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供應商指的是那些向買方提品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體。供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱，是在新的物流與采購經(jīng)濟形勢下，提出的管理機制。屬于一種合作的關系，供應商管理最先是在口本企業(yè)中采用。它強調在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為。當客戶關系處于供應鏈環(huán)管理環(huán)境下時，屬于一種戰(zhàn)略性的合作關系，提倡雙贏。上世紀90年代中后期，供應商與買方的關系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。供應商管理的內(nèi)容也遠遠超出了價格談判的范疇。二十一世紀初的一項調查顯示，很多業(yè)績領先的公司集中采購和最優(yōu)價格法兩項傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的41%，其他很大部分與采用更先進的供應商管理模式有關。本文通過對企業(yè)供應商管理存在的問題進行分析，并提出相應的解決方案，以此來改善企業(yè)供應商管理的水平。
一、供應商管理發(fā)展的主要階段
供應商管理，是在新的物流與采購經(jīng)濟形勢下提出的管理機制。供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現(xiàn)準時化采購中有很重要的作用。傳統(tǒng)企業(yè)的關系表現(xiàn)可以分為三種：競爭性關系、合同性關系以及合作性關系。而且存在于企業(yè)之間更多的是競爭而不是合作，屬于一種是非合作性競爭。供應商管理能夠維護客戶關系，以確保成功的合作關系。從購買方與供應商關系的轉變過程來看，供應商管理可以分成三個階段：
（1）傳統(tǒng)管理階段。此階段，供應商與采購的雙方處于對立的立場，利益才是他們的核心。而且，雙方的關系并不長久，并且不穩(wěn)定。此時，采購方一般會忽略供應商的利益。而且，隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式出現(xiàn)的問題也就越來越多，需要打破傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之問的各種業(yè)務看作一個整體功能過程，形成集成化供應管理體系。
（2）供應鏈管理階段。此階段，供應商與采購的雙方開始建立長期的合作關系，在這個階段采購方開始與供應商一起努力改進質量、成本和交貨期。
（3）戰(zhàn)略協(xié)同階段。此階段，采購方更加重視與供應商的長期合作關系，業(yè)務以及流程都以實現(xiàn)一體化，提高里雙方的合作效率。雙方有一致的戰(zhàn)略和政策，并且實現(xiàn)信息的交流與共享，最終建立堅實的戰(zhàn)略伙伴關系。
二、企業(yè)供應商管理中的問題
就當前企業(yè)而言，供應商管理的水平是有差別的，而且是參差不齊的。只有很少企業(yè)達到了戰(zhàn)略協(xié)同管理階段，大多數(shù)仍處于供應鏈管理層面，且其總體水平不高。企業(yè)供應商管理中的問題主要有：
（1）供應商庫管理方式不正確。雖然大多數(shù)企業(yè)都具有了供應商數(shù)據(jù)庫，而且根據(jù)一定的原則對供應商庫進行了分級管理，但是在對供應商庫的管理過程中仍然存在問題：缺乏動態(tài)管理；盲口減少供應商數(shù)量。有的采購管理者錯誤地以為戰(zhàn)略供應商管理就是單純的減少數(shù)量，但單純減少供應商數(shù)量導致供應商競爭力的降低，會影響服務性價比，因此不能單純減少供應商數(shù)量。
（2）對供應商沒有實現(xiàn)有效分類管理因為要包含潛在合作供應商，企業(yè)供應商庫內(nèi)存檔數(shù)量都很多。許多企業(yè)對所有供應商采取一視同仁的態(tài)度，僅僅對供應商日常入庫審核已經(jīng)使得管理人員眼花繚亂，就更不用說對供應商的進行價值的管理。雖然某些企業(yè)對供應商也進行了簡單分類，但其分類方法卻欠科學，不能辨別出核心供應商，不能保證供應商貢獻最大價值。
（3）缺乏有效的供應商評價和激勵機制。對于供應商的控制和監(jiān)督也是困擾企業(yè)的一個難題由于供應商在企業(yè)外部，信息不對稱，企業(yè)難以覺察供應商的變化。對供應商進行正確的績效評價和有效的激勵對保持雙方長期的合作關系是非常必要的。然而現(xiàn)實中，企業(yè)在這方面上還有很多缺陷和不足，導致對供應商的評價不全面、不具體。或者雖然進行了評價但是采用的反饋方或激勵方法不當，大大打擊了供應商的積極性，或者導致成本的上升并引起供應商的不滿。這些做法都影響供應商關系的進一步發(fā)展。
三、企業(yè)供應商管理的對策
（1）供應商庫要實現(xiàn)動態(tài)管理：要動態(tài)管理供應商庫進行供應商庫的建立主要是完成供應商的調查工作，利用調供應信息鎖定選擇的供應商范圍。還需要隨時了解供應商的情況變化，不斷加入好的供應商，排出不合格的供應商。從而規(guī)避了供應商信息沒有及時更新可能導致的管理風險，并且更好的解決在緊急情況下，任意選取供應商的做法，降低風險，提高了采購效率；供應商數(shù)量的控制要合理供應商管理的本質是保持供應源的“競爭和擇優(yōu)”，避免隨意大量增加供應商而導致降低企業(yè)的供應商管理能力，或者企業(yè)單純減少供應商則會致使自身競爭力下降。因此，企業(yè)要在保持適度地競爭的原則上慎重地控制供應商數(shù)量。此外，還要具有全面的評價機制對供應商的價格、準確交貨、財務狀況、合格率、信息技術等進行合理的評價。
（2）對供應商要進行有效的分類管理首先對于供應商的分類管理我們可以采取兩種分類法：一是通過供應商供應風險和供應數(shù)量四格矩陣分類方法，來判斷供應商的屬性。二是采用ABC分類管理方法按照供應品的重要性將供應商進行分類，將供應商按照不同比例劃分類別。例如某一供應品對企業(yè)非常重要，那么將其定義為A類商品，那么對應的供應商就是A類供應商。B類供應商和C類供應商類似。
（3）建立有效的供應商評價和激勵機制。一般情況下，僅憑合同協(xié)議等文件就能夠對短期供應商進行很好的控制與監(jiān)督；而對于長期型的供應商，由于缺乏合同的約束和時間和空間的限制等，很難實現(xiàn)對其進行有效的監(jiān)督與控制。因此，對于后者實施有效監(jiān)督與控制的最重要的方式就是建立有效的供應商評價和激勵機制，及時了解供應商的信息，并在此基礎上建立全而的供應商評價指標體系，客觀評價供應商的發(fā)展狀況，進而進行指導，監(jiān)督和控制，提供供應商總體服務水平。企業(yè)可以通過價格管理機制、增加定單、更多的內(nèi)部參與機會、更多的分享信息等方式調動供應商的積極性，讓其體會到合作共贏的好處。當然這種獎勵和懲罰的做法一定要體現(xiàn)及時、公平的原則。
四、結論
供應商管理對于企業(yè)能否得到長期的發(fā)展是至關非常重要的。21世紀，企業(yè)之間的競爭在很大程度上將成為供應鏈管理環(huán)節(jié)中的供應商管理的競爭。良好的供應商管理能夠提高企業(yè)產(chǎn)品質量、降低企業(yè)成本、滿足顧客的需求、提高企業(yè)競爭力，維持長久的供應商關系，實現(xiàn)雙贏。因此企業(yè)必須重視供應商的管理。
參考文獻：
[1]朱如亮.淺談煙草企業(yè)供應商管理存在的問題與對策[J].中國管理信息化，2014.
[2]孫萬嶺，李湘瓊.淺談企業(yè)供應商管理的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012.
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[4]劉國慶.企業(yè)供應鏈管理中的供應商選擇與評價[D].中國海洋大學，2008.
[5]趙富為，張秋實.供應商管理淺議[J].科技信息，2010.
