽O(shè)定為：高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵(lì)部分比重較大，中級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵(lì)部分比重較小，普通員工薪酬結(jié)構(gòu)的短期激勵(lì)比重較大。嚴(yán)控制各級管理行及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員的收入增長幅度?，F(xiàn)實(shí)的收入分配模式是，有權(quán)或無權(quán)、處在級次高的管理機(jī)構(gòu)或處在級次低的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。是決定收入高低的最關(guān)鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關(guān)鍵因素。理想與現(xiàn)實(shí)的差異，必然引發(fā)員工對目前收入分配制度和機(jī)制的不滿，大家可以接受由績效優(yōu)劣、能力大小而導(dǎo)致的收入差距，但不能接受由有無權(quán)力或所處機(jī)構(gòu)的級次高低而導(dǎo)致的收入差距。因此，為避免因經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境差異造成的級差地租在收入分配領(lǐng)域的人為遷移，從嚴(yán)控制各級管理行及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員的收入增長幅度大有必要。
參考文獻(xiàn)：
[1]林新奇.績效管理手冊[M].2006.北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.
[2]馬遷，薛文才，余荔.商業(yè)銀行績效考評[M].2004.北京：中國金融出版社.
[3]張?jiān)?商業(yè)銀行績效評價(jià)體系研究[M].2004.北京：中國金融出版社.
[4]鄒志明.我國商業(yè)銀行績效評估與考核中存在的問題及對策[J].中國金融，2006，(10)
[5]戴新華.商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)證分析[J].金融論壇，2006，(8).
【關(guān)鍵詞】績效考核；民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)；管理方案
【中圖分類號(hào)】R-0 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B 【文章編號(hào)】1671-8801（2015）05-0221-02
一、民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在市場中的目標(biāo)分析
就民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，想要占據(jù)更大的市場份額就需要建立一個(gè)完善的有效的管理體系，對于人力資源、資金資源等各種資源進(jìn)行有效的配置，讓績效管理能夠成功的實(shí)施起來。
從調(diào)查中可以看到，現(xiàn)在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)中很多的醫(yī)護(hù)人員在素質(zhì)上都相對較低，其管理水平也有限。因此，想要擴(kuò)大其市場份額，最先需要解決的就是人員管理及素質(zhì)上的問題，需要先建立一支高素質(zhì)，高水平的醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍，同時(shí)需要引進(jìn)大量的技術(shù)全面的人才，要能夠樹立好民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的口碑才是最好的證明。
在資金資源上，所要注意的是兩方面，引資和用資。其中引資問題非常的重要，因?yàn)槊駹I醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒有專門的管理團(tuán)隊(duì)，在引資上常常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，這都會(huì)對其以后的發(fā)展帶來極大的影響。所以，這就需要民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過擴(kuò)大引資來降低成本，再從投資方向及其他管理的角度來達(dá)到成本控制，只有加強(qiáng)成本控制才能實(shí)現(xiàn)市場戰(zhàn)略目標(biāo)最為有力的保障。
物資資源中包含了醫(yī)療設(shè)備和一些后勤物資，在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，只有擁有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和技術(shù)人才才能在如今激烈的市場斗爭中占據(jù)一席之地，但是在進(jìn)行醫(yī)療設(shè)備采購的過程中需要加強(qiáng)其采購的成本，在使用的過程中需要加強(qiáng)管理，這樣能夠延長設(shè)備在使用上的壽命，降低其發(fā)生故障的幾率；后勤物資的采購?fù)瑯有枰龊霉芾砉ぷ?，使其減少不正常的耗損及庫存的成本。
