時間：2023-06-12 16:09:10
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1礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同的相關(guān)概述
1.1礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同的含義
對目前我國的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同進行研究可以了解到，由于我國該類工作的起步較晚，所以研究成果還不全面和完善，所以在進行礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同管理工作中沒有科學(xué)、先進的標準和參考依據(jù)，盡管我國國土資源的相關(guān)管理部門制定出了相關(guān)的文件，但是在礦產(chǎn)地質(zhì)在實際的勘查工作簽訂中還存在著較多的問題，需要積極與實際的情況結(jié)合進行有效的分析。為了能夠在現(xiàn)代社會中積極有效的規(guī)避礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同帶來的風險，則需要以勘查地質(zhì)勘查工作的相關(guān)標準為基礎(chǔ)開展相應(yīng)的工作，嚴格監(jiān)督、檢查并驗收在野外開展的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作以及在室內(nèi)進行的相關(guān)工作，并重點注意合同中的價款支付方面內(nèi)容，將合同的細節(jié)具體確定下來，才能將存在的合同分歧有效解決。
1.2礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同的特點
礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同的特點包括一般的合同特征和行業(yè)特征，其中一般合同特征是整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同中的一種類型，其具有一定的法律效益，并受到法律的約束；在整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作中的內(nèi)容都是為了能夠?qū)⒌V產(chǎn)地質(zhì)勘查的最終目標實現(xiàn)，所以行業(yè)特征就說明礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同與國家相關(guān)的標準等有著直接的聯(lián)系，而且礦產(chǎn)開采工作具有一定的特殊性，所以其行業(yè)特征有以下幾方面的表現(xiàn)：首先礦產(chǎn)資源屬于國有資源，所以國家進行干預(yù)的情況相對較多，因此合同的隱形條款也比較多，在實行過程中具有一定的復(fù)雜性，其次礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同中涉及面較廣，盡管合同表面看起來只有合同的雙方，但是實際上還包括了國家、政府等；制定礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同主要是要對某個地區(qū)存在的礦石類型信息進行了解，所以可能會導(dǎo)致業(yè)主投資愿望不會實現(xiàn)，因此具有一定的不確定性。
1.3判斷礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同履行完畢的依據(jù)研究
1.3.1對合同履行質(zhì)量的判斷依據(jù)研究
在開展礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作時，整個工作受到了國家的相關(guān)標準的約束，而且還會受到地方性文件的影響，在開展礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作時制定的相關(guān)標準與規(guī)范也就自然而然成為了最終進行工程結(jié)算的依據(jù)。礦產(chǎn)地質(zhì)勘查的規(guī)范與標準受到各種因素的影響，所以其標準與規(guī)范在擁有國家相關(guān)的標準與規(guī)范的同時還擁有其他的規(guī)范，最終這些規(guī)范與標準都能成為質(zhì)量判斷的依據(jù)。
1.3.2判斷合同履行完畢的依據(jù)研究
在實際工作過程中，主要是按照合同約定對礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同履行的情況進行判斷，所以履行礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同的方法就是按照合同中的規(guī)定開展地質(zhì)勘查的工作，受托方在將合同中約定的工作量完成同時還需要提交經(jīng)過相關(guān)機構(gòu)審核后的工作成果，從而整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作才算真正完成。但是在礦產(chǎn)地質(zhì)勘查的實際工作中，往往會受到時間以及地點等因素的影響，因此制定的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同的內(nèi)容與形式也會存在一定的差別，但是不論受到哪種因素的影響，對礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同履行的判斷依據(jù)都是合同約定。其中需要重點注意的是，必須要確定最終提交的工作成果是否與預(yù)期的目標相符。
2礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同管理的方式探究
2.1將礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同中存在的爭議有效解決
站在實際的角度上對合同進行分析可以知道，每一種合同都可能不完善，所以只有將合同中存在的爭議有效解決，才能讓合同管理順利落實，因此需要礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同中的雙方以相同原則為基礎(chǔ)對其中存在的爭議有效解決，合同雙方應(yīng)該進行積極的協(xié)調(diào)與溝通，盡管目前礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同具有較高的復(fù)雜性，而且可能還會在合同中出現(xiàn)雙方利益不對等情況，因此就需要合同雙方協(xié)商解決，積極考慮其他的解決方式將存在的爭議解決，比如可以采用第三方調(diào)解或仲裁等形式，從而讓整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同更具科學(xué)性和合理性。
2.2建立健全更加完善的制度
為了能夠順利開展礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作，就需要根據(jù)實際的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作情況制定出更加科學(xué)、具有針對性的制度和方法，將礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同中需要簽訂的相關(guān)流程以及注意的事項進行確定，詳細規(guī)定整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同中關(guān)于經(jīng)費、工作時間和內(nèi)容等方面，讓整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作的質(zhì)量控制水平更優(yōu)。在進行礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作時，合同雙方之間的關(guān)系是平等的，兩者之間的關(guān)系對整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作質(zhì)量有著直接的影響，所以將合同雙方的關(guān)系協(xié)調(diào)好具有非常重要的意義。因此可以構(gòu)建一個專門的部分，其主要的工作內(nèi)容就是對整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作中合同雙方出現(xiàn)的矛盾進行解決，而且合同雙方還要在開展礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作中進行積極的溝通與交流，在進行礦產(chǎn)地質(zhì)鉆勘查工作之前受托方應(yīng)該定期與業(yè)主方進行信息溝通，讓雙方之間的信息能保持通暢，從而在一定程度上降低由于溝通不暢產(chǎn)生的工作影響。在進行礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同結(jié)算時，需要合同雙方對實際完成的工作量以及地層復(fù)雜的程度進行確認，如果在整個工作中出現(xiàn)了合同變更的情況，則需要合同雙方對相關(guān)的細節(jié)進行更深入的商議，讓工作的開展更加順利。