關鍵詞 鐵路施工 供應商管理 供應商管理體制
鐵路交通由其價格低、方便度高的特點深受到人們歡迎，在大眾的選擇出行方式上占據(jù)主要地位。隨著客流量的增大以及鐵路貨物運輸?shù)陌l(fā)展，加大進行鐵路設施建設是十分必要的，需要多增加鐵路路線，以此來實現(xiàn)鐵路交通干線的全貫通。因此，鐵路施工建設工作也是在緊張進行，在這個工作過程中會出現(xiàn)許多的供應商想要參與進來，此時就需要鐵道相關單位展開對供應商進行選擇和管理的工作。
一、對供應商的認識
（一）供應商的概念
供應商是指為買方提供對方所需要的物質的實體商家，供應商為買方提品，買方進行貨幣支付，二者是服務需要與被需要的關系。鐵路施工企業(yè)的供應商是指給鐵路建設隊提供各方面鐵路建設所需要的材料和建材的商家，供應商的發(fā)展與鐵路發(fā)展是息息相關的。
（二）供應商的分類
供應商的分類根據(jù)劃分要求不同，有不同的劃分方法。但是根據(jù)供應商提供的服務產(chǎn)品可以將供應商分為六大類。
（三）供應商選擇的方法
（1）供應商選擇的理論方法。在社會實際中，對供應商的選擇方法事實上是沒有具體的規(guī)定，也沒有成體系的制定標準，現(xiàn)在所說的選擇方法是在人們工作的中的大量經(jīng)驗基礎上而總結得到的。第一種是直觀判斷法，這一方法就是買賣雙方通過比較淺的交談與認識，在此基礎上根據(jù)自己的直觀判斷達成共識并建立合作關系。這種關系是種較為感性的選擇方法，事實上在實際中，大多數(shù)工作的合作關系就是通過這種方式進行的。在社會交際中，企業(yè)的合作離不開人際關系的發(fā)展，當某兩個企業(yè)的利益達成共識，再加之人際關系的影響是比較容易建立合作關系的，但是這種合作關系的建立是比較有風險的，特別是對陌生企業(yè)供應商而言。建議在鐵路施工選擇供應商時要慎重，要對供應商進行深入全面的了解。第二種選擇方法是協(xié)商選擇法，該方法也是帶有主觀感性思維的方法，買賣雙方通過協(xié)商，解決存有歧義的利益問題，在追求共同利益的基礎上進行合作。這種方法一般是在初次了解后，通過進行多種途徑加深了解，在逐漸增多的接觸機會中不斷協(xié)調與洽談而進行選擇的。第三種就是說所謂的招標法，當大型企業(yè)或某些單位準備進行某些大項目的時候，在供應商參考量較大的情況下，這些單位會通過招標法對供應商進行招標選擇，這種方法是通過供應商的自主自由競價而進行選擇的，最終這些單位對招標過程中表現(xiàn)突出的供應商比較選擇。招標法讓買方單位更了解供應商的價格以及企業(yè)運行狀況，與直觀選擇法和協(xié)商解決法相比，招標法是更加科學理性的一種方法。建議鐵路施工的供應商選擇可按照招標法進行。
（2）供應商選擇時應考慮的因素。買方單位在選擇供應商時并不是盲目的，不是單一的以直觀判斷為根據(jù)做出選擇。對供應商的選擇是有一定的考慮因素的，比如產(chǎn)品的質量、產(chǎn)品的價格、是否變相加價、供應商服務質量、是否具有合法生產(chǎn)的相關證件、生產(chǎn)是否符合國家規(guī)定以及該供應商的生產(chǎn)科技水平，更多的還有就是供應商的生產(chǎn)條件是否能夠滿足訂貨單的生產(chǎn)以及是否能夠及時交貨等問題。
以上這些因素是必須考慮的，因為這些因素直接關系到鐵路施工的進度以及完成后的質量問題。鐵路建設是事關大眾生活利益的工程項目，其生產(chǎn)過程要充分考慮人民大眾的生命財產(chǎn)安全。近年來也有相關單位的工程建造摻假，制造所謂的“豆腐渣”工程，極大地危害人民大眾的生命財產(chǎn)安全，這對企業(yè)生產(chǎn)的長遠發(fā)展也是不利的。因此鐵路施工建設的供應商要在充分考慮上述因素的基礎上認真選擇。
二、供應商管理
（一）供應商的管理現(xiàn)狀
（1）外國供應商管理現(xiàn)狀。像美國、日本這些國家的供應商管理體系，或是說它們的供應鏈的發(fā)展都是相當不錯的，不管是像沃爾瑪這種零售巨頭，還是像UPS這種專業(yè)的第三方物流公司，他們的供應鏈體系都是相當完善的。其原因是它們的發(fā)展較早，發(fā)展時間較長。二是國家經(jīng)濟發(fā)達，在供應商管理方面規(guī)章制度較完善，在不斷的發(fā)展的同時也在不斷地總結經(jīng)驗進而進一步完善管理體制。
（2）我國供應商管理現(xiàn)狀。供應商管理工作在中國來說只是處于萌芽期，對供應商的管理發(fā)展起步較晚，相應的規(guī)章制度還不完善，在具體的操作過程中還是存在問題的，實際中解決問題的方案與制度的規(guī)定是有一定的現(xiàn)實差距的，供應商管理的工作還是要在日后的實踐當中不斷完善，不斷規(guī)范化。當然，不否定這是一項長時間性的工作，需要在很長一段時間內(nèi)進行并在日后接受實踐的檢驗。
（二）供應商管理中的問題
（1）缺乏分級管理。供應商管理中的主要問題就是分級管理問題，供應商管理當中分級管理不嚴謹，常出現(xiàn)分級不明確，工作性質混亂的問題。例如，在供應商企業(yè)管理當中，管理層不清楚，領導不是領導，工作人員不是工作人員，雖然在企業(yè)工作當中倡議建立平等的工作關系，但是管理制度是絕對不能亂的，一個公司的管理層就要做好本職工作，履行管理層應盡的責任與義務，如果對鐵路施工供應商失去了管理，那么所有的工作難以有序地進行。俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，若是沒有管理層的管理，各種供應商的生產(chǎn)、供貨等工作就會難以有序進行，比如供貨當中出現(xiàn)重重矛盾，相應的，會導致鐵路施工工程進度減慢，其造成的不良社會影響是不可挽回的。
（2）供應商信息管理。供應商信息對于買方單位來說是一種生產(chǎn)能力的反饋，但是在當下的供應商信息發(fā)展方面是有所欠缺的。其所欠缺的問題表現(xiàn)在以下幾個方面：供應商信息查詢不便，供應商信息沒有進行統(tǒng)一的整合管理，在日常生產(chǎn)過程中不注重信息的管理，一旦需要信息查詢時，還是得花費很大的時間與精力尋找，既浪費時間還導致工作的煩瑣程度加大，給工作的執(zhí)行帶來很大的不便。供應商企業(yè)信息無法實現(xiàn)共享。有些供應商將內(nèi)部信息封閉起來，認為各自的企業(yè)信息不方便與外人交流的，擔心信息泄露給企業(yè)發(fā)展帶來不良的影響。事實上，實現(xiàn)信息共享對整個供應商行業(yè)的發(fā)展是有利的，將會促進信息多元化，更加全面化，從而促進供應商行業(yè)的共同發(fā)展。供應商信息利用率不高。一方面是供應商自身利用信息率不高，自身掌握信息而不進行詳盡的數(shù)據(jù)分析，沒有做好充分的科學分析信息管理工；另一方面是供應商的信息對外方而言利用率不高，部分招供應商的企業(yè)沒有對供應商信息進行深入研究與分析，其掌握的供應商信息只是形式化的信息，這樣一來對供應商的管理起不到任何有效作用。供應商資質信息審查不嚴，就比如沒有充分考慮到供應商的生產(chǎn)水平是否符合國家標準，其是否具有生產(chǎn)許可證等有效證件的問題，這些問題的后果就是在管理當中不具有合法性。
（三）供應商管理體制不完善
目前我國供應商管理體制發(fā)展現(xiàn)狀就是管理體制不完善，還有待在日后工作當中不斷完善管理體制。
三、供應商管理策略
（一）加強與供應商的溝通與交流
（1）與供應商積極溝通，鐵路施工工程是一個花費時間比較長的工作，在工作中需要有大量的供應商提供供應相關的服務，所以買方單位要注重與供應商的溝通問題。及時與供應商溝通，遇到問題及時溝通及時解決，不能在發(fā)生問題時互相推卸責任制造矛盾甚至加深誤會，企業(yè)與企業(yè)的交流溝通實質上就與人的相處一樣，溝通是建立友好關系的橋梁。
