時間：2023-05-29 16:10:57
序論：在您撰寫績效管理體系優(yōu)化時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型行業(yè)對人才的綜合素質(zhì)要求越來越高,千百家企業(yè)皆以各自招數(shù)吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機(jī)擺在面前,績效考核已愈來愈成為一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助于組織和員工個體實現(xiàn)雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進(jìn)的績效管理學(xué)理論——BSC(平衡計分卡)對該企業(yè)績效考核體系進(jìn)行設(shè)計,打破了傳統(tǒng)企業(yè)只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法、只注重衡量過去發(fā)生的工作結(jié)果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設(shè)計使各部門以及員工在全方位的考核視角下關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動,利于員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng),實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。
二、績效管理的一般理論及其發(fā)展概況
績效管理是指為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo),根據(jù)特定的目的、程序,按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對組織內(nèi)部成員個體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經(jīng)實現(xiàn)的勞動成果、以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價,充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不斷挖掘其潛力、改善內(nèi)部的成員及分支群體的工作面貌及狀態(tài),不斷地科學(xué)合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程?？冃Ч芾淼陌l(fā)展主要與人力資源管理的發(fā)展密切結(jié)合。人力資源管理的理論發(fā)源于西方發(fā)達(dá)國家,它是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物。隨著日益增強(qiáng)的競爭氛圍和知識經(jīng)濟(jì)時代的興起,全球企業(yè)界對人力資源管理越來越關(guān)注,人力資源的管理逐漸從以前傳統(tǒng)的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎(chǔ)的能力主義管理路線。
三、公司績效管理的原狀及存在的問題
(一)T公司現(xiàn)狀
2011年以前T公司的績效管理重點在于突出業(yè)績導(dǎo)向,引導(dǎo)員工以追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化為第一要務(wù),在一定程度上忽視了長效管理。隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控的開始,公司的長遠(yuǎn)科學(xué)發(fā)展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度加大,西安房地產(chǎn)市場開始萎縮,該公司深受宏觀調(diào)控的影響。公司開始調(diào)整戰(zhàn)略,以開拓市場為導(dǎo)向,公司領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展,認(rèn)為必須適時引進(jìn)一種先進(jìn)的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考核體系和戰(zhàn)略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標(biāo)考核辦法執(zhí)行的。在設(shè)置時遵循的原則是:突出業(yè)績導(dǎo)向,引導(dǎo)銷售員工以追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化為第一要務(wù)；責(zé)任權(quán)利對應(yīng),建立一級監(jiān)督一級、一級對一級負(fù)責(zé)的責(zé)任制；對于考核對象,按照其不同職能部門,以及不同職務(wù)崗位的特點,分別確定考核內(nèi)容和考核方法。
(二)T公司績效管理存在的主要問題
1、T公司與平級公司間協(xié)同效率較低
2、公司內(nèi)部部分員工推諉工作
3、部分員工鉆績效管理制度漏洞
4、員工對績效管理考核滿意度不高
5、部分員工工作績效較低
(三)T公司績效管理制度問題分析
1、平級公司之間職能不清
2、崗位設(shè)置沒有與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合
3、個別基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化
4、績效考核制度沒有得到員工認(rèn)可
5、缺乏系統(tǒng)的人力資源管理制度
四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計
平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相聯(lián),企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的績效體系優(yōu)化方向,進(jìn)一步明確責(zé)權(quán)利,提升公司整理運(yùn)營效率。
(一)公司架構(gòu)優(yōu)化
由于組織架構(gòu)調(diào)整涉及到公司總經(jīng)理辦公室成員管理權(quán)限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經(jīng)理、銷售部銷售總監(jiān)(銷售部經(jīng)理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設(shè)等敏感問題,因此在組織架構(gòu)調(diào)整前必須進(jìn)行充分的分析,了解實行組織架構(gòu)調(diào)整的難度及可行性。因為目前實施組織架構(gòu)調(diào)整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關(guān)人員安置等現(xiàn)實問題,因此T公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整考慮分步進(jìn)行,首先進(jìn)行相關(guān)崗位的設(shè)置對人力編制進(jìn)行合理調(diào)配,盡快對關(guān)系到公司業(yè)務(wù)發(fā)展的營銷策劃副總崗位優(yōu)先配置人員；其他的空缺崗位可以根據(jù)工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進(jìn)行調(diào)整。為了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢調(diào)配,在銷售副總和各銷售項目之間增設(shè)銷售部經(jīng)理,由銷售經(jīng)理完成各項目日常銷售業(yè)務(wù)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)等事務(wù)性工作。