信息資源作為運(yùn)營中非常重要的一個(gè)因素，其能夠有效的幫助民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在市場中占據(jù)一席之地。在宣傳上需要通過科學(xué)的手段來將民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息深入到普通民眾的心中，讓其能夠在身體不舒服的時(shí)候第一時(shí)間想到的就是此機(jī)構(gòu)，這就成功的將民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的知名度提到了非常高的位置上，同時(shí)作為民營機(jī)構(gòu)可以通過下鄉(xiāng)義診等利民措施加強(qiáng)民眾對機(jī)構(gòu)的信息，提高自己的聲譽(yù)。而民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的內(nèi)部方面，也需要能夠?qū)崿F(xiàn)上情下達(dá)，卞情上報(bào)，讓管理能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙。而對于外部其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息，也需要能夠及時(shí)的掌握，俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；并且要關(guān)注國家有關(guān)部門的相關(guān)政策動(dòng)向，要能夠爭取獲得相關(guān)部門的支持，這樣會(huì)讓其在市場競爭中占據(jù)有利地位。
二、績效考核體系的建設(shè)
民營企業(yè)想要在如今激烈的市場競爭中存活下來，依靠上述中的幾個(gè)方面也還是不夠的，還需要能夠在人力資源績效管理中取得相應(yīng)的成績。
（一）績效管理培訓(xùn)
因?yàn)槊駹I醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)護(hù)人員大多都是剛剛步入工作崗位的新手，少數(shù)是從公立醫(yī)院跳槽出來的，所以，大多數(shù)的醫(yī)護(hù)人員對于管理學(xué)知識(shí)可以說的完全不懂，更不用說用現(xiàn)代化管理理念去進(jìn)行管理了。他們所接觸到的所了解到的都是已經(jīng)被時(shí)展所淘汰下來的考核體系。因?yàn)檫@一體系是公立醫(yī)院最為常用的，所以大家都會(huì)有所了解，但是這一體系之所以會(huì)被淘汰，是因?yàn)槠錄]有能夠真正的發(fā)揮出考核的作用，只要沒有出現(xiàn)重大的醫(yī)療事故在考核中都會(huì)予以通過，因此，就算是從公立醫(yī)院出來的人員也不能真正的了解到考核的意義。所以，這就需要對其進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)，讓其能夠明確了解到考核在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中的重要意義。
對于其人員的培訓(xùn)可以分為三步，先是對管理層的主要領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行培訓(xùn)，然后由領(lǐng)導(dǎo)對其管理層成員進(jìn)行宣講培訓(xùn)的方案，最后再對全體員工進(jìn)行會(huì)議研討。從這三個(gè)步驟來讓民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全體員工能夠了解到現(xiàn)代化績效管理的概念，從思想上來對其進(jìn)行認(rèn)知，要先讓管理人員能夠清楚的認(rèn)識(shí)到績效管理在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展中起到的重要作用才能夠找到正確的道路前進(jìn)。
（二）績效輔導(dǎo)
在績效管理中，績效輔導(dǎo)能夠?qū)嵉貦z驗(yàn)其管理理念的效能。因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員在實(shí)際的績效考核工作中，無可避免會(huì)遇到一些大大小小的問題，這些問題在處理上相對會(huì)比較棘手，也有可能會(huì)對績效考核產(chǎn)生影響而讓員工產(chǎn)生質(zhì)疑，這都是需要管理人員能夠及時(shí)的幫助其排疑解惑的。這就需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)干部能夠在績效考核期間要做到及時(shí)的了解醫(yī)護(hù)人員在工作中的狀況，能夠在最快時(shí)間內(nèi)找到不足之處進(jìn)行補(bǔ)救。比如醫(yī)療機(jī)構(gòu)的宣傳做的很到位，其門診部非常的忙碌，這就導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員的工作量急劇加大，并且是超負(fù)荷工作，這時(shí)，管理部門就需要能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這一問題，盡快的解決由于人手不足導(dǎo)致的超負(fù)荷工作，避免勞累過度而影響其正常的運(yùn)營。在實(shí)施績效管理時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)其他的問題，這都是由于沒有能夠考慮齊全導(dǎo)致的，所以遇到問題時(shí)需要及時(shí)的找管理人員進(jìn)行說明，這樣才能夠確保其不會(huì)影響績效。
三、考核結(jié)果的應(yīng)用
績效管理體系中很多企業(yè)都只是為了考核而考核，對于考核的結(jié)果都置之不理，這就沒法將其的作用發(fā)揮出來，因此，在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效考核中，應(yīng)該將其有效的利用起來，對于考核的結(jié)果可以用在對醫(yī)護(hù)人員的職位變動(dòng)上，也可以運(yùn)用到薪酬管理上等等，這都有助于提高醫(yī)護(hù)人員在工作上的積極性，促進(jìn)民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展。
結(jié)語
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的不斷變化，我國民營經(jīng)濟(jì)在其發(fā)展中所占據(jù)的地位越來越重要。民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了能夠適應(yīng)如今激烈的市場競爭就必須要建立科學(xué)的現(xiàn)代化的管理體系，雖然績效考核體系還需要進(jìn)一步的完善，但是隨著實(shí)踐一步步來，會(huì)讓其更完善，推動(dòng)民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，讓其能夠在如此激烈的競爭中存活下來，并擁有自身的優(yōu)勢發(fā)展下去。