（2）建立良好的長期合作關系。建立良好的長期合作關系對企業(yè)發(fā)展是百利無一害的。首先，是良好的關系有利于工作的順利進行，在愉快的工作環(huán)境中尋求自身的發(fā)展；另一方面就是長期的合作關系既減少了不必要供應商選擇問題，又在相互了解的基礎上加深了合作關系，在工作的許多方面減少了新手上任的問題又增加了合作默契。這種長期合作的良好關系在許多大中型企業(yè)發(fā)展史上是屢見不鮮的，鐵路施工建設就應該借鑒這些成功案例的經(jīng)驗以豐富自身的發(fā)展。
（二）完善供應商業(yè)績評價體系
（1）供應商業(yè)績評價的指標。對供應商的業(yè)績評價是有相應的評價指標的，大部分和選擇供應商時參考的因素是一樣的，業(yè)績評價就是對產(chǎn)品的質量、服務質量、技術水平以及是否滿足了訂貨情況和是否按時交貨等方面進行考核和評定，如果對供應商的業(yè)績評價比較低，那么該類型的供應商以后很難在市場上受到大型企業(yè)的雇傭，因此可見供應商要注意業(yè)績的審核與評價，平時要按時按量的進行生產(chǎn)，對產(chǎn)品的質量負責，用真摯的服務為自身打造良好的形象和信譽。
（2）對供應商業(yè)績評定的主體。對供應商的業(yè)績評定應該并不是一家企業(yè)就可以定性的，供應商的業(yè)績是由它所提供的所有買方單位共同進行評價的，甚至是可以由社會進行評定的，應該規(guī)定社會主體參與進來，共同參與到供應商業(yè)績評定工作當中，增加評定的合法性。
（3）業(yè)績評定結果鑒定。為了實現(xiàn)公平公正，供應商的業(yè)績評定結果最后應該交由專門的組織結構進行鑒定，保證業(yè)績評定結果的權威性。
（三）加強對供應商的監(jiān)督
供應商的生產(chǎn)活動也是需要一定監(jiān)督的，監(jiān)督其生產(chǎn)的合法性以及生產(chǎn)成品的標準性和合格性，從而可以保障人民的生命財產(chǎn)安全，如派員駐廠監(jiān)造。
（四）完善供應商管理體制
供應商管理體制目前發(fā)展不完善，在將來供應商管理體制需要不斷完善，起到可以在管理方面逐漸做到規(guī)范化、標準化，更好地為實踐作指導的作用。
四、結語
鐵路施工企業(yè)的供應商關系到鐵路建設的重大問題，所以必定要注重供應商的選擇和管理，從而為鐵路建設工作提供保障。本文旨在探討鐵路施工企業(yè)中的供應商的選擇和管理問題，在上文中結合了具體案例進行了具體的分析，針對管理中的問題提出相應的個人見解，為更好的解決供應商管理問題提供一些參考。
（作者單位為中鐵武漢電氣化局集團有限公司）
[作者簡介：潘莉，女，湖北武漢人，本科，經(jīng)濟師。]
參考文獻
[1] 孫萬嶺，李湘瓊.淺談企業(yè)供應商管理的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（03）.
【關鍵詞】電子制造服務企業(yè)；供應商；質量管理
一、供方產(chǎn)品質量的重要性與市場現(xiàn)狀
X集團是我國一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，制造電子產(chǎn)品所用的各種零部件都是靠外界供應商提供的，可見，外界供應商零部件質量的好壞直接影響×集團的電子產(chǎn)品質量的高低。所以，為了降低生產(chǎn)電子產(chǎn)品零部件的成本，減少浪費，電子制造服務企業(yè)的供應商應該在零部件質量上把好關。另外，作為電子制造企業(yè)的×集團，也應該制定嚴格的供應商評價機制，以便篩選出聲譽好、產(chǎn)品質量高的供應商。X集團在評價供應商時，應該設計合理的評價指標，包括信譽、聲譽、零部件質量，為評分較高的供應商建立質量評價檔案，方便自己需要零部件時可以隨時聯(lián)系供應商，保證生產(chǎn)的連續(xù)性。
二、供方質量控制的主要方面
供應商的質量控制涉及到很多環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、緊密配合的，如果有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將會影響零部件的質量。主要環(huán)節(jié)包括：材料的采購環(huán)節(jié)、材料入庫檢驗環(huán)節(jié)、零部件的制造環(huán)節(jié)、出廠檢驗環(huán)節(jié)。下面，筆者將對供應商質量控制的有關內(nèi)容進行分析，希望可以為廣大供應商在質量控制方面提供參考性資料。針對供方質量控制，主要可以從以下幾個方面入手，如圖1所示：
（1）設計質量的提高與控制。零部件的設計質量是保證零部件質量的前提。提高設計質量、做好控制工作要求供應商應做到以下幾個方面：首先，做好市場調研。通過對電子制造企業(yè)進行訪談、問卷調查，了解電子制造企業(yè)最需要什么樣的零部件；其次，根據(jù)市場需求，設計具有特定功能、形狀、尺寸的零部件；再次，設計過程中最好使用先進的產(chǎn)品分析軟件，以便減輕設計壓力、提高設計質量；最后，根據(jù)設計圖紙生產(chǎn)少量的試驗品，然后根據(jù)出現(xiàn)的問題對設計圖紙進行反復修改，直到客戶滿意為止。（2）與供應商技術協(xié)議的完整統(tǒng)一。電子制造企業(yè)在選定供應商后，會與供應商簽訂采購合同，同時，為了保證供應商提供的電子零部件符合自己的生產(chǎn)要求，電子制造企業(yè)通常還會跟供應商簽訂技術協(xié)議。技術協(xié)議包含的內(nèi)容一般較多，也非常全面，比如制造零部件材料標準、工藝流程要求、規(guī)格尺寸要求、檢驗設備和技術要求、外包裝要求。技術協(xié)議之所以包含這么多的內(nèi)容在于：首先，讓供應商全面了解企業(yè)的需求。其次，聽取供應商的建議，雙方達成一致意見。企業(yè)將零部件技術標準提供給供應商，主要是想聽取供應商的意見，只有雙方在技術標準上達成一致意見，才能保證雙方合作愉快。（3）標準及流程執(zhí)行的準確性、有效性。企業(yè)在與供應商簽訂技術協(xié)議之后，還應跟蹤監(jiān)督供應商對技術協(xié)議的執(zhí)行情況。要保證供應商標準及流程執(zhí)行的準確性，雙方應做到以下幾點：第一，要求供應商充分認識和了解企業(yè)對零部件的技術要求；第二，如果供應商沒有按照企業(yè)要求進行零部件設計或制造，企業(yè)方應及時說明，并督促其糾正；第三，如果供應商的流程不完善，導致零部件質量不高，企業(yè)方應協(xié)助供應商找到完善流程的措施。供應商流程的有效性是指，零部件制造流程必須完善，并且保證每個零部件必須在流程中得以記錄。（4）檢測驗證方法的合理性，統(tǒng)一性。零部件生產(chǎn)完工并不代表著萬事大吉，還需要經(jīng)過最后一道質量控制環(huán)節(jié)，那就是零部件的檢測。檢測標準一般包括如下內(nèi)容：關鍵零部件的尺寸、零部件數(shù)量、零部件制造工序等。只有采用統(tǒng)一的檢測方法，才能保證零部件檢測結果的準確性，盡量減少誤差。
電子產(chǎn)品制造的特點對供應商的零部件質量提出較高的要求，稍有疏忽，都可能會造成零部件的作廢，如果供應商的零部件質量出現(xiàn)問題勢必會影響企業(yè)電子產(chǎn)品的質量，所以，電子制造企業(yè)應該和供應商簽訂完整的技術協(xié)議標準，并監(jiān)督供應商嚴格執(zhí)行。
參 考 文 獻
[1]李洪雷.淺談供應商的選擇與管理[J].企業(yè)技術開發(fā)（學術版）.
