時(shí)間：2023-06-01 15:44:29
序論：在您撰寫績(jī)效考核優(yōu)化研究時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞]人力資源管理
績(jī)效管理
企業(yè)的人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，而績(jī)效管理又是人力資源管理的重要組成部分。在企業(yè)內(nèi)部，知識(shí)和技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用離不開高效率和高素質(zhì)的員工，而企業(yè)要追求高效率和高素質(zhì)的員工必須要使組織的管理和業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，同時(shí)也必須使組織的管理目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。而這些恰恰是績(jī)效管理的作用。
延長(zhǎng)石油集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)銷公司是2089年底成立的、以發(fā)展銷售終端網(wǎng)絡(luò)為中心任務(wù)的專業(yè)版塊。隨著公司所控區(qū)域的不斷擴(kuò)張，油站擁有數(shù)量不斷增加，經(jīng)銷公司各級(jí)管理者逐步意識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)管理中的重要性及績(jī)效考核對(duì)提升加油站的管理水平的積極作用。進(jìn)行加油站員工績(jī)效考核的目的，一是使公司全體員工了解公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)并加深對(duì)自己崗位職責(zé)的理解；二是使加油站建立有效的激勵(lì)機(jī)制；三是要提高企業(yè)的管理效率，提升員工的工作質(zhì)量；四是要促使企業(yè)建立以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化。在延長(zhǎng)石油集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)銷公司加油站現(xiàn)有績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者在研究生期間的所學(xué)知識(shí)，就經(jīng)銷公司加油站現(xiàn)有績(jī)效考核進(jìn)行了淺顯的研究，并設(shè)計(jì)出優(yōu)化方案。
首先，構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系。以加油站員工崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作分析，對(duì)加油站的員工進(jìn)行分類，根據(jù)各類員工的工作特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)最需要考核與控制的因素，建立指標(biāo)體系。其次，根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的定義對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類，確定其屬于哪一類績(jī)效指標(biāo)，再利用量化的方法進(jìn)行排序和篩選。第三，利用層次分析法，結(jié)合加油站的管理實(shí)際，再通過(guò)專家們的評(píng)估和打分確定員工績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重。第四，制定加油站員工績(jī)效考核的優(yōu)化方法。
在實(shí)際工作中有大量的因素會(huì)影響公司總體目標(biāo)，但實(shí)踐管理證實(shí)，少數(shù)關(guān)鍵性因素會(huì)對(duì)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用。部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定正是為了抓住這關(guān)鍵的少數(shù)，使考核起到事半功倍的作用。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估依據(jù)客觀事實(shí)而不是印象或主觀臆斷，是保證考核結(jié)果客觀、公正的重要前提。我們應(yīng)當(dāng)培育”讓事實(shí)說(shuō)話”的考核理念，同時(shí)要建立起有關(guān)考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)及相關(guān)信息收集、統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，明確相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)居于人力資源管理的核心位置，人力資源管理的各個(gè)主要環(huán)節(jié)，如人員使用、工資分配、人員培訓(xùn)都以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)。
績(jī)效考核的方法有兩種，一是任務(wù)績(jī)效考核。加油站經(jīng)理、輔助管理人員、操作服務(wù)人員的任務(wù)績(jī)效主要是指完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的情況。在本月末或次月初或年末由業(yè)務(wù)部門對(duì)銷量進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部門對(duì)費(fèi)用的執(zhí)行情況對(duì)照業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核文件檢查即可。對(duì)任務(wù)績(jī)效指標(biāo)中的加油站經(jīng)理考核指標(biāo)來(lái)說(shuō)，我們采取對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化打分的辦法，由各分區(qū)組成績(jī)效考核小組，按各類部門分工，進(jìn)行專業(yè)的考評(píng)。同時(shí)設(shè)立加油站經(jīng)理日清表、為每個(gè)員工建立3E卡，加油站經(jīng)理就是通過(guò)日清表每天對(duì)員工工作的完成情況及表現(xiàn)進(jìn)行記錄。員工通過(guò)3E卡，每人、每天、每事進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。采用這種方式，員工的安全作業(yè)、規(guī)范服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)的清潔衛(wèi)生、賬表填寫規(guī)范性等指標(biāo)均先由員工自己進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后由加油站經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)作為加油站經(jīng)理評(píng)價(jià)的一種參考。每月進(jìn)行一次匯總，再結(jié)合KPI指標(biāo)的完成情況，把它作為員工月度薪酬發(fā)放的依據(jù)。
另一種考核方法是周邊績(jī)效考核。由于周邊績(jī)效更多涉及員工溝通、工作責(zé)任感、主動(dòng)性、堅(jiān)持性、合作性、促進(jìn)發(fā)展等定性的評(píng)價(jià)。所以對(duì)周邊績(jī)效的考核我們通常采用行為描述法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體的考核時(shí)，一般由總公司銷售部、本片區(qū)加油站經(jīng)理、本站員工及客戶代表分別進(jìn)行評(píng)判和打分。加油站的輔助管理人員，不直接從事加油站的管理工作，也不直接面對(duì)客戶，因此我們應(yīng)以周邊績(jī)效考核為主。加油員、便利店?duì)I業(yè)人員直接面對(duì)客戶，是企業(yè)效益產(chǎn)生的直接源頭之所在，所以在考核時(shí)應(yīng)將考核的重點(diǎn)放在任務(wù)績(jī)效上。但鑒于周邊績(jī)效對(duì)組織整體績(jī)效有促進(jìn)作用，因而在績(jī)效考核中應(yīng)同樣給予重視。考核可以通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)要素、績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)結(jié)果等四個(gè)方面進(jìn)行打分，細(xì)分為工作紀(jì)律性、工作責(zé)任心、工作進(jìn)取心、工作主動(dòng)性、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作性等等分別進(jìn)行打分判斷，根據(jù)得分的高低，決定人員使用、工資分配、人員培訓(xùn)等具體待遇。
一般而言，績(jī)效反饋的重要性主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是沒有績(jī)效反饋員工就無(wú)法知道自己工作是否得到了上級(jí)的認(rèn)可，管理者也無(wú)法知道績(jī)效考核是否真正起到了作用；二是沒有績(jī)效反饋管理者就不能有的放矢地指出員工的不足，更無(wú)法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平將無(wú)法得到有效的提高。三是有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績(jī)效考核是公平的、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績(jī)效考核的真實(shí)性。四是反饋可以促使績(jī)效考評(píng)者認(rèn)真對(duì)待考核工作，而不是僅憑個(gè)人好惡。
（一）選題背景
伴隨新理念的建立和推廣，公務(wù)員績(jī)效考核已然成為公務(wù)員管理的主要環(huán)節(jié)。因此，建立完善的公務(wù)員績(jī)效考核體系，充分發(fā)揮公務(wù)員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使整個(gè)隊(duì)伍具有較高素質(zhì)、較強(qiáng)責(zé)任感、積極進(jìn)取的精神成為一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。一些有關(guān)公務(wù)員考核特別是有關(guān)基層公務(wù)員考核的問(wèn)題也涌現(xiàn)出來(lái)，如考核主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過(guò)大，權(quán)限過(guò)于集中；重形式，輕過(guò)程；無(wú)視結(jié)果；結(jié)果不真實(shí)等等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，研究建立優(yōu)化公務(wù)員績(jī)效考核體系，塑造事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的績(jī)效管理系統(tǒng)，科學(xué)合理地發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果所能產(chǎn)生的激勵(lì)作用，促進(jìn)公務(wù)員想干事、能干事、干成事。
（二）研究意義
1、理論意義。論文在研究文獻(xiàn)和案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合基于人力資源管理的績(jī)效考核管理理論，充分利用公務(wù)員管理各個(gè)方面的理論，形成較為系統(tǒng)、完整的公務(wù)員績(jī)效考核理論。