參考文獻(xiàn)：
[1]李想； 景琳. 我國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績效考核發(fā)展研究[J]. 中國衛(wèi)生事業(yè)管理.2011（01）
關(guān)鍵詞：港務(wù)公司 績效考核 指標(biāo) 原則
績效考核，顧名思義就是指針對企業(yè)內(nèi)部職工工作業(yè)績的考評。績效考核主要是通過相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并借助定性以及定量分析的方法，對企業(yè)內(nèi)部不同崗位職工的工作業(yè)績、工作成效以及為企業(yè)帶來的效益收入進(jìn)行科學(xué)的考核與評估。作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要組成部分，開展績效考核工作不僅可以提高企業(yè)內(nèi)部職工的工作效率，同時(shí)也可以為企業(yè)的人力資源管理提供重要的參考資料，對于提高企業(yè)的整體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化與規(guī)范化也具有重要的意義。
一、港務(wù)公司績效考核體系設(shè)計(jì)原則
（一）一致性原則
一致性是指績效考核體系的設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致，績效目標(biāo)是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向的，這是構(gòu)建績效考核體系的根本目的與基本原則。
（二）績效考核體系的設(shè)計(jì)必須遵循客觀公正、公開透明的原則
為了確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展，必須保證績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的公開透明，保證各項(xiàng)考核指標(biāo)公正公平。考核工作所使用的各項(xiàng)考核依據(jù)必須是基于調(diào)查而來，相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確真實(shí)。
（三）績效考核工作措施必須具有較好的可實(shí)施性
在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，必須確保各項(xiàng)績效考核措施的可實(shí)施性，各項(xiàng)考核指標(biāo)的制定必須經(jīng)過全面的分析，考核結(jié)果能夠準(zhǔn)確的反映被考核主體的實(shí)際情況，考核措施可以得到有效的執(zhí)行。
（四）績效考核工作能夠與考核對象進(jìn)行全面的溝通交流
在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該注意確保能夠與考核對象進(jìn)行有效的溝通交流，能夠全面的聽取考核對象對自身工作的說明與自我評估。在考核工作結(jié)束后，能夠及時(shí)的將考核信息傳達(dá)考核對象，考核對象對考核評估結(jié)果的意見可以直接與績效考核部門溝通協(xié)調(diào)，以便于優(yōu)化考核結(jié)果。
二、港務(wù)公司績效考核指標(biāo)的設(shè)定流程
（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確認(rèn)
由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要是采取目標(biāo)管理的方式，因此在選取設(shè)定績效考核指標(biāo)之前，首先應(yīng)該確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)必須有全面的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而形成具有港務(wù)公司特色的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
（二）港務(wù)公司職能部門的職責(zé)確定
港務(wù)公司的職能部門主要有生產(chǎn)調(diào)度部門、集裝箱部門、貨運(yùn)業(yè)務(wù)部門、安全技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、基礎(chǔ)建設(shè)部門、辦公室以及黨委工會(huì)部門等組成。在開展績效考核指標(biāo)的確定前，首先必須對這些部門的職責(zé)進(jìn)行界定。只有充分明確港務(wù)公司的職能部門組成及其崗位責(zé)任，才能夠?qū)⒖冃Э己酥笜?biāo)細(xì)化分解，并形成港務(wù)公司各個(gè)部門的業(yè)績指標(biāo)，開展績效考核工作。
（三）公司職工具體工作崗位業(yè)績指標(biāo)的形成
在完成港務(wù)公司職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)后，結(jié)合職能部門員工不同崗位的職責(zé)以及工作環(huán)境，形成具體的有針對性的崗位考核指標(biāo)。通常情況下，港務(wù)公司考核指標(biāo)需要涵蓋工作業(yè)績考核指標(biāo)、工作態(tài)度能力考核指標(biāo)以及業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)三大類。工作業(yè)績考評指標(biāo)則包括工作任務(wù)的完成情況、工作任務(wù)的完成質(zhì)量以及對于部門、公司工作目標(biāo)的貢獻(xiàn)情況。工作態(tài)度指標(biāo)則主要包括工作的責(zé)任心、對于公司規(guī)章制度的遵守情況以及與同事的關(guān)系處理。業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)則主要包括工作方式、專業(yè)技能學(xué)習(xí)掌握情況以及崗位調(diào)動(dòng)適應(yīng)能力。
