時間：2023-05-30 14:44:38
序論：在您撰寫企業(yè)核心技術管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎就在于核心能力，這就要求企業(yè)具有比競爭對手更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力。針對我國企業(yè)對核心能力的問題認識不深、多數企業(yè)還沒有形成培育核心能力環(huán)境的現狀，企業(yè)理論和實踐界就要進一步加強對企業(yè)培育核心能力的引導，提高對培育和發(fā)展核心能力的認識，深化對核心能力的理解，增強緊迫感，企業(yè)自身也要采取相應的戰(zhàn)略和措施，加快培育核心能力的步伐。在這種背景下，核心能力與技術創(chuàng)新應運而生，因為技術創(chuàng)新是企業(yè)核心能力最為關鍵的一部分。
一、核心能力的內涵、特點
“核心能力是企業(yè)別是關于如何協(xié)同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾”。本文把現代企業(yè)的核心能力理解為一個系統(tǒng)，將其界定為是一個以知識、技術創(chuàng)新為基本內核的企業(yè)某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。
核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有如下特征：
1.延展性。核心能力是通向未來市場的大門，有的能力在某一業(yè)務部門看來可能算得上是核心能力，但是，如果不能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那么從企業(yè)的角度看，該能力就夠不上核心能力。核心能力猶如一個“技能源”，通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴展到最終產品上，從而為消費者源源不斷的提供創(chuàng)新產品。
2.異質性。一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的（至少暫時不具備），是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業(yè)之間的異質性和效率差異性。
3.難模仿性。核心能力在企業(yè)長期的生產經營活動過程中積累形成，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業(yè)難以模仿。
二、技術創(chuàng)新的特點
1.技術創(chuàng)新是基于技術的活動?！凹夹g創(chuàng)新”與“非技術創(chuàng)新”的區(qū)別在于基本手段，在企業(yè)經營活動中的經濟、技術、社會活動中，存在組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等，它們都可能產生商業(yè)價值，但為避免混淆，還是宜將技術創(chuàng)新和非技術創(chuàng)新區(qū)別開為好。這并不是說技術創(chuàng)新不涉及管理、組織、制度的變動。相反，技術創(chuàng)新往往要有相應的組織、管理甚至制度的變動相配合，但在概念上應將其涵蓋的范圍加以限定，不將其所設計的全部內容包含在所定義的概念之中。
2.技術創(chuàng)新所依據的技術變動允許有較大的彈性。在所給的定義中未強調技術突破，允許將技術的增值性變動包括在技術創(chuàng)新的概念中，在概念的外延上，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，可以是在研究開發(fā)獲得新知識、新技術的基礎上實現技術創(chuàng)新，也可以將已有的技術進行新的組合。
三、技術創(chuàng)新的實證模型及機制
進行技術創(chuàng)新，企業(yè)不一定會形成核心競爭能力，但是，不進行技術創(chuàng)新，企業(yè)不可能形成競爭能力。技術創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭能力的關鍵，尤其是針對核心技術的創(chuàng)新。缺乏獨占性技術和技術創(chuàng)新能力的企業(yè)，有可能在市場上做大，但在產業(yè)分工中卻很難處于有利地位，也很難做強，更不可能獲得持久的競爭優(yōu)勢。國內有些企業(yè)過去曾經輝煌一時，現在卻銷聲匿跡，同樣是因為缺乏基于技術創(chuàng)新的核心競爭能力。以下將從對我國企業(yè)基于技術創(chuàng)新的核心能力進行分析。
1.技術創(chuàng)新模型。企業(yè)技術創(chuàng)新的意義在于生產和再生產過程中的投入—產出關系的改善，即投入—產出效益的提高；換言之，用創(chuàng)新的技術投入替代稀缺資源，以較低的成本和快捷的速度實現企業(yè)所期望的目標。技術創(chuàng)新過程是十分復雜的，從抽象意義上說，技術創(chuàng)新就是生產函數的變化，但具體分析又要經過若干步驟。熊彼特認為，技術創(chuàng)新一般經過發(fā)明、創(chuàng)新和擴散三步驟。技術創(chuàng)新要經過發(fā)明、企業(yè)家職能、投資、開發(fā)等四個階段。技術創(chuàng)新“鏈環(huán)-回路模型”，以及根據中國大中型企業(yè)實際提出本文的“全程技術創(chuàng)新模型”。
2.技術創(chuàng)新機制。對于技術創(chuàng)新的機制，《企業(yè)競爭力》提出了用聯(lián)盟機制和利益機制來創(chuàng)建技術創(chuàng)新機制。本文除了這兩個機制外，還提出了用人機制，投資機制機及組織機制來論述技術創(chuàng)新機制。
四、企業(yè)在技術創(chuàng)新中的問題及對策探討
1.存在的問題。
第一，在創(chuàng)新主體—市場中的企業(yè)普遍“缺席”的情況下，許多政策選擇難以奏效。因此，技術創(chuàng)新研究如果僅僅限于研究“架橋”方式的話，是很不夠的，還需研究原有科技、經濟體系的“搭橋”需求，研究促使其自覺“架橋”的機制，以及如何去降低“架橋”的風險和成本。由此，才能找到從制度上確保創(chuàng)新主體到位的途徑。
第二，企業(yè)不愿意在技術創(chuàng)新中的風險融資中冒險。風險投資公司只能解決有限的“激進創(chuàng)新”的風險分擔問題，而大量對中國尤為重要的漸進創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新卻不一定要風險公司的介入。
