時間：2023-05-30 14:44:34
序論：在您撰寫職業(yè)發(fā)展的具體路徑時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：高校計算機教輔人員職業(yè)成長路徑，是員工希望從現(xiàn)在工作中得到充分的發(fā)展從而去實現(xiàn)自身的愿望和職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)路徑不僅僅是高校對員工發(fā)展的一個工具，同時也是員工進行自我認(rèn)知的渠道，職業(yè)路徑的發(fā)展也使高校充分了解員工的動向，有利于學(xué)校對員工進行管理，也使員工與學(xué)校的目標(biāo)達到高度的契合。
關(guān)鍵詞 ：職業(yè)生涯 成長路徑 人力資源
時下高校對于人力資源的管理進入到了科學(xué)的管理領(lǐng)域，員工的發(fā)展成為學(xué)校創(chuàng)造價值的資源。對于計算機教輔員工個人而言，建立員工職業(yè)發(fā)展通道體系，更好地發(fā)揮其優(yōu)勢與保障自己的權(quán)益，成為高校人力資源管理重要課題。
一、高校計算機教輔人員職業(yè)發(fā)展路徑價值鏈分析
當(dāng)今高校人力資源發(fā)展管理的一個重點就是對員工的管理。高校所提供的職業(yè)錨的路徑符合他個人的意愿，那么員工就會對學(xué)校產(chǎn)生忠誠度，員工們就會更加地堅定自己的職業(yè)發(fā)展路徑。當(dāng)員工遭遇到了職業(yè)發(fā)展生涯中的瓶頸期時，選擇跳槽或者辭職的可能性就很小。這樣一來，員工在瓶頸期過后就會有一個新的發(fā)展高度，高校也不會面臨高的人員流失率。員工與學(xué)校一起進步、一起成長、一起發(fā)展壯大高校實施教輔人員職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計價值鏈在于發(fā)展培訓(xùn)員工的知識、技能、態(tài)度、觀念的教育，以此來展示全體員工價值觀、道德觀的訓(xùn)練和塑造，打造學(xué)校聲譽，提高員工素質(zhì)，滿足學(xué)校發(fā)展和員工發(fā)展需求，保持學(xué)校與員工的高競爭力。學(xué)校建立不同的發(fā)展通道，有縱向發(fā)展中的崗位晉升和層級的提高、也有橫向發(fā)展里的的專業(yè)技術(shù)知識的提升，在這樣多種形式下的職業(yè)發(fā)展通道中，員工的主觀能動性得到了充分的調(diào)動，從而與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)相一致。隨著學(xué)校業(yè)務(wù)發(fā)展，學(xué)校將適時建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。
二、高校計算機教輔員工職業(yè)發(fā)展中存在的問題及解決路徑
1.高校教輔員工職業(yè)發(fā)展中存在的問題
（1）職業(yè)發(fā)展大多呈現(xiàn)“金字塔”模式。由于受到職場職數(shù)的比例限制，高校還存在論資排輩的現(xiàn)象。對于青年員工來說，很多取得了專業(yè)資格證書卻受到職數(shù)的限制無法得到晉升，這就很容易使職業(yè)發(fā)展路徑的作用受到限制，青年員工會逐漸喪失進取心。
（2）職業(yè)發(fā)展路徑存在“長短腿”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象表現(xiàn)為管理路徑與技術(shù)路徑的不對等，無論是從薪資待遇還是從發(fā)展的空間來說，兩者之間不協(xié)調(diào)，就可能出現(xiàn)干技術(shù)的覺得管理好，干管理的覺得技術(shù)好，無法堅持自己原先制定的職業(yè)發(fā)展路徑，出現(xiàn)倦怠感和困惑。
（3）入職員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃意識。在現(xiàn)在職場環(huán)境日趨復(fù)雜的情況下，很多青年員工認(rèn)為工作穩(wěn)定就好，有沒有發(fā)展前途就顯得不那么重要。
2.高校計算機教輔員工職業(yè)發(fā)展解決路徑
（1）解決職業(yè)發(fā)展通道的模糊認(rèn)知。對于高校來說，一個好的職業(yè)發(fā)展通道就對好的人才有著強烈的吸引力。首先是優(yōu)化高校人力資源的各項配置，將高校打造成專業(yè)化與職業(yè)化均具備的組織，從而提高高校人才的核心競爭力；其次是為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道，促使員工提高積極性，增強員工團隊的凝聚力，建立學(xué)校內(nèi)部的人才儲備隊伍；再次是通過員工職業(yè)發(fā)展通道的導(dǎo)向作用，提高員工的專業(yè)知識與職業(yè)素養(yǎng)，形成一個良好的發(fā)展氛圍。
所謂企業(yè)核心員工,是指那些對企業(yè)核心競爭力有重大影響力且難以替代的員工,他們或占據(jù)企業(yè)核心崗位,或掌握企業(yè)核心技術(shù),或熱悉企業(yè)商業(yè)機密,或從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)。具體而言,核心員工是指他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn),有較高的專業(yè)技術(shù)和技能,有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術(shù)開發(fā)或經(jīng)營管理才能的員工。
一般來說,企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%～30%,集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理,創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤,他們是企業(yè)的核心和代表,是企業(yè)的靈魂和骨干?？梢詮囊韵聨讉€方面來對這個概念進行理解:
第一,核心員丁是有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。企業(yè)管理的根本追求是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。核心員工能夠?qū)⒆陨淼膬?yōu)勢與企業(yè)提供的資源相結(jié)合,推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
第二,核心員工是指能夠保持、提高公司的市場競爭優(yōu)勢的員工。隨著市場競爭激烈程度的不斷提高,只有保持或不斷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,才能使企業(yè)在不斷有效參與競爭中逐步發(fā)展壯大。核心員工可以憑借其較高的知識或技能幫助企業(yè)保持和提高競爭優(yōu)勢。
從企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來講,核心員工大致可分為三類:
(1)具有專業(yè)技能的核心員工。這一類核心員工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能的人才,其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。
(2)具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。這一類核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源,是企業(yè)與外部組織交流的橋梁。
(3)具有管理技能的核心員工。這一類核心員工主要是能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營管理風(fēng)險,節(jié)約管理成本,其工作績效與企業(yè)的發(fā)展休戚相關(guān)。核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源,是企業(yè)核心競爭力的根本來源。
二、核心員工在企業(yè)生存和發(fā)展中的地位的作用
核心員工是那些對企業(yè)經(jīng)營管理有重要影響的現(xiàn)實崗位任職者,對企業(yè)的生存與發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。
(1)促進企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。企業(yè)生產(chǎn)率的提高,產(chǎn)品的更新?lián)Q代,離不開核心員工的技術(shù)攻關(guān)與技術(shù)創(chuàng)新,他們直接導(dǎo)致了企業(yè)財富和利潤的提高。企業(yè)經(jīng)營水平上升,經(jīng)營業(yè)績提高,企業(yè)管理制度的日趨完善,企業(yè)制度的創(chuàng)新,都需要有較強營銷才能以及較高管理水平的核心員工。
(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的團隊建設(shè)。一個充滿活力的企業(yè)團隊是企業(yè)創(chuàng)造價值的不竭動力,核心員工必然在其中起著核心凝聚的作用。核心員工會激活團隊成員以及整個企業(yè)團隊的創(chuàng)造力,進而創(chuàng)造企業(yè)的最大價值。
(3)防范企業(yè)風(fēng)險。當(dāng)今時代社會經(jīng)濟條件瞬息萬變,企業(yè)時刻面臨一系列風(fēng)險,如果對這些風(fēng)險缺乏防范能力,必將給企業(yè)帶來不可估量的損失。核心員工一般對風(fēng)險有敏銳的洞察力和較強的規(guī)避風(fēng)險能力,會為企業(yè)“―帆風(fēng)順”的運營起到重要作用。
(4)塑造企業(yè)文化。核心員工是企業(yè)的靈魂人物,從一定意義上說,他們的價值觀就是企業(yè)的價值觀,他們的品質(zhì)、創(chuàng)新精神與責(zé)任感會塑造并發(fā)展企業(yè)文化。有了卓越的核心員工,才有卓越的企業(yè)文化。
三、實施核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的意義
如何管理核心員工,提高核心員工對企業(yè)的忠誠度,積極發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢,是眾多企業(yè)著力探討的問題。尤其是隨著以人才為基礎(chǔ)的科技競爭愈演愈烈,企業(yè)之間對核心人才的爭奪也趨于白熱化,如何管“好”核心員工這個問題的解決也就顯得更為迫切。企業(yè)通過有效的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,促使核心員工將個人的事業(yè)目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,達到核心員工個人事業(yè)成功和企業(yè)繁榮的雙贏局面。核心員工的職業(yè)生涯管理,是合理處理核心員工個人事業(yè)和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的重要基礎(chǔ),是企業(yè)留住核心員工、形成核心競爭力、保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。做好這項工作對于核心員工個人和企業(yè)都具有重要的意義。
良好的職業(yè)生涯管理對核心員工的意義在于:職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是幫助員工個人了解自身的興趣、性格、價值觀和技能,使員工合理計劃、安排時間和精力開展學(xué)習(xí)和培訓(xùn),以完成工作任務(wù)、提高職業(yè)技能、增強其核心競爭力。
有效的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,給員工提供更切實際的工作期望,更明確的職業(yè)通道,避免核心員工職業(yè)生涯發(fā)展的盲目性,同時為核心員工提供適時而適合的培訓(xùn)、開發(fā)機會和職業(yè)發(fā)展機會,為核心員工充分發(fā)揮其潛能提供舞臺,滿足核心員工追求理想、自我實現(xiàn)等高層次需求。同時幫助核心員工協(xié)調(diào)好職業(yè)生活與家庭生活的關(guān)系,更好地實現(xiàn)人生目標(biāo)。職業(yè)生涯管理幫助員工綜合地考慮職業(yè)生活同個人追求、家庭目標(biāo)等其他生活目標(biāo)的平衡發(fā)展。