2、現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，本文通過(guò)深刻剖析該委現(xiàn)行的公務(wù)員績(jī)效考核制度和實(shí)踐中存在的問(wèn)題，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)策略，提高公務(wù)員績(jī)效考核的操作性和有效度，從而激發(fā)公務(wù)員的工作積極性，提高行政效率，提升機(jī)關(guān)整體效能。
二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題
（一）績(jī)效考核流于形式
《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》已經(jīng)明確指出，考核的主要目的是“為了正確評(píng)價(jià)國(guó)家公務(wù)員的工作實(shí)績(jī)和德才表現(xiàn)，為公務(wù)員的晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及工資的調(diào)整提供依據(jù)”。然而考核的真正功能在我們的實(shí)際工作中卻得不到有效的實(shí)現(xiàn)，考核者與被考核者對(duì)考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應(yīng)付、走過(guò)場(chǎng)，只是在形式上沒問(wèn)題，沒有起到績(jī)效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領(lǐng)導(dǎo)大多時(shí)候更是搞中庸之道，不是通過(guò)考核來(lái)激勵(lì)大家認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成工作，而是誰(shuí)也不得罪，不求實(shí)際績(jī)效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務(wù)員的工作積極性。
（二）績(jī)效考核的內(nèi)容定性有余、定量不足
基層公務(wù)員考核內(nèi)容以“德、能、勤、績(jī)、廉”為要求，它規(guī)定了績(jī)效考核的大方向，但是考核內(nèi)容細(xì)節(jié)則缺少進(jìn)一步的明確，不能與考核指標(biāo)相結(jié)合，考核內(nèi)容得不到具體指標(biāo)的明確，公務(wù)員考核就會(huì)出現(xiàn)指向不清，考核結(jié)果定性成分大，存在人情分?？己酥笜?biāo)設(shè)置籠統(tǒng)，部門不分，崗位不分，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致無(wú)法區(qū)分不同工作性質(zhì)與特點(diǎn)，在實(shí)際考核中用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)衡量存在差異的人員，就容易造成考核結(jié)果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標(biāo)，必然會(huì)影響到考核的有效性和公正性。
（三）績(jī)效考核理念偏差
部分基層公務(wù)員在考核工作的理念上存在偏差，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)與重視程度還不夠，所以就產(chǎn)生了對(duì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、取值的合理性和有效性持無(wú)所謂的態(tài)度。考核主體對(duì)于績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務(wù)員的重要手段和對(duì)公務(wù)員工作能力科學(xué)評(píng)估的重要內(nèi)容，在思想覺悟上的認(rèn)識(shí)不足。在實(shí)際工作的具體操作上也是走過(guò)場(chǎng)，沒有把考核與選人、用人的關(guān)系處理好，沒有將提升公務(wù)員的行政效率等功能發(fā)揮出來(lái)并加以利用。理念偏差主要表現(xiàn)為：考核被當(dāng)作無(wú)用額外的工作，以為績(jī)效考核就是到考核時(shí)間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績(jī)效考核每年的形式、內(nèi)容、模式都差不多，導(dǎo)致被考核者產(chǎn)生厭煩情緒；認(rèn)為過(guò)于認(rèn)真的考核會(huì)得罪人、引發(fā)內(nèi)部矛盾；認(rèn)為考核就是浪費(fèi)時(shí)間，增加了工作負(fù)擔(dān)還影響了工作效率。認(rèn)識(shí)上的偏差導(dǎo)致一些公務(wù)員對(duì)考核工作消極對(duì)待，敷衍對(duì)付走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能公平公正合理有效地反映基層公務(wù)員的實(shí)際績(jī)效實(shí)況，考核工作的敷衍進(jìn)行，使得考核結(jié)果難以取得成效，考核的作用無(wú)法有效發(fā)揮。因此出現(xiàn)了基層公務(wù)員績(jī)效考核并未真正起到幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的工作水平、從而縮小差距，努力進(jìn)取的作用。
（四）績(jī)效考核的制度影響
我國(guó)公務(wù)員制度不同于西方國(guó)家公務(wù)員制度中強(qiáng)調(diào)公務(wù)員“政治中立”、堅(jiān)持嚴(yán)格區(qū)分政務(wù)官與事務(wù)官、實(shí)行功績(jī)晉升制等原則，我國(guó)堅(jiān)持黨管干部原則，強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)涞挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，并且把政治立場(chǎng)和思想品德放在績(jī)效考核的首要位置等管理原則。高度集權(quán)的黨管干部體制和考核標(biāo)準(zhǔn)在一定得環(huán)境下有其特別的成功之處及優(yōu)越性，但是錯(cuò)綜復(fù)雜的黨政關(guān)系、政企關(guān)系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務(wù)員管理方式、管理內(nèi)容和權(quán)限上存在權(quán)限不清、職能交叉等問(wèn)題給有效管理公務(wù)員帶來(lái)了一定的難度，特別是給績(jī)效考核的制定帶來(lái)了一定的麻煩。考核指標(biāo)不能有效地制定導(dǎo)致考核雙方無(wú)所適從，從而影響了績(jī)效考核的有效執(zhí)行。
三、績(jī)效考核體系的優(yōu)化
（一）實(shí)質(zhì)重于形式的績(jī)效考核
考核不再只流于形式，為了實(shí)現(xiàn)考核制度的目的就應(yīng)該不斷地增加被考核者在考核過(guò)程中有關(guān)的思想教育，讓這些被考核者真正認(rèn)識(shí)到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動(dòng)的投入到考核隊(duì)伍中；最后，在考核過(guò)程中要不斷地強(qiáng)調(diào)考核的公平和公正性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的觀念。因此在考核的過(guò)程中各級(jí)被考核的公務(wù)員都要根據(jù)考核的目的完成自身的工作職責(zé)，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)考核的目的。這樣考核才能實(shí)現(xiàn)考核的真正意義。
（二）績(jī)效考核量化細(xì)化
考核指標(biāo)的制定應(yīng)該盡量做到量化、細(xì)化、簡(jiǎn)明、具有可操作性。除確定通用的考核指標(biāo)外，還要設(shè)計(jì)出適合每個(gè)崗位的具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，采取定性與定量相結(jié)合的辦法，盡可能的做到內(nèi)容具體明確、可量化，即對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)提出質(zhì)數(shù)量、進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求。不能量化的，可在細(xì)化后對(duì)內(nèi)容提出明確的具體的定性要求。對(duì)經(jīng)過(guò)細(xì)化分解、目標(biāo)明確的，要制定出切實(shí)可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個(gè)固定統(tǒng)一的基礎(chǔ)分，作為完成目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)要求，完成目標(biāo)任務(wù)，得基礎(chǔ)分；超額完成任務(wù)、工作有創(chuàng)新或取得顯著成績(jī)的，根據(jù)考核辦法給予表?yè)P(yáng)加分；未按要求完成工作目標(biāo)任務(wù)的，根據(jù)考核辦法進(jìn)行相應(yīng)的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績(jī)”可估、有“效”可評(píng)。
（三）績(jī)效考核主體多元化
考核不僅僅只在內(nèi)部進(jìn)行，除了上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)外，更應(yīng)該走群眾路線，公務(wù)員本就是為人民群眾服務(wù)的，人民群眾對(duì)服務(wù)的滿意度理應(yīng)納入考核的指標(biāo)，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對(duì)政府的信任，賞罰分明的考核結(jié)果也能促進(jìn)公務(wù)員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動(dòng)，同時(shí)也拉近了人民群眾與政府之間的距離。
（作者單位：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
[1] 譚融，馬俊，趙慧，論X市Y區(qū)行政許可服務(wù)中心的公務(wù)員績(jī)效考核[J].天津行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（2）
關(guān)鍵詞：
高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)；護(hù)理人員；績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：16723198（2015）20009602