三、港務(wù)公司績效考核保障措施研究
（一）提高績效考核工作的重視程度，逐漸形成以績效考核管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理文化
只有港務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)充分重視，才能積極調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的員工積極參與績效考核工作，確?？冃Э己斯ぷ鞲咝实捻樌_展，因此公司領(lǐng)導(dǎo)首先必須重視績效考核工作的開展，將績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合。由于績效考核工作的本質(zhì)便是對公司員工行為以及工作業(yè)績的評估，因此在公司的管理中應(yīng)該逐步的形成以績效考核作為人力資源管理重點(diǎn)的企業(yè)管理文化，將企業(yè)的文化與績效管理緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）完善績效考核工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置與責(zé)任管理
為了確保港務(wù)公司績效考核工作的順利開展，首先應(yīng)該建立健全績效考核工作機(jī)構(gòu)部門，并對直接參與績效考核工作的人力資源管理人員明確工作內(nèi)容與崗位責(zé)任。通過完善的組織機(jī)構(gòu)與責(zé)任體系劃分，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展。
（三）實(shí)現(xiàn)績效考核管理工作的信息化
由于開展績效考核工作需要收集、處理與總結(jié)分析大量的信息數(shù)據(jù)資料，因此，為了提高績效考核工作的效率與工作質(zhì)量，應(yīng)該注重績效考核管理工作的信息化建設(shè)。通過構(gòu)建全面的信息數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，形成績效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進(jìn)而提高績效考核工作質(zhì)量與工作水平。
（四）重視對績效考核申訴的處理
如果考核對象提出申訴要求時(shí)，績效考核部門首先應(yīng)該進(jìn)行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內(nèi)容形成全面的報(bào)告。之后再由人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)組織對申訴的審核處理，并對考核對象做出申訴答復(fù)。
四、結(jié)束語
績效考核工作作為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，對于完善企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益也具有重要的作用。因此，企業(yè)必須充分重視績效考核工作的重要性，通過科學(xué)的選取考核指標(biāo)，確定合理的考核方法，建立完善的企業(yè)績效考核體系。
參考文獻(xiàn)：
一、績效考核內(nèi)容優(yōu)化
(一)多層級參與目標(biāo)制定。采取多級部門參與考核目標(biāo)的制定，實(shí)行層級制定或者下拉一級制定考核目標(biāo)和考核項(xiàng)目。要圍繞整體組織目標(biāo)對近、遠(yuǎn)期實(shí)施方案統(tǒng)籌細(xì)化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績效目標(biāo)制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標(biāo)的執(zhí)行效果。
(二)確定績效關(guān)鍵指標(biāo)。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔(dān)的責(zé)任建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。三種方法各有優(yōu)劣。工商部門的整體目標(biāo)依據(jù)法定職能總體可以確定為建造秩序、優(yōu)化服務(wù)和整合資源三項(xiàng)，從部門承擔(dān)的不同責(zé)任出發(fā)，對這三大目標(biāo)層層分解，確立可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如下圖所示：
(三)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機(jī)制。通過創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大效果地發(fā)揮現(xiàn)有人力物．力資源優(yōu)勢，增強(qiáng)考核的科學(xué)性。按照國家局“三定方案”的要求，基層工商所實(shí)行三塊制運(yùn)轉(zhuǎn)模式，我們根據(jù)分局實(shí)際，在基層工商所試行區(qū)域劃片、金責(zé)監(jiān)管運(yùn)行模式，給個(gè)體更多的關(guān)心支持，促使個(gè)體管理思想和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變注重發(fā)揮職能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展。
二、全方位績效評估路徑優(yōu)化