核心員工職業(yè)生涯管理對企業(yè)的意義在于:核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,是針對核心員工的特點和企業(yè)發(fā)展及崗位的需要,科學(xué)的進行人―職匹配。同一般的薪酬等激勵措施相比具有較強的獨特性,能夠盡可能地將最適合的人員安排在最適合的崗位上,實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置,也有利于實現(xiàn)核心員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致,實現(xiàn)核心員工與企業(yè)的同方向、同步伐共同成長,有利于企業(yè)更加合理有效地利用人力資源,促進企業(yè)的發(fā)展。核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理能夠滿足核心員工高層次需求,提高員工滿意度,培養(yǎng)員工忠誠度,防止核心員工外流,對于企業(yè)吸引、培養(yǎng)和留住核心人才,增強企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要意義。
四、實施核心員工職業(yè)生涯規(guī)與管理的策略
1.核心員工職業(yè)生涯規(guī)與管理的原則和方法
職業(yè)生涯規(guī)劃是將組織發(fā)展和個人成長相結(jié)合,對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析,共同制定基于個人和組織共贏的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、選擇職業(yè)發(fā)展道路,并制定相應(yīng)的行動和措施,以實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。通過個人職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)來推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績,促使員工的發(fā)展價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略觀―致,實現(xiàn)個人事業(yè)與企業(yè)經(jīng)營的共贏。
職業(yè)生涯規(guī)劃首先要對個人特點及所處的人生階段進行分析,再要對所在組織環(huán)境和社會環(huán)境進行分析,然后根據(jù)分析結(jié)果制定個人的職業(yè)目標(biāo),確定職業(yè)錨并編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃,并對每一步驟的時機、順序和方向作出合理安排。職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容主要包括:自我評估、環(huán)境評估、職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇、職業(yè)目標(biāo)確立和實現(xiàn)生涯目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略。
實施企業(yè)核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃,首先要進行核心員工發(fā)展意向凋查分析,通常是以問卷調(diào)查、個體訪談、工具測驗等方式,了解核心員工的能力特長、職業(yè)興趣、職業(yè)性格、價值觀念、對現(xiàn)任崗位的意見及職業(yè)發(fā)展方向等,初步了解核心員工的發(fā)展方向。組織要提供各種幫助核心員工進行自我評估的方法。企業(yè)幫助員工進行全面的評估,最終選擇符合其興趣、特長、性格的職業(yè)。再通過職業(yè)計劃面談,幫助核心員工分析其職業(yè)生涯原景,自身的優(yōu)劣勢,職業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境等。最后建立員工發(fā)展檔案,為實現(xiàn)核心員工職業(yè)生涯的動態(tài)管理奠定信息基礎(chǔ)。
2.核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃實施的基本步驟
核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實施,應(yīng)該從核心員工個人和企業(yè)兩個層面進行具體分析,兼顧員工的職業(yè)發(fā)展意愿與組織的發(fā)展戰(zhàn)略。
(1)進行自我探索,幫助核心員確定個人職業(yè)發(fā)展方向
核心員的自我探索,就是要從核心員工的能力特長、職業(yè)興趣、職業(yè)個性、價值觀念、對現(xiàn)任崗位的評價及職業(yè)發(fā)展方向等,分別比照其現(xiàn)任職業(yè)或崗位和目標(biāo)職業(yè)或崗位的要求做綜合評價,以確定該員工是否與選擇的職業(yè)匹配,是否具備發(fā)展?jié)摿ΑＴ趲椭诵膯T工選擇或重新選擇 職業(yè)或崗位時,企業(yè)應(yīng)通過多種方法對核心員工進行全方位測試和分析,以確定核心員工的個人職業(yè)發(fā)展方向。
(2)進行企業(yè)職業(yè)生涯路徑分析,幫助核心員工確定個人職業(yè)發(fā)展路徑
分析職業(yè)生涯路徑,就是對現(xiàn)有職業(yè)生涯路徑設(shè)計中員工可能的發(fā)展方向、發(fā)展路徑、發(fā)展速度、等做具體分析。常見的職業(yè)路徑有縱向職業(yè)路徑、橫向職業(yè)路徑、雙重職業(yè)路徑及多重職業(yè)路徑(如圖1所示)。核心員工可以根據(jù)自己的興趣、性格和能力選擇自己適合的職業(yè)發(fā)展路徑。
(3)進行企業(yè)核心員工職業(yè)生涯目標(biāo)定位,制定具體的實施方案
核心員工職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定,是繼自我探索、職業(yè)目標(biāo)路徑分析之后,對個人職業(yè)目標(biāo)做出的抉擇,是核心員工職業(yè)目標(biāo)的核心。企業(yè)依據(jù)員工發(fā)展意向,個人特質(zhì)及能力特征,結(jié)合企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展路徑,幫助員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)。核心員工職業(yè)目標(biāo)應(yīng)該以其最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據(jù)。通常分為短期職業(yè)目標(biāo)、中期職業(yè)目標(biāo)和終身職業(yè)目標(biāo)。
核心員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃,是企業(yè)和核心員工為達到組織戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)生涯目標(biāo),而采取的具體措施。依據(jù)雙方認(rèn)可的發(fā)展計劃,企業(yè)HR(或外聘專業(yè)人士)與核心員工一起制定詳細、具體的行動方案,明確核心員工發(fā)展的路徑、時間、速度及各方責(zé)任等。計劃的實施要逐級、分步進行。逐級,即核心員工的發(fā)展責(zé)任由其直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé);后備人才和中層管理人員可由人力資源部負責(zé)。分步,即按照發(fā)展計劃實施激勵、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、晉升等具體措施。為應(yīng)對核心員工因?qū)ΜF(xiàn)任職位不滿而可能產(chǎn)生的心理壓力,企業(yè)有必要為員工提供心理輔導(dǎo)和職業(yè)咨詢服務(wù)。
3.企業(yè)核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋修正
【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位；管理崗位；崗位設(shè)置；職業(yè)發(fā)展路徑
2006年出臺的《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》及其實施意見，將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別，重新構(gòu)建了事業(yè)單位工作人員的職業(yè)發(fā)展路徑，實現(xiàn)了事業(yè)單位人員由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。但此次崗位設(shè)置存在著一定的局限性，其中管理人員的崗位等級設(shè)置仍然沿用了行政機關(guān)的級別，每一等級對應(yīng)一級行政級別，相比專業(yè)技術(shù)崗位成熟的職業(yè)發(fā)展路徑，管理崗位的職業(yè)發(fā)展路徑相對狹窄。如何給事業(yè)單位管理人員搭建一個良好的發(fā)展平臺，合理設(shè)計其職業(yè)發(fā)展路徑，是事業(yè)單位改革面臨的一個重要課題。
一、事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑現(xiàn)狀
1、等級設(shè)置
2006年出臺的《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》及其實施意見，將管理崗位分為10個等級，即一至十級職員崗位，分別對應(yīng)事業(yè)單位現(xiàn)行的部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員。將專業(yè)技術(shù)崗位分為13個等級，即一至十三級，其中高級崗位分7個等級，即一至七級，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級；中級崗位分3個等級，即八至十級；初級崗位分3個等級，即十一至十三級，其中十三級是員級崗位。
從上述內(nèi)容可知，事業(yè)單位管理人員的等級設(shè)置基本沿用了行政機關(guān)的級別，每一等級對應(yīng)一級行政級別，等級數(shù)量明顯少于專業(yè)技術(shù)崗位。事業(yè)單位管理崗位等級與行政職務(wù)級別的這種直接對應(yīng)，使得事業(yè)單位管理崗位最高等級的設(shè)置受限于其行政級別。事業(yè)單位所隸屬的機關(guān)的行政級別決定了事業(yè)單位的行政級別，實際上也決定了事業(yè)單位管理人員的職務(wù)級別。
2、工資水平
2006年出臺的《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，工作人員按所聘崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，并對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)相同的65個薪級。從工資標(biāo)準(zhǔn)來看，相同資歷的事業(yè)單位工作人員，薪級工資水平基本相當(dāng)，工資水平的差異集中體現(xiàn)在崗位工資上，而管理崗位人員的崗位工資水平相對低于資歷相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)人員。例如，管理人員處級副職崗位工資基本處于副高職三級和中級一級中間，處級正職崗位工資基本與副高職二級持平。作為具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理人員，一方面要承擔(dān)管理任務(wù)，另一方面又要對所在部門的專業(yè)技術(shù)項目負責(zé)，而收入?yún)s低于相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，這與管理干部隊伍的實際貢獻不對等，不利于調(diào)動管理人員的積極性。