第三，中間試驗環(huán)節(jié)與市場及生產相脫節(jié)。至于中間試驗，它卻是創(chuàng)新必經環(huán)節(jié)，但把它“實體化”為一個基地，是否就是一種優(yōu)化的選擇？現實中的不少中試基地，往往成為一種以自我為中心的封閉結構，其結果甚至與初衷相悖，造成這種狀況的原因何在呢？企業(yè)建立試驗機構當然不失為必要的選擇，但問題在于不少企業(yè)的科技人才仍處在閑置狀態(tài)。
2.對策探討。
（1）必須“產銷學研”相結合，構建技術創(chuàng)新體系。
（2）企業(yè)必須成為技術創(chuàng)新的主體。
（3）樹立風險意識，建立風險機制。
在復雜的風險因素作用下，技術創(chuàng)新的風險是一種矛盾運動，從而使得技術創(chuàng)新的收益具有不確定性，風險具有突發(fā)性。具體而言，它有以下方面的一些特點：
①風險與收益的對稱性。
②不確定與確定性互寓。
③風險狀態(tài)下的進退兩難。
④風險的時間性。
⑤科技保險與風險的出售。
中小企業(yè)；技術創(chuàng)新；技術中心
“不創(chuàng)新是等死、創(chuàng)新是找死”。當前，隨著市場競爭的激烈和生產成本的上升，更多中小企業(yè)通過技術創(chuàng)新，降低資源的消耗、提高勞動生產率、提升產品價值、進而創(chuàng)造出更高的經濟效益。當前，企業(yè)只有通過不斷的技術創(chuàng)新，培育企業(yè)核心技術和關鍵技術，提高企業(yè)市場競爭力，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。然而，企業(yè)如何實施技術創(chuàng)新管理，是首要需要解決的問題。大多數企業(yè)都知道技術創(chuàng)新的重要性，可是如何實施技術創(chuàng)新管理卻無從下手。很多文章和資料都提出技術創(chuàng)新的功能和意義，卻很少介紹企業(yè)如何實施技術創(chuàng)新管理。企業(yè)實施技術創(chuàng)新管理，應該著重做好以下幾個方面：
1.技術創(chuàng)新管理領導如何定位
目前，很多企業(yè)技術創(chuàng)新管理領導和項目經理界定模糊不清，忽略了他們之間的不同，在諸多的產品研發(fā)項目中，管理領導也是項目經理。
研發(fā)項目經理和管理領導是一個完全不相同的概念?？梢杂靡粋€比喻來說明他們之間的關系：研發(fā)項目經理相當于運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓練比賽戰(zhàn)略戰(zhàn)術的策劃者，教練需要精通業(yè)務、知己知彼方能百戰(zhàn)不怡。管理領導則相當于球隊的管理者，他們關心投資的效益，他們有權罷免教練，但是無權干預教練的工作。作為管理領導，應當從宏觀的角度來進行研發(fā)管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預某個企業(yè)的活動一樣。也只有如此，項目經理才能成為真正的項目經理。
作為技術創(chuàng)新體系的管理者，其承擔的主要責任是技術發(fā)展的規(guī)劃、技術創(chuàng)新體系的建設以及技術創(chuàng)新體系的協(xié)調管理等管理性的工作。其側重點不是技術，而是管理，更重要的是人際技能及概念技能。
技術創(chuàng)新管理領導與研發(fā)項目經理有以下不同：
目標不同。管理領導的目標則是領導部門成員，保證部門的職能與企業(yè)的目標達到一致；而研發(fā)項目經理的目標是領導成員為實現某一個具體的研發(fā)項目而努力，所有的計劃、組織、領導、控制都圍繞研發(fā)項目開展。
管理性質不同。管理領導則是組織機構管理層次中的成員，偏重于行政管理，擁有監(jiān)督項目進度的權力，可以撤換項目經理，一般不能直接干涉項目的進行；研發(fā)項目經理是屬于研發(fā)管理中項目管理者，所有管理活動都以項目為前提。
技能要求不同。管理領導更重要的是人際技能及概念技能，并不十分需要很強的專業(yè)技能，因為管理領導的本質是領導他人并通過他人來實現組織目標。而研發(fā)項目經理重要的是技術技能，必須有專業(yè)的技術能力，才能更好地對項目進程進行管理和決策。
所領導的下屬不同。對于管理領導而言，下屬則有一定的穩(wěn)定性。研發(fā)項目經理領導的下屬是從各個相關部門抽調而來，并不一定是本部門的員工。同時下屬也不是固定不變的，各個部門的人員根據項目內容的特點而集中，不同的項目由不同的人員構成。
2.企業(yè)如何建設技術創(chuàng)新體系
企業(yè)作為技術創(chuàng)新的主體，建設企業(yè)技術中心是建設企業(yè)技術創(chuàng)新體系的關鍵環(huán)節(jié)和重要內容。建立企業(yè)技術中心的目的，就是要形成企業(yè)技術創(chuàng)新體系及其有效運行機制，提高企業(yè)的市場反應能力和自主創(chuàng)新能力，從根本上提高企業(yè)的核心競爭能力和發(fā)展動力。
企業(yè)技術創(chuàng)新體系大致分為三層：
第一個層次是核心層，應該設在公司總部，由技術中心、專家委員會、技術委員會等決策部門組成。技術中心處于體系的核心地位，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的分析、制定與組織實施，對企業(yè)內部其他層次的技術管理和技術開發(fā)機構進行系統(tǒng)的指導、咨詢和評價服務，促進研發(fā)戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的銜接，使中長期研發(fā)工作與產品開發(fā)和商品化緊密結合。技術中心負責技術進步和技術改造計劃的編制與組織實施，推動新技術推廣應用和信息化帶動產業(yè)化，提升公司基礎產業(yè)技術水平。專家委員會主要負責對研究開發(fā)方向，研發(fā)課題、重大技術問題及項目進展情況，進行咨詢和評估。技術委員會負責研究確定開發(fā)方向，近、中、長期發(fā)展規(guī)劃和研發(fā)課題及經費預算等重大問題的決策，制定年度計劃，并對技術中心的工作績效進行評估。
第二層次是各分、子公司專業(yè)技術管理部門和科研開發(fā)部門。這一層主要任務是根據公司發(fā)展規(guī)劃，圍繞現有主導產品，貼近市場，開發(fā)系列產品，向上下游產品以及相鄰和相關行業(yè)發(fā)展?jié)B透，促進各分、子公司不斷取得發(fā)展。具體組織實施技術進步管理和技術改造工作，組織技術攻關、節(jié)能降耗等工作。
第三層次是員工參與的技術創(chuàng)新體系，以各分、子公司相關處室與車間技術人員為主，承擔現有生產系統(tǒng)的工藝、設備的調整優(yōu)化、節(jié)能降耗等新技術應用，以保證現有產品不斷取得技術進步，不斷增強現有產品的市場競爭力。
3.企業(yè)如何完善技術創(chuàng)新管理制度