近年來(lái)，政府開始重視養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，各地涌現(xiàn)出眾多民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在此背景下，高端養(yǎng)老市場(chǎng)成為民營(yíng)資本投資的“新高地”，北京、上海、杭州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，出現(xiàn)了一些高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，如恭和苑養(yǎng)老機(jī)構(gòu)。高品質(zhì)的居住環(huán)境和高水平的醫(yī)療設(shè)施是高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)生存的基礎(chǔ)，而高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)和養(yǎng)老產(chǎn)品才是高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的“根本”。因此，護(hù)理人員成為高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)發(fā)展的關(guān)鍵資源。如何進(jìn)行護(hù)理人員管理？如何監(jiān)控和激勵(lì)護(hù)理人員工作？績(jī)效考核成為重要手段。本文研究護(hù)理人員的績(jī)效考核問(wèn)題。對(duì)高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)優(yōu)化績(jī)效考核工作，提高護(hù)理人員的服務(wù)意識(shí)、改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量，增強(qiáng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的知名度有一定的實(shí)際意義。
我國(guó)高端養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)尚處于發(fā)展初期，各地高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)處于新建階段，目前投入運(yùn)營(yíng)的大型高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)集中在北京、上海、海南等地且機(jī)構(gòu)數(shù)量不多。本文選取其中運(yùn)營(yíng)時(shí)間較長(zhǎng)的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)作為調(diào)研對(duì)象，對(duì)其護(hù)理人員的績(jī)效考核工作進(jìn)行研究，提出存在的問(wèn)題和優(yōu)化建議，提升其績(jī)效考核工作的質(zhì)量。
1 高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)護(hù)理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀
研究發(fā)現(xiàn)，一般民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)存在護(hù)理人員短缺、年齡偏大、專業(yè)性不強(qiáng)、穩(wěn)定性差等問(wèn)題。高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)要體現(xiàn)“高端”、體現(xiàn)其較一般民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，在護(hù)理人員隊(duì)伍建設(shè)上就需要規(guī)避上述問(wèn)題。上述問(wèn)題的解決需要人力資源管理中招聘、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)等多個(gè)模塊的聯(lián)動(dòng)。考慮到高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀和社會(huì)上對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)護(hù)理人員的“偏見”，想要在初創(chuàng)期通過(guò)設(shè)置嚴(yán)格的招聘條件解決年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題和供給問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的。所以，高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)護(hù)理人員的人力資源管理工作重點(diǎn)在于績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)等。其中，績(jī)效考核是做好護(hù)理人員人力資源管理工作的核心。但是，目前我國(guó)高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)均處于“初創(chuàng)期”和“成長(zhǎng)期”。根據(jù)生命周期理論，處在這兩個(gè)階段的企業(yè)，往往沒有足夠的精力規(guī)范人力資源管理，績(jī)效考核屬于粗放式績(jī)效考核。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前已投入運(yùn)營(yíng)的一些高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的護(hù)理人員主要是護(hù)理中心承擔(dān)老年人持續(xù)生活照料和護(hù)理的工作人員，如養(yǎng)老護(hù)理員、護(hù)理保姆等。對(duì)這類人員的績(jī)效考核工作比較簡(jiǎn)單，尚未制定出一套相對(duì)科學(xué)和完善的護(hù)理人員績(jī)效考核體系。護(hù)理人員的績(jī)效考核主體單一，只將上級(jí)主管――護(hù)理中心主任或護(hù)理部主管作為考核主體；考核形式主要是主觀評(píng)價(jià)，上級(jí)主管根據(jù)下屬日常工作中的整體表現(xiàn)對(duì)下屬進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，分成優(yōu)秀、良好、合格和不合格，并據(jù)此實(shí)施獎(jiǎng)懲；考核評(píng)價(jià)表大都按照護(hù)理工作職責(zé)從工作量、工作態(tài)度、工作能力等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；考核周期設(shè)置為年度或季度。考慮到護(hù)理人員構(gòu)成復(fù)雜、工作內(nèi)容多樣，且直接與老人及老人親屬接觸的工作特點(diǎn)，這種單一、缺乏量化和系統(tǒng)性的績(jī)效考核工作難以公平、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)護(hù)理人員的工作實(shí)績(jī)。
2 高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)護(hù)理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題
2.1 績(jī)效考核工作未與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤
高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定一般具有前瞻性，往往致力于打造高品質(zhì)、具有人文精神的養(yǎng)老品牌。由于養(yǎng)老機(jī)構(gòu)服務(wù)對(duì)象的特殊性，此類戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要機(jī)構(gòu)自身基于顧客導(dǎo)向強(qiáng)化內(nèi)部管理，增強(qiáng)護(hù)理人員的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平才能實(shí)現(xiàn)。機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核工作要為整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)。但是，調(diào)研發(fā)現(xiàn)：被調(diào)研的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)績(jī)效考核工作目標(biāo)的設(shè)定缺少與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，往往是為了考核而考核。
2.2 績(jī)效考核過(guò)程流于形式
在開展護(hù)理人員績(jī)效考核工作之前，各養(yǎng)老機(jī)構(gòu)不會(huì)對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的培訓(xùn)，護(hù)理人員不了解績(jī)效考核工作的過(guò)程、績(jī)效考核工作對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)和個(gè)人的重要性?？?jī)效考核過(guò)程缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)、考核對(duì)象缺少參與、結(jié)果應(yīng)用單一的現(xiàn)象，在被調(diào)研的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)中均存在。流于形式的績(jī)效考核工作，難以反映護(hù)理人員工作的實(shí)際情況，考核結(jié)果與員工待遇、發(fā)展關(guān)系不大，員工被動(dòng)接受考核結(jié)果，嚴(yán)重影響員工工作的積極性，大大降低了績(jī)效考核的作用。
2.3 績(jī)效考核指標(biāo)體系不健全
護(hù)理崗位屬于服務(wù)型崗位，崗位特點(diǎn)是要讓護(hù)理對(duì)象――老人身心均愉悅，即：護(hù)理人員既要保證完成對(duì)老人的日常照料，也要盡力讓護(hù)理對(duì)象保持平和的狀態(tài)。所以，護(hù)理人員的工作內(nèi)容考核有難度，存在“量”和“質(zhì)”兩方面。但是，目前護(hù)理人員績(jī)效考核指標(biāo)多集中在現(xiàn)有工作“量”的考察，缺乏對(duì)“質(zhì)”的考察（服務(wù)態(tài)度和能力等評(píng)價(jià)指標(biāo)）。比如，護(hù)理人員的工作態(tài)度是非常重要的，但是，很難用定量的指標(biāo)來(lái)衡量工作態(tài)度，所以，對(duì)該類人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，就應(yīng)當(dāng)增設(shè)諸如“服務(wù)態(tài)度”、“服務(wù)意識(shí)”等指標(biāo)，就能更全面的考察員工的工作情況，也促使該類崗位員工關(guān)注、改善其工作態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量。
2.4 績(jī)效考核周期和方法不合理
被調(diào)研的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)對(duì)護(hù)理人員的績(jī)效考核周期設(shè)為季度或年度。考慮到護(hù)理崗位的重要性――影響護(hù)理質(zhì)量、客戶滿意度，季度或年度的周期設(shè)置均過(guò)長(zhǎng)，不能很好的監(jiān)控護(hù)理人員的工作?？己朔椒ㄒ远ㄐ缘姆椒橹鳎鄙僖?guī)范、科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能全面真實(shí)反映護(hù)理人員的實(shí)際工作情況。
2.5 不注重績(jī)效考核結(jié)果反饋和應(yīng)用
大多數(shù)的被調(diào)研機(jī)構(gòu)績(jī)效考核結(jié)果反饋并沒有形成機(jī)制，護(hù)理人員績(jī)效考核結(jié)果，僅由上級(jí)將需改進(jìn)的地方通知本人，員工不能知曉績(jī)效考核的全部結(jié)果；在績(jī)效考核過(guò)程中，被考核對(duì)象沒有參與的機(jī)會(huì)。這種不透明的績(jī)效考核反饋工作，會(huì)造成護(hù)理人員的不滿，進(jìn)而影響護(hù)理人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