為了更加符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責(zé),新增了新業(yè)務(wù)的拓展和創(chuàng)新等品牌推廣的新職能。新成立市場信息部,主要負(fù)責(zé)市場信息獲取采集、研究管理,為公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門提供全面完善的市場信息。為了便于營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協(xié)調(diào),更好的體現(xiàn)營銷策劃為項目銷售服務(wù)的目標(biāo),增設(shè)副總經(jīng)理崗位,主管營銷策劃部、市場信息部與銷售服務(wù)部,一方面使?fàn)I銷策劃部有專人負(fù)責(zé)進(jìn)行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān),使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協(xié)調(diào),以及公司內(nèi)部的人力資源管理、財務(wù)管理上。
(二)崗位評價體系優(yōu)化
1、內(nèi)容優(yōu)化。對被評估崗位主要分四部分要素內(nèi)容進(jìn)行評價:
(1)責(zé)任因素:主要包含銷售任務(wù)責(zé)任、成本控制責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)外部協(xié)調(diào)責(zé)任、工作結(jié)果責(zé)任、組織人事責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次；
(2)知識技能因素:最低學(xué)歷要求、知識多樣性、工作復(fù)雜性、管理能力、綜合能力；
(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創(chuàng)新與開拓、工作均衡性；
(4)工作環(huán)境因素:工作時間特征、環(huán)境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務(wù)達(dá)成因素和管理責(zé)任因素,因此負(fù)有管理責(zé)任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經(jīng)理,既肩負(fù)著在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務(wù)的重任,同時也具有指導(dǎo)和培養(yǎng)公司核心人才梯隊的職責(zé)。
2、流程優(yōu)化。在進(jìn)行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責(zé),明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎(chǔ)和前提。通過對調(diào)查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。組建的專家小組從構(gòu)成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經(jīng)理室、總經(jīng)理辦公室(行政人事部)、計劃財務(wù)部、銷售部、銷售服務(wù)部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評價活動,一方面是為了借助各位專家在房地產(chǎn)行業(yè)及T公司多年來積累的工作經(jīng)驗,能夠更加全面準(zhǔn)確對每個工作崗位進(jìn)行準(zhǔn)確地、科學(xué)地評價；另一方面也是為了讓各位部門經(jīng)理了解其他部門的崗位職責(zé),方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評價活動再對各部門的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構(gòu)成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓(xùn):評估前,為統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn),保證評估結(jié)果的公正性、公平性和科學(xué)性。需要在正式打分前對所有評估專家進(jìn)行培訓(xùn)。比如介紹了崗位評價的意義,強(qiáng)調(diào)崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進(jìn)行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統(tǒng)計和結(jié)果修正:即使經(jīng)過培訓(xùn),評估時也常常會發(fā)生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對評估的標(biāo)準(zhǔn)、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結(jié)果需要咨詢顧問小組進(jìn)行調(diào)整。步驟七、公司領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果適當(dāng)進(jìn)行微調(diào):任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)公司的實際情況對評估結(jié)果進(jìn)行微調(diào)。步驟八、評價結(jié)果形成。
五、優(yōu)化方案的實施
(一)逐級宣講培訓(xùn)績效管理制度
1、公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視
2、在推行績效管理體系前要進(jìn)行廣泛深入的宣講工作
(二)基于平衡計分卡確定績效考核內(nèi)容
(三)績效評價流程
1、員工自評。月末時,被考核人按照自己在當(dāng)月每項工作目標(biāo)的實際完成數(shù)量與質(zhì)量及效果、實際工作精神面貌及狀態(tài),參考工作評價標(biāo)準(zhǔn)實事求是的填寫《績效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。
2、他方評價。在本輪評價過程中,為了較好的實現(xiàn)工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現(xiàn)情況與被考核人面對面坦誠談?wù)?共同討論績效管理考核任務(wù)目標(biāo)的完成情況,總結(jié)出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。之后就可以結(jié)合公司的工作目標(biāo)一起討論確定下一季度的奮斗指標(biāo)、工作計劃,也可以組織部門會議進(jìn)行討論,對于需要配合協(xié)作的工作統(tǒng)籌安排,對于需要其他部門支持配合的工作項目也需要及時提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進(jìn)度。
3、評價審批。行政人事部匯總所有考核結(jié)果后報考核管理委員會審批。
(四)績效考核的申訴及其處理
在考評結(jié)果公布后,被考核人如若對自己的考核結(jié)果還不甚清楚或者認(rèn)為沒有符合事實狀況而產(chǎn)生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會負(fù)責(zé)員工績效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負(fù)責(zé)接待申訴事務(wù)。行政人事部接到員工申訴后,應(yīng)及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對于沒有具體事實依據(jù)的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認(rèn)定的申訴不予受理,同時應(yīng)講明原因引導(dǎo)員工正確認(rèn)識對待績效管理考核結(jié)果。