表1 管理人員崗位工資水平 表2 專業(yè)技術(shù)人員崗位工資水平
注：表1稻莞據(jù)《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》、《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事業(yè)單位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)進行了調(diào)整，但各等級之間和不同序列之間的差別與2006年一致，故此處不再羅列。
3、晉升條件
《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》規(guī)定了各等級管理崗位的基本任職條件。在學(xué)歷方面，管理崗位一般應(yīng)具有中專以上文化程度，其中六級以上職員崗位，一般應(yīng)具有大學(xué)專科以上文化程度，四級以上職員崗位一般應(yīng)具有大學(xué)本科以上文化程度。在任職年限方面，三級、五級職員崗位，須分別在四級、六級職員崗位上工作兩年以上；四級、六級職員崗位，須分別在五級、七級職員崗位上工作三年以上；七級、八級職員崗位，須分別在八級、九級職員崗位上工作三年以上；一級、二級職員崗位，按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。專業(yè)技術(shù)崗位的基本任職條件，按照現(xiàn)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。從晉升通道來看，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑在達到一定的學(xué)歷要求和任職年限或資格后，都有一定的晉升空間，但由于事業(yè)單位受行政級別的限制，管理人員的職務(wù)級別大多集中于處級和科級，在大多數(shù)單位管理崗位的最高等級只可達到五、六級，在基層就只有七、八級，管理崗位的晉升沒有像專業(yè)技術(shù)崗位一樣形成制度與規(guī)范，晉升通道特別有限。
二、事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑存在的問題
從上述對管理人員與專業(yè)技術(shù)人員在等級設(shè)置、工資水平、晉升條件等方面的對比分析可以看出，事業(yè)單位管理崗位人員的職業(yè)發(fā)展路徑相對狹窄，既不能體現(xiàn)與行政機關(guān)的差別，也沒有切實反映事業(yè)單位內(nèi)管理人員與專業(yè)技術(shù)人員的不同性質(zhì)和特點，難以給事業(yè)單位管理人員的成長與發(fā)展提供廣闊的空間，這就嚴(yán)重影響了優(yōu)秀人才的脫穎而出和正確使用。
1、管理崗位人員職業(yè)路徑單一，導(dǎo)致出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象
由于事業(yè)單位實施崗位設(shè)置后，嚴(yán)格控制各崗位的職位數(shù)量和結(jié)構(gòu)比例，很多人受聘于管理崗位后，很難獲得升遷的機會。當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)難以在管理崗位上升遷，產(chǎn)生轉(zhuǎn)到專業(yè)技術(shù)崗位的需求時，由于長期不從事專業(yè)技術(shù)工作，缺乏一技之長，因而在專業(yè)技術(shù)崗位競聘中缺乏競爭力，最終只能留在管理崗位。相對而言，專業(yè)技術(shù)人員可以通過取得技術(shù)成果、解決某一技術(shù)問題而獲得可以量化的績效，一方面可以通過崗位競聘成功轉(zhuǎn)為管理崗位，另一方面即使不能轉(zhuǎn)為管理序列，他們?nèi)匀豢梢钥孔陨淼募夹g(shù)專長在職業(yè)方面繼續(xù)獲得發(fā)展。因此，管理人員的職業(yè)發(fā)展基本是“單一路徑”，更易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。
2、不規(guī)范的“雙肩挑”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重
由于目前管理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè)技術(shù)崗位相比較低，對于在管理崗位的人員來講，只要是有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的，都傾向于按專業(yè)技術(shù)崗位定級定薪，都不愿意把工資從專業(yè)技術(shù)崗位系列轉(zhuǎn)到管理崗位系列。而事業(yè)單位實施崗位管理的目的，就是要對崗位進行分類管理，達到以崗定薪、崗變薪變的目的。但以上因素的存在，導(dǎo)致很多事業(yè)單位管理人員占用專業(yè)技術(shù)崗位的問題成為普遍現(xiàn)象，不符合規(guī)定的所謂“雙肩挑”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。這不僅有悖于崗位管理制度設(shè)計的初衷，也不利于事業(yè)單位人員管理的專業(yè)化和科學(xué)化。
3、非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員職業(yè)發(fā)展路徑受到擠壓
《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》將管理崗位定義為擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位，可見，在事業(yè)單位內(nèi)部，管理崗位既包括擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位，也包括擔(dān)負管理任務(wù)的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位。而現(xiàn)行的崗位設(shè)置，并沒有明確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，難以體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)在能力水平上的差異。由于受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)和單位行政級別的限制，管理崗位縱向晉升等級較少，造成非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員上升機會和空間受到擠壓。他們的職業(yè)發(fā)展既不能體現(xiàn)在職務(wù)的晉升上，也不能體現(xiàn)在職級升遷而帶來的報酬的變更上，嚴(yán)重影響了非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)“官本位”現(xiàn)象更加嚴(yán)重。
4、內(nèi)部橫向職業(yè)發(fā)展路徑轉(zhuǎn)換不暢
橫向職業(yè)發(fā)展路徑是對縱向職業(yè)發(fā)展路徑的輔助和補充，設(shè)立的目標(biāo)是針對狹窄的職位晉升通道和人們?nèi)找娑嘣穆殬I(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，為個人的職業(yè)發(fā)展提供更多機會，進一步促進人員合理流動，煥發(fā)組織活力和提升組織人力資本。因此，合理的職業(yè)路徑的設(shè)計，必須有橫向職業(yè)路徑作為保障。管理人員與專業(yè)技術(shù)人員兩個序列都設(shè)置了不同數(shù)量的崗位等級，但各等級之間沒有相互的對應(yīng)關(guān)系，也沒有明確兩個序列之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系，因而員工在職業(yè)發(fā)展序列之間的橫向轉(zhuǎn)換不暢通。尤其是管理人員，由于長期從事管理工作，難以進行專業(yè)技術(shù)職稱評定，橫向轉(zhuǎn)換為專業(yè)技術(shù)崗位更是難上加難。
三、事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計的改進建議
針對目前事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑中存在的問題，本文提出了重新設(shè)計管理人員職業(yè)發(fā)展路徑的相關(guān)建議，核心是在管理崗位上設(shè)置雙重職業(yè)發(fā)展路徑，即領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實行“職務(wù)層次縱向發(fā)展”，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實行“職員等級深度發(fā)展”，從而使所有的管理人員都能夠通過一定的程序，進入相應(yīng)的職員職務(wù)等級，進而充分調(diào)動各類管理人員的積極性。
1、縱向職業(yè)發(fā)展路徑再設(shè)計
（1）崗位等級和工資水平設(shè)置。事業(yè)單位管理人員統(tǒng)一實行職員管理，職員崗位實行雙重職業(yè)發(fā)展路徑管理，即區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實行“職務(wù)層次縱向發(fā)展”，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實行“職員等級深度發(fā)展”。根據(jù)工作性質(zhì)、難易程度、責(zé)任輕重、德才表現(xiàn)等因素，將事業(yè)單位管理崗位設(shè)為13個職員等級，與現(xiàn)行的專業(yè)技術(shù)人員等級設(shè)置數(shù)量一致。管理人員的晉升階梯就是職員等級，專業(yè)技術(shù)人員的晉升階梯則是其專業(yè)技術(shù)崗位等級。與專業(yè)技術(shù)崗位一樣，各類管理崗位的人員數(shù)量也要有一定的比例限制。
在薪酬設(shè)計上，事業(yè)單位仍實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。職員等級和專業(yè)技術(shù)等級應(yīng)設(shè)置相同的薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)。職員等級是職員工資、福利的基礎(chǔ)，其中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于同級別的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異性，主要通過崗位津貼和績效工資來體現(xiàn)。例如職員等級相同的篩鋈耍一個擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，一個不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，那他們的崗位工資和薪級工資應(yīng)該是完全一樣的，差別主要是在崗位津貼（領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位津貼應(yīng)大于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位津貼）及績效工資上。