績(jī)效考核結(jié)果僅用于獎(jiǎng)金分配，是多個(gè)被調(diào)研養(yǎng)老機(jī)構(gòu)都存在的現(xiàn)象?？?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用過(guò)于單一，缺少用于員工激勵(lì)和員工職業(yè)發(fā)展的設(shè)計(jì)，很難發(fā)揮績(jī)效考核工作對(duì)薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等工作的導(dǎo)向作用。
3 高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)護(hù)理人員績(jī)效考核的優(yōu)化建議
3.1 明確績(jī)效考核目標(biāo)
績(jī)效考核的最終目標(biāo)是促進(jìn)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核工作是為養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的。因此，高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)首先應(yīng)當(dāng)明確自身的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上，確定績(jī)效考核工作的具體目標(biāo)，包括：績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)（保證績(jī)效考核體系科學(xué)、合理的理論依據(jù)）；績(jī)效考核過(guò)程的公平、公正（監(jiān)控績(jī)效考核過(guò)程的規(guī)章制度、員工參與的基本原則等）；績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用；績(jī)效考核對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的重要性等。
3.2 做好績(jī)效考核工作規(guī)劃
如何做好績(jī)效考核工作，如何實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核目標(biāo)？需要高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)在全面、充分認(rèn)清形勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行績(jī)效考核工作規(guī)劃。首先，確定機(jī)構(gòu)績(jī)效考核工作的負(fù)責(zé)部門和負(fù)責(zé)人。例如，成立養(yǎng)老機(jī)構(gòu)績(jī)效考核委員會(huì)，由人力資源部牽頭，主管副院長(zhǎng)和各部門負(fù)責(zé)人組成；其次，制定績(jī)效考核流程，明確績(jī)效考核前、中、后的工作。績(jī)效考核開始前，做好對(duì)護(hù)理人員的動(dòng)員培訓(xùn)、做好對(duì)考核主體的實(shí)施準(zhǔn)備培訓(xùn)、做好績(jī)效考核開展的準(zhǔn)備等；績(jī)效考核進(jìn)行中，績(jī)效考核評(píng)價(jià)表的流轉(zhuǎn)過(guò)程、過(guò)程監(jiān)控機(jī)制等；考核結(jié)束后，反饋工作的安排、考核結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域的確定及具體應(yīng)用方法的確定。
3.3 科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系
商業(yè)性的養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展與服務(wù)理念、員工服務(wù)理念的踐行息息相關(guān)。養(yǎng)老機(jī)構(gòu)要強(qiáng)化護(hù)理人員的服務(wù)意識(shí)，提高整體服務(wù)質(zhì)量，必須要對(duì)護(hù)理人員加強(qiáng)內(nèi)部管理和激勵(lì)。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，全面評(píng)價(jià)護(hù)理人員的工作是上述目的實(shí)現(xiàn)的重要保障。
高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核工作重視兩個(gè)問(wèn)題：如何提高員工的服務(wù)意識(shí)和如何實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，護(hù)理人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建可以選用傳統(tǒng)的工具――KPI?；贙PI的績(jī)效考核指標(biāo)體系，注意流程性和有效性，將機(jī)構(gòu)級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解落實(shí)到部門、到個(gè)人，并且有效的將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起。因此，護(hù)理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系形成：首先，將護(hù)理部門的KPI進(jìn)行分解，確定分解至護(hù)理崗位的KPI數(shù)量，并將與護(hù)理崗位相關(guān)的輔助任務(wù)設(shè)置為KPI，將初步確定的KPI與護(hù)理崗位的管理者和任職者進(jìn)行討論，反復(fù)修訂，最終由上述兩部分共同形成護(hù)理崗位的KPI，并根據(jù)崗位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)績(jī)效考核的要求，確定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
3.4 確定績(jī)效考核關(guān)鍵點(diǎn)
在確定了護(hù)理人員績(jī)效考核指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之后，績(jī)效考核工作要想實(shí)施，還應(yīng)確定以下要點(diǎn)：
（1）確定績(jī)效考核適用范圍。
護(hù)理人員的績(jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)適用于養(yǎng)老機(jī)構(gòu)所有的護(hù)理類崗位。
（2）確定績(jī)效考核周期。
由于高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)性質(zhì)和護(hù)理人員工作內(nèi)容的特殊性，護(hù)理人員與客戶關(guān)系密切，因此對(duì)其考核的頻率應(yīng)當(dāng)較高，建議將考核周期設(shè)置為月度。月度考核時(shí)間定為“下月第一個(gè)星期”。利于養(yǎng)老機(jī)構(gòu)監(jiān)控護(hù)理人員的工作情況。
（3）確定績(jī)效考核主體。
績(jī)效考核主體的選擇應(yīng)當(dāng)按照全方位考核的思路，并結(jié)合養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的規(guī)模、發(fā)展階段、員工特點(diǎn)決定?？紤]到高端養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)特色和護(hù)理人員的崗位特點(diǎn)，對(duì)護(hù)理人員的考核選擇上級(jí)、客戶和本人作為績(jī)效考核主體。上述三類主體的選取，既滿足全方位的要求，同時(shí)又體現(xiàn)出護(hù)理工作重視客戶的意見，并強(qiáng)調(diào)員工本人的參與。
（4）設(shè)計(jì)績(jī)效考核反饋機(jī)制。
績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后，要將員工的績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工本人。采用績(jī)效反饋面談的方式。在面談過(guò)程中，由面談主導(dǎo)人將考核結(jié)果反饋給員工，并聽取員工的意見，雙方進(jìn)行溝通，共同確定下一周期的工作重點(diǎn)。面談結(jié)束后，將面談內(nèi)容記錄在績(jī)效反饋面談表內(nèi)，并歸檔保存。
（5）確定績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域。
如果績(jī)效考核只是例行公事，不能與養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的發(fā)展、護(hù)理人員的實(shí)際利益結(jié)合起來(lái)，那么績(jī)效考核很難起到應(yīng)有的作用。養(yǎng)老機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展和管理的需要，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到機(jī)構(gòu)日常工作任務(wù)的調(diào)整、護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展、護(hù)理人員福利待遇調(diào)整、員工培訓(xùn)等方面。
參考文獻(xiàn)
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績(jī)效考評(píng)在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一種既能夠獨(dú)立運(yùn)行，又能相互關(guān)聯(lián)，完整體現(xiàn)出具體考評(píng)要求的考評(píng)指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)體系?？?jī)效考評(píng)體系能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)職工具體的工作情況，同時(shí)還是開展職工工作效率考核評(píng)價(jià)工作的基礎(chǔ)。其中，考評(píng)指標(biāo)是反映職工個(gè)體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，工作能力及態(tài)度的重要依據(jù)。作為現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的重要工具，績(jī)效考評(píng)體系不僅在監(jiān)管方面發(fā)揮著重要作用，還能夠有效地促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)績(jī)水平，提高公司整體的管理水平。
二、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建問(wèn)題
研究構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系的相關(guān)問(wèn)題能夠促使我國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步促進(jìn)整體市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)重大的意義。在如今復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系時(shí)總會(huì)遇到以下問(wèn)題：