六、結(jié)論
關(guān)鍵詞：績效管理體系；公立醫(yī)院；平衡記分卡；優(yōu)化
隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫(yī)院也進(jìn)行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進(jìn)行變革，才能促進(jìn)其實現(xiàn)不斷發(fā)展?？冃Э己俗鳛槠笫聵I(yè)單位中的一種激勵手段，被廣泛運(yùn)用在了社會的各行各業(yè)中，而在公立醫(yī)院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫(yī)院積極的進(jìn)行變革，才能充分發(fā)揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發(fā)醫(yī)院內(nèi)工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)。
一、公立醫(yī)院的績效管理體系中存在的問題
在公立醫(yī)院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標(biāo)和績效管理兩方面中。
(一)績效評價指標(biāo)中存在的問題
在公立醫(yī)院的績效評價指標(biāo)中，其問題又主要表現(xiàn)在其堅持使用的績效評價指標(biāo)過于注重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和沒有具體量化的考核指標(biāo)兩個方面。一方面，公立醫(yī)院中注重對經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核，而沒有重視醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程等評價指標(biāo)，但是在公立醫(yī)院中，醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量和其業(yè)務(wù)技能等對整個醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，這也使得公立醫(yī)院的發(fā)展中其公益性的內(nèi)容逐漸降低。另一方面，在其評價指標(biāo)中含有對道德品行的評價指標(biāo)，但是卻缺乏相應(yīng)的量化的考核內(nèi)容，致使這種評價指標(biāo)完全沒有發(fā)揮作用，流于形式，對公立醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)護(hù)人員的工作熱情也難以起到激勵作用。
(二)績效管理中存在的問題
在公立醫(yī)院的績效管理中存在的問題主要表現(xiàn)在只重視了績效考核作用的發(fā)揮，而沒有充分發(fā)揮出績效管理中目標(biāo)設(shè)定、反饋和改進(jìn)等方面的內(nèi)容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機(jī)制。這使得整個公立醫(yī)院的績效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，在促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展上所能起的作用有限。
二、優(yōu)化公立醫(yī)院的績效管理體系的重要性
公立醫(yī)院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫(yī)院根據(jù)其現(xiàn)實發(fā)展情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能充分發(fā)揮出績效管理的重要作用。因為績效管理是激勵員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫(yī)院中，績效管理不僅關(guān)系到醫(yī)院內(nèi)的員工的薪資待遇，還與整個醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平等諸多方面具有深刻聯(lián)系，所以公立醫(yī)院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發(fā)揮績效管理的激勵和引導(dǎo)作用，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一般而言，醫(yī)院內(nèi)部實行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫(yī)護(hù)人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實是不利于激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的，因為其無論工作的認(rèn)真與不認(rèn)真，都只能拿到其對應(yīng)等級的績效工資，而沒有前進(jìn)的空間，所以公立醫(yī)院需要改變這種依靠崗位等級來發(fā)放績效的方式，從而激發(fā)員工工作的積極性。
三、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效評價指標(biāo)
平衡計分卡是當(dāng)前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業(yè)單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合于一體，針對公立醫(yī)院的特點，利用平衡計分卡的方式來進(jìn)行績效管理，對醫(yī)院內(nèi)的績效管理體系的指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配進(jìn)行設(shè)置，可以有效解決公立醫(yī)院中的績效管理問題。針對公立醫(yī)院的經(jīng)營特點，對平衡計分卡中的評價指標(biāo)設(shè)置為醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況指標(biāo)、醫(yī)院的公益性指標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)等幾個方面，從而構(gòu)建起相應(yīng)的績效評價體系，從而從多個方面對醫(yī)護(hù)人員的工作進(jìn)行綜合考量，從而不斷激發(fā)其內(nèi)部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。由于該評價體系中指標(biāo)較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標(biāo)進(jìn)行介紹說明。
(一)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿?/p>
在醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)中，主要是指公立醫(yī)院所具有發(fā)展?jié)摿?，更加具體就是指醫(yī)院在參與國家重點科研課題、整個醫(yī)院職工收入的年增長機(jī)制和醫(yī)療收入的年增長機(jī)制等，以此更加具體的評價內(nèi)容來對醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估。
(二)公立醫(yī)院的公益性