【關鍵詞】大型企業(yè)集團；供應商；管理信息化
1.大型企業(yè)集團供應商管理的特點
大型企業(yè)集團是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。如W大型電力企業(yè)集團，主要從事電力建設、生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、設計和培訓等業(yè)務，下轄十幾個市級公司，六十多個縣級公司，其物資采購由50000多家各類供應商參與提供。
1.1供應商數(shù)量多、行業(yè)覆蓋面廣
如上述的W大型電力企業(yè)集團，5萬多家供應商中遍布各行各業(yè)，規(guī)模既有上市企業(yè)又有個體商戶，覆蓋二十個行業(yè)，如此之多，結構之復雜，分類之多樣的供應商，就決定了大型企業(yè)集團供應商管理的復雜程度。
1.2供應商往往多頭管理，分散管理
上述W大型電力企業(yè)集團的5萬多家供應商并不是都和總部有業(yè)務往來，而是與其下轄的下轄十幾個市級公司，六十多個縣級公司及其直屬單位有各自的業(yè)務往來，其每家公司既有自己獨特的供應商也有共同的供應商，以往的管理是各自管理各自的供應商，公司與公司之間，公司與總部之間沒有統(tǒng)一的供應商管理和供應商信息共享。
1.3缺欠對供應商的評價管理
以往對供應商的管理僅局限于登記供應商信息，對供應商并無規(guī)范的評價管理，各公司業(yè)務部門通過以往的業(yè)務往來和經(jīng)驗來判斷供應商的服務水平和選擇供應商，缺乏科學系統(tǒng)的供應商管理。
2.大型企業(yè)集團供應商管理的信息化解決方案
基于大型企業(yè)集團一般都已建成自己信息化系統(tǒng)的基礎上，可以通過集成平臺（如ESB等）實現(xiàn)專業(yè)的供應商管理系統(tǒng)與既有信息化系統(tǒng)進行信息交互，實現(xiàn)無縫對接，在不對企業(yè)信息化系統(tǒng)做較大調整的前提下，實現(xiàn)供應商的信息化管理。
圖1
如圖所示，通過信集成平臺供應商管理系統(tǒng)可向企業(yè)信息系統(tǒng)提供采購業(yè)務所需的供應商信息，而企業(yè)信息系統(tǒng)也將對供應商的業(yè)務評價傳遞到供應商管理系統(tǒng)，生成對供應商的誠信、業(yè)務能力等各方面的評分，從而使企業(yè)對供應商有一份綜合、系統(tǒng)、全面的評估報告，為大型企業(yè)集團招投標做相應的參考。
大型企業(yè)集團應用供應商管理系統(tǒng)越早，收集到供應商的數(shù)據(jù)越多，供應商評估報告就越全面、越準確。
2.1 供應商管理系統(tǒng)應具備的功能
一個先進的供應商管理系統(tǒng)應具備供應商信息新增、供應商信息修改、供應商凍結、供應商審批、供應商評價五大功能以及相應的報表展示功能，由于大型企業(yè)集團一般都是有眾多下轄公司，這些公司往往分布在不同城市，要實現(xiàn)統(tǒng)一的供應商管理，須通過分散提報供應商新增、修改、凍結申請，由總部統(tǒng)一審批申請的供應商流程，從而使總部能統(tǒng)一把控供應商入選的質量。
供應商評價功能可由企業(yè)信息化系統(tǒng)在業(yè)務結束后增加對供應商的評價，通過集成將評價信息傳回供應商信息系統(tǒng)，由設定的評分公式及重要性參數(shù)算出供應商在此次業(yè)務中的得分，再計入總分，這樣一來，隨著業(yè)務的開展，總部及下轄各公司都可以根據(jù)以往業(yè)務評價得到一份客觀、準確的供應商評估報告，從而既能為企業(yè)招投標及物資采購做參考，又能有效的避免風險。
2.2集成平臺的選擇
集成平臺可在分析具體企業(yè)的信息化系統(tǒng)和供應商管理系統(tǒng)的基礎上進行選擇，如上述的W大型電力企業(yè)集團，企業(yè)自身的信息化系統(tǒng)是SAP系統(tǒng)，供應商管理系統(tǒng)是基于WEB開發(fā)的系統(tǒng)，通過分析選型，決定用ESB（企業(yè)服務總線）作為集成平臺實現(xiàn)信息的交互。
2.3 企業(yè)信息化系統(tǒng)的調整
企業(yè)信息化系統(tǒng)所要做的調整有二個方面，首先是要做與供應商管理系統(tǒng)的接口及后續(xù)程序，以便接受供應商信息并將供應商信息應用于采購業(yè)務，其次是要做供應商評價程序及傳輸接口，以便將生成的供應商評價傳輸?shù)焦坦芾硐到y(tǒng)。
3.大型企業(yè)集團供應商管理的信息化的難點
大型企業(yè)信息實施供應商管理信息化，不僅是實施一個項目，而且是一項系統(tǒng)工程，本文通過非正式訪談方法，對部分用戶進行訪談，歸納總結出大型企業(yè)集團實現(xiàn)供應商管理信息化的難點主要有以下幾個方面：
3.1 對供應商管理流程的變動
上供應商管理系統(tǒng)之后，公司的供應商管理模式會有徹底變化，而且大部分用戶已經(jīng)習慣于傳統(tǒng)的管理模式，墨守成規(guī)不愿意嘗試新變化。而且，變革公司供應商管理體制時，相關下轄公司的供應商管理權限將被收回，使得許多管理者和用戶難以很快適應，難免會對供應商管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒。
3.2 系統(tǒng)間的集成有一定風險
供應商管理系統(tǒng)需要與企業(yè)原有的信息系統(tǒng)進行信息集成，兩個信息系統(tǒng)是基于不同的系統(tǒng)架構設計，能否在信息集成實現(xiàn)互連互通是一個非常重要的問題，不僅需要在系統(tǒng)實施時加以關注而且在先期的系統(tǒng)和集成技術選型時就應該加以特別關注。
3.3 用戶需求變化不定，加大開發(fā)難度
供應商管理系統(tǒng)在上線前后，為了適應公司供應商管理業(yè)務流程，需要做二次開發(fā)工作。但開發(fā)過程中，部分用戶要求過于苛刻，希望系統(tǒng)能解決一切問題，但是系統(tǒng)提供的可開發(fā)有限，過高的開發(fā)要求無法實現(xiàn)，在需求沒有進行可行性分析的基礎上，部分開發(fā)只能最終停滯，但卻為開發(fā)帶來了額外的工作量和開發(fā)難度。
4.大型企業(yè)集團供應商管理信息化的經(jīng)驗
公司在實施供應商管理信息化項目的過程中遇到難題在所難免，如何對出現(xiàn)的問題找出最佳的解決方案至關重要，將問題帶來的損失降至最低，這樣就能達到預期效果，針對實施供應商信息化過程中出現(xiàn)的難題，提出以下的解決方法：
4.1 供應商管理信息化項目由領導領銜
供應商管理信息化項目涉及到收回各下轄公司供應商管理權限，需要大型企業(yè)集團的總部領導下定決心，做好協(xié)調工作，并且從項目的初期至上線都需提供相應的業(yè)務支持，因此沒有公司領導的大力支持，實施供應商管理信息化是不可能實現(xiàn)的。
4.2培養(yǎng)公司的供應商專責
對于公司人員總體素質不齊的問題，可以將公司原來從事供應商管理工作的人員進行培訓或從集體培訓中挑選出成績優(yōu)秀、表現(xiàn)突出、愿意承擔供應商工作的最終用戶作為供應商專責，成為重點培訓對象，能夠熟練操作常見問題，解決難點問題。
4.3 簡化業(yè)務流程
為了避免出現(xiàn)業(yè)務流程設計不合理的情況，實施顧問在設計業(yè)務流程時，一定要做好訪談工作，充分調研，對公司現(xiàn)有的業(yè)務及存在的問題匯總，并經(jīng)過和公司領導的集體談論，確定最后方案。
系統(tǒng)應用過程中出現(xiàn)的問題較多，針對供應商管理系統(tǒng)實施中會出現(xiàn)的問題，提出改進措施，希望這些方法能為大型企業(yè)集團公司實施供應商管理信息化項目做參考。
5.結束語
本文淺析了大型企業(yè)集團供應商的特點，提出相應的實施方案，幫助大型企業(yè)集團更加成功、順利地實施應用供應商管理信息化項目，同時也為其他公司實施該項目提供借鑒。
【參考文獻】
關鍵詞：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)；供應鏈管理；產(chǎn)供銷；績效評價
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04
中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從二十一世紀初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進入微利時代，行業(yè)利潤率的低點出現(xiàn)在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應鏈管理成為眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關注的熱點、焦點，學習、吸收、運用供應鏈管理的思想、戰(zhàn)略來規(guī)劃指導經(jīng)營活動已成為一種趨勢。
1 供應鏈管理發(fā)展的背景、定義
1.1 供應鏈管理發(fā)展的背景
早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協(xié)作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個涵蓋了整個產(chǎn)品“運動”過程的增值鏈。
1.2 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷定義
傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷系統(tǒng)是“將即定的產(chǎn)品通過“貨物所有權轉移”不斷向下游轉移，直至最終消費者，“實現(xiàn)商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業(yè)在經(jīng)營中所關心的“如何縮小空間轉移的代價來實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長”。系統(tǒng)中的企業(yè)是 “競爭機制下的價格搏弈者”。