（2）領(lǐng)導(dǎo)職位管理崗位職業(yè)發(fā)展路徑。領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位設(shè)置為一至十級，實行“職務(wù)層次縱向發(fā)展”。在當(dāng)前事業(yè)單位暫未取消行政級別的狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層次依然要與行政級別有對應(yīng)關(guān)系，一至十級由高到低對應(yīng)的行政級別依次為：部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職。職務(wù)等次與職員級別相互交叉，每一職務(wù)對應(yīng)3個級別，具體為：部級正職對應(yīng)一至三級，部級副職對應(yīng)二至四級，廳級正職對應(yīng)三至五級，廳級副職對應(yīng)四至六級，處級正職對應(yīng)五至七級，處級副職對應(yīng)六至八級，科級正職對應(yīng)七至九級，科級副職對應(yīng)八至十級。每一職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位對應(yīng)多個職級的好處是，能夠更好地發(fā)現(xiàn)和提拔優(yōu)秀的管理人員。例如，在現(xiàn)有條件下，本科畢業(yè)需滿七年才能擔(dān)任科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，但在新的崗位設(shè)置路徑下，優(yōu)秀的本科畢業(yè)生可以在工作未滿七年之時，即可擔(dān)任科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，只不過其職級不與七級對應(yīng)，而是與八級或者九級對應(yīng)。比如，工作五年的本科畢業(yè)生，可以擔(dān)任職級為八級的科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。當(dāng)工作年限滿七年后，可以轉(zhuǎn)為七級的科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這樣更有利于優(yōu)秀管理人才的脫穎而出。
（3）非領(lǐng)導(dǎo)職位管理崗位職業(yè)發(fā)展路徑。非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位設(shè)置為五至十三級，實行“職員等級深度發(fā)展”，相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)中廳級正職以下的職務(wù)層次。設(shè)置非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位，主要是為擔(dān)負管理任務(wù)的基層工作人員提供職業(yè)發(fā)展階梯，吸引和穩(wěn)定事業(yè)單位不可缺少的綜合管理人才，激勵他們立足本職崗位，成為本職工作的專家。職員職務(wù)等級序列的設(shè)置，參照專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級序列進行，總體分為高級職員、中級職員、初級職員三個級別段，每個級別段內(nèi)再分別設(shè)置三個等級，高級職員一至三級分別對應(yīng)五至七級職員，中級職員一至三級分別對應(yīng)八至十級職員，初級職員一至三級分別對應(yīng)十一至十三級職員。
（4）雙重職業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。根據(jù)上述方案，事業(yè)單位的每一位管理人員都有一個職員身份，不管是領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員還是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員。這個職員身份是事業(yè)單位每位管理人員最基本的身份，并且是伴隨其一生的身份（只要是事業(yè)單位的管理人員就有這樣的職員身份）。而領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)則不是一個固定的身份，這個身份可以不斷改變。原來在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)上的管理人員，可以在任期結(jié)束后不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。而原來不在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)上的人員，也可以通過競聘等方式擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。因此，在這樣一個制度下，每個管理人員都是職員身份，而領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)則是臨時性的。這種情況下的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就類似于一個班級每天安排一位同學(xué)值日一樣，值日生就相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，是經(jīng)常變換的，而其不變的是作為班級基本組成人員的身份。這種制度安排，就是將所有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都還原為普通的職員。對于管理人員而言，職員是固定的屬性，是比領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)更根本的屬性。
2、橫向職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計
由于職員等級與事業(yè)單位內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)人員等級通用十三個等級，具有橫向?qū)?yīng)關(guān)系，所以在管理人員雙重職業(yè)發(fā)展路徑的基礎(chǔ)上，只需要在制定崗位聘任條件時具體規(guī)定橫向轉(zhuǎn)換條件，便可打通事業(yè)單位內(nèi)部崗位間的橫向職業(yè)轉(zhuǎn)換路徑，延展出事業(yè)單位內(nèi)部的多重職業(yè)發(fā)展路徑。
（1）建立職員資格制度。為合理評定職員等級，國家應(yīng)建立職員資格制度，實行管理人員持證上崗。職員資格可以通過參加專門的考試獲得，國家有關(guān)部門可以參照目前的會計、統(tǒng)計等專業(yè)技術(shù)資格考試制度，建立職員資格考試制度，并設(shè)計合理的職員資格試題，主要考察應(yīng)試者的管理知識和管理能力。初級職員資格的取得不需參加考試，根據(jù)個人學(xué)歷、崗位情況由聘任單位認(rèn)定。擬任中級職員的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和擬任科級副職、科級正職、處級副職的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員，須考試取得中級職員資格；擬任高級職員的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和擬任處級正職、廳級副職、廳級正職的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員，須取得高級職員資格。
（2）打通多重職業(yè)發(fā)展路徑。在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位或?qū)I(yè)技術(shù)崗位出現(xiàn)空缺時，對競聘人員不要求有下一層級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)的任職經(jīng)歷，只要達到相應(yīng)職級的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，均可報名參加競聘。例如，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員A在中級職員二級崗位上和專業(yè)技術(shù)人員B在中級專業(yè)技術(shù)二級崗位上任職一定年限后，均有資格參加科級副職或科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位的競聘。假設(shè)A通過競聘上崗，擔(dān)任了科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，則其可按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列晉升規(guī)則，繼續(xù)晉升其職員等級。當(dāng)A從科級正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)下來后，可擔(dān)任中級職員二級的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位，并且可以繼續(xù)實現(xiàn)職員等級的晉升，升到中級一級、高級職員三級等。達到高級三級后，A又可以競聘相當(dāng)于處級正職的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，而這不受A未擔(dān)任處級副職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的限制。
（3）橫向轉(zhuǎn)換程序和條件。事業(yè)單位工作人員進行橫向職業(yè)發(fā)展路徑轉(zhuǎn)換時，必須符合相應(yīng)職務(wù)的任職條件，并由個人提出申請，人力資源部門負責(zé)綜合評估，按照崗位競聘的相關(guān)程序執(zhí)行。管理崗位與專業(yè)技術(shù)崗位進行橫向轉(zhuǎn)換時，管理崗位需具備專業(yè)技術(shù)崗位的職稱資格，專業(yè)技術(shù)崗位需具備相應(yīng)的職員資格，才可以實現(xiàn)橫向轉(zhuǎn)換。
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關(guān)鍵詞：職業(yè)發(fā)展；路徑分析
高校畢業(yè)生歷年來都是各大企業(yè)互相競爭的資源，他們受過相關(guān)的理論教育，在企業(yè)的發(fā)展中一直作為生力軍培養(yǎng)，且自身具備較高的素質(zhì)修養(yǎng)和強烈的抱負。人力資源部門可以優(yōu)先選擇這類員工，進行職業(yè)生涯的設(shè)計規(guī)劃工作，為企業(yè)未來的發(fā)展造就探索、培養(yǎng)更多優(yōu)質(zhì)人才。
一、職業(yè)生涯的發(fā)展方向分析
通常職業(yè)生涯分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯。兩者之間相互關(guān)聯(lián)，內(nèi)職業(yè)生涯，主要通過員工的自身素質(zhì)及職業(yè)技能的提升，進而爭取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財富。外職業(yè)生涯，主要是指員工在企業(yè)中職務(wù)的晉升以及獲取的物質(zhì)資源、地位等的總和，外職業(yè)生涯通過內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展得到一定的增加，屬于企業(yè)給予或認(rèn)可。
（一）分析提高內(nèi)職業(yè)生涯方式
員工的內(nèi)職業(yè)生涯最重要的是需要自身的努力，加強專業(yè)知識。一個工作出色的員工往往具備豐富的知識，對于專業(yè)技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對于較為復(fù)雜的專業(yè)問題，能夠進行妥善的處理，一些與專業(yè)相關(guān)的技術(shù)性問題也能迎刃而解。不同的方式對于員工專業(yè)技能的提升程度各不相同。企業(yè)應(yīng)積極為員工提供相關(guān)的學(xué)習(xí)的機會，可設(shè)置一些專業(yè)的崗位進行培訓(xùn)，在空余時間對員工進行跨崗鍛煉并參與企業(yè)的項目建設(shè)，采取老員工帶領(lǐng)新員工作業(yè)的形式等。進而在實踐中，提高培養(yǎng)新員工的速度。
（二）如何發(fā)展外職業(yè)生涯
