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序論：在您撰寫績效考核問卷調(diào)查分析時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：績效管理；員工行為影響；調(diào)查分析
自從我國實(shí)施醫(yī)療衛(wèi)生體制改革工作之后，已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)際操作時期，并開始呈現(xiàn)縱深發(fā)展。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革是否成功的影響因素相對較多，只有建立積極有效的績效管理工作機(jī)制，才能夠保證醫(yī)務(wù)工作人員能夠更加積極地投入到工作之中[1]?，F(xiàn)將我院2012年～2014年績效管理工作作為研究對象，對員工實(shí)施問卷調(diào)查，并對統(tǒng)計(jì)所得數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行分析和探討，并將相關(guān)資料總結(jié)報(bào)道如下。
1 資料與方法
1.1一般資料 選擇我院2012年～2014年績效管理工作作為研究對象，對員工實(shí)施問卷調(diào)查，并對統(tǒng)計(jì)所得數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行分析和探討，對工作人員的目標(biāo)參與、目標(biāo)明確、工作支持、工作反饋、績效考核、績效獎勵以及績效工資進(jìn)行分析[2]。員工的行為包括員工滿意度和組織承諾兩個指標(biāo)。
1.2方法 選擇問卷調(diào)查法來對績效管理工作效果進(jìn)行分析和探討，回收問卷之后，對相關(guān)資料進(jìn)行整理和檢查，將數(shù)據(jù)不完整、內(nèi)容矛盾的問卷調(diào)查進(jìn)行剔除處理，并對有效的問卷資料給予錄入。
1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 問卷調(diào)查所得相關(guān)資料和數(shù)據(jù)使用SPSS11.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件給予分析和整理，并運(yùn)用（x±s）進(jìn)行探討，當(dāng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果相關(guān)數(shù)據(jù)P
2 結(jié)果
見表1。
醫(yī)院實(shí)施績效管理對員工將會產(chǎn)生明顯的影響，不同時期的績效管理工作反饋、目標(biāo)明確程度、績效工資、工作支持以及績效獎勵方面存在較為顯著的差異，績效管理將會對員工的滿意程度產(chǎn)生較為顯著的影響。其中員工的績效工資從根本上與醫(yī)生的實(shí)際工作量存在較為緊密的關(guān)系，包括入院人數(shù)、出院人數(shù)、手術(shù)臺數(shù)、治愈率、核心制度執(zhí)行情況以及專業(yè)知識測評等，所以，表格中的績效工資滿意度還受到多個不同因素的影響。
3 討論
根據(jù)對所得相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理，我院現(xiàn)階段績效管理工作現(xiàn)狀為很多部門的業(yè)績目標(biāo)較為明確，對員工的工作能夠給與明顯的反饋，并為其提供工作指導(dǎo)，將績效和績效考核作為明確的獎勵基礎(chǔ)[3]。但是，整體績效工作水平較為低下，造成這種現(xiàn)狀的主要原因是在對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置時，沒有征求員工的具體意見，多勞多得原則體現(xiàn)的不夠到位，在進(jìn)行分配工資過程中，業(yè)績作用相對較小，員工的組織承諾和工作滿意度相對較低，處于中等以及偏上的水平。
政府有關(guān)部門給予國有醫(yī)院的優(yōu)惠稅收、財(cái)政補(bǔ)貼以及醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)單位的待遇、政府調(diào)節(jié)的醫(yī)療服務(wù)價格都要明顯優(yōu)于民營企業(yè)，從而導(dǎo)致這類醫(yī)院有著更加優(yōu)越的生存環(huán)境[4]。民營醫(yī)院競爭壓力相對較大，只有利用績效管理工作方式來加以改進(jìn)，減少醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營的實(shí)際成本，將員工績效考核結(jié)果、績效獎勵和績效工資緊密掛鉤，才能夠有效時間上下級進(jìn)行更好的信息溝通，上級更好地對員工下屬工作給予監(jiān)督和指導(dǎo)。
員工行為將會對醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)行產(chǎn)生重要的影響，對于業(yè)務(wù)主導(dǎo)地位的主治醫(yī)生以及其他工作人員給予一定的自，保證他們能夠在實(shí)際工作中獲得更多的自限[5]。在對績效管理與醫(yī)院組織承諾的影響分析中，工作支持、績效獎勵和目標(biāo)參與對員工的組織承諾具有顯著的影響，員工與組織之間產(chǎn)生的交換關(guān)系，若組織能夠從根本上滿足員工提出的相應(yīng)需求，員工就會對組織產(chǎn)生較多的向心力和歸屬感，這種績效獎勵主要指使用非金錢的一種獎勵方法，包括培訓(xùn)機(jī)會、晉升、頒發(fā)獎狀、授予稱號等，這種激勵方法與傳統(tǒng)的績效工資不同，屬于精神層面的激勵。
醫(yī)院在績效獎勵制度的影響下，利用績效考核結(jié)果來激勵員工參與其中，從根本上提升工作人員以及患者的滿意度，增強(qiáng)工作人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升自我工作效率。
從上述相關(guān)研究工作來分析，績效工資對員工的績效考核產(chǎn)生的影響最小，很多員工都人為績效考核報(bào)酬之間并不具有緊密的關(guān)系。各大醫(yī)療衛(wèi)生單位需要根據(jù)實(shí)際績效考核工作結(jié)果來對薪酬制度進(jìn)行合理確定，還要出臺相關(guān)的政策來避免個別醫(yī)務(wù)工作人員為了能夠獲得更多非正當(dāng)?shù)膫€人利益來對組織效益進(jìn)行損害，保證員工能夠朝著醫(yī)院的績效目標(biāo)進(jìn)行奮斗和努力。
績效管理工作的主要目的并不是為了懲罰犯錯的員工，而是要幫助員工提升自我績效，通過和諧、持續(xù)性的溝通來幫助員工發(fā)現(xiàn)績效管理實(shí)施中存在的各種問題，避免產(chǎn)生更大的誤差。在實(shí)施績效考核工作中，只有通過持續(xù)有效的溝通讓員工的自我價值觀能夠與醫(yī)院階段性的績效考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致，才能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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（上海海洋大學(xué)，上海 201306）
摘 要：本文在對高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對調(diào)查結(jié)果的整理分析，同時結(jié)合個別訪談，對教職工關(guān)于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎(chǔ)上，提出具體對策建議，以提高績效考核結(jié)果的客觀公正性，最大限度地調(diào)動教職工的工作積極性.
關(guān)鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度
中圖分類號：G451；G64文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03
基金項(xiàng)目：2014年上海海洋大學(xué)工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學(xué)院教職工對績效考核制度的滿意度調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調(diào)查分析——以上海海洋大學(xué)為例”；上海海洋大學(xué)2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展?fàn)顩r與利益訴求調(diào)查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會與上海海洋大學(xué)工會理論研究課題（D-8005-14-0189）
高校績效考核是以教職工為對象，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)，經(jīng)過八年來的運(yùn)行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學(xué)與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會在實(shí)踐過程中產(chǎn)生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實(shí)驗(yàn)教師、管理人員這三類考核對象，設(shè)計(jì)了個性化的調(diào)查問卷，以了解其對績效考核制度實(shí)行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調(diào)動其工作熱情奠定基礎(chǔ).
1 調(diào)查目的與問卷設(shè)計(jì)
課題組前期通過個別訪談、文獻(xiàn)研究和專家咨詢的形式，根據(jù)教職工的各自崗位類型，采取匿名調(diào)查的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集.首先確定研究對象，隨后進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，在調(diào)查維度的基礎(chǔ)上編制調(diào)查項(xiàng)目，自編了《高校教職工對現(xiàn)行績效考核制度滿意度調(diào)查問卷》；并在確定的時間段內(nèi)將問卷發(fā)放給調(diào)查對象，按期收回，對問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；最后根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，就教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎(chǔ)上，提出下一步改進(jìn)績效考核的對策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內(nèi)容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調(diào)查教職工的年齡結(jié)構(gòu)、婚姻狀況、學(xué)歷組成、職稱結(jié)構(gòu)與崗位類型以及對團(tuán)隊(duì)考核的看法等；第二部分為教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標(biāo)內(nèi)容、考核結(jié)果和運(yùn)用等開展調(diào)查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現(xiàn)行績效考核的滿意度結(jié)果，并對樣本統(tǒng)計(jì)變量進(jìn)行差異性分析.