1.3 供應鏈及供應鏈管理的基本定義
供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。系統(tǒng)中的企業(yè)是“協(xié)作機制下的價值創(chuàng)造者”。
供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿足用戶需求和提高供應鏈整體競爭能力。
2 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀
2.1 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷盈利模式
傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷模式認為，對消費者需求滿足依靠的是“產(chǎn)品”，產(chǎn)品從工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)完畢后，其價值就已經(jīng)恒定，下游的分銷企業(yè)、零售企業(yè)是產(chǎn)品空間的轉移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產(chǎn)品生產(chǎn)后就已經(jīng)恒定，那么，所有工業(yè)的下游企業(yè)就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現(xiàn)為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創(chuàng)造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業(yè)不關心價值創(chuàng)造（即增值活動），而是全力關注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應信息掌握的更多。上、下游企業(yè)之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩(wěn)定性，因此傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷系統(tǒng)是一種“松散型的交易模式”。
2.2 供應鏈系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的盈利模式
供應鏈則是以最終顧客的需求為導向，終端顧客的需求置于整個供應鏈的源頭。供應鏈中的各個節(jié)點主體根據(jù)下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設計（協(xié)同），并與其上游的節(jié)點企業(yè)對方案組織共同制造，以此類推，供應鏈運作最終的結果是：所有節(jié)點經(jīng)營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創(chuàng)造服務。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產(chǎn)品（方案執(zhí)行）的“共同制造”。每一節(jié)點企業(yè)的利潤來源不是分享其他企業(yè)獨立創(chuàng)造的價值，而是通過“共同制造”中，節(jié)點企業(yè)為最終價值所進行的增值活動獲取相應的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協(xié)同效應，價值創(chuàng)造的效果和效率都比獨立創(chuàng)造更大。每個企業(yè)都在追逐利潤，供應鏈系統(tǒng)的企業(yè)亦是如此，只是其盈利的模式是創(chuàng)造價值獲得回報，而不是分食其他企業(yè)創(chuàng)造的價值，每個節(jié)點企業(yè)都關注如何為滿足終端顧客的需求創(chuàng)造更多的價值以及如何使上、下游節(jié)點企業(yè)的協(xié)同性更強，協(xié)同效率更高。供應鏈的本質是協(xié)作機制下的創(chuàng)新增值服務鏈。
2.3 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀
當今國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)受公共醫(yī)療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策（省級藥品招標、基本藥物招標）等因素的影響，醫(yī)藥流通行業(yè)的整體毛利率水平一直在不可逆轉地向下走。如何迅速轉變、改良傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫(yī)藥商業(yè)巨頭還是區(qū)域性中小型企業(yè)，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。
在過去，商業(yè)企業(yè)各自與區(qū)域內(nèi)的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現(xiàn)。但是在國際上，一些新的競爭規(guī)則已經(jīng)出現(xiàn)了，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境的變化，那就是企業(yè)都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業(yè)要獲得市場上的統(tǒng)治地位，不是通過與本行業(yè)中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的上游制造商、供應商、下游零售商、醫(yī)療機構的合作來實現(xiàn)。從本質上來講，獲得有競爭力的統(tǒng)治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來講，要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷模式，比供應鏈中的其他成員更好地擔負市場功能，在運作上做得更好。
隨著經(jīng)濟全球化與網(wǎng)絡技術的不斷創(chuàng)新，電子商務的出現(xiàn)和發(fā)展徹底改變了供應鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現(xiàn)手段。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始把他們的重點逐步轉向與上下游客戶業(yè)務間的協(xié)同上，如實施供應商管理庫存、信息系統(tǒng)自動預測與補貨、協(xié)同分銷、核心商品集成及出現(xiàn)了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應鏈上成員間的業(yè)務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協(xié)同化。目前國內(nèi)少數(shù)特大型商業(yè)流通企業(yè)正采用一系列供應鏈管理的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題?？傮w來說國內(nèi)絕大部分中小型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式，對供應鏈管理缺乏全面清晰的認識和了解，在日常經(jīng)營活動中只能零碎的、片面的使用供應鏈管理的策略、戰(zhàn)術。
3 存在問題
3.1 對如何有效的進行供應鏈管理缺乏全面清晰的認識
和理解
處于微利時代下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部管理的壓力越來越大，傳統(tǒng)的采供銷模式已經(jīng)很難適應和支撐企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下的快速發(fā)展。而絕大數(shù)企業(yè)的決策層、管理層缺乏對供應鏈管理知識的全面認識和掌握，未能真正將供應鏈管理的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術有機的融入到日常經(jīng)營活動中去，不能夠對商品、供應商、客戶、物流、信息、資金、服務、庫存等經(jīng)營活動的要素進行全面的梳理協(xié)調規(guī)劃，因而在經(jīng)營過程中產(chǎn)生了很多共性問題：
①采購模式不合理，經(jīng)常發(fā)生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規(guī)模優(yōu)勢轉化為成本優(yōu)勢；
②客戶信用管理不完善，相當數(shù)額的應收帳款不能及時收回，造成資金周轉慢，且易發(fā)生壞賬。
③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現(xiàn)運輸集約化。
④庫存管理不合理，造成庫存周轉慢、資金占用大。
⑤業(yè)務流程不合理，存在重復勞動和管理盲區(qū)，造成作業(yè)和管理成本居高不下。
3.2 企業(yè)的經(jīng)營機制還不夠靈活
企業(yè)的經(jīng)營機制還不夠靈活，對市場需求反應遲鈍，缺乏透明的供應鏈信息，適應市場變化的能力較差，供應鏈中各組織之間的信息系統(tǒng)不通暢。溝通不暢又導致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經(jīng)營過程中庫存的積壓或缺貨現(xiàn)象等。