發(fā)展外職業(yè)生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對員工采取業(yè)績考核的動態(tài)薪資管理，保證公開公平；二是制定技術(shù)等級或職務(wù)層次的發(fā)展。在同一層次的職務(wù)間，采取等級制度，通過員工的技能或職務(wù)層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級資格，可結(jié)合相關(guān)規(guī)定，進入高層次競聘，由專業(yè)人員進行評定，在獲得認(rèn)可后，將職務(wù)層次或技能等級晉升到高級級別。職務(wù)層級或技能等級的晉升，企業(yè)應(yīng)結(jié)合相關(guān)規(guī)定將其薪資待遇進行調(diào)整并自合同簽訂時正確實施；三是崗位調(diào)整，是指在同一層次的職務(wù)保持不變，而在不同的工作部門進行調(diào)整，結(jié)合工作需要以及員工個人興趣，在其他部門存在空缺時，根據(jù)員工轉(zhuǎn)崗的規(guī)定進行崗位的調(diào)整，薪資待遇也根據(jù)崗位的調(diào)整而變動。
二、員工發(fā)展方向規(guī)劃
（一）制定職業(yè)發(fā)展方式
企業(yè)根據(jù)內(nèi)部的需要以及員工的發(fā)展請求，應(yīng)積極鼓勵員工朝專精的職務(wù)發(fā)展，并提供一定的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程，在企業(yè)中為不同專業(yè)的不同人才提供平等的升值機會，為員工的職業(yè)發(fā)展提供良好的空間與幫助。結(jié)合不同的崗位需求以及工作性質(zhì)，對于員工的職業(yè)發(fā)展方式，分為以下四種：管理型、專業(yè)技術(shù)型、技能專精性以及復(fù)合型等，這樣分類將使企業(yè)的人力資源得到充分的發(fā)展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領(lǐng)域得到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展。管理型的職業(yè)發(fā)展方式主要運用在企業(yè)的各類職能部門、生產(chǎn)部門等作為其中的中高層管理人員；專業(yè)技術(shù)型的發(fā)展方式主要針對具備初級或以上的技術(shù)資格的各種技術(shù)性人才；技能專精型的發(fā)展方式主要對于在崗位中相關(guān)技術(shù)資格較為高深的員工；復(fù)合型職業(yè)發(fā)展方式運用較為廣泛，在技術(shù)型及技能型發(fā)展較為優(yōu)秀且具有一定的管理經(jīng)驗及素質(zhì)的競選管理職位的員工，或者在技能及專業(yè)雙向發(fā)展且能力較強的員工。應(yīng)結(jié)合員工相關(guān)技能與業(yè)績的程度以及員工的綜合能力與素質(zhì)，可在各種的發(fā)展方向上設(shè)置晉升崗位，并嚴(yán)格保證公平公開。因此，企業(yè)在進行人才聘用時，可優(yōu)先選取符合相關(guān)職業(yè)發(fā)展方向的員工，在提拔人才時，優(yōu)先選取綜合素質(zhì)及技能、業(yè)績數(shù)值高的員工。
（二）發(fā)展路徑間的相互轉(zhuǎn)化與晉升
為了培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才，鼓勵員工深化個人愛好及特長，企業(yè)可采取員工在不同路徑中的職業(yè)發(fā)展進行轉(zhuǎn)化。只要員工的相應(yīng)專業(yè)能力滿足崗位的要求，且綜合素質(zhì)及能力較強，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動態(tài)崗位的管理方式及崗位的職務(wù)層次管理條例，舉行競選考核，合格之后方可進行崗位的轉(zhuǎn)化，最終實現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展路徑相互轉(zhuǎn)化。若存在數(shù)名員工都滿足崗位變動或轉(zhuǎn)化的條件時，可優(yōu)先選擇職業(yè)生涯規(guī)范清晰且業(yè)績較高的員工進行路徑轉(zhuǎn)化。在崗位轉(zhuǎn)化后，員工的薪資待遇及工作級別應(yīng)根據(jù)新崗位確定。
三、職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)設(shè)立原則及目標(biāo)內(nèi)容分析
（一）職業(yè)發(fā)展設(shè)立目標(biāo)的原則
通常設(shè)立職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)遵循“SMART”原則。每個字母表示一項原則，具體內(nèi)容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設(shè)立目標(biāo)時應(yīng)選擇清晰明朗的目標(biāo)，并能起到行為導(dǎo)向的作用。不僅需要對個人的行為進行要求，也應(yīng)要求有具體的關(guān)聯(lián)計劃。之后員工根據(jù)這具體的要求規(guī)范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設(shè)立目標(biāo)盡量將其指標(biāo)量化。通過定量性質(zhì)設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)產(chǎn)生明確的對比，并通過自身努力將實踐結(jié)果與理想目標(biāo)之間的差距進行彌補。若目標(biāo)設(shè)立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實現(xiàn)理想目標(biāo)的難度將進一步加大；三是，Attainable（可到達的），是指設(shè)立目標(biāo)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)而又具備一定的難度。設(shè)立遠大的目標(biāo)能給人長期的鼓勵，但短期內(nèi)難以實現(xiàn)目標(biāo)，因此設(shè)立目標(biāo)不宜好高騖遠，否則將使行動計劃難以順利進行，目標(biāo)成為空談；四是，Relevant（關(guān)聯(lián)的），是指目標(biāo)應(yīng)與現(xiàn)實的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業(yè)中已經(jīng)有了具體的職務(wù)，并設(shè)立了明確的職業(yè)發(fā)展路徑。因此設(shè)立目標(biāo)時，不宜與現(xiàn)行職務(wù)相脫離；五是，Time-based（規(guī)定時間的）是指應(yīng)該給目標(biāo)設(shè)立一個期限。若目標(biāo)沒有截止期限，那么人的惰性會慢慢侵蝕人的精力，使目標(biāo)變得遙不可及，目標(biāo)最終失敗。當(dāng)然在設(shè)置截止期限時，也應(yīng)保留一定的機動時間，防止出現(xiàn)其他因素干擾目標(biāo)計劃，導(dǎo)致目標(biāo)難以堅持。
（二）正確設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)
員工的職業(yè)發(fā)展能否圓滿成功，主要取決于設(shè)立的目標(biāo)是否恰當(dāng)。根據(jù)時間長短的差異，目標(biāo)可分為：短中期目標(biāo)、長期目標(biāo)、生涯目標(biāo)等。確定員工發(fā)展目標(biāo)應(yīng)結(jié)合下列五個步驟：一是進行客觀的自我評價。主要是對個人作出一個全面的分析，內(nèi)容包括發(fā)展需求、興趣、素質(zhì)、能力、缺陷等；二是分析企業(yè)及社會環(huán)境因素。在設(shè)立長期或短期目標(biāo)時，應(yīng)注重企業(yè)的環(huán)境及當(dāng)前的社會因素；三是結(jié)合自身崗位選擇發(fā)展路徑。根據(jù)自身崗位及技能選擇合適的發(fā)展路徑，在原有的基礎(chǔ)上進行深造將事半功倍；四是設(shè)立階段性的目標(biāo)。是指不可好高騖遠，應(yīng)結(jié)合由近致遠的方法，逐步設(shè)立目標(biāo)；五是接受公司建議，雖然設(shè)立的目標(biāo)是個人的發(fā)展，但也應(yīng)服從企業(yè)的發(fā)展方向，盡量與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；六是合理的調(diào)整及修正目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)立之后并非必須保持不變，可結(jié)合完成情況與社會因素，進行科學(xué)的調(diào)整。
通常職業(yè)生涯的目標(biāo)設(shè)立應(yīng)首先進行短期的規(guī)劃。比如，在三年之內(nèi)，掌握一種專業(yè)技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學(xué)習(xí)一些新的業(yè)務(wù)知識或參與某些項目的建設(shè)等；其次規(guī)劃中期目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)原有的人才培養(yǎng)計劃，制定出適合自身的中期發(fā)展計劃。比如，在某項領(lǐng)域中致力于獲取較寬的知識面與適合的專業(yè)深度，達到某種專業(yè)職稱，獲取某種等級等；最后制定長期目標(biāo)。長期目標(biāo)也可理解為自身的發(fā)展方向，因此只需進行初略的規(guī)劃，隨著時間的推移進行適當(dāng)?shù)母淖儭Ｈ?，在社會上取得一定的成就與地位，薪資方面達到一定的高度等。
四、結(jié)語
綜上所述，為了是企業(yè)在越發(fā)激烈的市場競爭中穩(wěn)固前進，只有使員工得到卓越的發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展路徑，并鼓勵員工自行探索。結(jié)合上文所述，分析職業(yè)發(fā)展的方向，提高職業(yè)生涯發(fā)展；對員工的發(fā)展進行科學(xué)的規(guī)劃，鼓勵員工結(jié)合自身興趣進行職務(wù)調(diào)整；確定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，嚴(yán)格根據(jù)“SMART”原則，設(shè)立適合員工發(fā)展的近中遠目標(biāo)。最終使員工與企業(yè)得到共同的發(fā)展，使企業(yè)的力量進一步壯大。
參考文獻
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1 職業(yè)能力分析的目的和意義
職業(yè)能力分析是構(gòu)建職業(yè)教育專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、課程體系、課程標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。為進一步明確現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)崗位的主要工作項目，每一工作項目所包含的工作任務(wù)，以及相應(yīng)的職業(yè)能力，探索現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)體系，以便為課程體系的構(gòu)建及核心課程的開發(fā)提供合理依據(jù)。通過對深度合作企業(yè)，尤其是對正在開展現(xiàn)代學(xué)徒制聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)以及部分高職院校師生的廣泛調(diào)研、座談、工作現(xiàn)場觀察與訪談、工作體驗、企業(yè)專家交流、職業(yè)能力分析會等多種途徑，總結(jié)提煉出現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)應(yīng)具備的職業(yè)能力，形成了崗位職業(yè)能力分析表，進而形成現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)崗位群及職業(yè)能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務(wù)和職業(yè)能力。以此為基礎(chǔ)，確定相應(yīng)職業(yè)崗位所需要的知識、能力和素養(yǎng)，為構(gòu)建市場營銷專業(yè)課程體系提供依據(jù)，為科學(xué)編制現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和課程標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。