2 調(diào)查結(jié)果與分析
2.1 基本情況
調(diào)查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學(xué)歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷構(gòu)成、職稱分布與崗位類型基本符合學(xué)校發(fā)展對高層次人才的需求.
通過對教職工是否愿意參與團(tuán)隊(duì)考核的意向調(diào)查結(jié)果顯示，有61.7%的教職工對團(tuán)隊(duì)考核的指標(biāo)內(nèi)容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團(tuán)隊(duì)考核的形式與內(nèi)容，還有36.1%的教職工認(rèn)為團(tuán)隊(duì)考核不能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應(yīng)適當(dāng)加大對團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)內(nèi)容的宣傳力度，進(jìn)一步修訂團(tuán)隊(duì)考核內(nèi)容，使團(tuán)隊(duì)考核辦法更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際價值.
2.2 教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析
調(diào)查結(jié)果顯示:有91.4%的教職工對現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經(jīng)過多年運(yùn)行，現(xiàn)已為絕大多數(shù)的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認(rèn)為現(xiàn)行考核體系較為嚴(yán)格，表明要通過考核這一關(guān)尚有難度，需要其努力付出；但在對現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認(rèn)為學(xué)校當(dāng)前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認(rèn)為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現(xiàn)的分析中可知，認(rèn)為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認(rèn)為多數(shù)不能體現(xiàn)，這也從側(cè)面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認(rèn)同.為此，課題組就關(guān)于教職工對現(xiàn)行績效考核存在不完全認(rèn)同的方面開展調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)教職工對績效考核不完全認(rèn)同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導(dǎo)、權(quán)重設(shè)置、考核指標(biāo)與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.
其次，要實(shí)現(xiàn)考核工作的科學(xué)性與合理性，得到更多教職工的認(rèn)同，課題組認(rèn)為還應(yīng)做到“抓大放小”，即抓住考核的重點(diǎn)與關(guān)鍵，針對不同對象精心設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，而非面面俱到，如果每一項(xiàng)工作均要與分值掛鉤，會導(dǎo)致教師過多關(guān)注于設(shè)定相應(yīng)分值的工作，從而出現(xiàn)“只重?cái)?shù)量，不重質(zhì)量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實(shí)驗(yàn)教師與管理人員三類人員開展了調(diào)研，以更好了解教職工對績效考核內(nèi)容的看法.
通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析可知，專任教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)科研論文、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)、出版教材專著、教學(xué)科研成果獎和獲得專利等方面；實(shí)驗(yàn)教師關(guān)注的考核內(nèi)容依次為實(shí)驗(yàn)教學(xué)工作量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)質(zhì)量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)研究、設(shè)備上崗培訓(xùn)、設(shè)備管理開發(fā)、固定資產(chǎn)管理、新開實(shí)驗(yàn)課程、科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)等內(nèi)容；而對管理人員而言，其關(guān)注的內(nèi)容主要集中在提高服務(wù)質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度、加強(qiáng)管理研究、撰寫調(diào)研報(bào)告、獲取科研項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)等指標(biāo).從以上數(shù)據(jù)分析可見，不同崗位類型的教職工關(guān)注的考核內(nèi)容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進(jìn)一步精簡、調(diào)整和改進(jìn)績效考核內(nèi)容，開展分類指導(dǎo)與階段考核提供了基礎(chǔ)資料.
再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進(jìn)，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結(jié)果，以提出合理化建議和改進(jìn)措施.但從教職工對現(xiàn)行績效考核結(jié)果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結(jié)果，35.3%的教職工表示了解一點(diǎn)，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結(jié)果.
在關(guān)于教職工對領(lǐng)導(dǎo)聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認(rèn)為，部門領(lǐng)導(dǎo)對反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)對待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數(shù)據(jù)可見，教職工對績效考核結(jié)果的知曉度、領(lǐng)導(dǎo)在接受群眾有關(guān)考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關(guān)考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結(jié)果，同時部門領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進(jìn)工作方式，根據(jù)實(shí)際情況及時做出調(diào)整，確保考核過程與考核結(jié)果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進(jìn)、被廣大教職工所接受認(rèn)可的關(guān)鍵所在.
最后，績效考核部門更要注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用.數(shù)據(jù)顯示，盡管教職工對現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認(rèn)為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結(jié)果應(yīng)與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數(shù)教職工對學(xué)?，F(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵效果還較為認(rèn)可，也普遍期待考核結(jié)果能得到合理運(yùn)用.
3 對策與建議
以上調(diào)查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認(rèn)清了績效考核的問題所在，只有順應(yīng)教職工的需求，不斷調(diào)整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調(diào)動廣大教職工的工作積極性，推進(jìn)各項(xiàng)工作朝著更高目標(biāo)邁進(jìn).據(jù)此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：
3.1 指標(biāo)設(shè)計(jì)與分類指導(dǎo)相結(jié)合，提升績效考核的科學(xué)性合理性
“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)與核心.管理部門在實(shí)施績效考核過程中，應(yīng)以教職工為中心，樹立服務(wù)意識.考核制度的建立、完善與實(shí)施應(yīng)以教職工的發(fā)展為重點(diǎn)，通過個別訪談、座談會與問卷調(diào)查等多種形式，及時傾聽教職工的真實(shí)想法，適當(dāng)滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，可根據(jù)高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導(dǎo)，分別設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和個性化的考核內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)整考核分值，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，使考核工作更具有針對性，進(jìn)而提升業(yè)績考核的科學(xué)性合理性.
3.2 定量考核與定性考核相結(jié)合，增強(qiáng)績效考核的全面性準(zhǔn)確性
課題組發(fā)現(xiàn)，在科學(xué)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系、堅(jiān)持定量考核為主的基礎(chǔ)上，還應(yīng)結(jié)合定性考核.所謂定性考核是運(yùn)用綜合分析的形式，對被考核的人員進(jìn)行概括性的描述，力圖從質(zhì)的角度反映其考核結(jié)果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務(wù)，如教學(xué)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和管理水平等，可通過被服務(wù)對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅(jiān)持兩者結(jié)合，可增強(qiáng)業(yè)績考核的全面性與準(zhǔn)確性.
3.3 平時考核與年終考核相結(jié)合，注重績效考核的過程性有效性
針對當(dāng)前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日?？己朔绞阶鳛檠a(bǔ)充.對平時考核的內(nèi)容與年終考核的內(nèi)容可有所側(cè)重，權(quán)重上可適當(dāng)作調(diào)整.這樣，通過平時考核與年終考核相結(jié)合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.
3.4 個人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，倡導(dǎo)績效考核的自由性協(xié)作性
傳統(tǒng)的績效考核形式多數(shù)是對教職工個人的考核與激勵，而現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)著重在于對團(tuán)隊(duì)的激勵效果，個人績效則取決于整個團(tuán)隊(duì)的績效水平.因此，管理部門在倡導(dǎo)績效考核自由度的同時，應(yīng)適當(dāng)注意對教職工團(tuán)隊(duì)激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設(shè)置適用于教職工個人的績效考核指標(biāo)，也應(yīng)根據(jù)教職工所在團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，設(shè)置團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)[4].同時，在考核辦法中應(yīng)明確個人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果在整個業(yè)績考核中所占的權(quán)重比例，從而更好地激發(fā)教職工個人的工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)績效水平的總體提升.