【關健詞】技術質量管理；管理體系；核心；工作內容
1 當前機電安裝企業(yè)技術質量管理方面存在的主要問題
1.1 傳統(tǒng)思維模式影響較大，職責不清
技術質量管理意識提升不快，主觀上受慣性傳統(tǒng)思維模式影響較大，未學習新的管理理念與方法。職責不清，未將產品質量的責任落實到專人。如：缺少對原材料的進貨質量的有效控制。再如：壓力管道管配件生產廠家必須擁有生產許可證，進貨時未索取，導致出現使用無證產品的風險。生產發(fā)展迅速造成管理隊伍不足、執(zhí)行力不夠，在遇到難題時不能及時解決。如：缺少質檢人員，雖具備檢測儀器，但未使用，無法控制產品質量。
1.2 專業(yè)技術人員缺乏，技術不能有效支持施工
項目部未設技術部門或僅流于形式，未配齊相關技術人才，影響技術、質量工作管理。原因是項目部還存在著重規(guī)模、搶速度、輕技術、輕創(chuàng)新的傾向。關鍵技術把關人員少，缺乏專業(yè)技術知識、復合型人才較少，優(yōu)勢資源組合存在問題。
1.3 技術質量管理體系不健全，運行不到位
技術質量管理的重點應放在狠抓體系建設、軟硬并重、盯住現場、延伸管理上，有些項目部體系雖有,但不系統(tǒng)或前后聯(lián)系不連貫，方針不明確，目標不清楚，無法有效操作。如：項目部未把日常的技術質量管理納入規(guī)范化管理軌道，工程的技術質量工作職責不清，在施工中未得到有效的實施。再如：質量目標未層層分解，有些工人尚不知道該工程是創(chuàng)優(yōu)工程。
1.4 過程技術質量控制管理問題較多
施工組織設計是指導安裝工程施工準備及全過程的全局性文件，是施工及管理的準則和依據。部分項目部的施工組織設計是套用別人的文件或還停留在投標階段狀態(tài)，其內容更談不上合理性及對工程施工的指導，實際是形同虛設。工程質量用數據說話，由于施工及驗收規(guī)范不是現行版本、技術標準不能100覆蓋或工人沒有按照規(guī)范施工，導致數據不正確或不符合要求。存在管理制度，效果不盡人意，技術控制與檢查力度不夠，未充分發(fā)揮技術人員對工程的支撐作用，不能及時對技術質量問題處理。交工資料不能保證及時、準確、完整。資料不規(guī)范是個問題。如：技術數據不正確、簽字不全。
1.5 原因分析
由于計劃經濟向市場經濟轉型、國有企業(yè)向民營企業(yè)轉型及安裝事業(yè)的迅速發(fā)展等原因，思想理念跟不上要求，客觀上影響了技術、質量管理工作的開展。有些企業(yè)由于自身的技術、水平與能力等不夠導致尚未完善技術質量管理工作。
2 顧客對企業(yè)技術質量管理體系的關注核心
市場競爭程度不斷加劇，顧客滿意理論同步發(fā)展，滿足顧客需求已從質量改進提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。顧客希望施工企業(yè)技術質量管理體系健全，文明施工，管理有序，服務良好，關注核心是：履行合同，按期提供合格的產品，隱含的期望要求得到滿足。
2.1 顧客接受產品的過程
ISO9000:2008（3.4.1）過程定義：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動。”顧客接受產品的過程是企業(yè)施工全過程的一種延續(xù)，企業(yè)施工過程的輸出（產品和服務）就是顧客接收產品過程的輸入（對產品的使用和服務）。的使用和服務）。
2.2 顧客期望獲得超值產品
GB/T1900標準始終把增強顧客滿意作為其追求的目標。超越顧客期望值的產品和服務，即超值產品，是顧客追求的最滿意的結果。如：在產品中增加人性化的功能、操作方便、產品故障率低、使用后降低維修成本，服務良好等。企業(yè)要善于識別和滿足顧客的各種隱含要求，顧客所獲得的實際感受（對產品的實際水平的評價）越多，顧客就越滿意。
3 企業(yè)技術質量工作的內容和外延
GB/T19001：2008標準7.2.2C條款中指出：“組織有能力滿足規(guī)定的要求。”企業(yè)首先進行評審，關鍵是是否有能力滿足承諾中所提出的要求。溫總理指出：“自主創(chuàng)新是支撐國家的筋骨?！眲?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力之源，為企業(yè)發(fā)展提供技術支撐。
3.1 實行技術質量管理，規(guī)范項目管理行為
確立項目部的質量方針和質量目標，進行嚴格的技術、質量與檢驗管理，使工程建設的全過程處于技術質量管理的受控狀態(tài)。成功的技術質量管理是多種能力有機結合而產生的綜合成果。技術質量管理是技術創(chuàng)新的保障，充分提高員工的積極性是技術質量管理的核心。管理有序的關鍵是周到的計劃，對源頭控制好是高效率的行為。應制定技術質量管理文件，文件結合實際，有效受控。其范圍包括：從施工準備到工程竣工、從技術策劃到施工工序質量控制，把技術質量管理工作納入規(guī)范化軌道。產品/服務的形成過程是企業(yè)內部的質量鏈，任何一個環(huán)節(jié)出現問題都可能影響產品質量。推進全面質量管理，變末端質量控制為過程控制，可大大降低不良品流入造成的不良成本。針對質量狀況及易發(fā)生的質量問題，確定QC活動的課題選擇與設定目標并進行可行性論證，提出方案并確定最佳方案，實施對策，從而得出最佳效果。召開質量分析會，一方面可以進行質量教育，提高質量管理能力、意識和業(yè)務素質，另一方面可溝通了解施工出現的質量問題，并且能暴露少數關鍵的問題。
3.2 加強過程技術質量控制，有效實施糾正與預防措施
遵照行規(guī)辦理施工手續(xù)，如辦理施工許可證、告知書，工程質量報質檢站（質量技術監(jiān)督局）驗收。過程管理是最有效的做法，針對質量問題產生的原因進行分析，采取糾正措施，進行返修，返工解決。針對工程質量通病，制定質量通病預防措施，必要時應重新評價原有文件的適宜性，對施工程序、方法、標準等進行修訂，避免重復發(fā)生類似質量事故。
加強對工程質量易發(fā)關鍵點的監(jiān)控。以圖紙、規(guī)范為依據，以材料合格證明、檢驗記錄、試驗報告等作為證據進行自檢、互檢和交接檢，未經檢驗或已經檢驗定為不合格的產品，嚴禁轉入下道工序。質量問題的發(fā)生有多種因素，不能輕易作出處理意見，哪道工序出了問題，分析原因，尋找對策。質量問題的發(fā)現與解決是一個PDCA（策劃、實施、檢查、處置）過程。為使質量做到可追溯，以提高施工人員的責任心，實行質量實名制是很好的方法。必須創(chuàng)建一個有效約束機制，在每道工序、環(huán)節(jié)都采用實名要求，特別是在交接部位，如：焊接工作，每道焊口都掛牌操作。因安裝位置變化，材料購置不到位需用其他材料代用或發(fā)現設計圖紙問題等必須進行設計變更時，在獲取變更的文件后應重視變更的地方可能是有風險的地方，了解變更的原因和內容，還應注意變更的圖紙能否滿足原來的使用功能，并向后道工序人員講清。