3.3 信息化水平有待進一步提升
信息技術水平不高，企業(yè)缺乏利用先進的信息技術以快速獲得整條供應鏈上各個節(jié)點的信息，無法作出精準的預測和決策。絕大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的信息管理只能圍繞企業(yè)內(nèi)部進行，對當前企業(yè)內(nèi)外資源一體化聯(lián)位的趨勢則難以適應。而且，目前國內(nèi)醫(yī)藥流通流域還沒有形成統(tǒng)一的藥品標準編碼，不同領域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。
3.4 供應鏈中的各節(jié)點組織缺乏信任和溝通
供應鏈中的各節(jié)點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業(yè)的利益，導致各方利益分配不均。供應鏈協(xié)作性不高，形成供應鏈方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立信任和依賴關系的基礎不牢靠。整個供應鏈存在過高的庫存、較差的產(chǎn)品流動性，整體優(yōu)勢體現(xiàn)不出來。
3.5 醫(yī)藥物流規(guī)?；?、集中化程度有待進一步提高
目前我國的醫(yī)藥物流還只是處在傳統(tǒng)物流的發(fā)展階段，有相當多的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業(yè)自身獨立承擔。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設自己的物流中心，物流各環(huán)節(jié)割裂，建設及經(jīng)營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴重浪費。
4 對策
4.1 明確企業(yè)的發(fā)展定位，用供應鏈管理的思想規(guī)劃、設
計、推進日常的經(jīng)營活動
隨著城鄉(xiāng)居民醫(yī)療衛(wèi)生需求的日益擴大、政府新醫(yī)改政策的刺激、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要突破現(xiàn)有微利環(huán)境的困局，需在新一輪的發(fā)展中找準目標，迅速提升自身的核心競爭力。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的關鍵在于戰(zhàn)略定位，要因勢利導建立起與自己休戚相關的供應鏈體系，可學習和借鑒國外發(fā)達國家的行業(yè)發(fā)展變化要素及規(guī)律，表1為美國醫(yī)藥分銷業(yè)的分類和特點整理所得，對于國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在新的競爭環(huán)境下發(fā)展定位的制定有一定的參考作用。
4.2 用供應鏈管理的思想迅速提升企業(yè)采購管理能力
在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉變，傳統(tǒng)的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關心上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和下游終端客戶對產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應客戶需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，最終端用戶需求訂單產(chǎn)生采購訂單，然后采購訂單驅動生產(chǎn)訂單，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。
②從“采購管理向外部資源管理”轉變。需要改變以往單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響應能力，加強與供應商的信息聯(lián)系和縱向合作，完善供應商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應商及戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立新的供需合作模式。
③從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各節(jié)點企業(yè)都無法共享庫存信息，各節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二，風險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質量的風險等。第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃共同協(xié)商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。
4.3 用供應鏈管理的思想進行庫存管理
4.3.1 庫存成本分析
①訂購成本。是指為了訂購貨物所發(fā)生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續(xù)費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續(xù)費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質量、有效期有嚴格的要求，在訂購過程中的費用都遠遠高于其它產(chǎn)品。
②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發(fā)生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發(fā)生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫(yī)藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據(jù)不同類別歸類擺設和保管，定期盤點，加上醫(yī)藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業(yè)要高。
③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導致不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營上的需求所造成的經(jīng)濟損失。一種是原材料的短缺造成生產(chǎn)的停滯引起的經(jīng)濟損失；一種是產(chǎn)品脫銷引起的銷售脫節(jié)停滯帶來的利潤損失。醫(yī)藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業(yè)的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫(yī)藥商品的缺貨現(xiàn)象所帶來的后果極其嚴重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫(yī)藥行業(yè)缺貨成本更顯高昂。
4.3.2 供應鏈環(huán)境下的庫存管理
供應鏈環(huán)境下的庫存管理就是為了實現(xiàn)“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計技術和聯(lián)合庫存管理技術協(xié)同、規(guī)劃、預測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優(yōu)缺點，在理解的基礎上需靈活運用。
4.4 加強信息化建設
應用電子商務技術，加快信息化進程，加快信息網(wǎng)絡的建設，構建醫(yī)藥電子商務平臺，盡快實現(xiàn)企業(yè)間的互聯(lián)網(wǎng)以及供應鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術、EDI、射頻技術、MIS、GPS、GIS在內(nèi)的多種信息技術的支持，從而實現(xiàn)對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環(huán)節(jié)的作業(yè)中產(chǎn)生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現(xiàn)縮短在途時間、實現(xiàn)零庫存、及時供貨和保持供應鏈的連續(xù)與穩(wěn)定等管理目標。此外，集成化供應鏈管理的有效實施，也將保證供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實現(xiàn)高度信息化共享和集成。
4.5 樹立正確的現(xiàn)代醫(yī)藥物流觀念，合理發(fā)展第三方物
流
國家正積極鼓勵、引導國內(nèi)有實力的醫(yī)藥流通企業(yè)通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業(yè)。針對當前國內(nèi)出現(xiàn)大規(guī)模資產(chǎn)投入發(fā)展醫(yī)藥物流的舉措、走重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)的發(fā)展之路，企業(yè)是自建物流還是委托第三方物流，應謹慎考慮，因企制宜。