2.3對合同的變更進行管理
在實際的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作中，由于會受到各種不可控因素的影響，所以礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同難免會出現(xiàn)變更的情況，因此必須要針對合同的變更進行相關(guān)的工作。如果是因為設(shè)計出現(xiàn)了合同變更，則后續(xù)可能還會導(dǎo)致項目投資發(fā)生變化，所以合同雙方需要進行多次的協(xié)商，讓最終確定的價格更加合理。在實際的工作中，受托方一定要與業(yè)主方進行有效的溝通工作，避免在工作開展后期出現(xiàn)合同認識的分歧情況，而且還需要對合同變更的處理程序不斷規(guī)范，將變更的操作程序不斷明確，最后還要對變更產(chǎn)生的費用正確處理。
2.4管理好相關(guān)的信息內(nèi)容
在整個礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同管理工作中離不開信息管理，對信息進行管理主要時管理合同文件、圖紙等相關(guān)信息，當出現(xiàn)比較大的變更情況時，相關(guān)的人員必須要及時在檔案中記錄，為后續(xù)的工作開展提供一定的依據(jù)，也為往后的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作的開展提供指導(dǎo)，讓我國的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同管理的工作水平和質(zhì)量不斷提升，從而也讓我國的礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作更加規(guī)范，創(chuàng)造出更多的社會經(jīng)濟價值。
3結(jié)束語
在現(xiàn)代化社會中對礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同進行管理，需要相關(guān)的部門認識到合同管理的重要性，并跟上時展的步伐將合同管理的觀念不斷增強，制定出根據(jù)針對性和科學(xué)的合同管理制定，不斷規(guī)范礦產(chǎn)地質(zhì)勘查合同管理的工作，讓礦產(chǎn)地質(zhì)勘查工作能有效開展，在經(jīng)濟全球化發(fā)展的當今社會中不斷加強礦產(chǎn)地質(zhì)勘查的抗風險能力。
參考文獻
論文摘要:業(yè)主方與項目管理方通過建立互信的合作關(guān)系及簽訂具有風險共擔和激勵機制的合同，以達到利益一致。在PMC模式下業(yè)主方與項目管理方通過友好協(xié)商確定雙方在設(shè)備供貨分包的招標采購和合同執(zhí)行、管理工作范圍內(nèi)各自的責任、義務(wù)以及相關(guān)接口。
隨著中國社會和經(jīng)濟的發(fā)展，為滿足中國日益增長的電力需求，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，國家發(fā)改委于2007年11月2日正式我國《核電發(fā)展專題規(guī)劃(2005-2020年)》，我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標逐漸清晰。到2020年，我國核電運行裝機容量爭取達到約4 000萬kW，屆時核電總裝機容量將占全國電力總裝機容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。
臺山核電合營有限公司作為承載我國發(fā)展和建設(shè)第三代核電站的核心企業(yè)，隨著一系列主供應(yīng)合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項目下的《常規(guī)島設(shè)計與供貨合同》中采用了全新的設(shè)備采購與供貨合同模式。
本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項目管理承包)的特點，簡論了業(yè)主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特點
PMC是當前世界上較流行的項目承包及合同管理模式，即由業(yè)主方選擇并聘請管理承包商代表業(yè)主方履行對工程的整體規(guī)劃、工程招標、項目設(shè)計、設(shè)備采購及施工過程進行全過程管理。在PMC項目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。由于管理承包商從項目初期就開始全面參與，因此能夠從項目建設(shè)的全局出發(fā)，綜合考慮項目的建設(shè)成本和各項投資控制以及設(shè)備采購、施工階段的進度控制，以全局的角度進行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟比較，從而達到項目壽命期成本最低、質(zhì)量最優(yōu)。此外，項目管理承包商還可以通過合適的方式進行設(shè)備供貨和施工階段的招標，盡量縮短工程設(shè)備制造的周期，同時加快工程施工階段的工期，為業(yè)主方創(chuàng)造最大程度的效益。
在PMC項目管理模式中，業(yè)主方、項目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/}工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主方與項目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時，業(yè)主方和項目管理承包商之間簽訂帶有風險共擔和激勵機制的合同，以使PMC項目管理方與業(yè)主方的利益一致，共同承擔風險。其中，PMC項目管理方可以承擔以下風險:工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標、項目工期目標、現(xiàn)金流量目標。設(shè)備供貨承包商/施工承包商則承擔技術(shù)風險、經(jīng)濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業(yè)主方由傳統(tǒng)方式下承擔項目建設(shè)期的全部風險，轉(zhuǎn)為承擔部分風險。業(yè)主與管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設(shè)備供貨及工程建設(shè)風險，達到了雙贏的效果。
2、業(yè)主方的合同管理方式
業(yè)主方在2008年與設(shè)計、設(shè)備供方聯(lián)合體簽訂的《常規(guī)島設(shè)計與設(shè)備供貨合同》中明確規(guī)定了供方聯(lián)合體牽頭方，即與業(yè)主方同一集團下的成員企業(yè)，在其設(shè)備供貨范圍內(nèi)按PMC模式開展合同管理以及各項設(shè)備采購及供貨工作，由業(yè)主方直接對其設(shè)備供貨分包商支付合同價款，同時雙方約定項目管理方供貨范圍內(nèi)的設(shè)備總價采用開口及固定總價上限，如設(shè)備總價超過固定上限，則雙方按比例共同分擔超過部分的投資風險，如低于固定上限，則業(yè)主方將給予項目管理方一定獎勵。