工程質量一切以數據說話，從原材料到完工后的工程產品的全過程所進行的檢驗、試驗數據是工程質量的最有效證據。使用A、B、C類監(jiān)視和測量設備對工程項目及隱蔽工程、檢驗批進行監(jiān)視、測量，對質量一次合格率進行統(tǒng)計，目的是對工程技術質量進行監(jiān)控。對監(jiān)視與測量及統(tǒng)計結果進行分析，質量部門負責數據的統(tǒng)計，技術部門負責提出分析報告。
3.3 實施名牌戰(zhàn)略，編制工法，建立標準，推動企業(yè)技術自主創(chuàng)新
質量管理是基礎，技術創(chuàng)新是中心環(huán)節(jié)。對已形成的處于省內、國內領先的關鍵技術尤加關注，將先進的施工技術溶合到工法編寫中，形成企業(yè)的工法模塊資料庫。編制企業(yè)標準，包括技術、質量、工藝、檢驗、試驗標準等。
3.4 規(guī)范與實施技術質量運作機制
確定適用于工程的法律法規(guī)、技術標準和施工及驗收規(guī)范等技術文件，其覆蓋率為100。重視設計與工程施工的有機結合，施工圖紙的管理是技術管理的一項重要內容，對工程圖紙的審查是保證工程質量的第一道關口，積極參加由顧客組織的設計交底和圖紙會審會議，目的是進一步優(yōu)化設計。根據施工經驗與相關信息提出擬采取的新技術、新工藝，新材料，與業(yè)主、設計單位進行溝通，并取得設計單位的支持。
編制施工組織設計是施工準備階段的一項重要技術工作。必要時組織會審或專家論證，使其做到先進合理，確保施工組織設計的規(guī)范性、合理性和可行性。針對工程的重點、難點所在及特殊的工序，制定相關工藝、技術措施。技術創(chuàng)新內容包括：施工工藝的創(chuàng)新，施工組織的創(chuàng)新，施工措施的創(chuàng)新等多個方面。技術交底采用交底會方式進行。項目部的技術人員、施工員、質檢員必須參加，對各工種的技術交底要分別組織進行。內容要求清楚、實用、數據具體化，使操作工人掌握施工要求，避免造成返工和浪費。進貨檢驗和試驗、過程檢驗和試驗、最終檢驗和試驗的狀態(tài)標識應正確、齊全、完整、清晰。
3.5 典型引路，鞏固技術質量管理
充分發(fā)揮施工班組的技術優(yōu)勢。組織對施工難題的專項技術攻關，使項目的施工組織和方法在技術上有新的突破和創(chuàng)新。對工人提出的新技術、新工藝要高度重視，積極評審，做好典型引路工作。各道工序做好策劃，做出示范，把質量的要求具體化、實物化，通過樣板工序規(guī)范做法，統(tǒng)一標準。
3.6 嚴格自購和甲供材料的技術質量管理
對進場的材料和半成品進行見證取樣和復檢，從接收、領用到安裝的所有階段均應有標識，確保其可追溯性。對不合格品加以標識和控制，堅持不合格的材料不準使用，不合格的分項工程不準進入下一道工序的原則。新材料使用時如發(fā)現問題及時匯報到技術、質量負責人，確認無問題方可繼續(xù)使用。供應商必須符合資質要求。如：壓力管道安裝的管道配件等生產廠家一定具備相關部門發(fā)放的生產許可證。把握材料準入關，建立合格供應商目錄，一經發(fā)現經營不良、以次充好等行為堅決予以清除。
3.7 強化工程交付及技術質量資料管理力度
按照國務院279號令《建設工程質量管理條例》規(guī)定，履行質量責任。對竣工資料交付、工程質量預驗收，驗收、評定、交付、備案等各個環(huán)節(jié)都要制定標準。質量資料是施工活動的紀實，是質量評估和工程竣工備案的依據，是工程建設檔案的重要組成部分。資料整理的過程就是工程技術和質量管理實施的過程，交工資料必須規(guī)范、準確、清晰、完整，具有可追溯性。及時總結出比較成熟的技術創(chuàng)新專業(yè)文件，分類存放于企業(yè)檔案室，形成核心技術文件庫。
3.8 努力提高服務水平
ISO9001：2008標準中的“8.2.1顧客滿意”明確要求作為對質量管理體系績效的一種測量，組織應監(jiān)視顧客關于組織是否滿足其要求和感受的相關信息，并確定獲取和利用這種信息的方法。通過現場走訪、、電話回訪及網絡收集等方式進行調查，內容全面，如產品、服務質量、明示及顧客隱含期望，應有記錄。建立顧客滿意度測評體系，針對需求制定科學的、可量化的測評目標進行評價，并歸類統(tǒng)計。如：技術質量管理水平待提高、溝通能力不強、響應不及時等項。對回訪中發(fā)現的問題或投訴，應有處理記錄，處理結果應經用戶簽字認可。
4 建立有效的技術質量管理體系
為進一步加強技術質量管理，提高企業(yè)技術素質和管理水平，在現有質量管理基礎上，按照ISO9000理念來建立技術質量管理體系，實行從總工程師到施工班組的垂直管理。
4.1 法人為主，項目經理負責，建立科技人才隊伍
確定法人在體系中主體地位，建立技術質量管理體系。項目經理負責建立、運行項目技術質量管理體系，對項目實施全面管理。建設一支技術質量管理水平高、創(chuàng)新能力強的管理人才隊伍；建設一支技術精通、創(chuàng)新能力強推動科技進步的技術人才隊伍；建設一支施工經驗豐富、施工技能強的技師和高級工為主的工人隊伍。
4.2 設置技術質量管理體系的管理機構
企業(yè)建立技術質量管理與技術創(chuàng)新研發(fā)中心，下設技術部（技術管理）、質量部（質量管理）及檢測中心（檢驗試驗管理）。項目部建立項目總工為核心的技術質量管理機構。
4.3 技術質量管理文件形成系列化、流程化
編制的全套文件應體現在技術質量管理體系之中，含：崗位職責，工藝文件審批制度，圖紙會審設計交底制度，技術交底制度，材料管理制度，設備機具及計量儀器管理制度，質量記錄制度，檢驗試驗制度，工序交接管理制度，質量通病防治制度，資料管理制度，四新技術推廣制度，質量考核、獎懲規(guī)定，工程驗收及用戶服務等具有實效性的制度。
4.4 明確體系機構職責、堅持績效考評與獎罰制度
技術質量管理與技術創(chuàng)新研發(fā)中心的工作重點：負責實施企業(yè)技術質量管理與技術創(chuàng)新工作，實現動態(tài)管理，提供決策和信息服務，領導項目部技術質量管理工作；對科技人員表彰獎勵，以良好的激勵與約束機制調動科技人員的積極性；建立以網絡為支撐，工程信息管理為核心一體化應用系統(tǒng)，實現管理系統(tǒng)化，形成企業(yè)的高效機制。
技術部、質量部及檢驗機構負責技術質量管理的日常工作：負責技術文件、技術類書籍的管理，技術與質量管理，工藝文件管理，施工機具與檢測儀器的管理，原材料質量檢驗及資料管理等；編制技術質量計劃，貫徹技術標準及質量文件，對作業(yè)過程進行監(jiān)督和檢查，處理質量問題，組織產品的質量驗收；推進知識產權戰(zhàn)略，組織專利技術申報工作。完善績效考、評工作，完善與改進技術質量管理體系。技術、質量及質檢負責人簽發(fā)有關的技術、質量文件，實施體系的運行，處理生產過程中的技術問題和質量爭議，審定產品的交付、驗收。