針對中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，第三方物流應該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業(yè)務外包給第三方專業(yè)的物流公司來做，可以幫助企業(yè)縮短商品在途時間，減少商品周轉過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風險。第三方物流應將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業(yè)使用。這樣的話，才能實現(xiàn)效率和效益的雙豐收。
4.6 建立、完善供應鏈管理的績效評價機制
建立供應鏈績效評估體系，使供應鏈成員能夠深入地了解供應鏈管理績效及其存在的價值，并以供應鏈整體績效的貢獻程度為目標，進行任務及利益分配。其次，各成員在掌握醫(yī)藥供應鏈整體績效后，便能清楚地了解和發(fā)現(xiàn)自身與競爭供應鏈之間的差距，從而適時調整供應鏈戰(zhàn)略目標。主要措施有以下幾種：
①鑒于我國醫(yī)藥流通行業(yè)的供應鏈遠遠落后于國外的發(fā)展，應該及時借鑒其先進的績效評價活動的發(fā)方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調整，目前廣泛應用的方法主要有比較分析法、調查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫(yī)藥供應鏈的復雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統(tǒng)地進行評價，各企業(yè)應根據(jù)其所處的發(fā)展階段，適宜選用，并加以改善。
②成立專門的評價機構來研究各個關鍵指標的設立及指標具體的劃分，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)收集競爭者情報信息及相關組織的最佳實踐數(shù)據(jù)建立評價集，使評價目標具有可比性。同時建立相關機構負責對供應鏈績效趨勢進行分析并定期績效評價報告。
③可以根據(jù)供應鏈環(huán)境的變化改變績效評價的指標、評價方法，使得供應鏈的績效評價成為一個動態(tài)的變化過程。
參考文獻：
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【關鍵詞】排隊時間;網(wǎng)點預約;手機銀行
一、網(wǎng)點通項目簡介
隨著科技的發(fā)展，移動設備已經(jīng)走入廣大客戶的身邊，這說明手機銀行軟件的發(fā)展勢不可擋，我們可以通過對手機銀行軟件的完善來解決排號長，減少大量微利甚至無利賠本的業(yè)務擠占了銀行大量柜臺資源的問題。
（一）平臺介紹
此項目是依照工商銀行手機銀行軟件建立起來的，屬于工商銀行手機銀行功能的一種，我們知道已有的手機銀行軟件中含有“附近網(wǎng)點查詢”的功能，而此項研究是對其功能的完善與補充，從而將其所研發(fā)功能一并合成為“網(wǎng)點通”，從而擁有附近網(wǎng)點查詢、優(yōu)先網(wǎng)點推薦、網(wǎng)店預約排號，預約排號的同時對于簡單業(yè)務引領客戶手動自主解決業(yè)務等，此產(chǎn)品是基于手機銀行軟件進行發(fā)展起來的，擁有一個很大的平臺和極高的可行性。
（二）項目創(chuàng)新特色介紹
我們可以通過對網(wǎng)點各項業(yè)務解決所需要時間進行一個統(tǒng)計分析，提供給客戶，使客戶有效地利用自己的時間。在客戶用手機銀行預約排號，選擇業(yè)務時，對于那些可以用服務臺或者網(wǎng)絡銀行自行解決的，手機銀行軟件可以給予提示，避免客戶排長隊，浪費柜臺資源。此項目也可以使同一地區(qū)的各個工商銀行分行相互聯(lián)系起來，當網(wǎng)點辦理業(yè)務的人數(shù)較多時可以及時對人員進行分配和調整，從而加大了銀行的額工作效率，提高了銀行的服務質量。
（三）項目對銀行所產(chǎn)生的利益
一是避免了銀行柜臺資源浪費。當用戶通過“網(wǎng)點通”選擇所辦理業(yè)務時，對于簡單業(yè)務辦理，“網(wǎng)點通”可以通過與手機銀行原有的功能對用戶進行提示，讓用戶能夠在手機銀行中解決所要辦理的業(yè)務。從而避免了網(wǎng)點因為簡單業(yè)務辦理而浪費柜臺資源。二是可以對人員進行正確的分配。當網(wǎng)點內(nèi)辦理業(yè)務的用戶較多時，銀行網(wǎng)點可以通過“網(wǎng)點通”來對同地區(qū)的其他銀行顯示的動態(tài)辦理業(yè)務人數(shù)來進行合理分配工作人員，或者正確引領用戶去其他支行進行辦理業(yè)務，從而大大減少銀行網(wǎng)點人多時辦理業(yè)務的壓力。三是能使手機銀行軟件被更多的用戶了解和運用。四是能夠提高銀行對客戶的服務，提高因銀行工作效率，從而以優(yōu)質的服務吸引更多用戶來銀行辦理業(yè)務，提高銀行的收益。
二、網(wǎng)點通項目的設計
在現(xiàn)有的工商銀行手機軟件里添加“網(wǎng)點通”（取締“附近網(wǎng)點查詢）；在打開此產(chǎn)品時，會出現(xiàn)“附近網(wǎng)點選擇”；會給你主動推薦附近正在進行業(yè)務較少的網(wǎng)點；選擇好網(wǎng)點后會出現(xiàn)“選擇所辦理業(yè)務”；對于客戶所辦理的業(yè)務可以通過手機軟件或者服務臺進行解決的，此產(chǎn)品會給予提示，進行操作；選擇過后，會顯示目前此網(wǎng)點“排號人數(shù)”，和到你排號時“到達時間計時”。然后點擊“確定排號”此時該動態(tài)顯示在你前還有多少排號，和到你辦理業(yè)務時所剩余的時間；當在你前面排號的客戶還剩下兩位時，手機銀行軟件會對你進行短信提醒，如果你在此前已到網(wǎng)點，可以點擊“已到網(wǎng)點”來取消對你的短信提醒；當你進入網(wǎng)點時可以通過手機，手機銀行綁定的身份證或銀行卡在取票機里進行取票；一個客戶只能一次性對附近一家網(wǎng)點進行預約排號，在所預約的排號取消前，不能預約同個銀行的第二個網(wǎng)點；當客戶預約后沒有按時到達，排號會在30秒后自動取消。
三、項目的構思
對于以上功能的設計以現(xiàn)有的技術都可以實現(xiàn)，對于所有的“動態(tài)時間提醒”可以根據(jù)各個支行辦理每項業(yè)務所需要的平均時間來計算，合成，來對用戶進行提醒。綜上所述，此產(chǎn)品的研發(fā)成本地，技術含量小，產(chǎn)生效率大，是以后銀行服務的一種趨勢，誰先擁有，誰便先占領服務行業(yè)的市場。
四、市場調查與分析
（一）市場前景
隨著銀行用戶的不斷增多，到網(wǎng)點辦理的人數(shù)也逐漸增加，從而面臨著網(wǎng)點排隊時間長，柜臺資源浪費的問題。與此同時，越來越的人擁有智能手機，這是一個不爭的事實，截至到2014年北京上海廣州深圳等城市平均每人擁有1.5部手機?？梢灶A見的是，以智能手機終端為主要載體的移動媒體在未來將有巨大的發(fā)展空間。那么在這個快速發(fā)展的社會中，手機銀行，電子商務也會迅速發(fā)展起來。
（二）市場特征
想要增加工商銀行手機銀行軟件用戶的使用量，提高銀行網(wǎng)點的服務狀態(tài)，減少柜臺資源浪費，人員逗留網(wǎng)點的問題，就需要了解用戶的市場特征。首先，用戶不能預知網(wǎng)點正在辦理業(yè)務的人數(shù)，而直接到銀行網(wǎng)點進行辦理業(yè)務，導致網(wǎng)點辦理業(yè)務人數(shù)過多。其次，對于簡單的業(yè)務，可以用手機銀行軟件進行辦理的，用戶不知道如何自助辦理，而去網(wǎng)點柜臺辦理，從而浪費了銀行柜臺資源。最后，工商銀行手機銀行軟件功能比較繁雜，用戶不能很好的了解使用和接觸此軟件，從而使工商銀行手機銀行用戶使用量增加緩慢。
（三）市場調查
對正在使用工商銀行300名用戶調查分析表示，我們了解到有40%的用戶對銀行排隊時間長不滿意，30%用戶對辦理簡單業(yè)務花費大量時間不滿意，90%的用戶對此項目感興趣，60%的用戶會因為此項目而增加對手機銀行的使用，30%的用戶會因為此項目而下載工商銀行手機銀行。由此可知此項目發(fā)展的可行性與必要性。
五、項目實施成果與規(guī)劃
（一）項目實施成果
此項目是依靠已有的“工行手機銀行”軟件為基礎，進行對軟件完善的一個產(chǎn)品。由于它的實用功能，可以解決客戶到網(wǎng)點辦理業(yè)務排隊時間長，能夠幫助客戶更好更方便的解決簡單的業(yè)務，也可以使客戶更多的了解銀行其他的業(yè)務上的優(yōu)惠，比如投資、理財?shù)裙δ?。可以增加客戶對銀行的滿意度。另一方面也會解決銀行網(wǎng)點柜臺資源浪費，提高銀行網(wǎng)點工作效率。隨著銀行服務質量的提高，會增加更多新的工商銀行客戶，從而為銀行帶來更大的效益，得到雙贏的結果。
（二）項目規(guī)劃
關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；盈余質量；盈余持續(xù)性
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，作為近幾年的新興行業(yè)，逐漸出現(xiàn)在人們的視野中，其新的營銷模式也造就了許多成功的案例，成為許多學者研究的熱點。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為高成長的企業(yè)其盈余如何，是否具有持續(xù)性，也成為投資者逐漸關注的焦點。因此對我國互聯(lián)網(wǎng)上市公司盈余質量進行研究，具有較強的理論與現(xiàn)實意義。
一、 盈余質量的概念
會計盈余是指以歷史成本原則和權責發(fā)生制原則為基礎，按配比原則通過對企業(yè)的日常交易和事項進行確認、計量和記錄而反映本期經(jīng)營績效的數(shù)據(jù)。會計盈余是一個累積數(shù)，因此他能在一定程度上代表過去企業(yè)的發(fā)展情況，同時也能夠為會計盈余信息的使用者提供預測企業(yè)未來發(fā)展。