3.5 結(jié)果反饋與申訴機(jī)制相結(jié)合，確?？己私Y(jié)果的客觀性公正性
績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強(qiáng)調(diào)對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結(jié)果的實(shí)時反饋.因此，學(xué)校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、過程與結(jié)果，使廣大教職工能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息.通過績效面談，結(jié)合自我評價、訪談等方式實(shí)現(xiàn)績效反饋，以此調(diào)動廣大教職工積極參與的熱情，增進(jìn)雙方信任，減少由于考核結(jié)果不理想而導(dǎo)致教職工個人負(fù)面情緒與不良影響的產(chǎn)生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應(yīng)建立相應(yīng)的考核申訴機(jī)制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內(nèi)容、過程和結(jié)果的了解，確?？己私Y(jié)果的客觀性公正性.
4 結(jié)束語
當(dāng)前的高校改革發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵時期，要實(shí)現(xiàn)高校既定的奮斗目標(biāo)，必然需要科學(xué)合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會等各項(xiàng)工作更上一層樓的關(guān)鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設(shè)計(jì)，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領(lǐng)高校教職工不斷前行、勇攀高峰.
參考文獻(xiàn)：
〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評價模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學(xué)網(wǎng)上考核評價的實(shí)踐[J].高等農(nóng)業(yè)教育,2008（8）.
〔2〕王萍.地方高等師范院校教學(xué)人員績效考核滿意度調(diào)查分析[D].中國人民大學(xué),2008.
【關(guān)鍵詞】激勵機(jī)制 薪酬制度 考核制度
一、引言
在當(dāng)今人才競爭的時代，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，加強(qiáng)對人力資源的管理尤為重要。激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是人力資源管理的精髓。杰克?韋爾奇、張瑞敏、柳傳志等的成功王牌都是對員工潛能的真正激發(fā)。
成都快易社會經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司是一家小型私營企業(yè)，處于起步階段，盡管激勵機(jī)制發(fā)揮著一定作用，但是面臨的行業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境卻不容樂觀。因此本文從該公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀出發(fā)，對公司激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)查分析。
二、公司激勵機(jī)制的調(diào)查分析
（一）問卷設(shè)計(jì)
通過借鑒相關(guān)文獻(xiàn)資料，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷。本調(diào)查問卷主要從薪酬制度、晉升制度、培訓(xùn)開發(fā)制度以及考核制度四個方面對成都快易社會經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司的激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對象為成都快易經(jīng)濟(jì)社會有限公司的員工，調(diào)查方式是發(fā)放網(wǎng)絡(luò)問卷。
（二）樣本基本情況
問卷共發(fā)放60份，回收有效問卷50份，問卷回收率為83.33%。由于成都快易社會經(jīng)濟(jì)咨詢公司是小型私營企業(yè)，因此回收的50份有效問卷仍具有很大的代表性。
在被調(diào)查者中，女性占比58%，男性占比42%；年齡集中在40歲以下的年輕人群體，占比90%；員工的學(xué)歷集中在本科及以上，占比68%，表明公司員工的整體文化水平較高。
對工作滿意度的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：64%的員工比較滿意自己的工作；但有36%的員工不滿意現(xiàn)在的工作，其中有8%很不滿意，這說明員工工作滿意度還有待全面提高。
（三）公司制度的調(diào)查分析
1.薪酬制度
薪酬制度對員工的激勵性評價：86%的員工認(rèn)為薪酬對其有激勵作用。同時從薪酬結(jié)構(gòu)層次、薪酬內(nèi)部公平性、薪酬外部競爭力、相關(guān)生活福利項(xiàng)目四個方面展開分析。數(shù)據(jù)表明70%以上的員工對公司薪酬層次結(jié)構(gòu)是滿意的，50%以上的人不滿意薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭力，以及相關(guān)福利項(xiàng)目方面。表明薪酬制度透明性欠缺，福利方面激勵差。
2.晉升制度
在晉升制度的調(diào)查中，約50%的員工比較了解晉升標(biāo)準(zhǔn)。在調(diào)任方式上，48%的員工認(rèn)為根據(jù)公司的用人需求，38%的員工認(rèn)為取決于個人能力。表明公司在晉升、調(diào)任方面，需權(quán)衡以上因素的利弊，做到真正的公平、公開、透明，讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行。
3.培訓(xùn)開發(fā)制度
通過數(shù)據(jù)分析得出以下結(jié)論：公司在培訓(xùn)形式上面存在很多問題，84%的員工認(rèn)為培訓(xùn)方式單調(diào)乏味，不能吸引員工，發(fā)揮到培訓(xùn)的最佳效用。在對職業(yè)規(guī)劃前途認(rèn)知方面的調(diào)查中，66%的人有一定打算，但是缺乏明確的規(guī)劃，還有13%的人完全沒有規(guī)劃。
4.考核制度
基于績效考核，對員工工作壓力的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，62%的員工感覺工作壓力較大。針對考核效果，76%的員工持一般態(tài)度。對于公司績效考核完善建議，40%的員工認(rèn)為公司有必要加強(qiáng)績效面談。
5.激勵機(jī)制體系
在公司目前的激勵機(jī)制體系下，82%的員工未能完全發(fā)揮自己的能力，只有14%的員工在工作中竭盡全力。在激勵機(jī)制的發(fā)展方向上，公司員工更希望得到挑戰(zhàn)性的工作、職位提升、福利完善這幾方面的激勵。
（四）激勵機(jī)制存在的問題
薪酬制度方面，缺乏外部競爭力，薪資調(diào)整完全根據(jù)公司經(jīng)營狀況來決定；薪酬透明性欠缺，公司實(shí)行保密工資制度，引起員工的不滿；福利激勵較差，缺乏非貨幣利激勵。晉升制度不健全，且公平性較低。在培訓(xùn)開發(fā)方面，培訓(xùn)方式單一，缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)與引導(dǎo)。在考核制度方面，績效考核定位模糊，面談不到位。此外，激勵方式的針對性較弱，員工滿意度低。
（五）完善公司激勵機(jī)制的建議
1.完善薪酬制度
公司在進(jìn)行薪酬調(diào)整時，輔以外部調(diào)查形式。即了解市場同行業(yè)競爭對手的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)體系等，來對比分析本公司薪酬水平的合理性。通過調(diào)整公司薪酬水平，使之與市場平均水平相一致，提高薪酬的外部競爭力。
密切聯(lián)系員工，提高薪酬制度體系的透明度與公開度。薪酬定級要做到公平、合理、公開，讓員工理解并接受公司與薪酬有關(guān)的制度。此外，采取公開薪酬的方式，讓員工對薪酬的公平性做出合理的判斷。
完善福利項(xiàng)目，提高福利項(xiàng)目的激勵水平。要根據(jù)員工的特點(diǎn)與需求，增加公司的福利項(xiàng)目供員工自由選擇，提高福利項(xiàng)目的靈活度。
2.健全晉升制度
嚴(yán)格執(zhí)行公司晉升標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)民主監(jiān)督，確保公平。在對符合條件的晉升人員資格審查，可以讓不涉及參選的員工進(jìn)入監(jiān)督環(huán)節(jié)，增加晉升的公平度與透明度。對于濫用權(quán)力，的領(lǐng)導(dǎo)行為要進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，營造公平合理的競爭機(jī)制。
3.優(yōu)化培訓(xùn)開發(fā)制度
創(chuàng)新培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)的實(shí)效性。根據(jù)培訓(xùn)對員工的有利程度、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等因素綜合分析，采取合適的培訓(xùn)方式，做到靈活多變、效率最佳。引進(jìn)案例分析、模擬練習(xí)、管理游戲、角色扮演等具體培訓(xùn)方式，充分發(fā)揮員工潛能，提高工作的滿意度，增強(qiáng)員工的歸屬感與責(zé)任感。