2 職業(yè)能力分析的組織與實施
2.1 職業(yè)能力分析的基本方法
①文獻分析法。在職業(yè)能力分析會召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內(nèi)外相關(guān)專業(yè)、相關(guān)崗位的職業(yè)能力要求，相關(guān)崗位職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)要求（如英國零售學(xué)徒職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、營銷師國家職業(yè)資格等）等諸多資料，整理出市場營銷專業(yè)職業(yè)能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業(yè)調(diào)研、問卷調(diào)查等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，又進一步通過文獻研究，豐富和完善現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
②實地調(diào)研法。先后通過企業(yè)調(diào)研、兄弟院校調(diào)研、學(xué)生實踐崗位調(diào)研等環(huán)節(jié)進行實地調(diào)研，共調(diào)研深度合作企業(yè)12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業(yè)崗位培養(yǎng)的學(xué)生。
深度合作企業(yè)現(xiàn)場調(diào)研。與企業(yè)管理人員座談的形式開展調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容圍繞市場營銷專業(yè)學(xué)生就業(yè)崗位的工作任務(wù)、工作內(nèi)容展開，調(diào)研的對象包括企業(yè)的運營部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、門店店長、片區(qū)經(jīng)理、運營督導(dǎo)等。調(diào)研的結(jié)果經(jīng)過匯總梳理作為崗位職業(yè)能力的重要組成部分。
兄弟院校調(diào)研。著重了解其深度校企合作形式、合作內(nèi)容、人才培養(yǎng)定位、培養(yǎng)模式、現(xiàn)代學(xué)徒制具體實施、職業(yè)技能及其培養(yǎng)模式等各個方面，先后調(diào)研的兄弟院校有杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院等10多所院校。
③問卷調(diào)查法。主要是針對歷屆畢業(yè)生、歷屆訂單班學(xué)生、部分校友、部分企業(yè)管理人員等設(shè)計不同類型的調(diào)查問卷展開調(diào)研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應(yīng)專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展通道等方面。調(diào)研所得內(nèi)容經(jīng)過整理作為職業(yè)能力分析的基礎(chǔ)資料。
④工作體驗法。每學(xué)期至少派出一名教師到深度合作企業(yè)進行為期半年以上的專職企業(yè)實踐，至今已有7名專任教師先后在企業(yè)實踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗和實踐，能真實地、具體地掌握營銷職業(yè)崗位所需具備的各項能力要求，并且在崗位工作實踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內(nèi)容、工作流程的信息。這些是職業(yè)能力分析最重要的、最真實的信息來源。
⑤座談法。1）專業(yè)指導(dǎo)委員會指導(dǎo)。市場營銷專業(yè)每年組織專業(yè)教學(xué)委員會的專家進行座談，圍繞就業(yè)崗位、崗位能力需求、人才培養(yǎng)等展開研討，形成了本專業(yè)職業(yè)能力分析的重要材料。2）訂單班及現(xiàn)代學(xué)徒制學(xué)生座談。每學(xué)年組織一次企業(yè)訂單班座談會，每3個月舉行一次現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)學(xué)生座談會，邀請校內(nèi)指導(dǎo)老師、企業(yè)指導(dǎo)老師、企業(yè)人力資源部經(jīng)理、運營部經(jīng)理、門店店長、全體學(xué)生就訂單班、學(xué)徒制運作情況、人才培養(yǎng)情況、崗位能力培養(yǎng)情況等展開研討，這個活動為市場營銷專業(yè)的職業(yè)能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業(yè)建設(shè)及人才培養(yǎng)研討會。每年在制定人才培養(yǎng)方案時，在專業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，邀請企業(yè)專家、校內(nèi)外專家就人才培養(yǎng)方案中所涉及到的人才培養(yǎng)定位、就業(yè)崗位分析、崗位職業(yè)能力分析、課程體系、課程標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)實施等方面展開論證和研討。4）百果園職業(yè)教育聯(lián)盟研討會。2015年底，廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院與百果園公司發(fā)起，聯(lián)合境內(nèi)外15家院校和行業(yè)協(xié)會，聯(lián)合成立了百果園職業(yè)教育聯(lián)盟，搭建了一個行校企協(xié)同育人的平臺。每年至少要召開兩次會議，專門就職業(yè)店長的職業(yè)能力培養(yǎng)、校企合作等進行研討，這些研討的內(nèi)容也為現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析提供了大量的基礎(chǔ)資料。
⑥案例研究法。市場營銷專業(yè)與百果園公司及其他企業(yè)已開展多年的深度合作，有一大批優(yōu)秀的畢業(yè)生在合作企業(yè)就業(yè)，通過對部分畢業(yè)生職業(yè)成長路徑的研究，梳理出職業(yè)崗位應(yīng)具備的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。百果園公司要求市場營銷專業(yè)下企業(yè)實踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個優(yōu)秀的店長、5個表現(xiàn)一般的店長、5個表現(xiàn)稍差的店長，通過對其每個月的工作報告、職業(yè)發(fā)展情況、公司及員工評價，并通過對其進行個體訪談了解職業(yè)店長的科學(xué)成長路徑。截止目前已跟蹤研究個案80多例。
⑦頭腦風(fēng)暴法。舉行現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析行業(yè)專家研討會，通過頭腦風(fēng)暴法，行業(yè)專家對工作任務(wù)和職業(yè)能力暢所欲言，圍繞現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)主要業(yè)務(wù)崗位及職業(yè)發(fā)展路徑自由發(fā)表個人見解，會后項目組工作人員進行匯總、梳理。
2.2 職業(yè)能力分析會的組織
①確定分析崗位。通過前期的調(diào)研、座談和文獻研究，分析得到了市場營銷專業(yè)高職畢業(yè)生的就業(yè)崗位、崗位能力要求、職業(yè)發(fā)展路徑等，確立了本專業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位是市場調(diào)研、產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、營銷策劃四大類別，主要集中在產(chǎn)品銷售崗位，每一類別的崗位根據(jù)其工作內(nèi)容及工作復(fù)雜程度可分為4～5個層級，根據(jù)行業(yè)企業(yè)的對崗位工作內(nèi)容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑表。
表1是高職市場營銷專業(yè)畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展路徑，但是如果實施現(xiàn)代學(xué)徒制人才培養(yǎng)模式的話，會出現(xiàn)兩種情形：一是由于是和特定的行業(yè)或企業(yè)開展合作，在進行聯(lián)合培養(yǎng)之前已定向了學(xué)生的學(xué)徒崗位、培養(yǎng)目標(biāo)等，所以現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)的崗位類別就比較具體，而不會呈現(xiàn)如表1中所列舉的那么發(fā)散；二是由于現(xiàn)代學(xué)徒制學(xué)生實施在崗培養(yǎng)、在崗學(xué)習(xí)，學(xué)生邊學(xué)邊做，工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容非常具有指向性，所以其職業(yè)發(fā)展年限就大大地縮減和提前。
在前期的調(diào)研中，針對國內(nèi)10多所兄弟院校市場營銷畢業(yè)生的調(diào)研，我們得出，本專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)的崗位主要集中在銷售類，為此，針對現(xiàn)代學(xué)徒制人才培養(yǎng)模式的特點，結(jié)合表1中市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，制定出現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，如表2所示。
②邀請行業(yè)專家。根據(jù)分析的崗位，按照以下標(biāo)準(zhǔn)來選擇職業(yè)能力分析會的行業(yè)專家：1）有營銷一線工作經(jīng)歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業(yè)管理與培訓(xùn)等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內(nèi)容、工作流程及職業(yè)發(fā)展路徑。3）具有營銷、管理職業(yè)素養(yǎng)，工作嚴(yán)謹(jǐn)。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務(wù)需求或所需具備技能。5）能很好地與人協(xié)作。6）工作期間能全身心投入。
根據(jù)現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)的就業(yè)崗位特點，篩選出18位有代表性的企業(yè)專家，并發(fā)出邀請，提前告知職業(yè)能力分析會的目的、內(nèi)容和要求等，并將相關(guān)資料如職業(yè)能力分析表格、行業(yè)專家職責(zé)、工作流程、職業(yè)能力分析表述用語等，提前發(fā)給行業(yè)專家，以做好充分的準(zhǔn)備。
③召開職業(yè)能力分析會。邀請職業(yè)能力分析專家、企業(yè)高級管理人員等召開職業(yè)能力分析會。第一場職業(yè)能力分析會著重分析市場營銷專業(yè)就業(yè)崗位類別及不同學(xué)歷層次職業(yè)發(fā)展路徑，在不同發(fā)展階段的具體工作內(nèi)容及崗位技能要求。第二場職業(yè)能力分析會著重分析了現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)就業(yè)崗位、任職資格要求、崗位工作內(nèi)容及工作流程、職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容，形成了職業(yè)能力分析表。