全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價(jià)。它的優(yōu)點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動(dòng)甚至達(dá)到的結(jié)果，有助于對定性“軟尺度”的評價(jià)，減少評估中因受月暈效應(yīng)、類已效應(yīng)、趨中效應(yīng)和近因效應(yīng)等人為因素而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對績效評估結(jié)果的認(rèn)同程度。如對工商部門維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序這一指標(biāo)的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對其履職效果、相對人的反應(yīng)作同步評估，要積極引進(jìn)計(jì)算機(jī)考核系統(tǒng)，開發(fā)工商部門考核軟件，借助優(yōu)化現(xiàn)有信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，優(yōu)化評估路徑，提高評估效率，以期促進(jìn)考核標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的形成。
三、多關(guān)聯(lián)績效考核結(jié)果運(yùn)用優(yōu)化
(一)部門績效與個(gè)人績效關(guān)聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標(biāo)就是在既定的組織目標(biāo)下，形成人力資源組織目標(biāo)績效評估體系。依據(jù)部門實(shí)績實(shí)現(xiàn)對個(gè)體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實(shí)行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門績效劃定不同的權(quán)重，并對員工個(gè)體考核，這樣就使得個(gè)體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時(shí)也關(guān)注該項(xiàng)工作對整體工作的貢獻(xiàn)度。
(二)上級績效與下級績效的關(guān)聯(lián)使用。下級績效不僅是自己努力的結(jié)果，作為上級也應(yīng)承擔(dān)關(guān)聯(lián)指導(dǎo)與監(jiān)督責(zé)任?；诖耍瑧?yīng)設(shè)定考核的上下聯(lián)動(dòng)，實(shí)行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外，這樣不僅有助于績效改進(jìn)的落實(shí)，而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門績效。
(三)結(jié)果的反饋與績效改進(jìn)關(guān)聯(lián)使用。績效評估結(jié)果的形成并不意味著考核工作的結(jié)束，緊接著的任務(wù)是要進(jìn)行結(jié)果溝通反饋。這種反饋不僅僅是考核結(jié)果的告知，更重要的是診斷績效存在的缺陷及原因，研究對策，明確目標(biāo)以及調(diào)配資源(如：外力借助、資源支持等)，以達(dá)到績效提升的目的。
關(guān)鍵詞 績效考核 指標(biāo) 人力資源 反饋
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己耍╬erformance evaluation），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
鉆井公司作為一個(gè)國有企業(yè)單位，必然存在于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中。其所面臨的社會(huì)心理狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及政治形勢，在人力資源配置過程中都應(yīng)受到一定的重視。社會(huì)心理狀況直接影響通信企業(yè)員工心態(tài)的同時(shí)，很大程度上通過對企業(yè)文化的影響，使員工在面對變革時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的感受和態(tài)度。鉆井公司和很多國有企業(yè)一樣，存在配置行政化的問題。企業(yè)將人力資源配置的權(quán)利集中上收，人員調(diào)配上，沒有建立良性的人員退出機(jī)制，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協(xié)來配置人員，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下實(shí)行任命制，干部的選拔上，雖然嘗試競聘的辦法，但范圍小、規(guī)模小，采用黨組任命的方法，干部考核機(jī)制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年輕專業(yè)人員和技術(shù)人員的自我價(jià)值難以得到充分的肯定。目前的分配體系是“崗位技能”等級薪酬制，很難支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要的是更多激勵(lì)因素，分配形式應(yīng)更加側(cè)重與業(yè)績掛鉤。同時(shí)知識(shí)型員工也看重工作和生活的平衡、醫(yī)療管理制度、職業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)信守對員工的承諾。鉆井公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進(jìn)行預(yù)測和平衡。
1績效考核意義