4.改進(jìn)績效考核制度
重新定位，完善考核的程序?？己藘?nèi)容包含德、能、勤、績，考核標(biāo)準(zhǔn)采取實(shí)例、數(shù)據(jù)，考核過程要求民主、公開、透明。注重績效面談，形成有效溝通。考核期間，保持暢通的溝通渠道；考核后，通過面談以反饋考核結(jié)果；結(jié)果出來后，領(lǐng)導(dǎo)及時做進(jìn)行績效面談。最后將績效面談的結(jié)果落實(shí)到行動計(jì)劃中，幫助員工制定出具有針對性的具有激勵性的工作計(jì)劃。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績效考核 指標(biāo)體系
煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國家對煙草行業(yè)實(shí)行了專賣專營的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的壟斷性。這種壟斷性，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制，員工的競爭意識、市場意識和服務(wù)意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進(jìn)行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進(jìn)公平競爭起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績效考核指標(biāo)體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優(yōu)化設(shè)計(jì)人員績效考核指標(biāo)體系，對于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的科學(xué)性和合理性，建立有效的激勵機(jī)制，進(jìn)一步提高企業(yè)的運(yùn)作效率，促進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
通過文獻(xiàn)檢索，可見國內(nèi)外學(xué)者對煙草企業(yè)人員績效管理進(jìn)行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計(jì)分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系研究，但對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標(biāo)體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標(biāo)體系的問題診斷
為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的現(xiàn)狀，筆者在國內(nèi)數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調(diào)查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，只有9%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績效管理制度非?？茖W(xué)合理，62%的被調(diào)查者認(rèn)為比較科學(xué)合理，18%的被調(diào)查者表示說不清，9%的被調(diào)查者認(rèn)為不夠科學(xué)合理，2%的被調(diào)查者認(rèn)為不科學(xué)也不合理。就過去一年內(nèi)在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績效管理卓有成效，56%的被調(diào)查者認(rèn)為績效管理工作基本可以，16%的被調(diào)查者表示說不清，只有3%和1%的被調(diào)查者分別認(rèn)為較差和很差。
通過訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調(diào)查者表示考核指標(biāo)的主觀性較強(qiáng)，沒有做到精細(xì)化，而且績效考核受人情關(guān)系的影響，有失公平。通過對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績效考核指標(biāo)體系的問題主要表現(xiàn)在四個方面。
1.考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)
煙草商業(yè)企業(yè)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核內(nèi)容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結(jié)合的完整體系，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，且對各項(xiàng)職責(zé)的履行情況尚未設(shè)置明確的考察點(diǎn)。
2.部分考核指標(biāo)不合理
部分考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏針對性，內(nèi)涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標(biāo)沒有設(shè)置目標(biāo)值或考核方法，可操作性不強(qiáng)。
3.指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)不明確
在現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系中，各項(xiàng)指標(biāo)缺乏客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，使得考核人員打分時缺乏評分依據(jù)，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。
4.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不突出
對人員的考核指標(biāo)比較多，但沒有突出所在崗位的關(guān)鍵業(yè)績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質(zhì)量”指標(biāo)包括“組織本部門員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務(wù)，對部門在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻(xiàn)不大?；旧鲜前凑掌骄峙涞脑瓌t賦予考核指標(biāo)權(quán)值，不能形成主次之分。此外，評分點(diǎn)過多過散，導(dǎo)致一些指標(biāo)的權(quán)值設(shè)置過低，起不到引導(dǎo)和約束作用。
二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化對策
1.系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系
將企業(yè)總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯(lián)系起來，而不是簡單孤立地根據(jù)企業(yè)、部門或者個人理應(yīng)完成的工作內(nèi)容，分別制作績效考核表。
2.優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)
績效考核的指標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實(shí)際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標(biāo)是否合理，除了要咨詢?nèi)肆Y源部和直屬上司的建議外，還應(yīng)該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)
明確的評價標(biāo)準(zhǔn)是反映一個績效考核指標(biāo)體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標(biāo)準(zhǔn)，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關(guān)鍵業(yè)績相關(guān)的指標(biāo)
應(yīng)該根據(jù)其關(guān)鍵業(yè)績所對應(yīng)的職責(zé)制定績效考核指標(biāo)，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內(nèi)的工作情況，又節(jié)約了管理費(fèi)用的支付。
三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法對人員績效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標(biāo)明確、有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、強(qiáng)調(diào)客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致等優(yōu)勢。KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，即對公司業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)有以下特點(diǎn)：一是來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是衡量重點(diǎn)經(jīng)營活動以找出最關(guān)鍵指標(biāo)；三是考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實(shí)際情況遞進(jìn)或調(diào)整；四是動態(tài)追蹤相對薄弱的指標(biāo)；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)