第一，考評(píng)指標(biāo)不合理，未能統(tǒng)籌考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，都是統(tǒng)一設(shè)置的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，大部分都沒有考慮設(shè)置在企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)方面的非財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，這讓績(jī)效考評(píng)體系構(gòu)建整體不科學(xué)。
第二，考核形式與主體單一，集團(tuán)企業(yè)相對(duì)于小型企業(yè)規(guī)模更加龐大，而人力資源管理部門對(duì)于職工與子公司的業(yè)績(jī)考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進(jìn)行多元化績(jī)效考核，使得考評(píng)結(jié)果過(guò)于片面。
第三，基本的績(jī)效考核制度建設(shè)仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長(zhǎng)，對(duì)考核結(jié)果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果紊亂。
第四，績(jī)效考評(píng)執(zhí)行通常都會(huì)受到員工整體印象的影響，相關(guān)績(jī)效考評(píng)管理人員無(wú)法有效結(jié)合職工的真實(shí)工作表現(xiàn)。部分員工可能會(huì)專門在管理人員面前表現(xiàn)自己，只有在負(fù)責(zé)績(jī)效考核人員在的時(shí)候加班，考核人員不在的時(shí)候就故意偷懶，這種行為嚴(yán)重干擾了績(jī)效考核的真實(shí)性。
三、企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系
企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系時(shí)必須根據(jù)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)模型并結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，這樣才能正確對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展走向正確的道路。而構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系的關(guān)鍵在于能夠?qū)⒇?cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，要綜合多方面來(lái)設(shè)置考核營(yíng)業(yè)指標(biāo)?？?jī)效考評(píng)體系主要由財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)、非財(cái)務(wù)性績(jī)效考評(píng)與EVA評(píng)價(jià)相互關(guān)聯(lián)共同組成。只有科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系才能對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效的理論依據(jù)。
（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考評(píng)體系
構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是構(gòu)建整體考評(píng)體系中最基礎(chǔ)、最核心的一步，可以借鑒、學(xué)習(xí)國(guó)有資金評(píng)價(jià)規(guī)則，結(jié)合自身企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)營(yíng)效益及資產(chǎn)狀況，同時(shí)還要考慮公司的債務(wù)償還能力、企業(yè)的發(fā)展方向及發(fā)展?jié)摿?，進(jìn)而科學(xué)地設(shè)置財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。
（二）非財(cái)務(wù)性績(jī)效考評(píng)體系
構(gòu)建非財(cái)務(wù)性績(jī)效考評(píng)體系是整體考評(píng)體系建立中最為關(guān)鍵的一環(huán)，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)建設(shè)的質(zhì)量高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)情況。雖然表面上非財(cái)務(wù)指標(biāo)建設(shè)與財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確的關(guān)聯(lián)，但卻密切影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，兩者之間必然相互影響。在構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系時(shí)必須重點(diǎn)平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，關(guān)注財(cái)務(wù)狀況對(duì)于兩項(xiàng)指標(biāo)的影響。其中，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)大體指的是顧客評(píng)價(jià)，修正指標(biāo)為客戶的服務(wù)滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產(chǎn)生比例、市場(chǎng)占有率、退貨率與銷貨率等；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，修正指標(biāo)為成本開發(fā)的回報(bào)比率、基礎(chǔ)管理水平、新型產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間，收入及貨源生產(chǎn)周期等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，修正指標(biāo)為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓(xùn)支出、受教育比率、發(fā)展創(chuàng)新能力等。
（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)與EVA考評(píng)
企業(yè)對(duì)于既定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的考評(píng)就是考評(píng)旗下各子公司與職能部門的業(yè)績(jī)以及表現(xiàn)，進(jìn)而建?O科學(xué)有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。而在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中，對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的考評(píng)是最為重要的一部分，其中各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)的確立都是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步驟、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃等密切相關(guān)的。這當(dāng)中的EVA評(píng)價(jià)正是對(duì)于運(yùn)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)考核的一種補(bǔ)充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本，用來(lái)具體評(píng)價(jià)企業(yè)是否完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)與其是否符合發(fā)展戰(zhàn)略步伐。EVA作出的評(píng)價(jià)占據(jù)總體評(píng)價(jià)的1/4。
（四）構(gòu)建科學(xué)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)設(shè)立權(quán)重
參考國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管理中的先進(jìn)理念，我國(guó)企業(yè)在制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以按照原有的基本通用的標(biāo)準(zhǔn)，還可以參照以往企業(yè)自身的評(píng)價(jià)平均值等多方面因素。而各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)權(quán)重通?？梢赃\(yùn)用賦權(quán)法從主觀與客觀的角度進(jìn)行雙向確定，同時(shí)還要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)在不同環(huán)節(jié)按照需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
四、企業(yè)構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系優(yōu)化途徑
（一）從根本上重視建設(shè)績(jī)效考評(píng)體系，加大建設(shè)力度
為了加強(qiáng)對(duì)于績(jī)效考評(píng)體系的建設(shè)，首先企業(yè)管理層在意識(shí)上就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)于構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系的重視，深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)體系對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，不能混淆績(jī)效管理與績(jī)效考核，在對(duì)待方式上要區(qū)別開來(lái)。同時(shí)，還要客觀對(duì)企業(yè)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與能力表現(xiàn)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，加強(qiáng)各個(gè)職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動(dòng)促進(jìn)業(yè)績(jī)考核的公正客觀性。
（二）堅(jiān)持以人為本，公正、公平進(jìn)行績(jī)效考核