5 技術質量管理體系與ISO9000質量管理體系的關系
為滿足ISO9001的要求，必須把質量管理體系保持好，滿足子條款中的相關要求；建立質量目標（5.4.1）監(jiān)視、測量過程與產品（8.2.3-4）,評審體系及過程有效性的改進(5.6.3)，進行持續(xù)改進（8.5.1）。ISO9000族標準中的質量管理體系原理、要求適用于技術質量管理體系，技術質量管理是ISO質量管理體系的一個分支。
關鍵詞：計算機技術；企業(yè)信息管理；整合；分析
當前，社會經濟不斷快速發(fā)展，各行各業(yè)的競爭越來越激烈，為了能夠提高企業(yè)在市場當中的競爭地位，需要不斷提升其自身的管理水平。計算機技術的大力發(fā)展，為企業(yè)的管理水平提升提供了良好的機遇和平臺，利用計算機技術實現企業(yè)信息化管理，不僅能夠從根本上提高企業(yè)的整體管理水平，而且能夠將信息資源自身的作用充分利用起來。在企業(yè)信息管理當中利用計算機技術，從根本上提高信息管理的整體質量和效率，保證各項工作的切實有效落實，保證企業(yè)信息管理的整體水平和質量有所提升。將企業(yè)信息管理與計算機技術進行有效整合，不僅能夠保證信息資源、信息數據的有效性和真實性，而且能夠提高企業(yè)員工自身的工作效率，保證企業(yè)自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。
1計算機技術與企業(yè)信息管理整合的重要性分析
在當前社會經濟不斷快速發(fā)展的影響下，各行各業(yè)的發(fā)展要求越來越高，間接導致我國很多企業(yè)面臨巨大的發(fā)展壓力，如何從根本上提高企業(yè)自身的競爭力已經成為各個企業(yè)當前著重思考的問題之一。在這種形勢下，需要企業(yè)緊跟社會時展的腳步，將傳統(tǒng)管理模式逐漸轉變成為信息管理模式，不僅能夠保證企業(yè)自身的工作質量和效率能夠有所提升，而且能夠拉近企業(yè)與社會發(fā)展需求的關系。計算機技術與企業(yè)信息管理的整合，不僅能夠促使信息資源的大力利用，而且能夠為決策者提供良好的依據。信息在企業(yè)自身的發(fā)展過程中，占據非常重要的作用，是企業(yè)提高其自身決策質量的重要保證之一?，F如今，全球信息化、我國社會信息化已經在不斷發(fā)展過程中，為了能夠讓企業(yè)在自身的經營發(fā)展過程中，獲取到更多有效的資源，利用現代化管理手段來對信息資源進行管理，不僅能夠從根本上保證企業(yè)自身的競爭力有所提升，而且能夠保證企業(yè)自身的管理水平提升。計算機技術與企業(yè)信息管理的有效整合，能夠保證信息質量的整體提高，保證信息資源的準確性、有效性、真實性，從而為決策者提供良好的決策依據。另外，計算機技術與企業(yè)信息管理的有效整合，能夠逐漸優(yōu)化傳統(tǒng)人工統(tǒng)計的方法，保證信息數據、信息資源的錄入和整理更加有效率[1]。在當前市場競爭力越來越激烈的形勢下，企業(yè)自身的工作效率和質量非常重要，兩者的有效整合，不僅能夠為決策者提供良好的決策依據，而且能夠提高企業(yè)自身的應變能力，有利于企業(yè)不斷提升其自身的競爭力以及市場價值。
2計算機技術與企業(yè)信息管理的整合
2.1強化企業(yè)自身信息管理意識
對信息資源切實有效的管理，已經逐漸成為企業(yè)不斷發(fā)展過程中的主要推動力之一，所以在這種形勢下，要不斷強化企業(yè)自身對于信息管理的意識。信息資源能夠對企業(yè)決策者的決策、經營策略、發(fā)展情況等提供有效的支持，將兩者進行有效整合，不僅能夠保證計算機技術自身的作用在信息管理過程中充分發(fā)揮出來，而且能夠保證企業(yè)信息管理質量和水平能夠有所提升。在這種形勢下，企業(yè)將計算機技術與信息管理進行有效整合，強化企業(yè)領導者自身的信息管理意識，不僅能夠保證信息資源的整體安全性和有效性，而且能夠保證從根本上提高企業(yè)自身的綜合競爭力[2]。
2.2加強對信息管理系統(tǒng)的建立和實施
在計算機技術與信息管理進行整合時，要加強對信息管理系統(tǒng)的建立和應用。在實際操作過程中，由于受到一些傳統(tǒng)信息模式的影響，所以很多企業(yè)仍然利用人工采集、分析、整理信息模式，這樣不僅增加了信息分析的錯誤率，而且從根本上降低了信息管理工作的整體質量和效率，對企業(yè)自身的發(fā)展來說，起到了一定的阻礙影響。在這種形勢下，需要根據企業(yè)的實際情況，建立良好的信息管理系統(tǒng)，利用計算機對信息實現切實有效的管理，包括信息數據庫、信息資源的分類、信息的收集、分析、傳遞等等，從根本上保證信息管理系統(tǒng)的每一項工作都落實到實處。企業(yè)在建立信息管理系統(tǒng)時，要注重其自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標，將其與之相結合，利用現代化技術手段，從根本上提高計算機技術與信息管理的整合力度，保證企業(yè)自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。
2.3提高信息綜合質量
在企業(yè)自身的發(fā)展過程中，信息綜合質量越來越重要，不僅能夠保證企業(yè)日后的發(fā)展，而且能夠保證企業(yè)的各項決策。所以在計算機技術與信息管理進行整合時，要從根本上保證信息綜合質量的有效提升，這樣才能夠保證企業(yè)日后的發(fā)展戰(zhàn)略制定規(guī)劃達到一定標準。在整個操作過程中，企業(yè)可以根據其自身的實際情況，建立良好的數據庫系統(tǒng)，利用計算機技術對各項信息進行篩選和分析，保證信息資源的有效性和真實性，將信息資源自身的價值和作用充分發(fā)揮出來。另外，在實際操作過程中，要加強對信息資源的保存，這樣不僅能夠避免日后收集過程中出現重復現象，而且能夠有利于日后的搜索和利用。企業(yè)提高信息綜合質量，不僅能夠促進企業(yè)自身信息管理工作的有效開展和實施，而且能夠推動企業(yè)自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。
3結束語
綜上所述，在當前社會經濟、信息技術不斷大力發(fā)展的影響下，市場競爭力越來越激烈，在這種形勢下，企業(yè)要想提高其自身的競爭力，就需要將計算機技術與企業(yè)信息管理進行有效整合。這樣不僅能夠提高信息資源的整體利用效率，而且能夠保證為企業(yè)決策者提供良好的決策依據，提高信息資源的綜合質量，保證信息管理的整體效率隨之提升，促進企業(yè)日后的長期穩(wěn)定發(fā)展。計算機技術與企業(yè)信息管理的有效整合，為企業(yè)的綜合發(fā)展奠定了良好的基礎。
參考文獻：
[1]謝文輝.有關計算機信息網絡及關鍵技術應用分析[J].電子技術與軟件工程,2014(7).