公立醫(yī)院的公益性是其中的一個重點評價指標(biāo)，由于公立醫(yī)院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質(zhì)的，而對其公益性質(zhì)的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標(biāo)相一致。公立醫(yī)院在整個醫(yī)療體系中占據(jù)著重要位置，有政府撥款支持的它應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發(fā)醫(yī)療事件的比例等諸多方面。
(三)醫(yī)療質(zhì)量
醫(yī)療質(zhì)量是整個醫(yī)院重點需要關(guān)注的內(nèi)容，這主要是指醫(yī)院的預(yù)防機(jī)構(gòu)的工作質(zhì)量，這是衡量醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技術(shù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療質(zhì)量主要是醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)、管理方法和經(jīng)濟(jì)效益的綜合體現(xiàn)，一般需要具體的從醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量和醫(yī)療效果等多個方面進(jìn)行體現(xiàn)。
四、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系
基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系的建立，對激發(fā)公立醫(yī)院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進(jìn)行：
(一)優(yōu)化績效指標(biāo)
基于平衡計分卡下的公立醫(yī)院的績效評價指標(biāo)需要根據(jù)醫(yī)院的實際發(fā)展情況，像是腫瘤醫(yī)院、婦幼醫(yī)院和傳染病醫(yī)院等其主要發(fā)展方向的不一樣，根據(jù)其具體的發(fā)展，建立更加細(xì)化的評價指標(biāo)，形成科學(xué)合理并且具有操作性的績效指標(biāo)評價體系，再進(jìn)行醫(yī)院的績效管理。在建立其績效評價指標(biāo)體系的過程中，可以根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的各個科室和各個崗位的不同工作職責(zé)和工作特征，制定較為細(xì)化的評價指標(biāo)，讓該指標(biāo)體系對醫(yī)院內(nèi)的絕大部分人都能產(chǎn)生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結(jié)果。指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標(biāo)體系的不斷完善，促進(jìn)整個醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫(yī)院工作的滿意度，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。此外，在指標(biāo)體系的實際運(yùn)用過程中可以根據(jù)相應(yīng)的實行情況，積極的調(diào)整相關(guān)評價指標(biāo)，從而不斷完善其績效評價指標(biāo)體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。
(二)促進(jìn)醫(yī)院的公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展
公立醫(yī)院的公益性質(zhì)是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。公立醫(yī)院的公益性質(zhì)主要體現(xiàn)在提高其醫(yī)療服務(wù)水平、承擔(dān)社會公益責(zé)任和降低患者的醫(yī)療費用等多個方面。所以公立醫(yī)院需要在保證其公益性的發(fā)揮的基礎(chǔ)上充分激發(fā)工作人員的工作積極性，讓公立醫(yī)院能夠保證公益性，實現(xiàn)公益效益的同時促進(jìn)其不斷發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)獎懲等績效配套措施的實施
在公立醫(yī)院中只實行績效考核機(jī)制是不能有效保證醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平的，還需要其建立與績效管理機(jī)制相對應(yīng)的獎懲機(jī)制，加快對公立醫(yī)院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結(jié)果和相關(guān)的獎懲進(jìn)行結(jié)合，從而讓醫(yī)院內(nèi)的工作人員能積極開展服務(wù)工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應(yīng)的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫(yī)院的內(nèi)部員工積極進(jìn)行工作---接受獎勵而避免懲罰。
五、結(jié)語
在公立醫(yī)院中實行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，能有效激發(fā)其內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，從而不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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（一）整個績效管理體系不系統(tǒng)不完整。
科學(xué)的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運(yùn)作的系統(tǒng)。而多數(shù)醫(yī)院幾乎每個環(huán)節(jié)都存在基礎(chǔ)性弊端?？冃в媱濍A段：短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)；績效實施階段：管理實質(zhì)與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標(biāo)與考核結(jié)果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。
（二）缺乏科學(xué)有效的成本核算機(jī)制
目前，我國大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進(jìn)行分析，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個成本管理的主要地位?，F(xiàn)行醫(yī)院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)。
（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內(nèi)缺乏公平性。
績效管理理論說明，績效管理的結(jié)果不應(yīng)該只是以工種和資歷作為分配的主要指標(biāo)，也應(yīng)該把薪酬體系中的動態(tài)工資部分作為重要指標(biāo)。但是我國公立醫(yī)院實行的是傳統(tǒng)的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫(yī)務(wù)人員的能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)，起不到應(yīng)有的激勵作用。因為存在著平均分配的現(xiàn)象，再加上工資體制的僵化和工資標(biāo)準(zhǔn)的低水平，極易造成大量優(yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對上述問題，公立醫(yī)院應(yīng)該建立合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫(yī)務(wù)人員的工作能力，提高公立醫(yī)院的服務(wù)水平。