績效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。依據(jù)部門職責(zé)不同建立KPI體系的方式，強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)責(zé)任的角度對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)部門的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)。下面根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷法確定了考核指標(biāo)的權(quán)重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)
將部門級的所有指標(biāo)分解到與之相關(guān)的各崗位。以采購管理員考核為例，進(jìn)行績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)。
每月按照上表進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵事件法，對于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎、向領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結(jié)論
通過問卷調(diào)查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)、部分考核指標(biāo)不合理、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)不明確、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不突出等問題。提出系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)、明確考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、突出與關(guān)鍵業(yè)績相關(guān)的指標(biāo)等對策建議。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法對人員績效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營銷中心采供部負(fù)責(zé)人及人員考核為例，進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機(jī)制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運(yùn)行效率。
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關(guān)鍵詞：人力資源管理；培訓(xùn)；薪酬；績效考核
一、酒店人力資源管理研究分析
鎮(zhèn)江喜來登酒店位于繁華的市中心，地理位置優(yōu)越，交通便利，是鎮(zhèn)江市地標(biāo)性酒店。針對酒店人力資源方面地問題設(shè)計(jì)問卷，該問卷圍繞招聘、培訓(xùn)、績效考核和薪酬這四個方面來設(shè)計(jì)。調(diào)查對象為鎮(zhèn)江喜來登酒店內(nèi)部員工。此次問卷共發(fā)出100份并全部收回，回收率100%，其中無效問卷共計(jì)10份，問卷有效率90%。
（一）員工滿意度分析
首先，鎮(zhèn)江喜來登酒店在招聘環(huán)節(jié)并沒有合理的結(jié)合崗位需求進(jìn)行人員招募。該酒店中有73%的員工表示對自己所處的崗位滿意度僅為一般，甚至還有13%的員工對自己所處的崗位非常不滿意。這樣的結(jié)果說明酒店人力資源在招聘時沒有很好的根據(jù)崗位招聘人員并且沒有很好的把員工分配到合理的崗位上。有一半以上的員工（53%）感覺到工作強(qiáng)度較大，只有一小部分員工認(rèn)為工作強(qiáng)度比較低。
（二）培訓(xùn)分析
鎮(zhèn)江喜來登酒店人力資源的內(nèi)部培訓(xùn)效果作用不是很大，酒店有80%的員工覺得定期的培訓(xùn)給他們帶來的影響不是很大。說明酒店在培訓(xùn)的時候沒有根據(jù)員工需求制定培訓(xùn)目標(biāo)，造成了時間精力的浪費(fèi)。員工內(nèi)部培訓(xùn)通常是由各部門經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人在自己所處部門內(nèi)部進(jìn)行小范圍的培訓(xùn)，并且沒有建立嚴(yán)格有序的培訓(xùn)計(jì)劃和相應(yīng)制度，培訓(xùn)的開展和培訓(xùn)的內(nèi)容也比較隨機(jī)，只有20%的員工覺得培訓(xùn)對自己的工作以及自己在酒店中的發(fā)展是有幫助的，這足以表明酒店組織的培訓(xùn)效果并不好。培訓(xùn)整體內(nèi)容并沒有與酒店實(shí)際情況掛鉤，培訓(xùn)方式較為單調(diào)，既沒有實(shí)用性的教材資料，也沒有設(shè)置具有實(shí)用參考價值的案例分析或?qū)嵺`教學(xué)。
（三）績效與薪酬內(nèi)容分析
鎮(zhèn)江喜來登酒店薪酬管理的主要問題是給的薪酬沒有與員工價值成正比，同時也表現(xiàn)出了人力資源在對員工做績效考核時沒有做到公平公正，67%的員工對自己的能力表示肯定，但對自己所得到的回報(bào)不成正比。
（四）員工流失分析
根調(diào)查有80%的員工在酒店工作未滿1年，酒店員工流失非常嚴(yán)重，同時對酒店可持續(xù)發(fā)展以及提高酒店競爭力產(chǎn)生很大的影響。
（五）分析結(jié)論
研究表明，人力資源在酒店招聘中沒有做到因崗設(shè)人以及把人員分配到崗。鎮(zhèn)江喜來登酒店在開展內(nèi)部員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的過程中，并沒有結(jié)合實(shí)際情況安排員工進(jìn)行相關(guān)知識與技能的學(xué)習(xí)，整體培訓(xùn)不夠嚴(yán)格?？冃Э己私Y(jié)果并沒有與員工薪資相結(jié)合，以至于出現(xiàn)了某些員工的能力和付出價值與收入回報(bào)存在一定差距的現(xiàn)象。
二、對鎮(zhèn)江喜來登酒店管理中的不足，提出以下幾點(diǎn)對策
（一）明確招聘目標(biāo)及招聘方式
鎮(zhèn)江喜來登酒店目前應(yīng)該有效地將外部和內(nèi)部招聘結(jié)合起來，內(nèi)外的招聘比例應(yīng)該合理的運(yùn)用科學(xué)方法制定。首先，在酒店準(zhǔn)備招賢納士之前，先應(yīng)對酒店內(nèi)部現(xiàn)有的人員儲備和員工質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查分析，進(jìn)而明確具體的招聘需求。其次，要根據(jù)所需崗位的不同和工作性質(zhì)的不同，采取不同的招聘方式。最后，要明確招聘的目的，若招聘的目的并不是為了尋找彌補(bǔ)空缺崗位的合理人選，很大程度是由于管理方面進(jìn)行考慮，通過招聘為企業(yè)注入新鮮的血液，從根本上帶來新的理念，觀念，這樣會激發(fā)員工隊(duì)伍的活力，也會會老職員帶來新的競爭動力，從而來達(dá)到職員積極性，改變酒店之前固有的經(jīng)營模式和觀念，提高員工的工作態(tài)度和服務(wù)意識等目的。
（二）培訓(xùn)與實(shí)際工作運(yùn)用相結(jié)合
1、員工培訓(xùn)需求分析
由于鎮(zhèn)江喜來登酒店整體所設(shè)部門和員工總體人數(shù)都較多，如果能夠成立一個專門負(fù)責(zé)酒店員工培訓(xùn)工作的部門，對于整個酒店的人力資源管理會有良好的提升效果。由酒店?duì)I運(yùn)部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)培訓(xùn)工作，培訓(xùn)部先對酒店各個部門進(jìn)行崗位分析，然后根據(jù)各個部門的差異性來設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，這其中包括三大部分，一是組織需求分析，主要就是以尋找酒店運(yùn)營過程中存在的主要問題為目的，對酒店的資源和環(huán)境等進(jìn)行綜合分析，以期能夠通過酒店內(nèi)部培訓(xùn)解決酒店目前存在的問題，找到行之有效的方法。二是崗位需求分析，就是要掌握酒店各部門各崗位所需要具備的知識和技能以及他們的具體工作內(nèi)容，并根據(jù)這些來制定今后培訓(xùn)中應(yīng)該安排的課程內(nèi)容，以適用于相應(yīng)的崗位需求。三是員工需求分析，就是對員工自身的能力與其職位所需能力進(jìn)行對比，如果員工能力有所欠缺，就需要參與酒店內(nèi)部的相關(guān)培訓(xùn)課程，提高自己的工作能力。酒店可以將這三大部分通過觀察、問卷調(diào)查等多種途徑和方式進(jìn)行了解，盡可能全面而準(zhǔn)確的將所有掌握到的信息綜合統(tǒng)計(jì)分析，既要清楚各個崗位需要的知識技能，也要了解每個員工所欠缺的知識技能，這些信息都能夠?yàn)榕嘤?xùn)課程的設(shè)置提供參考。
2、擬定培訓(xùn)方案
制定培訓(xùn)計(jì)劃方案時，鎮(zhèn)江喜來登酒店有待解決的內(nèi)容有：培訓(xùn)項(xiàng)目名稱；明確培訓(xùn)目標(biāo)；培訓(xùn)持續(xù)時間及課程的時間；培訓(xùn)的人數(shù)；培訓(xùn)課程的內(nèi)容及難點(diǎn)、重點(diǎn)；培訓(xùn)所需物資和經(jīng)費(fèi)；參與培訓(xùn)人員的具體日程安排。除此之外，培訓(xùn)的質(zhì)量和效果、培訓(xùn)的指導(dǎo)考核、相關(guān)獎懲制度等也需要納入考慮，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門要將上述事項(xiàng)準(zhǔn)備充分，制定出一份詳細(xì)的培訓(xùn)方案，并且要在內(nèi)部營造和諧的學(xué)習(xí)氛圍。培訓(xùn)可以根據(jù)員工級別分為入職培訓(xùn)和主管和管理層培訓(xùn)，也可以結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容的不同分為技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)等。