同時，業(yè)主方與PMC項目管理方簽訂了《常規(guī)島設(shè)計與供貨合同補充協(xié)議》，該協(xié)議要求項目管理方按以下方式履行其項目管理責任、義務(wù)。
2.1提供預(yù)算
根據(jù)項目管理方以往的設(shè)備采購和供貨經(jīng)驗，向業(yè)主方提供其供貨范圍內(nèi)設(shè)備采購詳細預(yù)算。
2.2編制進度
項目管理方應(yīng)根據(jù)項目2級建造進度計劃，編制并提供3級設(shè)計、采購進度計劃文件，以便于設(shè)計、采購與交貨控制。3級設(shè)計、采購進度計劃與采購相關(guān)的內(nèi)容包括:設(shè)備材料采購包號、計劃簽約日期、計劃裝運和抵達日期。項目管理方應(yīng)根據(jù)進度計劃定期報告并預(yù)告工作進度。
2.3月度報告
項目管理方每月5日前向業(yè)主方提供上月月度報告，包括但不限于以下內(nèi)容:
設(shè)計(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態(tài))、制造(設(shè)備交付);文件、設(shè)備的交付狀態(tài)，每月更新，詳細說明上月交付內(nèi)容及下兩月的交付計劃;根據(jù)3級進度計劃每月報告和預(yù)告設(shè)計、采購、交貨狀態(tài);合同商務(wù)、財務(wù)狀態(tài)，包括設(shè)備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。
2.4項目管理
為執(zhí)行本項目應(yīng)提供的項目管理服務(wù)包括:總體項目設(shè)計、采購管理和協(xié)調(diào)。每季度至少召開一次項目協(xié)調(diào)會，討論重大技術(shù)、商務(wù)事宜，檢查項目執(zhí)行狀態(tài)，討論工作程序的出版和升級情況。
2.5設(shè)立并報批項目組織機構(gòu)
一旦項目管理方組織機構(gòu)經(jīng)業(yè)主方批準，未經(jīng)業(yè)主方同意不能擅自變更，反之，業(yè)主方有權(quán)要求項目管理方變更。如經(jīng)批準修改，項目管理方應(yīng)立即將其修訂后的合同管理機構(gòu)詳情提交業(yè)主方審批。 轉(zhuǎn)貼于
2.6建立采購制度、程序
項目管理方應(yīng)建立專項或適應(yīng)性的采購制度及程序，這些程序文件應(yīng)滿足合同及業(yè)主方項目管理程序的要求。項目管理方應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行有效的工作程序開展和完成各項設(shè)備采購活動，并對采購設(shè)備的質(zhì)量、制造、交付過程負責。業(yè)主方有權(quán)參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。
按照業(yè)主方與項目管理方“補充協(xié)議”中的原則約定，雙方通過友好協(xié)商在業(yè)主方與項目管理方關(guān)于“設(shè)備采購與合同執(zhí)行管理工作的接口程序”當中進一步確定業(yè)主方與項目管理方在合同執(zhí)行與管理工作中的責任與接口，界定雙方的工作范圍與運作邊界。
2.6.1招評標階段
①采購啟動會議。項目管理方負責組織編制設(shè)備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標書、合同、協(xié)議，并報由業(yè)主方批準后出版實施。項目管理方應(yīng)在各設(shè)備采購啟動招/議標工作會議的前2個工作日以電子郵件形式通知業(yè)主方指定的接口人。項目管理方提供的啟動會信息應(yīng)包含以下內(nèi)容:設(shè)備名稱及代碼，采購范圍描述，預(yù)計的設(shè)備招標方式，是否與其它項目的同類型設(shè)備捆綁執(zhí)行集約化采購，啟動會時間及地點等信息。業(yè)主方在收到上述啟動會通知后，應(yīng)在啟動會召開前以電子郵件方式確認參加啟動會人員名單。業(yè)主方應(yīng)在啟動會上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標小組。不具備參與條件的，如公開招標以及集約化采購的項目，業(yè)主方不參與評標工作。采購啟動會上，業(yè)主方與項目管理方參與人員共同討論設(shè)備采購策略、采購方式、采購計劃以及本項目對供應(yīng)商的要求等內(nèi)容。
②招標及澄清。業(yè)主方應(yīng)根據(jù)項目管理方關(guān)于發(fā)標、收標及技術(shù)、商務(wù)澄清的通知，通過電子郵件向項目管理方確認是否參與澄清，必要時也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。
③評標。項目管理方應(yīng)組織評標委員會，并征求業(yè)主方意見。評標由評標委員會負責進行，其成員可從采購小組成員中產(chǎn)生，也可重新確立，業(yè)主方有權(quán)指派最多各一名商務(wù)、技術(shù)人員代表業(yè)主方參與評標委員會，并進行商務(wù)、技術(shù)評標(打分)。此外，業(yè)主方也可以指派其他人員參與評標委員會協(xié)助評標，人數(shù)不受限制，但不可進行商務(wù)或技術(shù)評標(打分)，業(yè)主方參與評標委員會的成員，應(yīng)遵守評標規(guī)則，并按照事先確立的評標方法、標準，獨立進行評標(打分)。評標委員會任何成員在評標階段不得就任何評標過程中的敏感信息向其行政領(lǐng)導(dǎo)匯報請示，評標委員會每個成員意見僅代表其各自獨立意見。評標委員會中業(yè)主方成員如在評標過程中發(fā)現(xiàn)異常情況，如圍標串標現(xiàn)象、信息泄露、投標人投訴等，應(yīng)及時向業(yè)主方商務(wù)授權(quán)人匯報，并根據(jù)商務(wù)授權(quán)人的決定繼續(xù)進行后續(xù)工作，必要時做好相關(guān)記錄。業(yè)主方評標委員會成員對評標結(jié)果沒有異議的，應(yīng)在評標報告上簽字，對評標結(jié)果有保留意見的，可在評標報告上簽名的同時，說明不同意見，完全不同意評標結(jié)論的，有權(quán)拒絕在評標報告上簽字，但應(yīng)以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標過程中，應(yīng)嚴格遵守評標紀律。
2.6.2合同簽訂及合同執(zhí)行階段
①合同推薦和簽訂。所有設(shè)備采購的最終評標報告文件以及草簽的合同文本應(yīng)由項目管理方提交業(yè)主方審批。在項目管理方收到業(yè)主方的審批結(jié)果后，向設(shè)備供貨分包商發(fā)出中標通知書。項目管理方與設(shè)備供貨分包商完成相關(guān)合同的簽字、蓋章后的2個工作日內(nèi)，應(yīng)將合同原件以郵寄至業(yè)主方指定接口人。業(yè)主方收到合同原件后的2個工作日內(nèi)完成簽字、蓋章，并返還項目管理方，如業(yè)主方無法按時完成相關(guān)工作，則應(yīng)在限定日期內(nèi)告知項目管理方原因以及預(yù)計完成時間。
②保函。設(shè)備供貨分包商開具的保函受益人為業(yè)主方。無論業(yè)主方是否參與評標，評標委員會都將全權(quán)負責評標過程中的偏差處理，對于保函內(nèi)容不滿足業(yè)主方基本要求或內(nèi)容存有較大爭議的，應(yīng)評標委員會要求，業(yè)主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業(yè)主方負責保函的接收、審查、修改以及管理工作。業(yè)主方在收到保函文件后的5個工作日內(nèi)完成審查，向項目管理方反饋結(jié)果并提交復(fù)印件。
③合同變更的處理。在設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行過程中，如設(shè)備供貨分包商提出合同變更建議，項目管理方應(yīng)在完成變更分析及評估后，提交業(yè)主方對合同變更進行審核，如業(yè)主方同意合同變更，則項目管理方按照其內(nèi)部有關(guān)合同變更程序的規(guī)定開展變更處理工作，同時，業(yè)主方有權(quán)在項目管理方組建變更處理小組時，派人參加變更處理工作。