關鍵詞：高新技術 核心員工 忠誠度
對核心員工的管理便帶有特定的含義，即從組織戰(zhàn)略出發(fā)，定位于核心員工的保留，盡可能延長核心員工在組織的服務年限，在此基礎上對其進行系統(tǒng)化的激勵與開發(fā)，進而吸引更多的優(yōu)秀人才成為組織的核心員工，實現組織的發(fā)展目標。同時也應認識到，對核心員工的管理是一個系統(tǒng)工程，不是人力資源管理一、兩個方面做好就能解決問題的，必須結合組織發(fā)展戰(zhàn)略進行以留住核心員工為目的的系統(tǒng)化、動態(tài)化管理，尤其是核心員工的直接主管要配合組織的人力資源管理制度處理好與核心員工的關系，在管理中主要采取彈性管理。
一、核心員工的界定
所謂核心員工，是指企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者，他們具有高度的勞動力稀缺性和企業(yè)價值性，一般擁有專門的技術、掌控企業(yè)核心業(yè)務、控制關鍵資源、洞悉企業(yè)商業(yè)機密，具體包括高層管理者、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者以及高級技術工人等。核心員工的特點決定了他們在組織生產運營和戰(zhàn)略實現中的重要地位和突出作用，使其成為組織重點保留的對象，同時，組織戰(zhàn)略的持續(xù)性和組織架構的相對穩(wěn)定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題，一旦核心員工流失將給組織造成無法挽回的核心能力損失，加大組織生產成本和管理成本，延遲戰(zhàn)略目標的實現。
二、高新技術企業(yè)核心員工忠誠度培養(yǎng)的關鍵要素
在培養(yǎng)核心員工忠誠度過程中，有兩點最為關鍵：
首先，公平、公開、公正。核心員工通常具有比一般員工更強的自尊心和尊重需要。如果高新技術企業(yè)在人力資源管理方面不夠公平、公正，而有任何“貓膩”的話，核心員工會感到自尊心受到傷害，就會拂袖而去。只有透明的人際關系才會讓核心員工舒心工作，漸漸培養(yǎng)其對高新技術企業(yè)的忠誠度。
其次，適當授權。忠誠度與信任度密切相關，要培養(yǎng)核心員工忠誠度就要對核心員工充分信任，而信任的表現之一就是授權，未得到充分授權的核心員工會感到缺乏個人發(fā)展空間，工作也會缺乏激情，他會尋求更能發(fā)揮才能的工作機會，那么對高新技術企業(yè)的忠誠就無從談起。有人說過，人們往往在感受到被關心的時候才感到自信，他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表達。只有他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦干。而待遇，薪酬就表達了高新技術企業(yè)的這么一種“關心”。如果這種薪酬體系是公平的，那么會起到激勵員工的作用并以此來培養(yǎng)員工的忠誠度。對于核心員工也是如此，雖然他們對薪酬不像一般員工那么看重，但高薪是對其能力的充分肯定，感到自己受到關心與尊重，核心員工就會培養(yǎng)起對高新技術企業(yè)的忠誠度。提拔與忠誠度的關系與待遇和忠誠度的關系道理是相通的，提拔員工使員工感到受重視會提高對高新技術企業(yè)的忠誠度。對于核心員工這一點表現得尤為突出，在核心員工的離職理由中缺乏個人成長空間占有很大比例，如果核心員工在高新技術企業(yè)中能夠不斷地被重用，不斷地受到提拔，那么其忠誠度一定會相應提高而更具奉獻精神，因為提拔可以滿足核心員工更高層次的需求――自我實現的需要。所以，在培養(yǎng)對高新技術企業(yè)的忠誠度方面，對于核心員工來說，提拔要比待遇更為有效。如果培養(yǎng)員工的忠誠度取得成功，其最高境界就是實現員工的自我管理。
三、提升高新技術企業(yè)核心員工忠誠度的措施
1.讓核心員工的精神世界充滿熱情
核心員工在精神方面的渴求遠大于物質方面，這是他們的工作內容以及所承擔的工作責任和壓力所決定的。因此，非常有必要從以下方面對他們進行精神激勵：
(1)擴大工作范圍，提高工作權限，讓核心員工得到他們渴望的信任；
(2)通過構建扁平化組織、設計更利于交流的工作環(huán)境、倡導合理的非正式溝通等方式，實現核心員工在高新技術企業(yè)內部順暢、無障礙的溝通；
(3)應用具有引導性、隱蔽性的表揚，以公開與非公開相結合的方式，傳遞對核心員工最關心的、具體的事情的贊賞；
(4)容忍但不放縱核心員工的不足與缺點；
(5)營造自主創(chuàng)新、具有團隊精神的高新技術企業(yè)文化氛圍，鼓勵核心員工充分參與、個人積極進取以及努力奮斗。
2.掌握核心員工薪酬激勵的藝術
盡管在大多數的情況下，薪酬已經不再是激勵核心員工最重要的因素了，但作為衡量自我價值的尺度之一，把握以下的內容還是可以通過薪酬有效地提升其忠誠度：
(1)提供與核心員工技能、崗位以及實際所做貢獻相聯(lián)系、兼顧內部公平和具有外部競爭力的薪酬，這一點無論是對于激勵核心員工還是其他員工而言，都是非常重要的；
(2)可將核心員工的薪酬劃分為“基本工資”、“股份收入”、“風險收入”和“期權收入”等4個部分，并在其中將其現有忠誠度水平也作為一個考慮因素，充分反映其人力資本投資和所擁有的知識要素產生的收益回報，其職業(yè)風險的補償以及其行為所產生貢獻的滯后性；
(3)有針對性地確定固定報酬(由基本工資構成)和浮動報酬(由后三者構成)的比例，例如對于管理類核心員工應該提高固定部分的比例，而對于銷售類核心員工則應該使浮動部分的比例高一些；
(4)為避免核心員工之間的相互猜疑，應特別注意薪酬發(fā)放方式的公開和透明，類似私下發(fā)放紅包獎勵的做法是不可取的；
(5)為保證薪酬的激勵作用，在總額不變的前提下，適當增加獎勵的頻率，降低單次獎勵的金額，并靈活掌握部分薪酬的不定期發(fā)放。
四、結論