④整理職業(yè)能力分析表。通過研討，把市場營銷通用能力與指向性非常強的現(xiàn)代學(xué)徒制模式下市場營銷專業(yè)學(xué)生應(yīng)具備的知識、技能、素養(yǎng)進行了整合，形成了現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)的職業(yè)技能，如表3所示。
2.3 職業(yè)能力分析表的制定
借鑒德國的BAG職業(yè)能力分析法和北美的DACUM職業(yè)能力分析法，選用二維四步五解職業(yè)能力分析法，根據(jù)現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)所面向的培養(yǎng)層次，適當(dāng)調(diào)整了學(xué)習(xí)水平欄目，制定出現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表，該表由工作項目、工作任務(wù)、職業(yè)能力（包括知識、技能、態(tài)度、方法、工具等）三大部分構(gòu)成，職業(yè)能力除了專業(yè)能力外，還包括了職業(yè)素養(yǎng)，并對每一職業(yè)能力也進行了程度標(biāo)識。
現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表制定的過程如下：
第一，整理職業(yè)能力專家在兩場職業(yè)能力分析會上的意見，使用規(guī)范的職業(yè)能力術(shù)語和表述進行修正，形成初步的現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
第二，結(jié)合本專業(yè)積累的已有相關(guān)基礎(chǔ)資料，通過進一步梳理，結(jié)合營銷師國家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、英國零售業(yè)學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)、合作企業(yè)等公司營銷崗位說明書及工作內(nèi)容、工作流程等，進一步完善職業(yè)能力分析表。
第三，將整理出的職業(yè)能力分析表發(fā)給相關(guān)企業(yè)專家，再次征詢意見，對相應(yīng)任務(wù)和能力點進行再次確認(rèn)，形成最終的職業(yè)能力分析表。
第四，為了使制作出來的職業(yè)能力分析表更加符合行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實情況，選擇了商貿(mào)流通行業(yè)具有代表性的企業(yè)如百果園、名創(chuàng)優(yōu)品、麥德龍、百安居等公司開展進一步的調(diào)研，并咨詢了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會、深圳市連鎖經(jīng)營協(xié)會的相關(guān)人員，根據(jù)行業(yè)企業(yè)反饋的意見對職業(yè)能力分析表進一步修改和完善，在此基礎(chǔ)上完成了職業(yè)能力分析報告。
第五，根據(jù)專家提供的建議和意見進一步修改完善，最終形成了完整的現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析報告。如表4所示。
3 職業(yè)能力分析的結(jié)論與成效
3.1 現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表基本內(nèi)容
通過制定職業(yè)能力分析表，得出現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并確定了在學(xué)徒培養(yǎng)期間4個職業(yè)崗位及畢業(yè)初始崗位共31個工作項目，118項工作任務(wù)共計519條職業(yè)能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項60條關(guān)鍵能力（職業(yè)通用能力），分別為職業(yè)規(guī)劃、溝通交流、數(shù)字應(yīng)用、革新創(chuàng)新、自主學(xué)習(xí)、團隊合作、解決問題、信息處理、責(zé)任（安全）意識、組織能力、其他等。職業(yè)能力共分為5個級別，具體詳見現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
3.2 職業(yè)能力分析的效果
①提升了專任教師對行業(yè)企業(yè)的充分認(rèn)知和了解。通過職業(yè)能力分析，大大提升了專任教師的行業(yè)企業(yè)一線工作實踐經(jīng)驗，通過與企業(yè)各級管理人員的交流、溝通，進一步了解到目前商貿(mào)企業(yè)對于市場營銷專業(yè)人才應(yīng)具備的各項能力需求。
②明確了現(xiàn)代學(xué)徒制市場營銷專業(yè)學(xué)徒期及期滿后的職業(yè)發(fā)展路徑。在前期的調(diào)研中，通過對市場營銷專業(yè)畢業(yè)生的跟蹤調(diào)研和企業(yè)的反饋，項目組得知營銷專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)崗位群為產(chǎn)品銷售類、營銷策劃類、客戶服務(wù)類、市場調(diào)研類，并找出了各類別崗位群的職業(yè)發(fā)展路徑。而基于校企深度合作聯(lián)合培養(yǎng)的現(xiàn)代學(xué)徒制模式下的市場營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑稍有不同，主要原因是學(xué)徒是通過在崗培養(yǎng)的，所以針對其面向的商貿(mào)流通行業(yè)企業(yè)，其職業(yè)發(fā)展路徑相較于非現(xiàn)代學(xué)徒制模式培養(yǎng)下的學(xué)生要有所不同，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)會專門針對學(xué)徒設(shè)計一個崗位（比如儲備干部）；二是其晉升速度會較快，學(xué)徒期滿后80%的都可以走上營銷管理的工作崗位。這就決定了其整個職業(yè)發(fā)展的路徑是不同的，為此，需要在培養(yǎng)期間根據(jù)崗位工作的需求，有針對性地進行能力訓(xùn)練和培養(yǎng)。
關(guān)鍵詞：油氣田企業(yè)；專業(yè)技術(shù)人才；職業(yè)發(fā)展；雙軌制
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經(jīng)濟師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經(jīng)濟研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業(yè)快速發(fā)展，油氣田企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人才尤其是領(lǐng)軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)發(fā)展方式，暢通人才發(fā)展路徑，鼓勵人才走技術(shù)專家發(fā)展道路，從根本上解決企業(yè)發(fā)展中的人才需求矛盾，已成為企業(yè)人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業(yè)技術(shù)人才定義及特點
專業(yè)技術(shù)人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創(chuàng)造出高價值的產(chǎn)品和成果，為組織和企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。結(jié)合油氣田企業(yè)實際，本文將專業(yè)技術(shù)人才的定義歸納為：專業(yè)技術(shù)人才是指系統(tǒng)地接受過一定層次的專業(yè)教育或培訓(xùn)，擁有一定的專業(yè)技術(shù)知識，取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格并擔(dān)任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的各類人員。專業(yè)技術(shù)人才特點包括：
1.1獨立自主性強
專業(yè)技術(shù)人才工作不同于簡單、重復(fù)的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強調(diào)獨立工作中的自我管理，對工作場所、時間、方法、進度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價值
專業(yè)技術(shù)人才工作具有創(chuàng)造性、協(xié)作性和復(fù)雜性等特點，更傾向于持續(xù)學(xué)習(xí)，更多利用自己的知識與技能，探索創(chuàng)新，協(xié)同合作，創(chuàng)造出高價值的產(chǎn)品和成果。同時通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機強烈
專業(yè)技術(shù)人才渴望工作的挑戰(zhàn)性，除工資報酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價值的實現(xiàn)，獲得自我發(fā)展的成就感，得到認(rèn)可與尊重。
2專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)措施
2.1崗位培訓(xùn)
一是崗前培訓(xùn)。新參加工作大學(xué)生到基層鍛煉實習(xí)，撰寫實習(xí)報告。二是崗位技能提高培訓(xùn)。參加油氣田企業(yè)內(nèi)部的年度培訓(xùn)項目，同時有針對性的系統(tǒng)外培訓(xùn)和自主培訓(xùn)。三是持證上崗培訓(xùn)。鼓勵個人獲取與所從事工作相關(guān)的社會資格證書和資質(zhì)等。
2.2學(xué)歷培訓(xùn)
鼓勵員工利用業(yè)余時間進行學(xué)歷深造，或進行英語、計算機、寫作、財務(wù)知識等單科知識的學(xué)習(xí)充電。
2.3“師帶徒”培養(yǎng)
針對新入職的大專院校本科及以上畢業(yè)生、新調(diào)入人員等，以導(dǎo)師、徒弟雙向選擇，規(guī)范培養(yǎng)周期、細化各階段培養(yǎng)內(nèi)容、強化考核方式、落實指導(dǎo)教師與培養(yǎng)對象獎懲制度，結(jié)業(yè)成績與業(yè)績考核直接掛鉤，使員工的培養(yǎng)更加規(guī)范和有序，促進青年人才盡快成才。
2.4“科研項目經(jīng)理”管理制度
通過推進科研項目制管理，挖掘?qū)＜倚图夹g(shù)人才，在項目運作中鍛煉經(jīng)營管理人才，培養(yǎng)“懂科研、會管理”復(fù)合型人才隊伍。
3專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展路徑
企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業(yè)相關(guān)管理制度，主要通過承擔(dān)各級科研項目，展現(xiàn)自身專業(yè)特長，撰寫出高質(zhì)量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發(fā)明專利等，晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)。
3.2職位晉升
根據(jù)業(yè)務(wù)需求及崗位配置，對有管理才能的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，競聘上崗，擇優(yōu)錄取。
4專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)發(fā)展中的不足