④合同執(zhí)行及管理。設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行及管理工作由項目管理方負責，業(yè)主方按設(shè)備供貨分包合同的約定，并根據(jù)項目管理方提交的支付申請，直接對設(shè)備供貨分包商支付合同價款，并于付款后的1周內(nèi)向項目管理方反饋支付情況。
論文摘要:業(yè)主方與項目管理方通過建立互信的合作關(guān)系及簽訂具有風險共擔和激勵機制的合同，以達到利益一致。在PMC模式下業(yè)主方與項目管理方通過友好協(xié)商確定雙方在設(shè)備供貨分包的招標采購和合同執(zhí)行、管理工作范圍內(nèi)各自的責任、義務(wù)以及相關(guān)接口。
隨著中國社會和經(jīng)濟的發(fā)展，為滿足中國日益增長的電力需求，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，國家發(fā)改委于2007年11月2日正式我國《核電發(fā)展專題規(guī)劃(2005-2020年)》，我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標逐漸清晰。到2020年，我國核電運行裝機容量爭取達到約4 000萬kW，屆時核電總裝機容量將占全國電力總裝機容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。
臺山核電合營有限公司作為承載我國發(fā)展和建設(shè)第三代核電站的核心企業(yè)，隨著一系列主供應(yīng)合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項目下的《常規(guī)島設(shè)計與供貨合同》中采用了全新的設(shè)備采購與供貨合同模式。
本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項目管理承包)的特點，簡論了業(yè)主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特點
PMC是當前世界上較流行的項目承包及合同管理模式，即由業(yè)主方選擇并聘請管理承包商代表業(yè)主方履行對工程的整體規(guī)劃、工程招標、項目設(shè)計、設(shè)備采購及施工過程進行全過程管理。在PMC項目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。由于管理承包商從項目初期就開始全面參與，因此能夠從項目建設(shè)的全局出發(fā)，綜合考慮項目的建設(shè)成本和各項投資控制以及設(shè)備采購、施工階段的進度控制，以全局的角度進行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟比較，從而達到項目壽命期成本最低、質(zhì)量最優(yōu)。此外，項目管理承包商還可以通過合適的方式進行設(shè)備供貨和施工階段的招標，盡量縮短工程設(shè)備制造的周期，同時加快工程施工階段的工期，為業(yè)主方創(chuàng)造最大程度的效益。
在PMC項目管理模式中，業(yè)主方、項目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/}工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主方與項目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時，業(yè)主方和項目管理承包商之間簽訂帶有風險共擔和激勵機制的合同，以使PMC項目管理方與業(yè)主方的利益一致，共同承擔風險。其中，PMC項目管理方可以承擔以下風險:工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標、項目工期目標、現(xiàn)金流量目標。設(shè)備供貨承包商/施工承包商則承擔技術(shù)風險、經(jīng)濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業(yè)主方由傳統(tǒng)方式下承擔項目建設(shè)期的全部風險，轉(zhuǎn)為承擔部分風險。業(yè)主與管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設(shè)備供貨及工程建設(shè)風險，達到了雙贏的效果。
2、業(yè)主方的合同管理方式
業(yè)主方在2008年與設(shè)計、設(shè)備供方聯(lián)合體簽訂的《常規(guī)島設(shè)計與設(shè)備供貨合同》中明確規(guī)定了供方聯(lián)合體牽頭方，即與業(yè)主方同一集團下的成員企業(yè)，在其設(shè)備供貨范圍內(nèi)按PMC模式開展合同管理以及各項設(shè)備采購及供貨工作，由業(yè)主方直接對其設(shè)備供貨分包商支付合同價款，同時雙方約定項目管理方供貨范圍內(nèi)的設(shè)備總價采用開口及固定總價上限，如設(shè)備總價超過固定上限，則雙方按比例共同分擔超過部分的投資風險，如低于固定上限，則業(yè)主方將給予項目管理方一定獎勵。
同時，業(yè)主方與PMC項目管理方簽訂了《常規(guī)島設(shè)計與供貨合同補充協(xié)議》，該協(xié)議要求項目管理方按以下方式履行其項目管理責任、義務(wù)。
2.1提供預(yù)算
根據(jù)項目管理方以往的設(shè)備采購和供貨經(jīng)驗，向業(yè)主方提供其供貨范圍內(nèi)設(shè)備采購詳細預(yù)算。
2.2編制進度
項目管理方應(yīng)根據(jù)項目2級建造進度計劃，編制并提供3級設(shè)計、采購進度計劃文件，以便于設(shè)計、采購與交貨控制。3級設(shè)計、采購進度計劃與采購相關(guān)的內(nèi)容包括:設(shè)備材料采購包號、計劃簽約日期、計劃裝運和抵達日期。項目管理方應(yīng)根據(jù)進度計劃定期報告并預(yù)告工作進度。
2.3月度報告
項目管理方每月5日前向業(yè)主方提供上月月度報告，包括但不限于以下內(nèi)容:
設(shè)計(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態(tài))、制造(設(shè)備交付);文件、設(shè)備的交付狀態(tài)，每月更新，詳細說明上月交付內(nèi)容及下兩月的交付計劃;根據(jù)3級進度計劃每月報告和預(yù)告設(shè)計、采購、交貨狀態(tài);合同商務(wù)、財務(wù)狀態(tài)，包括設(shè)備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。
2.4項目管理
為執(zhí)行本項目應(yīng)提供的項目管理服務(wù)包括:總體項目設(shè)計、采購管理和協(xié)調(diào)。每季度至少召開一次項目協(xié)調(diào)會，討論重大技術(shù)、商務(wù)事宜，檢查項目執(zhí)行狀態(tài)，討論工作程序的出版和升級情況。
2.5設(shè)立并報批項目組織機構(gòu)
一旦項目管理方組織機構(gòu)經(jīng)業(yè)主方批準，未經(jīng)業(yè)主方同意不能擅自變更，反之，業(yè)主方有權(quán)要求項目管理方變更。如經(jīng)批準修改，項目管理方應(yīng)立即將其修訂后的合同管理機構(gòu)詳情提交業(yè)主方審批。
2.6建立采購制度、程序
項目管理方應(yīng)建立專項或適應(yīng)性的采購制度及程序，這些程序文件應(yīng)滿足合同及業(yè)主方項目管理程序的要求。項目管理方應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行有效的工作程序開展和完成各項設(shè)備采購活動，并對采購設(shè)備的質(zhì)量、制造、交付過程負責。業(yè)主方有權(quán)參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。
按照業(yè)主方與項目管理方“補充協(xié)議”中的原則約定，雙方通過友好協(xié)商在業(yè)主方與項目管理方關(guān)于“設(shè)備采購與合同執(zhí)行管理工作的接口程序”當中進一步確定業(yè)主方與項目管理方在合同執(zhí)行與管理工作中的責任與接口，界定雙方的工作范圍與運作邊界。