總而言之，核心員工作為高新技術企業(yè)致勝的關鍵資源，其忠誠度的提升對高新技術企業(yè)發(fā)展有著非常深遠的影響。高新技術企業(yè)只有從核心員工的角度來思考問題，制定決策，實施體現“人本管理”思想的激勵措施，才能使他們對高新技術企業(yè)形成主動的忠誠。
參考文獻：
［1］馮威著.員工與組織關系研究［M］.新華出版社，2007.5
［關鍵詞］ 高技術企業(yè) 研發(fā)人員 壓力管理
在現代社會中，隨著科技的迅速發(fā)展、經濟全球化的深入以及知識經濟時代的興起，知識和技能作為一個企業(yè)的核心競爭力是十分重要的，而知識和技能的創(chuàng)造者和唯一載體就是企業(yè)的員工。但伴隨著高技術產業(yè)發(fā)展突飛猛進，同時，作為高技術企業(yè)核心員工的研發(fā)人員所面臨的壓力也是與日俱增。沉重的壓力不僅會嚴重影響員工個人績效水平，也會直接影響組織績效。因此，高技術企業(yè)應當采取多渠道的壓力管理策略以緩解研發(fā)人員所面臨的巨大壓力，以期達到完善組織管理，提高組織效率的目的。
一、壓力與壓力管理的內涵
根據斯蒂芬•P•羅賓斯（2005）所著的組織行為學中對壓力的定義，壓力是一種動態(tài)條件，在這種條件下，個體要面對與自己所渴望的目標相關的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結果非常重要卻又不確定。壓力總是與限制和要求聯(lián)系在一起。前者阻礙人們去做自己想做的事，后者是指喪失了一些自己所渴望的東西。潛在壓力轉化成現實壓力需要具備兩個條件：活動結果必須是不確定的，而且這個結果必須很重要。無論條件如何，當個人在能否抓住機會、能否排除限制因素和能否避免損失這些問題上無法確定時，壓力就會產生。也就是說重要性也是個關鍵因素，如果是否擁有這份工作或者是否獲得晉升對員工來說已經無所謂的話，員工就沒有理由在績效評估過程中感受到壓力。
二、壓力的潛在來源
將壓力的潛在來源分成三類：環(huán)境的、組織的和個體的。
1.環(huán)境因素
(1)經濟全球化經濟全球化造成了組織環(huán)境不斷變化，大量的商業(yè)交易以不斷加快的節(jié)奏在全球范圍內展開，這對組織的績效、內部競爭、技術更新、組織靈活性、低成本等都提出了更高的要求。在這樣復雜多變的全球環(huán)境下，員工的壓力自然就會增大，例如全球化造成大量員工冗余，裁員與降低成本使得給留下的員工提出了更高的要求。為了保持競爭力，很多公司采用了層級式結構以及自我管理團隊等方式。
(2)技術進步除了全球化的沖擊，技術的飛速發(fā)展也對工作環(huán)境造成了影響。技術的進步使得很多工作自動化，從而減少了人員需求，同時也提高了管理的質量，并且對員工的績效提出了更高的要求。為此，人們還發(fā)明了技術壓力一詞，已表示在高科技工作環(huán)境中員工所承受的困惑、緊張、非人性化以及失落情緒。
2.組織因素
(1)任務角色越來越多的研究人員認識到，研究應該更關注員工與工作之間復雜的甚至微妙的關系，而不應將兩者獨立起來進行研究。目前，已經有一些模型關注人-職匹配的問題。例如，人-職匹配模型指出個人會尋找工作環(huán)境中與他們自身一致的特點，會尋找那些允許他們表現出自己的技能、態(tài)度、價值觀的工作環(huán)境。當個人的技能與工作要求相匹配時，會帶來一種滿意感，當個人的態(tài)度與價值觀能在工作中得到實現時，就會帶來高滿意度。反之，當個人與工作環(huán)境有任何程度上的不匹配時，壓力就產生了。
(2)角色要求在一些工作角色模糊或角色沖突嚴重的組織中，員工所感受到的工作壓力也會更明顯。角色模糊是指個人缺乏有關他自己工作角色要求的信息，不知該如何達到角色要求，也不知道評價流程以致不能確定自己的表現是否令人滿意，很多研究證實角色沖突會降低個人自信度，讓人覺得無助，緊張和壓抑。
(3)人際要求對于某些員工來說，工作矛盾是一種重要的壓力源，很多壓力都是因為工作矛盾處理不善，同事間關系緊張或者對決策不滿造成的。
3.個體因素
從個體層面上反映出來的導致研發(fā)人員壓力出現的較大的影響因素是工作的技術難度和工作的負荷量，分別占到了14.3%和10.8%。這是由于高技術企業(yè)研發(fā)工作需要不斷的進行技術創(chuàng)新，持續(xù)的技術創(chuàng)新就會在無形中增加研發(fā)人員的工作的技術難度和工作負荷量，因此，這兩方面是研發(fā)人員本身壓力潛在影響因素的主要兩個因素。
三、高技術企業(yè)研發(fā)人員的壓力管理策略
基于上述對壓力以及壓力管理的分析與研究，并結合研發(fā)人員的需求特點和影響研發(fā)人員的潛在壓力源影響因素的分析，本文著重從個體層面和組織層面兩大層面提出壓力管理策略。
Yerkes和Dodson（1908）的研究表明壓力和績效之間的關系呈現倒U型的關系（如圖8所示）。企業(yè)應設計合理的KPI考核體系，研發(fā)人員的KPI應由以下四層指標構成。第一層：研發(fā)人員的績效首先分成項目業(yè)績匯總和工作負荷率兩大塊，即“研發(fā)人員的業(yè)績=工作負荷率的KPI×負荷權重+項目業(yè)績匯總×項目業(yè)績權重”（負荷權重與項目業(yè)績權重之和為100%）。之所以考核工作負荷，是因為任何產品的研發(fā)幾乎都依賴于團隊的分工協(xié)作，并且研發(fā)工作又總是充滿挑戰(zhàn)，如果單憑項目業(yè)績考核員工，勢必形成“拈輕怕重”的氛圍。第二層：項目業(yè)績匯總等于各項目業(yè)績的加權之和。每個研發(fā)人員在一個考核期內可能擔任多個項目，可以對每個項目都進行考核。第三層：每個項目的業(yè)績等于該項目各KPI評分的加權之和。項目的KPI指標分成項目范圍、完成時間、完成成本和完成質量四項，并分別應對項目管理的STCQ四個關鍵模塊。第四層：在范圍、時間、成本和質量四部分績效考核中，又分別細分若干項具體指標。范圍劃分為難易度和枯燥度，時間考核中有計劃合理度、目標達成率、攻關速率、延遲合理度等，成本考核有成本控制和獨立完成度，質量考核則作為考核的重點。以上述四個層面建立企業(yè)的研發(fā)人員的KPI考核體系，有助于合理的評價研發(fā)人員的工作績效，從而培養(yǎng)員工的滿意度和忠誠度，能最大限度的緩解員工由于績效考核體系不合理而帶來的壓力。