在2002年，美國會計學會（AAA）為了盈余質量的概念這一問題專門召開了盈余質量研討會，但到目前為止學術界對盈余質量的概念依然沒有形成統(tǒng)一的意見，盈余質量仍然沒有一個被學術各界廣泛認可的定義。就目前的研究成果來分析針對盈余質量的研究，學者們分成了兩個方面的觀點，一者是計量觀、另外一者則是信息觀，兩種觀念有著根本上的區(qū)別，計量觀主要是通過對內(nèi)部消息的深入剖析，而信息觀念則是將市場作為分析問題的主要導向。
二、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點
（1）高風險性。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市公司，大都處于初創(chuàng)階段，資本規(guī)模相對較小、對市場的開發(fā)占用處在較低的水平。因此，相對于其他行業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有較高風險。在國內(nèi)的上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)諸如樂視、人民網(wǎng)等企業(yè)雖然發(fā)展態(tài)勢良好，但由于其行業(yè)競爭力大，風險性較高，諸多投資者也是持觀望態(tài)度。
（2）高成長性?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，普遍的特征都是在近些年來成立的主要從業(yè)人員據(jù)是一些極富創(chuàng)意的高新技術人才，通過他們的共同努力企業(yè)的成長速度迅猛，一旦獲得了好的項目，短期盈利能力可觀。因此相對發(fā)展成熟的行業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有高成長性的特征。
（3）前期投入大，到達一定規(guī)模之后才有業(yè)績的爆發(fā)。相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)企業(yè)前期需要巨大的投入，規(guī)模很小的時候，由于才剛剛開始投入因此可能出現(xiàn)盈虧平衡的情況，但是隨著投入不斷增加，然而得到的回報無法跟上時，就會出現(xiàn)虧損的情況，特別是一些無法得到風險基金青睞的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一旦出現(xiàn)資金缺口，破產(chǎn)風險很高，相比而言那些比較成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，諸如騰訊、淘寶、阿里巴巴等，無一不是在創(chuàng)業(yè)之初就有了巨額融資的支持。
（4）互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)作為高新技術企業(yè)，具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢。能夠迅速在細分市場中占據(jù)市場的企業(yè)，在市場中有這明顯的競爭優(yōu)勢。早期就開始在我國發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以主要從事通訊業(yè)務的騰訊為例目前已經(jīng)占領了即時間通訊市場八成以上的市場份額。
三、我國互聯(lián)網(wǎng)上市公司盈余質量存在的問題
（一）研發(fā)投入較少。近幾年在國內(nèi)上市的互聯(lián)網(wǎng)上市公司研發(fā)支出普遍偏低。只有人們熟知的樂視網(wǎng)、焦點科技等研發(fā)支出近幾年成上升趨勢。而人民網(wǎng)、東方財富等企業(yè)的研發(fā)支出卻是止步不前。作為高新技術企業(yè)，無形資產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，研發(fā)支出投入金額較低，這也是影響我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈余持續(xù)性重要因素。
（二）企業(yè)治理結構不合理。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為新興的高新技術企業(yè)，自身特點是企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)結構以及制度都不夠完善，這樣使得企業(yè)專業(yè)化程度較弱，透明化較差。這樣一系列的問題產(chǎn)生直接導致企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱，容易造成會計信息質量低下，不足以為證券市場提供有效與事實的資本信息，造成我國證券市場環(huán)境可靠性降低。與其它行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)股權結構特征體現(xiàn)出股權高度集中、一股獨大的顯著特征。有些企業(yè)還由家族或類似家族的集團控股。比如樂視網(wǎng)其股權由賈躍亭、賈躍芳及賈躍民三兄妹持有的55.34%。焦點科技其董事長沈沈錦華個人就擁有59.27%的股份。三五互聯(lián)網(wǎng)龔少暉個人持股也高達42.87%。從以上數(shù)據(jù)，我們可以看出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍存在股權高度集中，一股獨大的狀況。
（三）風險評估意識薄弱?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)具有高風險的特征，而很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理層在做各種經(jīng)營決策時，往往忽略了可能存在的風險，因此風險評估對互聯(lián)網(wǎng)公司具有很重要的意義互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍具有高成長性的特征，這種高成長性的特點使得企業(yè)對未來盲目自信，上市公司進入成長期后，自己所研發(fā)生產(chǎn)的主導產(chǎn)品的市場占有率逐步擴大，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，企業(yè)盈利也隨之穩(wěn)步增長，進而忽略了企業(yè)未來可能遭遇的風險。風險評估意識的淡薄使得企業(yè)無法建立合理有效的風險預警系統(tǒng)，更不要提識別未知風險以及提出相應的防范措施，當風險真正來臨時便會對企業(yè)當前及未來的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生沖擊，影響企業(yè)未來的盈利和可持續(xù)性發(fā)展。這種盈利的非可持續(xù)性會削弱當期盈余對未來盈余與現(xiàn)金流量的預測能力，從而削弱了上市公司當期的盈余質量。
四、提高我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈余質量的對策
（一）企業(yè)提高創(chuàng)新意識，加大研發(fā)投入。作為高新技術企，較高的自主研發(fā)活動是持續(xù)提升互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競爭力的重要影響因素。研發(fā)投入較少，說明企業(yè)的自主創(chuàng)新能力不簽，不利于企業(yè)在經(jīng)營上的競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)要充分認識到研發(fā)投資和技術創(chuàng)新是其主要的核心競爭力，重視對高素質人才的引進與培養(yǎng)提高創(chuàng)新意識，加大研發(fā)投入
（二）優(yōu)化企業(yè)股權結構。高度集中的股權結構，對于處在初創(chuàng)期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市公司而言便于決策，有著一定的作用。但這種高度集中的家族色差，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。由于股權過于的集中，將會造成企業(yè)的內(nèi)部控制失效，大股東為了自身的利用進行盈余管理，導致經(jīng)營管理的混亂，會計盈余質量也隨之下降。因此，優(yōu)化股權結構，淡化家族色差對提高我國互聯(lián)網(wǎng)上市公司盈余質量有著重要的意義。
（三）建立風險評估與防范機制。在企業(yè)的內(nèi)部控制體系里，對風險的評估和防范是比較重要和關注的部分，企業(yè)在提高內(nèi)部控制質量的過程中，需要增加風險的評估和防范的概念，另外，還應當建立相應的機制和規(guī)章制度予以加強。由于盈余質量是一個企業(yè)在成長和發(fā)展中非常重要的指標，提高企業(yè)盈余質量的預測性和對盈余風險把控的能力就顯得非常迫切和具有現(xiàn)實的意義。因此，從內(nèi)部控制的角度來說，建立和提高企業(yè)風險的評估和防范機制，加強企業(yè)在盈余風險和盈余預測的能力，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展和提高，有著至關重要的作用。（作者單位：1.安徽三聯(lián)學院；2. 山東協(xié)和學院）
本文系安徽省教育廳省級質量工程項目《會計學專業(yè)綜合改革試點》階段成果，項目號：2014ZY081
參考文獻：
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