2.6.1招評標階段
①采購啟動會議。項目管理方負責組織編制設(shè)備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標書、合同、協(xié)議，并報由業(yè)主方批準后出版實施。項目管理方應(yīng)在各設(shè)備采購啟動招/議標工作會議的前2個工作日以電子郵件形式通知業(yè)主方指定的接口人。項目管理方提供的啟動會信息應(yīng)包含以下內(nèi)容:設(shè)備名稱及代碼，采購范圍描述，預(yù)計的設(shè)備招標方式，是否與其它項目的同類型設(shè)備捆綁執(zhí)行集約化采購，啟動會時間及地點等信息。業(yè)主方在收到上述啟動會通知后，應(yīng)在啟動會召開前以電子郵件方式確認參加啟動會人員名單。業(yè)主方應(yīng)在啟動會上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標小組。不具備參與條件的，如公開招標以及集約化采購的項目，業(yè)主方不參與評標工作。采購啟動會上，業(yè)主方與項目管理方參與人員共同討論設(shè)備采購策略、采購方式、采購計劃以及本項目對供應(yīng)商的要求等內(nèi)容。
②招標及澄清。業(yè)主方應(yīng)根據(jù)項目管理方關(guān)于發(fā)標、收標及技術(shù)、商務(wù)澄清的通知，通過電子郵件向項目管理方確認是否參與澄清，必要時也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。
③評標。項目管理方應(yīng)組織評標委員會，并征求業(yè)主方意見。評標由評標委員會負責進行，其成員可從采購小組成員中產(chǎn)生，也可重新確立，業(yè)主方有權(quán)指派最多各一名商務(wù)、技術(shù)人員代表業(yè)主方參與評標委員會，并進行商務(wù)、技術(shù)評標(打分)。此外，業(yè)主方也可以指派其他人員參與評標委員會協(xié)助評標，人數(shù)不受限制，但不可進行商務(wù)或技術(shù)評標(打分)，業(yè)主方參與評標委員會的成員，應(yīng)遵守評標規(guī)則，并按照事先確立的評標方法、標準，獨立進行評標(打分)。評標委員會任何成員在評標階段不得就任何評標過程中的敏感信息向其行政領(lǐng)導(dǎo)匯報請示，評標委員會每個成員意見僅代表其各自獨立意見。評標委員會中業(yè)主方成員如在評標過程中發(fā)現(xiàn)異常情況，如圍標串標現(xiàn)象、信息泄露、投標人投訴等，應(yīng)及時向業(yè)主方商務(wù)授權(quán)人匯報，并根據(jù)商務(wù)授權(quán)人的決定繼續(xù)進行后續(xù)工作，必要時做好相關(guān)記錄。業(yè)主方評標委員會成員對評標結(jié)果沒有異議的，應(yīng)在評標報告上簽字，對評標結(jié)果有保留意見的，可在評標報告上簽名的同時，說明不同意見，完全不同意評標結(jié)論的，有權(quán)拒絕在評標報告上簽字，但應(yīng)以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標過程中，應(yīng)嚴格遵守評標紀律。
2.6.2合同簽訂及合同執(zhí)行階段
①合同推薦和簽訂。所有設(shè)備采購的最終評標報告文件以及草簽的合同文本應(yīng)由項目管理方提交業(yè)主方審批。在項目管理方收到業(yè)主方的審批結(jié)果后，向設(shè)備供貨分包商發(fā)出中標通知書。項目管理方與設(shè)備供貨分包商完成相關(guān)合同的簽字、蓋章后的2個工作日內(nèi)，應(yīng)將合同原件以郵寄至業(yè)主方指定接口人。業(yè)主方收到合同原件后的2個工作日內(nèi)完成簽字、蓋章，并返還項目管理方，如業(yè)主方無法按時完成相關(guān)工作，則應(yīng)在限定日期內(nèi)告知項目管理方原因以及預(yù)計完成時間。
②保函。設(shè)備供貨分包商開具的保函受益人為業(yè)主方。無論業(yè)主方是否參與評標，評標委員會都將全權(quán)負責評標過程中的偏差處理，對于保函內(nèi)容不滿足業(yè)主方基本要求或內(nèi)容存有較大爭議的，應(yīng)評標委員會要求，業(yè)主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業(yè)主方負責保函的接收、審查、修改以及管理工作。業(yè)主方在收到保函文件后的5個工作日內(nèi)完成審查，向項目管理方反饋結(jié)果并提交復(fù)印件。
③合同變更的處理。在設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行過程中，如設(shè)備供貨分包商提出合同變更建議，項目管理方應(yīng)在完成變更分析及評估后，提交業(yè)主方對合同變更進行審核，如業(yè)主方同意合同變更，則項目管理方按照其內(nèi)部有關(guān)合同變更程序的規(guī)定開展變更處理工作，同時，業(yè)主方有權(quán)在項目管理方組建變更處理小組時，派人參加變更處理工作。
④合同執(zhí)行及管理。設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行及管理工作由項目管理方負責，業(yè)主方按設(shè)備供貨分包合同的約定，并根據(jù)項目管理方提交的支付申請，直接對設(shè)備供貨分包商支付合同價款，并于付款后的1周內(nèi)向項目管理方反饋支付情況。
關(guān)鍵詞：合同管理 創(chuàng)新 合同變更 保全合同權(quán)利 分包管理
一、做好合同分析
企業(yè)合同條文多如牛毛，不僅合同條文雜亂而缺乏體系，就連合同文件也常常雜亂無章，所以很多管理人員都不愿意認真閱讀企業(yè)合同。仔細閱讀合同條文是合同管理的第一步，如何有系統(tǒng)有效率的閱讀企業(yè)合同是一件很重要的工作，能夠確保合同分析的有效性。本文僅就如何分析合同內(nèi)容，簡單介紹幾個步驟如下。
1.區(qū)分出程序合同與實體合同。所謂程序合同是指當合同發(fā)生爭議時，合同中約定有關(guān)如何處理爭議的相關(guān)約定，例如合意管轄、仲裁條款、證據(jù)合同、爭點合同、仲裁前置程序、合意鑒定機關(guān)等，這些約定發(fā)生程序法上的效力，故稱為程序合同（陳勇強，張永波，2000）。而實體合同是指發(fā)生實體法上效力的約定。區(qū)分程序合同及實體合同的目的在于所適用的法律與法理皆不相同，故分析合同內(nèi)容時應(yīng)區(qū)分清楚。
2.從實體合同中區(qū)分出主合同與從合同。從實體合同中還可區(qū)分出主合同及從合同，所謂從合同是指從屬于主合同或是擔保主合同債務(wù)的合同，如果主合同關(guān)系不存在，從合同關(guān)系也一同消滅。有關(guān)從合同的約定有押標金、差額保證金、預(yù)付還款保證、履約保證、保留款保證、保固保證、人保、法定抵押權(quán)、權(quán)利質(zhì)權(quán)等約定。常有人將從合同約定與違約金約定混為一談，應(yīng)予注意（胡季英，關(guān)柯，李忠富，2004）。
3.從主合同中區(qū)分出合同責任及侵權(quán)行為責任。從主合同關(guān)系還可以區(qū)分出合同責任及侵權(quán)行為責任，所謂侵權(quán)行為責任是指有關(guān)勞安、工安、鄰損等責任的約定。而合同責任則指工期、貨款、合同變更、品管等有關(guān)企業(yè)制造與付款的相關(guān)約定。
4.從主合同中分析有幾種合同要素及彼此間的關(guān)系。企業(yè)主合同是承攬合同、買賣合同與雇傭合同的混合或并立的合同，故在閱讀企業(yè)合同時應(yīng)清楚區(qū)分合同要素，并了解合同要素間的關(guān)系及合同發(fā)生漏洞時法律適用的問題。
二、合同管理的綜合化創(chuàng)新