3、實(shí)施培訓(xùn)方案
培訓(xùn)方案制定完畢后，要結(jié)合具體的培訓(xùn)內(nèi)容和要求，嚴(yán)格實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，如果存在特殊情況，可以根據(jù)實(shí)際情況對培訓(xùn)方案進(jìn)行合理修正，整個培訓(xùn)過程要不斷進(jìn)行內(nèi)容的優(yōu)化和更新，按照酒店實(shí)際情況和工作內(nèi)容需求進(jìn)行培訓(xùn)，并且保證培訓(xùn)能夠長期穩(wěn)定的進(jìn)行。通過培訓(xùn)達(dá)到提高員工外在素質(zhì)，比如：操作技能的提高，儀容儀表的規(guī)范等等；內(nèi)在素質(zhì)的提高，比如：行業(yè)觀念的改變、服務(wù)意識的增強(qiáng)等等。
4、培訓(xùn)的評估和反饋
培訓(xùn)的成效評估和反饋是不容忽視的?？刹捎靡韵路椒ǎ嚎梢赃x擇采用面對面交流或問卷調(diào)查等方式，了解參與培訓(xùn)的員工對該培訓(xùn)的滿意程度，并且對培訓(xùn)課程的設(shè)置、培訓(xùn)教材的選擇等提出自己的意見和建議。采用筆試考核的方式，檢驗(yàn)參與培訓(xùn)的員工的學(xué)習(xí)成果和對知識掌握的程度。培訓(xùn)結(jié)束后，可以通過觀察或訪問的方式，對完成培訓(xùn)的員工進(jìn)行行為上的評判，判斷其是否在培訓(xùn)后提高了工作質(zhì)量和效率等。建立良好的培訓(xùn)評估和反饋體系，能夠有助于酒店及負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門對培訓(xùn)成果進(jìn)行考證，以判斷該培訓(xùn)是否能夠達(dá)到預(yù)期，及時發(fā)現(xiàn)并改善培訓(xùn)過程中存在的問題，有助于今后更為有效的開展其他培訓(xùn)活動，使酒店的培訓(xùn)更為合理規(guī)范，為改進(jìn)培訓(xùn)系統(tǒng)與效果提供可靠的依據(jù)。
（三）完善酒店績效考核制度，合理制定薪酬體系
1、重視并認(rèn)真進(jìn)行考核者培訓(xùn)
鎮(zhèn)江喜來登酒店通常是由各級主管或部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核工作，這些考核者能否保證采用公平公正的原則，客觀真實(shí)的對每一個員工進(jìn)行績效考核，密切影響著考核結(jié)果的合理性和準(zhǔn)確性。因此鎮(zhèn)江喜來登酒店應(yīng)注重考核者培訓(xùn)。
2、正確地選擇和運(yùn)用績效考核工具和考核方法
綜合考慮考核的內(nèi)容和待考核人員的特點(diǎn)，選取更為合理的考核方法，并設(shè)計(jì)出一份明確的便于員工理解的考核標(biāo)準(zhǔn)和參考指標(biāo)。在考核方法的選擇上，要保證公平公正，合理區(qū)分開不同工作性質(zhì)以及不同表現(xiàn)的員工，要具有足夠的信度和效度。360度考核法的好處在于其能夠進(jìn)行較為全方位的評估，有助于得到更為公正合理的評價結(jié)果，并且通過反饋能夠提高員工的工作能力和水平，也為部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供良好的幫助。行為錨定法能蚪行更為客觀有效的反饋，減少主觀臆斷帶來的考核誤差，避免在考核結(jié)果公布后出現(xiàn)諸多爭議。所以使用行為錨定法可以做到公平和公正，他的工作步驟是：確定工作的相關(guān)維度；然后根據(jù)工作維度列出行為錨定；確定每一錨定行為的分值。
3、審查績效考核結(jié)果，建立暢通的員工申訴渠道
績效考核完畢后，最好再對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，以避免考核中出現(xiàn)的錯誤或偏差。一般可以采取問卷形式對涉及考核的員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，并允許他們對考核過程和考核標(biāo)準(zhǔn)提出意見和建議，或者直接對考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析以查看是否存在其他問題。酒店應(yīng)給予員工對考核結(jié)果的知情權(quán)，如有員工對考核結(jié)果存在任何異議，可以通過合理的途徑進(jìn)行反映，保證考核管理人員與被考核者之間的良好溝通。
（四）解決酒店員工流失問題
1、合理運(yùn)用薪酬制度
隨著現(xiàn)代社會的不斷發(fā)展，薪酬激勵并不僅僅表示金錢物質(zhì)層面的，如果以價值觀的層面去考慮，那么薪資就表示了個體的自身價值和所取得的成就?，F(xiàn)在酒店員工流失情況比較嚴(yán)重，其中最主要的原因就是同行間薪資差異引發(fā)的心理失衡，如果差異過大，勢必會引起酒店人員的損失。雖然從酒店的角度來講，并不能夠完全避免員工的流動，但是如果能夠合理提高員工在酒店工作的薪資福利，或許能夠從一定程度上降低人員流動的概率。酒店在設(shè)計(jì)員工薪資待遇時，既要按勞分配，也要和個人工作表現(xiàn)與業(yè)績相結(jié)合，在保證員工取得應(yīng)有的基本工薪的同時，也可以加入津貼或一些福利，以留住優(yōu)秀人才。
2、健全員工的社會保障體系
酒店內(nèi)員工的社會保障體系的合理性也是十分關(guān)鍵的，隨著員工在酒店工作時間越來越長，社保體系可能會比薪資顯得更為重要，由于酒店服務(wù)行業(yè)的特殊性，在“三金”保障的前提下，還應(yīng)當(dāng)多為員工解決一些基本的社會福利保障，比如醫(yī)保、工傷保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等，為酒店女性員工提供生育保險(xiǎn)等，這樣才能解決員工的后顧之憂防止員工流失。
關(guān)鍵詞：績效 績效溝通 績效管理
一、引言
（一）研究背景
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)為保證生存與發(fā)展，必須要擁有良好的經(jīng)營業(yè)績，培養(yǎng)核心競爭力。企業(yè)的成功和發(fā)展來自于每個員工高水平的績效，只有員工績效提高了，才有可能形成組織的高績效。而員工績效的提高依賴于績效管理這一管理手段的有效運(yùn)用?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模灤┯诳冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)。缺少了持續(xù)有效的溝通，再好的績效管理體系都不可能獲得成功。目前，許多企業(yè)都注意到了績效管理的重要性，并采取了多種方法實(shí)施，比如KPI、BSC、360度反饋，但是效果并不明顯。究其原因，最重要的是很多企業(yè)忽略了績效管理的核心工作，即績效溝通。
績效管理是藝術(shù)與科學(xué)的統(tǒng)一，而我們通常所說的績效考核，是績效管理的科學(xué)層面。根據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析，企業(yè)績效的提高，70%來源于企業(yè)內(nèi)部的溝通和反饋，這是屬于績效管理的藝術(shù)范疇?？梢?，如果缺少溝通與反饋，再科學(xué)的績效考核工具或方法也很難發(fā)揮作用，不注重績效管理的藝術(shù)，企業(yè)績效也很難提高?？梢哉f，績效考核與溝通是相輔相成的，缺了哪一個都不可能完美。
A公司成立于2003年，公司目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先的信息安全解決方案供應(yīng)商和數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品和服務(wù)提供商。其主要致力于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)安全工程實(shí)施、安全防護(hù)系統(tǒng)安裝、調(diào)試及售后服務(wù)工作。作為知識型學(xué)習(xí)組織，A公司一直密切關(guān)注業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)發(fā)展方向，并建立了完善的培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)制度，使員工的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)技能能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。近年來公司創(chuàng)造了不凡的業(yè)績，但由于成立時間較短，公司的相關(guān)制度仍然不夠成熟，在與員工的績效溝通方面存在很多問題。本文通過調(diào)查，找出了問題所在，并進(jìn)一步制定了具體措施以改善績效溝通，為企業(yè)帶來更大利潤。
（二）研究目的及意義
本文通過對企業(yè)管理人員與員工進(jìn)行績效溝通方面的調(diào)查研究，以了解企業(yè)績效溝通現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)績效溝通存在問題，對其進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果提出合理化建議。
（三）研究方法及研究手段
1.問卷調(diào)查法（公司內(nèi)部員工問卷50份）
本研究通過問卷進(jìn)行調(diào)查，問卷的對象為公司所有員工，同時通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來分析公司的績效溝通現(xiàn)狀，并找出主要問題和原因，根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出解決對策。
2.訪談分析法