通過(guò)成功的績(jī)效考評(píng)建設(shè)案例來(lái)看，成功的企業(yè)必須具備自身企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考評(píng)文化，在建設(shè)績(jī)效考評(píng)體系的過(guò)程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業(yè)員工則是掌舵人。是否能夠順利遠(yuǎn)航，員工才是其中的關(guān)鍵因素。所以，在建設(shè)工作中必須堅(jiān)持以人為本的基本原則，從保證企業(yè)員工的核心利益出發(fā)，只有這樣才能有效促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進(jìn)而穩(wěn)定提升企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平的目的，在保證企業(yè)利益的同時(shí)，充分保障企業(yè)員工所獲得的利益。
（三）優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)薪資制度
關(guān)鍵詞；績(jī)效；考核；指標(biāo)
加入WTO是我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過(guò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了更廣闊的前景。與世界接軌的過(guò)程中，公司面臨著更多機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)?？?jī)效考核提高公司管理能力和員工個(gè)人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績(jī)考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目?jī)效考核能夠充分激發(fā)員工的活力，使員工為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、 s公司績(jī)效考核現(xiàn)狀
（一） s公司的業(yè)績(jī)考核整體狀況
（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財(cái)務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請(qǐng)了專業(yè)的管理人員，來(lái)進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績(jī)得到了有效的提高。
（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問(wèn)題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識(shí)為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績(jī)效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。
（二）s公司中績(jī)效考核存在的問(wèn)題
（1）績(jī)效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)不可避免的存在著較多的問(wèn)題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個(gè)人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績(jī)效考核的結(jié)果，績(jī)效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績(jī)效考核對(duì)于公司整體的發(fā)展也就無(wú)足輕重了。
（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設(shè)立專門的人力資源部，更沒有進(jìn)行績(jī)效考核的專業(yè)人員，因此公司的績(jī)效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗(yàn)，并沒有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績(jī)效考核主要有主管財(cái)務(wù)的經(jīng)理來(lái)進(jìn)行，對(duì)員工的考核結(jié)果主要是由財(cái)務(wù)主管個(gè)人的主觀意識(shí)來(lái)進(jìn)行評(píng)判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應(yīng)公司的真實(shí)狀況。
（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)?？?jī)效考核主要是按照員工對(duì)自身工作的完成情況來(lái)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)員工的基本考核也僅僅只是針對(duì)考勤和制度遵守倆個(gè)方面，并沒有對(duì)員工進(jìn)行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的是進(jìn)行績(jī)效管理。目前公司在進(jìn)行績(jī)效管理以后，將績(jī)效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對(duì)于職務(wù)的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動(dòng)力，沒有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對(duì)于公司主要考察的內(nèi)容不清楚?？己送瓿珊?，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問(wèn)題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。
三、s公司的績(jī)效考核改進(jìn)措施
（一）改正績(jī)效觀
公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對(duì)于績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)缺乏較大的誤區(qū)，績(jī)效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運(yùn)用績(jī)效管理的方式來(lái)對(duì)公司進(jìn)行管理。對(duì)于公司績(jī)效考核的定位模糊，對(duì)于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。
（二）嚴(yán)格的績(jī)效考核流程
公司進(jìn)行績(jī)效考核的目的是是為了激勵(lì)員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績(jī)效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)于公司員工有較為清醒的認(rèn)識(shí)，找出公司管理制度和員工自身存在的問(wèn)題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展?？己藨?yīng)該以人為根本，以事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該進(jìn)行全面的看問(wèn)題，將績(jī)效考核與個(gè)人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起?？?jī)效考核管理的效果將對(duì)公司產(chǎn)生直接的影響，績(jī)效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實(shí)施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，反之，混亂的績(jī)效考核流程，或者考核過(guò)程中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會(huì)給公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。
（三）建立有效考核制度
s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績(jī)效考核制度。因此目前對(duì)績(jī)效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進(jìn)行績(jī)效考核的目的，并對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時(shí)績(jī)效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績(jī)效考核具有一定的針對(duì)性。
（四）選擇合適的考核方法
企業(yè)要對(duì)不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，每一個(gè)部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績(jī)效考核方法，有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國(guó)采用的績(jī)效考核方法主要有以下幾種：
（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過(guò)專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實(shí)際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對(duì)所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運(yùn)用目標(biāo)管理法。
（2）360度績(jī)效考核。所謂的360度績(jī)效考核，即為全方位績(jī)考核，這種績(jī)效考核方法，目前在國(guó)內(nèi)外均比較流行，具有較強(qiáng)的實(shí)用性?？荚u(píng)者由多個(gè)不同的主體來(lái)進(jìn)行綜合的考評(píng)。對(duì)于s公司來(lái)看，由于其內(nèi)部績(jī)效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績(jī)效考核方法，可以最大程度的減少績(jī)效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實(shí)際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績(jī)效考核在進(jìn)行使用時(shí)，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在全方位績(jī)效考核的運(yùn)用中，應(yīng)該充分考慮公司的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績(jī)效方法。
四、結(jié)論
績(jī)效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義?？?jī)效考核工作有效的進(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強(qiáng)烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強(qiáng)大的生命力和凝聚力。
⒖嘉南祝
[1]方正邦. 績(jī)效管理[M]. 中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.57 - 59.
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[3]王秀華. 淺談企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理應(yīng)注意的問(wèn)題[J]. 現(xiàn)代企業(yè).2014，（ 10） .