1.確定應(yīng)辦事項。企業(yè)合同的內(nèi)容、厚度、重量可說是十分復(fù)雜。企業(yè)合同雖然又厚又重，但是其中圖說及合同規(guī)范就占了絕大部分，談到合同當事人間權(quán)力義務(wù)關(guān)系的條文并不多，而且很多只是原則性的規(guī)定，再加上企業(yè)合同承攬人獨立性原則的性質(zhì)，必須于承攬人依約排定工項間的邏輯關(guān)系及進度后，才能確定定作人的應(yīng)辦事項，所以企業(yè)合同充滿漏洞是可以預(yù)見的。當定作人及承攬人簽訂企業(yè)合同，并由承攬人依約排定施工計劃后，雙方應(yīng)進一步協(xié)商具體的應(yīng)辦事項以補充合同的漏洞，其中包括具體的事項、具體的時間、具體的地點、具體的條件、由誰履行等內(nèi)容。確定雙方當事人的應(yīng)辦事項后，應(yīng)制作成合同網(wǎng)圖，將雙方當事人間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系以網(wǎng)圖的方式展示出來，以便于管理。
2.合同變更。有關(guān)于合同變更的合同管理有兩點是要特別說明的。首先是合同變更需要符合四種原因之一：單方變更、合意變更、裁判變更及法律變更等。尤其是單方變更及合意變更，企業(yè)必須仔細分辨定作人有關(guān)合同變更的表示是“合同變更的要約”或是“合同變更的意定形成權(quán)”（ 徐金梁，陳玉珍，2007）。其次是合同變更成立后，合同雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系已經(jīng)改變，變更后的法律關(guān)系應(yīng)表現(xiàn)在網(wǎng)圖上，并再度確定變更后合同雙方當事人間的應(yīng)辦事項。
3.保全合同權(quán)利。所謂合同權(quán)利的保全是指，為滿足法律規(guī)定權(quán)利行使前應(yīng)完足的要件所采取的行動，例如：違約的催告、指示不當?shù)母嬷?、即時檢查義務(wù)、抗辯權(quán)的行使等。另外，需要落實采證工作。國際上某位知名索賠專家在被問及索賠成功的三大法寶時，曾幽默地回答：第一是記錄，第二紀錄，第三是記錄。采證工作說穿了只有兩個重點：第一是抓違約、第二是提損失；所謂抓違約就是緊盯業(yè)主是否違約，就像是警察躲在暗處抓交通違規(guī)一樣，一遇業(yè)主違約想辦法紀錄下來，只要各企業(yè)人員捉到業(yè)主違約，應(yīng)計點獎勵，記錄不是漫無目的的紀錄，是有重點的在記錄，企業(yè)人員必須了解熟悉業(yè)主的應(yīng)辦事項有哪些，并且時時注意業(yè)主是否依約履行；所謂提損失就是要證明自己因為業(yè)主違約而受有多少損失，提損失是個很不容易做而且辛苦的事情，必須將損失的證明有系統(tǒng)并且簡而易懂的呈現(xiàn)出來。
4.分包管理。分包管理是總包管理的延續(xù)，基本上應(yīng)符合“Flow Down”、“Pay When Paid”與“Back To Back”三項原則，企業(yè)建管理的角度來看“Pay When Paid”與“Back To Back”同為“Flow Down”的派生原則，其意義在于總包管理與分包管理彼此間作業(yè)流程具有一慣性（即Flow Down原則）；簡單的說就是業(yè)主要求做什么，企業(yè)就通過合同要求分包廠商做什么（即Back To Back原則）；業(yè)主何時付錢，企業(yè)就通過合同何時付分包廠商錢（即Pay When Paid原則）；所以分包管理的唯一原則就是總包合同風險完全移轉(zhuǎn)至分包合同，其中包括發(fā)包時工料要分開、企業(yè)分包之管制、以進度為中心安排精致的履約保證制度等（陳通，任明，宮立新，2007）。
總的來說，企業(yè)創(chuàng)收有三大支柱：一是索賠、二是企業(yè)變更、三是調(diào)價公式。這三大支柱的實質(zhì)就是合同價格外的收入，做好合同管理是確保這三大支柱得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，本文試圖從宏觀的角度討論企業(yè)該如何全面的做好合同管理，希望有助于企業(yè)擺脫傳統(tǒng)錯誤觀念，喚起企業(yè)的求償意識。
參考文獻：
[1]陳勇強，張永波.國際工程項目合同管理組織模式的探討[J].中國港灣建設(shè)，2000年第3期
[2]胡季英，關(guān)柯，李忠富.建設(shè)工程合同管理的國際比較分析[J].建筑管理現(xiàn)代化，2004年第3期
[關(guān)鍵詞]合同管理；建筑工程；項目分包
中圖分類號：TU528 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）04-0160-01
前言
最近幾年來，為了能夠更好地適應(yīng)建筑工程項目管理的發(fā)展趨勢，國內(nèi)也在不斷地探索工程項目管理的有關(guān)理論，與此同時，工程界也逐漸意識到了合同管理的重要性，然而對其注重程度還遠遠不夠，管理水平與國際慣例的需求也是存在很大的差距。所以，加強對項目經(jīng)理部各層次的管理人員的培訓(xùn)、教育等工作，讓他們從根本上意識到管理工作的重要性，積極地對建筑工程的項目合同管理所出現(xiàn)一些疑問和對策進行深入地討論，具有重要的現(xiàn)實意義。
1 建筑工程項目分包合同的重要性
合同在整個項目管理的過程中，起著非常重要的作用。首先，合同是項目管理的中心，合同就是一種規(guī)章制度，任何一種施工建設(shè)項目的施行，都要有一個標準法則作為首要前提。所擬定并實施的合同條例，使得承包商和業(yè)主享有對建設(shè)項目實行情況的調(diào)控權(quán)力，可對項目管理建設(shè)組織的內(nèi)涵功能進行規(guī)范。第二，建設(shè)合同保確保了承發(fā)包兩邊權(quán)力的發(fā)生和責任的完成。合同明確規(guī)定了承發(fā)包兩邊的責任與義務(wù)，而且承發(fā)包兩邊有必要進行切實地實行。第三，合同是公正處置項目建設(shè)過程中出現(xiàn)一些爭論問題的法律依據(jù)。建設(shè)項目復(fù)雜性較大，很多人會參與進來，會涉及到很多人的利益，在這一過程中，承包方和發(fā)包方之間、分包方與承包方之間等必然會發(fā)生各種問題爭論。因而，合同是公正處置施工建設(shè)過程中各種問題爭論的一種法律依據(jù)。
2 建設(shè)工程合同管理的基本原則
合同管理應(yīng)的依據(jù)是法律，以合法為前提。只有合法的合同才是有用的。合同管理應(yīng)擬定出合理、科學(xué)的合同管理計劃，并且要編制出更具實踐性的合同條款，在實踐中也要切實地落實這些原則。合同管理要做到預(yù)防為主、防治結(jié)合，能夠在第一時間防范意外事故的發(fā)生。最大程度的保證參建方的經(jīng)濟利益。
3 我國建筑工程項目管理一般特點
建設(shè)公司不同于其他公司，建設(shè)公司的復(fù)雜性較強，參與人數(shù)較大，會涉及到很多人的利益；建設(shè)工程項目又缺少安穩(wěn)性，會受到來自氣候、環(huán)境、材料價格、項目內(nèi)部各有關(guān)利益者等多種不同的外部要素的影響，所以建設(shè)公司的不確定性程度也非常高；建設(shè)工程項目方針較清晰，具有多年的經(jīng)歷，建設(shè)工程項目較其他技術(shù)開發(fā)項目而言，其既定目標較安穩(wěn)。中國建設(shè)工程項目管理一般具有以下幾種特征：
3.1 投標承包方式的競爭性
根據(jù)我國建筑法的要求，建筑施工公司的業(yè)務(wù)大多數(shù)都是經(jīng)過投標競爭的方式得到的。所以就會面對很多的競爭者，很多建設(shè)公司都是依靠低價競標方法獲取一些工程業(yè)務(wù)。
3.2 生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性
這種取得業(yè)務(wù)的方法來源于競標的方法，也就使得建設(shè)公司經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)非常的不穩(wěn)定。一方面，公司的中標概率，和公司的各項實力有著緊密的聯(lián)系；另一方面，也與投標戰(zhàn)略、把握的市場信息有著很大的關(guān)系。所以，項目的中標會存在較大的偶然性。
3.3 管理環(huán)境的多變性
建筑施工大多為露天工作，其要經(jīng)歷日曬雨淋，所處的環(huán)境較差，與此同時也會受到來自氣候、人文、政策等多方面的影響。而且建設(shè)施工的管理者要根據(jù)不一樣的投資方，采取不同的項目管理模式，不同地區(qū)的政策也需要對應(yīng)地使用不同的管理方式。
4 建筑工程合同管理的內(nèi)容
4.1 實現(xiàn)工程造價改革，量價分離、市場定價是理順招投標管理與施工合同管理關(guān)系的前提