本研究通過實(shí)地訪談的方式與公司管理者進(jìn)行有效溝通，了解他們對公司績效溝通的看法，根據(jù)他們所提供的資料，提出合理化的建議，對問卷結(jié)果的分析作有益補(bǔ)充。
3.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析法
本研究通過調(diào)查出來的一些具體的數(shù)據(jù)來為績效溝通研究提供更為量化、精確的指標(biāo)，為研究結(jié)果提供更有說服力的支撐材料。
二、A公司員工績效溝通的調(diào)查分析
（一）公司概況
A公司成立于2003年，是一家中型民營企業(yè)，公司目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先的信息安全解決方案供應(yīng)商和數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品和服務(wù)提供商。其主要致力于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)安全工程實(shí)施、安全防護(hù)系統(tǒng)安裝、調(diào)試及售后服務(wù)工作。作為知識型學(xué)習(xí)組織，A公司一直密切關(guān)注業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)發(fā)展方向，并建立了完善的培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)制度，使員工的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)技能能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
（二）A公司績效溝通現(xiàn)狀
1.訪談結(jié)果分析
第一，沒有績效溝通制度，對績效溝通不夠重視。通過對公司副總裁湯先生的訪談可知，公司并沒有意識到溝通在績效管理中的重要性，也沒有想過做績效溝通相關(guān)方面的培訓(xùn)，公司內(nèi)部的培訓(xùn)多為一些業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)。
第二，只有銷售部才有完善的績效考核制度，其他部門沒有。獎金的發(fā)放由上級對員工的主觀印象決定。通過對公司副總裁湯先生的訪談可知，公司績效管理制度還不成熟，只有銷售部有比較完善的績效考核制度。唐先生認(rèn)為，這是因?yàn)殇N售毛利業(yè)績等都是事先談好的，比較好設(shè)定指標(biāo)，而其他部門，比如研發(fā)部門，周期不一定，雖然公司實(shí)行過幾次績效考核，但都不理想。公司員工的工資和獎金，很大程度上受上司對員工印象的影響，沒有根據(jù)。筆者認(rèn)為，如果沒有績效考核，就有可能會出現(xiàn)“勤無獎、懶無罰”的現(xiàn)象，就難以確切地評價下屬員工工作成績的好壞，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
第三，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面反饋少。通過對公司副總裁湯先生的訪談可知，公司內(nèi)部存在的最大問題是“領(lǐng)導(dǎo)做好人”。領(lǐng)導(dǎo)即便對某個員工印象不好，也不會當(dāng)面指出，大家的工作都受到肯定，接收到的負(fù)面反饋少。這樣導(dǎo)致的主要問題有：下屬被領(lǐng)導(dǎo)誤導(dǎo)，以為自己表現(xiàn)還可以，今后還這樣表現(xiàn)下去就可以了。正確的做法應(yīng)該是：對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能避而不談，上司要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進(jìn)的方法。
2.公司員工的問卷情況概述
（1）調(diào)查問卷情況說明
此次調(diào)查共發(fā)放50份調(diào)查問卷，其中收回有效問卷50份。調(diào)查對象為A公司全體員工。本問卷一共有25道題目，涉及個人基本信息、績效溝通方向、企業(yè)信息傳遞情況、績效溝通的激勵性、績效計(jì)劃階段的溝通情況、績效實(shí)施階段的溝通情況、績效反饋階段的溝通情況、績效溝通渠道情況等八個問題。
（2）員工背景資料
在調(diào)查的50份問卷中，其中男性占66%，女性占34%。在年齡分布上，調(diào)查結(jié)果顯示25歲以下占32%，26～35歲的人數(shù)占46%，36～45歲占12%，45歲以上的人數(shù)占10%，可以看出，35歲以下的年輕人占了絕大多數(shù)。從文化學(xué)歷程度上看，碩士及以上學(xué)歷的占12%，大學(xué)本科學(xué)歷占48%，大專占32%，大專以下占8%?？梢钥闯鲈贏公司中，92%的員工擁有大學(xué)?？疲ê┮陨系膶W(xué)歷。
從被調(diào)查員工在A公司的工作時間上看， 1年以下的占32%，1～3年的占38%，4～6年的占16%，7～9年的占14%，可以看出，被調(diào)查員工中，有70%的員工在A公司工作時間不足3年。因此對于這部分員工，更需要得到來自上級的績效指導(dǎo)。
（三）A公司績效溝通存在的問題
1.績效溝通積極性差
調(diào)查問卷結(jié)果顯示，A公司被調(diào)查的員工中只有10%的員工主動與其管理者進(jìn)行績效溝通，且只有8%的員工認(rèn)為其管理者會與其主動進(jìn)行績效溝通。
2.信息不對稱
在訪談中，湯先生稱企業(yè)績效溝通最大的問題是領(lǐng)導(dǎo)對員工的負(fù)面反饋少，具體來說就是即便領(lǐng)導(dǎo)對員工印象不好，也不會當(dāng)面向員工指出。這有兩個不好的后果：其一，員工的能力得不到提高，以后可能還會犯同樣的錯誤；其二，以后被裁掉時，并不知道自己犯了什么錯誤，這對員工本身也是不公平的。
3.績效計(jì)劃階段缺乏溝通
問卷的5～7題，主要考察的是績效計(jì)劃階段的溝通，包括績效目標(biāo)設(shè)定、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟、目標(biāo)所需支持、相關(guān)激勵。從圖1可以看出，績效計(jì)劃階段的三個重要組成部分，大部分員工都表示不太清楚，這表明管理者與員工在績效計(jì)劃階段是缺乏溝通的。
4.績效目標(biāo)執(zhí)行階段缺乏溝通
問卷第8～9題主要考察的是績效目標(biāo)實(shí)施階段的溝通，包括員工工作進(jìn)展情況、解決障礙的方法。選擇“同意”和“非常同意”的員工比例詳見圖2。從圖2可以看出，上級較少關(guān)注員工進(jìn)展情況，也很少主動給予需要幫助的員工幫助。
5.績效反饋階段缺乏溝通
問卷10～13題主要考察的是績效反饋階段的溝通。包括未完成時的原因分析，對員工完成任務(wù)時的認(rèn)可，績效改進(jìn)建議，下一階段績效目標(biāo)交流情況等。調(diào)研數(shù)據(jù)情況詳見圖3。可以看出，有66%的員工認(rèn)為當(dāng)自己的績效任務(wù)未能完成時，上司主管極少幫助員工。特別是在績效考核周期結(jié)束后，上級主管應(yīng)與員工商量改進(jìn)績效的建議，并相互溝通下一階段的績效目標(biāo)，能做到這兩部分績效溝通的上級主管只有20%。
三、改善A公司績效溝通的建議
（一）思想先行，重視績效溝通
思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上要重視績效溝通。如何從思想上重視績效溝通？管理者應(yīng)該對績效溝通樹立起正確的認(rèn)識，摒棄對績效溝通不重視的思想。同時他們也要幫助員工樹立正確的態(tài)度。
（二）完善績效溝通渠道
良好的績效溝通需要有完備的溝通渠道來實(shí)現(xiàn)，一個被阻塞的溝通渠道，不可能及時傳達(dá)信息，可能會失去它的有效性，給企業(yè)帶來很多損失，這又何談績效的提高和順利實(shí)現(xiàn)。在此次訪談中，筆者了解到公司的溝通渠道主要有面談、電子郵件、周例會以及一月一次的部門會議，另外還有非正式的聚餐。筆者以為，公司可以建立更多地溝通渠道，比如意見箱，有些人不想暴露是自己提的建議就可以使用這種方法。
（三）做好績效溝通各環(huán)節(jié)的溝通
1.在績效計(jì)劃階段，加強(qiáng)員工與管理者的互動，共同制定績效計(jì)劃，做到胸有成竹，知道怎樣做才是正確的，也知道如何達(dá)成目標(biāo)，有哪些資源支持等。
2.在績效輔導(dǎo)溝通中，管理者應(yīng)及時了解員工的工作進(jìn)展情況，存在哪些障礙，及時給予幫助，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。這樣，不僅使工作順利完成，也極大地增強(qiáng)了員工工作的熱情。
3.在績效反饋階段，管理者應(yīng)幫助員工分析工作完成或未完成的原因。對于完成的好的，要與大家一起分享，對未完成的要與員工一起分析沒有完成的原因，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗(yàn)不夠等，最后對確定的原因進(jìn)一步分析，提出解決的最好辦法。同時為下一步改進(jìn)計(jì)劃的制定提供參考。
4.A公司目前沒有績效考核，最首要的是建立一個合適的績效考核制度。
（四）建立績效溝通制度
績效溝通作為溝通的特殊形式，需要有配套制度進(jìn)行規(guī)范，才能保證績效溝通順利開展，提升績效管理水平和效果。通過制度的規(guī)范，讓績效溝通成為主管的習(xí)慣、員工的習(xí)慣，用對話和交流的方式解決員工工作中的績效問題。通過建立科學(xué)、規(guī)范、合理的溝通制度，促使各級管理者及全體員工加強(qiáng)對績效溝通重要性的認(rèn)識，嚴(yán)格要求和強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，這有助于培養(yǎng)管理者和員工的主動溝通意識，養(yǎng)成為提高績效而主動溝通的習(xí)慣。那如何建立績效溝通制度？筆者以為，主要從以下三點(diǎn)來建立：
一是從績效管理流程來規(guī)范績效溝通制度；
二是將績效溝通作為一種考核指標(biāo)；
三是從企業(yè)文化上落實(shí)績效溝通制度，一個企業(yè)的文化在很大程度上影響企業(yè)里的員工。