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【關(guān)鍵詞】火電廠；檢修班；績(jī)效；考核；優(yōu)化
1.火電廠檢修班組績(jī)效考核現(xiàn)狀
1.1 火電廠生產(chǎn)及檢修班組績(jī)效考核基本情況
1.1.1 火力發(fā)電廠的生產(chǎn)特點(diǎn)
火力發(fā)電廠主要由四大關(guān)鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機(jī)、凝汽器、發(fā)電機(jī)。燃料燃燒將化學(xué)能轉(zhuǎn)換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動(dòng)汽輪機(jī)做功，將熱能轉(zhuǎn)化為機(jī)械能，機(jī)械能再通過(guò)發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)化為電能，從而完成整個(gè)發(fā)電過(guò)程?；痣姀S主要生產(chǎn)崗位分為運(yùn)行和檢修兩大類。其中運(yùn)行人員負(fù)責(zé)設(shè)備的正常操作；檢修人員擔(dān)負(fù)設(shè)備的檢修、維護(hù)、調(diào)試等工作。
1.1.2 檢修班組績(jī)效考核情況簡(jiǎn)介
火力發(fā)電廠系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，檢修班組主要分為鍋爐、機(jī)務(wù)、電氣、控制等多個(gè)不同專業(yè)。本次我們主要就某廠機(jī)務(wù)檢修專業(yè)汽輪機(jī)檢修班（簡(jiǎn)稱汽機(jī)班）作為主要調(diào)研對(duì)象，進(jìn)行剖析。
該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績(jī)效獎(jiǎng)金、年度績(jī)效獎(jiǎng)金三部分組成?，F(xiàn)采用工時(shí)制考核的方法對(duì)班員進(jìn)行績(jī)效評(píng)定。其中，工時(shí)數(shù)在設(shè)置中綜合考慮檢修設(shè)備的技術(shù)難度、任務(wù)量、質(zhì)量因素（若該項(xiàng)檢修不合格則不得工時(shí)）、出勤情況（含出勤工時(shí)、加班工時(shí)）等，并通過(guò)月度、年度員工的總工時(shí)數(shù)額占全班工時(shí)的比重來(lái)分配績(jī)效獎(jiǎng)金。
該考核方法對(duì)設(shè)置工時(shí)的各項(xiàng)任務(wù)起到了較好的引導(dǎo)作用，并在收入分配上通過(guò)月度、年度兩階段個(gè)人總工時(shí)在班組所占的比重進(jìn)行考核，對(duì)鼓勵(lì)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，具有一定的促進(jìn)作用。
1.2 檢修班組上述績(jī)效考核方法主要問(wèn)題的剖析
工時(shí)制對(duì)該班組完成階段性檢修任務(wù)起到一定引導(dǎo)、促進(jìn)作用。同時(shí)，由于設(shè)備檢修過(guò)程人員素質(zhì)的參差不齊以及工時(shí)制考核的局限性，個(gè)人認(rèn)為，班組績(jī)效考核尚存在一定的問(wèn)題。
1.2.1 生產(chǎn)班組的實(shí)際現(xiàn)狀
該班組主要負(fù)責(zé)汽機(jī)專業(yè)所有設(shè)備的日常消缺、緊急搶修、停機(jī)消缺、集中檢修等任務(wù)，其工作任務(wù)甚為繁重。由于該行業(yè)的特殊性，24小時(shí)搶修、節(jié)假日加班等現(xiàn)象非常普遍，年人均加班天數(shù)超過(guò)80天。基于企業(yè)歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達(dá)40%。繁重的工作任務(wù)和日復(fù)一日的長(zhǎng)時(shí)間加班使部分員工心態(tài)發(fā)生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應(yīng)付現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，故此放松了對(duì)檢修質(zhì)量的自我管控，導(dǎo)致設(shè)備健康狀況容易陷入重復(fù)檢修的局面。與此同時(shí)，伴隨著激烈的發(fā)電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，單位對(duì)檢修質(zhì)量及進(jìn)度的要求力度不斷加大，班組現(xiàn)狀與企業(yè)的緊迫要求偏行漸遠(yuǎn)，亟需改進(jìn)。
1.2.2 班組績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題
1.2.2.1工時(shí)分配的平均主義較明顯
工時(shí)分配制中單個(gè)檢修項(xiàng)目在工時(shí)分配上平均主義思想較明顯，難以促進(jìn)員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項(xiàng)工作除負(fù)責(zé)人工時(shí)單獨(dú)剔除外，其它工時(shí)均按照有效工作天數(shù)平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項(xiàng)目工時(shí)來(lái)拉開差距。這樣，高級(jí)檢修工與初級(jí)檢修工的技術(shù)水平差別難以在現(xiàn)行工時(shí)制分配中體現(xiàn)。
1.2.2.2 對(duì)工作完成的及時(shí)率沒有明確要求
該分配制度中，未對(duì)工作完成率提出明確要求，對(duì)檢修工作效率的約束只表現(xiàn)在刺激員工多做工時(shí)的層面上，對(duì)其各項(xiàng)管理活動(dòng)未具體制訂評(píng)價(jià)措施。
1.2.2.3 對(duì)檢修質(zhì)量的相關(guān)指標(biāo)考核不夠明晰
從檢修角度來(lái)講，“質(zhì)量就是生命”，絕不可敷衍塞責(zé)、馬虎了事，對(duì)返工班組絕對(duì)應(yīng)該是“零容忍”；但就目前分配制度來(lái)講，出現(xiàn)人為原因?qū)е略O(shè)備返工，其績(jī)效獎(jiǎng)金與檢修質(zhì)量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。
1.2.2.4 分配制度未與部門對(duì)班組的考核指標(biāo)直接掛鉤
該企業(yè)落實(shí)上級(jí)單位全面負(fù)責(zé)管理、全員業(yè)績(jī)考核的工作要求，實(shí)行公司、部門、班組三級(jí)責(zé)任制，力求將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任與壓力層層分解、落實(shí)到人。而在現(xiàn)今分配制度中，工時(shí)分配制中側(cè)重檢修任務(wù)完成但不與部門對(duì)班組成員的其它考核指標(biāo)（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗(yàn)評(píng)資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動(dòng)的閉環(huán)管理。
1.3 原因分析
造成現(xiàn)有局面的原因很多，從班組績(jī)效管理的角度而言，主要有兩點(diǎn)：
1.3.1 工時(shí)制評(píng)價(jià)原則對(duì)員工的考評(píng)過(guò)于片面
在班組推行工時(shí)制過(guò)程中，管理思路主要定義在對(duì)員工計(jì)件檢修上，而在實(shí)際的班組管理中，對(duì)檢修員工的評(píng)價(jià)和引導(dǎo)建立在對(duì)癥下藥、完成工作的及時(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、團(tuán)隊(duì)精神、激勵(lì)機(jī)制等多個(gè)方面，單純的對(duì)某一方面進(jìn)行考評(píng)難以對(duì)員工進(jìn)行綜合管理、評(píng)價(jià)。
1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤
工時(shí)分配制度僅側(cè)重生產(chǎn)任務(wù)的完成，但對(duì)應(yīng)班組的日常管理少有體現(xiàn)。因此，表現(xiàn)在汽機(jī)班日常管理中班員的執(zhí)行力不夠到位。雖已制訂班組各項(xiàng)規(guī)章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項(xiàng)工作，造成班組對(duì)廠部、部門下達(dá)的其他工作任務(wù)不能有效完成，班組管理較為被動(dòng)。
2.檢修班組績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化
鑒于班組管理現(xiàn)狀和所產(chǎn)生的實(shí)際問(wèn)題，很有必要引入管理績(jī)效考評(píng)理念，針對(duì)班組管理部分制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)方法，充實(shí)工時(shí)制考核的內(nèi)涵。主要是定期評(píng)定員工的工作履職情況，對(duì)照評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整下游員工的薪酬設(shè)計(jì)，制訂階段性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，作為員工崗位考評(píng)的重要依據(jù)。
2.1 考評(píng)方法的比較及選擇
[關(guān)鍵詞]管理 績(jī)效考核 競(jìng)爭(zhēng)
[中圖分類號(hào)]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2013）01-0047-02
人力資源管理是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，而績(jī)效管理又是人力資源管理的核心。績(jī)效考核盡管看來(lái)是對(duì)員工工作實(shí)績(jī)的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機(jī)制。通過(guò)建立完善的績(jī)效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績(jī)效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力。
新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國(guó)有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對(duì)外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實(shí)力和資金雄厚。
董事長(zhǎng)要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理?xiàng)l例和考核辦法，要求要落實(shí)，包括技術(shù)管理?xiàng)l例，行政管理?xiàng)l例等等。另外，在獎(jiǎng)金分配方面，除了董事長(zhǎng)和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎(jiǎng)金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎(jiǎng)金，根據(jù)績(jī)效考核的情況去發(fā)放。
當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級(jí)管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)不夠現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制，等等，員工也會(huì)產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓，企業(yè)考核主要是幾項(xiàng)主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和銷售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績(jī)效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評(píng)價(jià)和激勵(lì)企業(yè)員工，增強(qiáng)企業(yè)的活力與競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。
但近幾年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對(duì)固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒有變化，員工對(duì)績(jī)效考核的積極性下降。
隨著海螺、中財(cái)型材入住新疆，地膜私營(yíng)企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過(guò)剩，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績(jī)效考核制度來(lái)完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
一、企業(yè)人員
塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時(shí)工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感較強(qiáng)，對(duì)績(jī)效考核也較支持，但工作績(jī)效能力稍弱。
員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、?？粕⒅袑Ｉ?、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術(shù)人員中，中專生等的比例相對(duì)較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對(duì)技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過(guò)少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動(dòng)化的程度越來(lái)越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。
二、塑料總廠績(jī)效考核模式探究
（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式
從上面的績(jī)效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績(jī)效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎(jiǎng)金，每個(gè)部門及每個(gè)成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度。績(jī)效考核每月兌現(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時(shí)，在考核的過(guò)程中會(huì)遇到新問(wèn)題，大家會(huì)提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會(huì)逐步修改和完善績(jī)效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過(guò)月度考核可以及時(shí)給員工以提醒和肯定，便于員工及時(shí)改進(jìn)和提高。而年度考核時(shí)，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，考核全面，具有說(shuō)服力和可信度。（4）績(jī)效考核包括兩部分，“主要績(jī)效”——顯現(xiàn)績(jī)效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績(jī)效”——有一個(gè)范圍限制，落在這個(gè)范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，設(shè)計(jì)合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績(jī)效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計(jì)分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。
（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式
我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到每月考核車間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長(zhǎng)率的目標(biāo)）與競(jìng)爭(zhēng)的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績(jī)效考核體系。
述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評(píng)議，加上部門或個(gè)人的素質(zhì)能力考評(píng)，能較為全面地反映部門和個(gè)人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人的片面評(píng)價(jià)，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時(shí)，加入年底考評(píng)后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)不足予以改進(jìn)。
（三）新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式
設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。
我們可以運(yùn)用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來(lái)，彌補(bǔ)以往KPI中對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的不足，如可以設(shè)計(jì)四大類指標(biāo)，1.財(cái)務(wù)類：包括凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售凈利潤(rùn)；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場(chǎng)價(jià)值；3.內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類：?jiǎn)T工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。
通過(guò)平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評(píng)。
另外，需要說(shuō)明的是企業(yè)需要加強(qiáng)信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)是影響員工績(jī)效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績(jī)效或評(píng)比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時(shí)，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級(jí)與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無(wú)效，則讓其停止整改，若還無(wú)提高和改善的跡象，則要解雇員工。
三、對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核制度的評(píng)價(jià)分析
（一）績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表說(shuō)明
為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績(jī)效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷》。
通過(guò)本次調(diào)研共計(jì)發(fā)放180份至直接的調(diào)查對(duì)象，如員工、車間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問(wèn)卷回收175份，回收率97%。
（二）績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表分析
由滿意度調(diào)查可以看出，員工對(duì)指標(biāo)數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對(duì)車間的12項(xiàng)考核指標(biāo)不滿意，認(rèn)為考核項(xiàng)目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見最多。另外，調(diào)動(dòng)積極性的滿意度調(diào)查也較低，說(shuō)明員工只是被動(dòng)的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。
（三）績(jī)效考核制度改進(jìn)的方向
塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車間績(jī)效考核的12項(xiàng)主要指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)化，按照關(guān)鍵績(jī)效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過(guò)8個(gè)來(lái)重新設(shè)定；其次，針對(duì)員工積極性不高的情況，加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績(jī)效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強(qiáng)信息反饋，讓員工和考核者面對(duì)面的交談，便于員工的提高和制度的完善。
四、天業(yè)塑料總廠績(jī)效考核制度優(yōu)化構(gòu)建
（一）組織構(gòu)建
一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請(qǐng)廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科、財(cái)務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車間等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)問(wèn)題進(jìn)行充分溝通；財(cái)務(wù)部門提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
（二）組織流程
（1）成立績(jī)效管理（2）制定平衡計(jì)分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門（6）定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。
（三）績(jī)效考核方法
（1）采用績(jī)效考核的新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績(jī)效考核方法。（3）采用年每月考評(píng)和年度考評(píng)相結(jié)合的方法。
（四）優(yōu)化后塑料總廠績(jī)效考核內(nèi)容
塑料總廠的績(jī)效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對(duì)車間、科室的考核，每月和獎(jiǎng)金兌現(xiàn)；二是每年底對(duì)車間、科室和優(yōu)秀個(gè)人的考核，獎(jiǎng)勵(lì)不僅有榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，還有全年每月20%獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)。具體內(nèi)容如下：
（1）生產(chǎn)車間考核。生產(chǎn)車間考核辦法為8項(xiàng)考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等。考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績(jī)效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報(bào)，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車間的各項(xiàng)工作。
（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績(jī)效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，每月進(jìn)行通報(bào)。
（3）年度考核。①中層干部的考評(píng)，由總廠統(tǒng)一組織，被考評(píng)者考評(píng)前寫出書面述職報(bào)告，以職代會(huì)的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測(cè)評(píng)表進(jìn)行打分?？荚u(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），平級(jí)互評(píng)（占30%）群眾評(píng)分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車間領(lǐng)導(dǎo)按本車間群眾評(píng)議分?jǐn)?shù)計(jì)算）評(píng)議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)，由被考評(píng)人員寫出書面述職報(bào)告，由考核辦公室組織以職代會(huì)形式述職?？荚u(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），互評(píng)（占40%）+獲獎(jiǎng)分。③員工最終考評(píng)，由車間評(píng)定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評(píng)議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級(jí)一次加1分）。
（五）績(jī)效考核評(píng)價(jià)