工程造價需求對動態(tài)管理工程造價的全過程施行預(yù)測和動態(tài)管理。自1990年開始，我國就開始借鑒國外的工程造價管理方式，將競爭機制進行引進。招投標承包的推廣也終結(jié)了以往計劃經(jīng)濟體制下的工程建造分配的格局，競爭機制也就成為了一種工程建造管理的重要形式，這也是標志著我國的建筑行業(yè)管理體制的重大變革。
最近幾年來，關(guān)于工程造價的操控和確定也已經(jīng)成為了工程招投標和施工兩個階段的重點進行招投標的，這就也就意味著需要增強了施工單位的競爭力，才可以確保了建設(shè)工程的經(jīng)濟效益。在工程建設(shè)施工的過程中，價格控制目標主要以合同約定為準，工程施工內(nèi)容也有必要以合同約定為根據(jù)，對于施工的質(zhì)量、造價和工期都要進行很好地掌握。
4.2 明確合同管理分工，權(quán)責分明
項目成本管理的基礎(chǔ)就是合同管理，項目的其他任何管理都必須以合同管理作為主要依據(jù)，施工中的技術(shù)管理作為項目管理的根本和關(guān)鍵，同時也是制定施工質(zhì)量管理、規(guī)劃制定的重要依據(jù)之一，所以，技術(shù)管理和合同管理的作用和位置業(yè)就決定了在項目施工辦理中技術(shù)管理和合同管理在進行施工管理中所存在的兩大難點問題，在項目管理中技術(shù)管理和合同管理是相輔相成、彼此制約的。在項目施工管理中如果才采用的技術(shù)管理和合同管理所處的視點的不一樣，因而在施工中表現(xiàn)為不一樣的特征。
4.3 對建筑工程合同進行動態(tài)管理
合同變更也是建筑工程項目實踐中十分常見的，而合同變更往往會帶來一些索賠事件，因此在合同簽定之后，對建設(shè)工程項目合同也需要由合同管理人員進行動態(tài)管理，主要從四個方面進行掌握：
1.注重現(xiàn)場簽證。在依照合同條款支付時應(yīng)該避免過早、過量地簽證，尤其是分外慎重合同變更時所進行的補充協(xié)議的簽證，簽證有必要依據(jù)有關(guān)合同條款進行權(quán)衡，起到一定的制約性作用。
2.及時地記載、搜集項目工程所用到的各種文件（如圖紙、進度計劃、技能說明、標準等），對合同變更要進行仔細地審閱與剖析。在實際管理過程中，合同變更也要和提出索賠做到同步進行，須業(yè)主與承包商兩邊達到一致之后，方可進行合同變更。
3.及時索賠，就是由于非承包商原因形成的損失，而出現(xiàn)工期索賠和停窩工索賠等。出現(xiàn)索賠事情發(fā)生后，要做到第一時間以合同約好的方法告訴發(fā)包方的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時提交索賠依據(jù)需求發(fā)包人予以簽字承認，作為日后該項費用結(jié)算做必要的準備。
4.嚴格執(zhí)行定額標準，如果出現(xiàn)了未對定額標準進行規(guī)定的情況，就需要結(jié)合工程的實際情況，或者可以參考相同類定額的相關(guān)規(guī)定進行一定的補償。
4.4 建立健全建筑工程項目合同管理制度
在工程項目合同管理準則上建立健全公司各項合同管理準則，相關(guān)的法律事務(wù)組織要依據(jù)國家有關(guān)法規(guī)進行制定，并且結(jié)合本公司的實際情況，擬定各項合同管理準則，包括分類專項管理、授權(quán)委托合同、歸口管理準則、審查準則等。并將一些特殊的合同由公司合同管理部門直接辦理，依據(jù)有關(guān)法規(guī)清晰地制定出合同管理組織和人員的責任。
結(jié)語
綜上所述，要在高度重視建設(shè)工程項目的合同管理、深入了解合同管理的重要性的同時，也要在實際工作中探究建設(shè)工程項目合同管理的竅門，尋覓新方法，合理地處理新問題。合同管理不再是簡略的約定、許諾等內(nèi)容，更是一種全方位、全過程的科學(xué)管理方法，項目施工公司也要對合同進行更加有效地管理，不斷地提高合同管理人員的素質(zhì)，才可以確保項目的正常施行，進而可以增加公司的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：建筑工程項目分包 管理方式
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
隨著建筑工程項目化管理更加深入，科學(xué)的項目管理方法在實際操作中的應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)不斷地向更高層次發(fā)展，建立起完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。分包商與總包商都以法人的身份簽署分包合同，合同具有法律效益。由發(fā)包職能部門選擇合適的分包商，承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，在法律的約束下，對分包商的獎勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下的管理有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同。就可能帶來訴訟。所以我們必須非常的重視合同管理。
首先，合同類型按合同支付方式分為總價合同（也稱約定總價合同）和單價合同。
1、總價固定合同是以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。承包商需要承擔大量的風險，可能會為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式在規(guī)模較小的工程中應(yīng)用較多。業(yè)主大多采用此方式進行風險轉(zhuǎn)移，將風險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包商也可以用這種形式將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上。
2、單價合同是以暫估的工程量為依據(jù)，投標者只需填報綜合單價。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算。
3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可以起到非常好的激勵作用。第二，分包合同包括的內(nèi)容。
1、分包計劃：是總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標期間，就著手擬定項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃可將項目的工作進行細化管理；可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包；能在前期了解項目成本，分包計劃應(yīng)與項目進度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。
2、確定合同范圍：根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說的“合同范圍”不僅指內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任與義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風險分攤等等因素。確定合同范圍正是清理的基礎(chǔ)和清理的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據(jù)實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務(wù)，要細致而精確。
第三，合同執(zhí)行階段的合同管理。
合同執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同乙方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：1、合同管理的目的是努力確保合同能夠按要求履行。合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)；2、不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來?？偘瘫仨殨r刻的解釋、清理合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。