4.1缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理的認(rèn)識不足。在進行具體人員管理時，管理層普遍認(rèn)為提高薪酬待遇及福利水平是留住現(xiàn)有人才、引進外部人才的有效激勵措施，對員工多實行物質(zhì)激勵，反而忽略員工對自我實現(xiàn)的更高追求。此外，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏相應(yīng)的制度支撐，對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作原則、責(zé)任劃分、組織管理、具體實施等也沒有形成系統(tǒng)性的管理體系運作。
4.2雙軌制通道缺乏轉(zhuǎn)換，發(fā)展路徑“窄、短、堵”受傳統(tǒng)管理
體制和用人機制影響，企業(yè)雖建立了管理類、專業(yè)類雙路徑職業(yè)發(fā)展通道，但二者間不能互通，專業(yè)技術(shù)人才頂多評為高級技術(shù)職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應(yīng)級別。同時，專業(yè)技術(shù)人才轉(zhuǎn)入管理發(fā)展通道，自身也無法專注于工作創(chuàng)新，一定程度上也擠壓了管理人才發(fā)展通道，使專業(yè)技術(shù)人才隊伍發(fā)展不協(xié)調(diào)。
4.3薪酬正常增長機制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執(zhí)行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價值，尤其高層次技術(shù)人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現(xiàn)其價值和貢獻，同時配套制度也不完善。各單位薪酬結(jié)構(gòu)、津補貼項目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發(fā)揮薪酬制度的積極作用。
5結(jié)論與建議
5.1構(gòu)建專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理體系
專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括自我規(guī)劃和企業(yè)協(xié)助兩部分，依靠企業(yè)提供的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展機會促進個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現(xiàn)。在具體實施過程中，員工依賴組織的支持實現(xiàn)自身發(fā)展，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念、提供必要制度支撐，對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作原則、責(zé)任劃分、組織管理、具體實施等形成系統(tǒng)性的管理運作體系。
5.2暢通專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展通道
[關(guān)鍵詞]職業(yè)；職業(yè)生涯；職業(yè)生涯高原
[中圖分類號]C93[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0030-02
1職業(yè)生涯高原的概念
西方研究者主要從晉升（promotion）、流動（mobility）以及責(zé)任（responsibility）三個角度對職業(yè)生涯高原進行概念解釋。美國職業(yè)心理學(xué)家Ference（1977）最早從晉升的角度提出“career plateau”概念，譯為職業(yè)生涯高原或職業(yè)高原。他認(rèn)為，“職業(yè)生涯高原是指在個體職業(yè)生涯中的某個階段，個體獲得進一步晉升的可能性很小”。同時他根據(jù)影響員工達到職業(yè)高原的組織和個人因素，將職業(yè)高原分為結(jié)構(gòu)高原與個人高原。結(jié)構(gòu)高原是指在一個組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機會，組織無法滿足員工個體職業(yè)發(fā)展的需要，而使員工達到職業(yè)高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)高原。Veiga（1981）將職業(yè)生涯高原的含義進行了擴充，他將職業(yè)高原定義成“由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業(yè)流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能”。1988年，F(xiàn)eldman和Weitz對職業(yè)高原的概念又提出了新的見解。他們認(rèn)為現(xiàn)實中組織存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的現(xiàn)象，從晉升和流動兩個角度定義職業(yè)高原不能解釋這種現(xiàn)象。因此，他們認(rèn)為職業(yè)生涯高原是指“個體工作上接受進一步增加責(zé)任與挑戰(zhàn)的可能性很小”。
2職業(yè)生涯高原的成因分析
2.1個人因素
個人因素包括員工的年齡、能力、人格特點等。①年齡。一般來說，中年員工遇到職業(yè)高原的情況比較普遍。20～40歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數(shù)人獲得進入高階層的機會，其余的人則很難得到晉升，因此可能產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。另外，由于中年員工對新事物接收能力和創(chuàng)新、應(yīng)變能力較差，因此更愿意任用年輕的有創(chuàng)造力的員工，這必然導(dǎo)致許多中年員工失去晉升機會。②能力。職業(yè)高原一般發(fā)生在職業(yè)生涯的維持期，此時員工已熟練地掌握了與工作相關(guān)的大部分的技能和信息，一旦缺乏進一步獲取知識與提升技能的挑戰(zhàn)，也可能會出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。③人格特點。人格特點與職業(yè)高原也有一定關(guān)系。例如，個性激進急躁的人，晉升的愿望可能較個性溫和的人要急切，產(chǎn)生職業(yè)高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內(nèi)控型員工而言，對工作更不滿意，對工作的投入程度更低，因此發(fā)生職業(yè)高原的比例相對較大。
2.2家庭因素
家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。①家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得更幸福，且家庭事務(wù)牽扯的精力也相對較小，因此對工作會更有興趣、熱情和精力，發(fā)生職業(yè)高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期與個人的職業(yè)生涯有密切聯(lián)系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負擔(dān)，工作中的動力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關(guān)系最復(fù)雜的階段。這時候員工在家庭中的責(zé)任重大：既要撫養(yǎng)、教育子女，還要贍養(yǎng)父母，同時還得顧及與配偶之間的關(guān)系。這些不僅要求個人對家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩(wěn)定、可觀的收入，以承擔(dān)家庭經(jīng)濟責(zé)任。因此在滿巢期，員工家庭負擔(dān)重，一方面可能會把對工作的投入控制在一定水平上，花更多的時間處理家庭關(guān)系；另一方面員工可能將注意力從工作本身轉(zhuǎn)移到組織的福利獎酬上，較少關(guān)注工作創(chuàng)新及自身知識更新。這就導(dǎo)致了員工業(yè)績水平停滯不前，最終引致“職業(yè)高原”的出現(xiàn)。
2.3組織因素
結(jié)構(gòu)型職業(yè)高原現(xiàn)象的產(chǎn)生與組織方面的原因密切相關(guān)，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)路徑的影響：①組織結(jié)構(gòu)的限制。由于職位晉升一直以來都是企業(yè)激勵員工的一個重要手段，那些被提升的員工將比提升前負有更大的責(zé)任，擁有更大的權(quán)力，同時也往往得到更高的工資報酬，更好的福利以及其他特權(quán)。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化能提高組織的效益，是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的必然趨勢。而組織結(jié)構(gòu)的這種發(fā)展趨勢所產(chǎn)生的最直接的效果，就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的職位競爭變得更為嚴(yán)峻，并客觀上促使企業(yè)中的絕大部分員工在有限的晉升職位面前，不得不面臨職業(yè)生涯高原時期的到來。②職業(yè)路徑的影響。企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑的長短與多寡對職業(yè)高原的產(chǎn)生有很重要的影響。一般來說，企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑越長或者越多，員工遇到職業(yè)高原的可能性越少。在許多企業(yè)的職業(yè)路徑設(shè)計中，員工的職業(yè)發(fā)展只能從一個特定的工作到下一個特定的工作的單階梯途徑上進行縱向發(fā)展。
3職業(yè)生涯高原的應(yīng)對策略探討
3.1個體應(yīng)對
Rantze和Feller（1985）提出了四種個體解決職業(yè)生涯高原問題的策略：①精心法（placid approach）――接受這種狀態(tài)，盡力克制自己的消極情緒；②跳房子法（hopscotch approach）――在原有職位不變的情況下，努力向其他方向發(fā)展，以求得在其他方面較好的發(fā)展；③跳槽法（change of uniform approach）――離開組織并在其他組織中找到相似的職位，希望通過環(huán)境的變化解決這一問題；④創(chuàng)業(yè)法（entrepreneurial approach）――通過嘗試、創(chuàng)新等途徑努力開發(fā)他們現(xiàn)有的工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantze和Feller認(rèn)為這種方法是解決職業(yè)生涯高原最有效的方法。以上四種方法對員工個體應(yīng)對職業(yè)生涯高原提出了有益的參考：①首先要正確認(rèn)識自我，分析自己面對職業(yè)高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)適自我，接受現(xiàn)實；如果感到工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)，則是內(nèi)容高原，應(yīng)當(dāng)通過自己的努力克服。②提高個人能力，挖掘自我潛能。在工作中，不斷利用各種機會去提高自身的技術(shù)水平，不斷進行職業(yè)培訓(xùn)去提升自我的職業(yè)素養(yǎng)，不斷接受挑戰(zhàn)性的任務(wù)去開發(fā)自我的潛能；在工作之余，努力學(xué)習(xí)新知識和新技術(shù)，不斷進行充電，為以后的職業(yè)發(fā)展?fàn)幦「嗟闹鲃有?，獲得更多的發(fā)展機遇。③尋求上級反饋，認(rèn)識工作缺陷。通過尋求上級的真實反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認(rèn)識到自我優(yōu)勢的同時也能認(rèn)識到自身的劣勢，從而為全面提升自我謀求后續(xù)發(fā)展預(yù)先做好準(zhǔn)備。