（五）把績效溝通融入企業(yè)文化，潛移默化的影響員工
企業(yè)文化是企業(yè)員工價值觀的根本體現(xiàn)，在很大程度上影響著員工的各種行為，對企業(yè)的績效溝通產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)溝通文化能使員工形成共有的價值觀和行為準(zhǔn)則，這有助于企業(yè)績效溝通的順利開展。營造溝通文化是建立企業(yè)績效溝通體制的一個重要方面。首先，需要管理者提升溝通理念，樹立以人為本的理念，平等地和員工對話，讓員工感覺輕松舒適；其次，依賴于員工對溝通文化的傳播和引導(dǎo)，逐漸形成上下一致的、尊重的、服務(wù)的、分享的溝通文化氛圍，使企業(yè)的價值得到員工的認(rèn)可和尊重。
企業(yè)文化對人的影響是巨大的，它影響著一個人行為。好的企業(yè)文化同樣吸引求職人員的眼光，在如今人才短缺的時代，一個好的企業(yè)文化同樣會吸引那些志同道合的人，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的生機(jī)。
（六）增加管理者個人魅力和溝通能力
如何提升管理者自身的溝通技巧呢？筆者認(rèn)為公司應(yīng)適時開一些溝通技能方面的培訓(xùn)。
如何提升領(lǐng)導(dǎo)者自身魅力呢？筆者認(rèn)為應(yīng)做好三點(diǎn)：一是誠心，即真心關(guān)愛下屬和員工；二是公心，即溝通交流要站在工作上，不以自己的好惡去看待人、事；三是用心，即要關(guān)注細(xì)節(jié)，用“心”溝通，合理運(yùn)用非語言性溝通，努力營造一種舒暢的談話氣氛，這樣可使管理者富于人性魅力，讓下屬感覺管理者有親和力。
企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源，績效管理作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，對組織人力資源的開發(fā)有重要作用。特別是在互聯(lián)網(wǎng)+時代，組織管理者更應(yīng)該注重與員工的績效溝通，從而不斷激發(fā)員工的工作熱情，提高其工作績效，進(jìn)而提升組織的整體績效。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】員工滿意度調(diào)查；現(xiàn)狀；建議
員工滿意度，也稱工作滿意度，是指個體對其工作的總體滿意度，員工在特定的工作環(huán)境中，通過其對工作特征的自我認(rèn)識，確定實(shí)際所獲得的價值與其預(yù)期應(yīng)獲得的價值之間的差距。差距大，滿意程度就低：反之，差距小，滿意程度就高。公司要保持人力資源競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力，就必須要提高員工的滿意度。提高滿意度的前提是首先要了解公司員工滿意度現(xiàn)狀，即做好員工滿意度調(diào)查。
本文通過開展問卷調(diào)查對XY公司開展員工滿意度調(diào)查，旨在了解公司員工滿意度現(xiàn)狀，并對公司的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供一定的建議和參考。
一、XY公司基本介紹
XY公司成立時間不長，員工人數(shù)不多，來源分布較廣，學(xué)歷層次較高，是一個高速發(fā)展的典型的知識密集型企業(yè)，從事的是存在大量技術(shù)創(chuàng)新的新興產(chǎn)業(yè)。
二、員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)及說明
（一）員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)
本調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)采用了五點(diǎn)計(jì)分法，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示基本同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。分?jǐn)?shù)越高表示滿意程度越高。問卷包括42道單選題，旨在調(diào)查員工對組織架構(gòu)和部門職責(zé)、個人工作職責(zé)、薪資福利、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)等6個維度定要素的同意程度。
（二）缺失數(shù)據(jù)處理
當(dāng)個別問卷中出現(xiàn)部分缺失值但數(shù)量不多時，我們使用要素的平均值替代缺失值。但單份問卷超過5個缺失值時，則此問卷無效。
（三）統(tǒng)計(jì)技術(shù)指標(biāo)說明
1、整體滿意度指數(shù)
整體滿意度指數(shù)用來評估公司員工總體的滿意度水平，計(jì)算公式為：整體滿意度指數(shù)=【∑各要素平均得分/（最高分值*要素?cái)?shù)）】*100，其中要素平均得分=∑該要素的得分/總樣本人數(shù)。
2、滿意指數(shù)、中立指數(shù)和抱怨指數(shù)
A、滿意指數(shù)：得分為4、5的有效百分比。
B、中立指數(shù)：得分為3的有效百分比。
C、抱怨指數(shù)：得分為1、2的有效百分比。
三、員工滿意度調(diào)查分析
（一）調(diào)查樣本描述
本次調(diào)查發(fā)放83份問卷，收回有效問卷76份，問卷的回收率為91.57%，問卷有效率為89.47%。詳見下表：
表1問卷回收基本情況統(tǒng)計(jì)表
（二）員工滿意度描述性統(tǒng)計(jì)分析
1、員工整體滿意度指數(shù)
一般地，我們認(rèn)為整體滿意度指數(shù)在10―40之間，則表示員工整體滿意度處在“抱怨”水平；整體滿意度指數(shù)在40―70之間，則表示員工整體滿意度處在“中立”水平；整體滿意度指數(shù)在70―100之問，則表示員工整體滿意度處在“滿意”水平，如下圖：
10 抱怨 40 中立 70 滿意 100
圖1整體滿意度指數(shù)水平劃分
根據(jù)總體滿意度指數(shù)的計(jì)算公式，我們得到公司員工的總體滿意度指數(shù)為63.74分，可見公司員工的總體滿意度處在“中立”水平。
2、總體樣本頻率描述分析
下表反映了問卷數(shù)據(jù)整體得分的分布情況：
表2總體數(shù)據(jù)頻率分布表
由表2可以看出，公司員工對工作滿意的綜合性直觀評價最多的是基本同意，占42.86%，其次為同意28.08%和不同意18.38%，其中不同意和非常不同意比例合計(jì)21.46%，因此員工對公司的滿意度水平并不高。
3、總體樣本滿意指數(shù)、中立指數(shù)、抱怨指數(shù)分析
圖2總體數(shù)據(jù)頻率分布表
從圖2我們可以看出，從總體上看，雖然公司員工滿意指數(shù)要高于抱怨指數(shù)，但抱怨指數(shù)達(dá)到21.46%。同時，相對其它兩個指數(shù)，中立指數(shù)比較高，需引起重視。
（三）維度滿意度分析
圖3 維度滿意度指數(shù)對比圖
從圖3中我們可以看出，員工最滿意的是個人工作職責(zé)和企業(yè)文化，分別是71.36和67.24，最不滿意的是薪資福利和職業(yè)發(fā)展，分別為52.72和57.88。
圖4維度滿意度指數(shù)和總體滿意度指數(shù)比較圖
從圖4我們可以看出，滿意度指數(shù)得分前3位的維度均高于員工整體滿意度指數(shù)，而得分靠后的3個維度均低于員工整體滿意度指數(shù)。由于后3個維度的得分較低，拉低了員工整體滿意度得分，僅63.74分。因此，建議公司通過提高薪資福利、績效考核、職業(yè)發(fā)展3個維度的員工滿意度，以達(dá)到改善組織績效的目的。
四、員工滿意度調(diào)查結(jié)論及建議
（一）員工滿意度調(diào)查主要結(jié)論
1、公司員工的總體滿意度處在“中立”水平，對公司的滿意度水平并不高。
2、B部門的抱怨指數(shù)高于滿意指數(shù)，A部門和C部門的滿意指數(shù)遠(yuǎn)高于抱怨指數(shù)。
3、工作職責(zé)維度平均得分3.57分，在所有維度得分中居首位，同時它的滿意指數(shù)也是最高的。
4、薪資福利、績效考核、職業(yè)發(fā)展三個維度的均值均未超過3分，且低于公司總體維度的平均水平，抱怨程度較深，認(rèn)同感不高。
（二）建議
1、為了公司今后健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，需進(jìn)一步明確公司的組織架構(gòu)、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、公司的定位及各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，完善責(zé)權(quán)利體系。
2、建立順暢的信息溝通渠道，加強(qiáng)自身技術(shù)平臺建設(shè)，在技術(shù)保密的前提下，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和信息共享。
3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建和諧工作氛圍，形成有凝聚力和戰(zhàn)斗力的工作團(tuán)隊(duì)，尤其是B部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要引起公司重視。
4、加大培訓(xùn)力度，優(yōu)化人力資源配置結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的人才梯隊(duì)，制定可行的員工晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、配備規(guī)劃、后備接班人計(jì)劃等。
5、廣泛征詢員工意見，修訂和完善現(xiàn)有薪酬福利體系，讓員工能共享公司發(fā)展成果。
6、月度績效考核評分過程應(yīng)公正，結(jié)果應(yīng)公開，并有考核反饋和投訴渠道，切實(shí)發(fā)揮考核的激勵和改進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)：
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