第四，對合同范圍的管理，在管理過程中實現(xiàn)。
總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃；不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整。
第五，合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。
合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計入進度款內(nèi)支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用將失去意義。
第六，風險和保險風險分擔應(yīng)在合同訂立時確定。一般總包方在發(fā)包時將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上，一般采取措施為：1、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發(fā)生可以索賠的事件時，應(yīng)當有進行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。2、爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認可。3、仲裁，當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。
總之，總分包協(xié)調(diào)項目與總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且各分包項目工作內(nèi)部，與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力?？偘叹蜁捎们擅畹闹Ц妒侄蝸砑罘职坦ぷ?，選擇適當?shù)暮贤绞健?/p>
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從供電企業(yè)的角度來看，將合同管理工作把握好可以使供電企業(yè)運營效益得到明顯改善，同時對于降低合同風險也具有至關(guān)重要的意義。在供電合同管理工作中，風險識別與評價是非常重要的手段，所以在實際工作中可以從風險識別和評價兩個角度明確供電合同風險指標，并對供電合同風險系數(shù)進行全面分析，這樣才能做到防患于未然。基于此，文章從不同角度針對供電合同管理的風險識別和評價展開了分析，供大家參考。
關(guān)鍵詞：
供電合同管理風險；識別；評價；方法
隨著供電公司法律風險的加大以及企業(yè)中合同管理地位的逐漸提高，供電合同風管理開始受到人們的重視。合同管理的作用可以通過多方面體現(xiàn)出來，其最基礎(chǔ)作用在于提升企業(yè)形象，核心作用在于監(jiān)控經(jīng)營風險，而創(chuàng)造經(jīng)濟效益的價值很容易被人忽視，其最根本的作用就是促進供電企業(yè)整體管理水平的提高。對于供電合同管理來說，利用風險識別與評價方法對風險進行分析和研究很有必要。
一、供電合同與供電合同管理
供電合同是供電公司按照用戶需求的筆筒擬定的供電協(xié)議，其中的內(nèi)容包含很多方面，例如供電方式、電費結(jié)算方式等，對于供電過程來說供電合同的擬定為其提供了最為基本的保障。所謂供電合同管理是以供電合同為基礎(chǔ)的一項管理工作，其中主要涉及到了各方面的合同管理內(nèi)容。供電合同管理的內(nèi)容非常繁雜，具有龐大的管理體系，不同環(huán)節(jié)都對供電企業(yè)效益帶來了極大影響，因此在工作中需要對其展開全面的把握，保證管理的精細化、規(guī)范化。簽訂、修訂及履行合同的過程統(tǒng)稱為供電合同管理，一旦在供電合同管理中遇到了疑難問題，或者很難解決的問題，這時供電企業(yè)運營將會面臨極大的風險，對企業(yè)運行效益的提升極為不利?？v觀當前我國供電合同管理工作，供電合同管理體系尚未完善，存在非常高的合同風險，由此引發(fā)的問題也非常多，甚至對供電企業(yè)的正常工作造成了嚴重的不利影響，現(xiàn)階段怎樣消除這些合同風險是現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士極為關(guān)注的重要課題之一。
二、供電合同管理風險的識別與評價
（一）識別合同管理風險
（1）編制供電合同存在的風險。供電合同編制階段存在的風險主要涉及到策劃、咨詢、談判及文本等內(nèi)容及風險，合同策劃及發(fā)展規(guī)劃中的風險為策劃風險，具體體現(xiàn)在合同的策劃目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致；咨詢調(diào)查風險主要體現(xiàn)在用戶咨詢資料信息的收集不全；談判風險主要體現(xiàn)細節(jié)處理不到位的現(xiàn)象；合同文本風險主要由條例不完善等因素導(dǎo)致。
（2）審核供電合同的風險。審核合同需要對合同的可行性、合法性及嚴密性進行全面分析，同時在此基礎(chǔ)上對供電合同管理存在的風險進行把握，最終對合同中是否存在問題進行判斷和確定，最終提出有效性的意見和建議。
（3）簽署合同的風險。在簽署合同的過程中，因為受到時間、環(huán)境等因素的限制，很容易會出現(xiàn)一些問題，例如簽訂合同時沒有進行詳細的審核、簽署合同過程中出現(xiàn)涂改的現(xiàn)象、簽訂合同時出現(xiàn)合同保管不當、信息泄漏等問題。以上情況都可能會在簽署合同環(huán)節(jié)引發(fā)風險。
（4）履行合同的風險。履行合同的過程中由于履行操作、履行人員及管理方式的不同，也容易造成履行合同的偏差，進而在履行合同的過程中引發(fā)一些風險。具體來說，履行合同的階段主要存在變更風險、履行風險及糾紛處理風險等。
（二）評價合同管理風險
（1）制定統(tǒng)一評價指標。合同管理風險進行評價的過程中，應(yīng)針對供電合同管理工作落實的的科學(xué)性、可操作性及層次性等內(nèi)容進行全面分析，使合同指標最大限度量化得到實現(xiàn)，并利用定性方式展開描述。與此同時，評價指標之間存在著一定關(guān)系，合同“串接”的實現(xiàn)還需要對各因子間的相關(guān)性把握好。
（2）以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)構(gòu)建模型。在合同管理風險進行評價的過程中，應(yīng)始終注意按照風險權(quán)重展開定量計算，充分利用系統(tǒng)分析理論對建立起應(yīng)的模型。在構(gòu)建常規(guī)模型時，通常需要用到模糊綜合評價法，所謂模糊綜合評價法是指給予各評價因素權(quán)重向量進行模糊運算。計算過程中需要利用多評價因素組成集合，同時以多因素、多種判斷為基礎(chǔ)完成供電合同風險指標由定性到定量的計算，可以利用專家分析法對合同管理風險影響指標進行確定，并在此基礎(chǔ)上建立評判樣本矩陣，利用樣本矩陣和權(quán)重明確綜合評價因素組成的集合與多種判斷組成的結(jié)合的關(guān)系，并對供電合同管理風險系數(shù)進行分析，在此基礎(chǔ)上對合同管理法風險相關(guān)指標和要素進行全面的了解和分析。
（3）展開評價驗證。當評價工作完成以后，還要領(lǐng)數(shù)學(xué)算法對供電合同管理風險的相關(guān)數(shù)據(jù)和指標展開驗證，然后對評價結(jié)果的準確性及有效性進行確定，保證各項結(jié)果的準確性以后，給出準確的解決對策和建議，只有這樣才能從最大程度上使合同管理風險得到降低。
三、結(jié)語
綜上所述，從供電企業(yè)的角度來說，供電合同風險管理工作的展開可以為其工作提供保證，甚至對企業(yè)建設(shè)效益的改善起到了決定性的意義。在識別和評價該風險時，相關(guān)工作人員應(yīng)該將供電合同管理內(nèi)容把握好，全面了解合同管理風險的類型，明確評價目標和風險權(quán)重，對供電管理工作中存在的各項風險系數(shù)進行計算，以此為基礎(chǔ)采取措施對風險進行規(guī)避，從而為供電企業(yè)未來的發(fā)展提供良好前提與基礎(chǔ)。
作者：張濤 單位：國網(wǎng)山東省電力公司東營市東營區(qū)供電公司
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