參考文獻：
[1] 胡芳：知識員工壓力管理策略研究[N].南京：經濟研究導刊，2008
關鍵詞 企業(yè)集團 資金管理中心 高效管理
一、企業(yè)集團集中資金的法律依據
企業(yè)集團將企業(yè)內部的資金進行集中管理，不但是企業(yè)發(fā)展的需要，同時也符合《公司法》的相關規(guī)定，是有一定的法律依據的。
1.企業(yè)集團集中資金符合《公司法》的規(guī)定
在現行的《公司法》中，對于企業(yè)集團的資金有著明確的規(guī)定，企業(yè)集團應保證資金集中管理，并保證資金安全，將資金管理作為重要的管理手段納入到公司管理當中，維護企業(yè)集團的利益，使企業(yè)集團的資金能夠通過集中管理的方式發(fā)揮作用。
2.企業(yè)集團集中資金符合公司內部財務制度的規(guī)定
在企業(yè)集團中，均建立了完善的財務制度。財務制度在企業(yè)內部發(fā)揮著重要的財務監(jiān)管作用。企業(yè)集團集中資金，符合財務制度的規(guī)定，資金管理作為財務管理的一項重要內容，和財務制度一樣，具備一定法律基礎和法律依據。
3.企業(yè)集團集中資金符合國家對于企業(yè)財稅制度的規(guī)定
企業(yè)集團的資金除了受到內部的財務監(jiān)管之外，還必須符合國家財稅制度的規(guī)定。為了保證企業(yè)資金的有序管理和企業(yè)的健康發(fā)展，國家專門制定了針對企業(yè)的財稅制度。所以，從制度上來講，企業(yè)集團集中資金符合國家對于企業(yè)財稅制度的規(guī)定。
二、企業(yè)集團資金管理中心的特點
建立企業(yè)集團資金管理中心，是實現資金集中管理的重要手段，是企業(yè)集團快速發(fā)展的內部需要。企業(yè)集團資金管理中心的特點和優(yōu)勢決定了其建立的必要性。企業(yè)集團資金管理中心主要具備以下特點：
1.企業(yè)集團資金管理中心實現了對資金的集中管理
企業(yè)集團資金管理中心的一個重要作用就是對資金實行集中管理，企業(yè)所有的資金必須經過資金管理中心，形成收支兩條線的管理方式，使企業(yè)集團的資金能夠在資金管理中心的有效監(jiān)管下運行。資金管理中心的建立，實現了資金的集約化管理。
2.企業(yè)集團資金管理中心保證資金在使用過程中受到有效監(jiān)管
企業(yè)集團建立資金管理中心的目的就是使企業(yè)的資金在有效的監(jiān)管和控制之下，發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢和規(guī)模效益，這是企業(yè)資金管理中心的一個重要特點。也正是由于資金管理中心具有監(jiān)管作用，所以企業(yè)集團才有建立資金管理中心的必要。
3.企業(yè)集團資金管理中心提高了企業(yè)資金的利用效率
企業(yè)集團建立資金管理中心以后，企業(yè)的所有資金都經過資金管理中心的管理之后流入和流出，實現了資金的統(tǒng)一管理。由于所有資金都在資金管理中心的掌控之下，企業(yè)可以及時的找到合理的方式渠道對資金加以利用，提高資金的利用效率。
三、建立資金管理中心的科學性和建立程序
企業(yè)集團建立資金管理中心是符合企業(yè)發(fā)展需要的，是合理的也是科學的，科學性主要體現在以下兩個方面：1.企業(yè)集團建立資金管理中心從管理學來講，是科學有效的。2.企業(yè)集團建立資金管理中心從企業(yè)的內控角度來講，符合企業(yè)內控管理的需要。
企業(yè)集團建立資金管理中心的程序為以下步驟：
1.構建資金管理中心的管理制度，做好制度儲備
建立企業(yè)集團的資金管理中心，管理制度建設是第一位的，必須從制度上對資金管理中心的作用、職責、工作內容和工作流程作出規(guī)范和說明。因此，制度建設是第一步驟。
2.構建資金管理中心的收入和支出財務體系
構建資金管理中心的財務體系是建立資金管理中心的重要步驟，在建立財務體系的時候，考慮到規(guī)范性和企業(yè)的實際需求，一般都會選擇建立收入和支出獨立分開的財務體系。
3.構建資金管理中心的人事管理結構
企業(yè)集團資金管理中心的建立，除了制度建設和財務體系建設外，還要構建合理的人事管理結構，要根據企業(yè)集團的管理體系和經營模式，選擇合適人事管理結構。
四、企業(yè)集團資金管理中心建立的注意事項和重要意義
以上我們簡要敘述了企業(yè)集團資金管理中心的建立程序，在資金管理中心建立的過程中，為了保證資金管理中心能夠高效運行，我們需要注意以下幾點：1.企業(yè)集團資金管理中心的建立一定要符合企業(yè)的實際經營情況；2.企業(yè)集團資金管理中心的建立一定要根據企業(yè)的經營結構而定；3.企業(yè)集團資金管理中心的建立必須要滿足企業(yè)的實際需要。
企業(yè)集團通過建立資金管理中心，實現了資金的集約化管理，實現了資金的高效利用，對于企業(yè)集團而言，有著重要的現實意義。其重要意義主要體現在以下幾個方面：1.企業(yè)集團建立資金管理中心，提高了資金的利用率，使企業(yè)的資金能夠得到充分的利用。2.企業(yè)集團建立資金管理中心，發(fā)揮了資金的規(guī)模效益，使企業(yè)能夠實現對資金的合理利用。3.企業(yè)集團建立資金管理中心，使所有的資金均在有效的監(jiān)管之下，保證了企業(yè)資金的安全性。由此可見，企業(yè)集團建立資金管理中心是符合企業(yè)發(fā)展實際的，能夠為企業(yè)帶來積極的影響和效益，對企業(yè)集團而言有著重要意義。
參考文獻：