在企業(yè)的人力資源管理中，績效考核是一項(xiàng)極為關(guān)鍵且必不可少的手段，它對人事制度改進(jìn)、激勵(lì)機(jī)制完善、領(lǐng)導(dǎo)決策力提升等一系列人力資源管理工作發(fā)揮著重要的作用。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。在很早以前，一些企業(yè)就已經(jīng)引進(jìn)了績效考核體系，然而由于種種因素的影響，績效考核在實(shí)際的企業(yè)管理中存在一定的不足和缺陷，使得績效考核的作用沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)快速發(fā)展受到了一定的制約。社會(huì)競爭、企業(yè)生存、未來發(fā)展賦予我們?nèi)肆Y源工作者以重任，要求我們不斷推陳出新、追求卓越，不斷提升“人的作用”。
2明確績效考核內(nèi)容
（1）員工績效考核的內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個(gè)類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。員工業(yè)績考核內(nèi)容主要由被考評者的直接上級和領(lǐng)導(dǎo)集體確定。如何提取考核指標(biāo)，要采取分級分層分類原則。不同層級、不同職位類別的員工，其工作內(nèi)容不一樣，其考核指標(biāo)的重點(diǎn)也應(yīng)該不一樣，要求設(shè)計(jì)分級分層分類的考核指標(biāo)。
（2）部門績效考核應(yīng)根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)確定，結(jié)合企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，由上級領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人共同確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要分為兩類：業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價(jià)，是重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)可量化，屬于定量指標(biāo)。行為指標(biāo)是影響部門管理效果和基本職能的因素，行為指標(biāo)側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標(biāo)為定性指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)相結(jié)合的方法，能使指標(biāo)體系較完整地反映評價(jià)對象的全貌。設(shè)定績效考核內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意：一是強(qiáng)調(diào)溝通，需要考評者與被考評者經(jīng)過一個(gè)“討價(jià)還價(jià)”的溝通過程，達(dá)到共同認(rèn)可，實(shí)行雙方承諾機(jī)制，才能使兩者對指標(biāo)體系、比例系數(shù)等達(dá)成共識(shí)，既可以降低標(biāo)準(zhǔn)制定的隨意性，可以提高被考評者實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心，也增加了績效考核工作的民主性、透明性。二是強(qiáng)調(diào)開放性，即標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)永遠(yuǎn)完全準(zhǔn)確，考評者應(yīng)該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性。
3加強(qiáng)績效考核對策
（1）建立健全績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的；其次明確績效考核目標(biāo)；然后貫徹執(zhí)行；最后要及時(shí)總結(jié)。
（2）不斷完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應(yīng)及時(shí)修訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來、把基層單位經(jīng)營考核指標(biāo)與基層黨政績效考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。改變過去考核中定性成分過大，評價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不足。
（3）重視考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用。對考核結(jié)果要做到全面分析，特別是要對未達(dá)標(biāo)的工作部分要重點(diǎn)分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。溝通在績效反饋時(shí)非常重要，主要體現(xiàn)在：考評者和被考評者雙方對本期績效完成情況的理解與看法需達(dá)成一致，更重要的是要共同制定改進(jìn)不足、提升績效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除考核過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時(shí)也能提高被考評者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考評者及時(shí)了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，不僅可以激發(fā)被考評者的信心和斗志，還能促使被考評者的個(gè)人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。
（4）應(yīng)用多元管理辦法。圖尺度考核法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、科萊斯平衡計(jì)分卡等，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。