（一）建立科學(xué)的考核體系
優(yōu)化管理體系首要任務(wù)是建立一個制度化、程序化、系統(tǒng)化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定，考核要定期進(jìn)行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領(lǐng)導(dǎo)個人化評定;系統(tǒng)化—績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要科學(xué)、系統(tǒng)、全面。
（二）以平衡計分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)
公立醫(yī)院是非營利和公益的醫(yī)院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務(wù)性指標(biāo)，包括社會效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學(xué)習(xí)與成長等。 這些指標(biāo)比盈利指標(biāo)更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫(yī)院構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時應(yīng)以平衡計分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，評價指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個層面賦予不同的權(quán)重。以“社會公益”和“ 達(dá)成組織使命和目標(biāo)” 為原則，根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)，合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（三）應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。
新醫(yī)改《意見》別提出對醫(yī)務(wù)人員實行“以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫(yī)院應(yīng)該調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性，把醫(yī)護(hù)人員的能力、貢獻(xiàn)和工作量進(jìn)行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時要營造優(yōu)秀醫(yī)院文化，把績效作為核心價值觀導(dǎo)向，建立以績效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長效激勵機(jī)制，最終實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應(yīng)使績效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動力，通過運(yùn)用創(chuàng)新的制度，對員工及其部門進(jìn)行有效的工作考核，來進(jìn)行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護(hù)人員的薪酬，尤其是年輕醫(yī)護(hù)人員的薪酬。建立科學(xué)的考核機(jī)制，將質(zhì)量和公益效果作為科學(xué)考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產(chǎn)”，資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。
（五）完善成本核算機(jī)制
成本核算關(guān)系到整個醫(yī)院的效率和資本運(yùn)作，是醫(yī)院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎(chǔ)工作。為了便于數(shù)據(jù)處理，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次，應(yīng)當(dāng)在財務(wù)成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進(jìn)行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強(qiáng)醫(yī)院職工對績效成本核算的管理意識。使醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員及全體管理人員意識到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機(jī)制，因此要充實財務(wù)科人員，提高人員的素質(zhì)，做好培訓(xùn)工作。對各科室應(yīng)配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫(yī)院兩級核算網(wǎng)。
（四）醫(yī)院管理去行政化，建立新型的監(jiān)管關(guān)系。
政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步明確職責(zé)，把政府宏觀調(diào)控和市場機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言，政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該綜合運(yùn)用行政法律和經(jīng)濟(jì)等有效手段管理和引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)市場，解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫(yī)院不同的收費標(biāo)準(zhǔn)、費用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施；建立由政府、專業(yè)協(xié)會與中介機(jī)構(gòu)組成的監(jiān)管機(jī)制，并制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，分類指導(dǎo)，分類管理；要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長期規(guī)劃，提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，調(diào)整我國目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀，特別要提高偏遠(yuǎn)地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設(shè)施醫(yī)療水平，提高疾病預(yù)防的能力。
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漢中市漢臺區(qū)城市建設(shè)投資開發(fā)管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運(yùn)轉(zhuǎn)最重要的因素，一家公司的發(fā)展也是靠員工不懈的努力來實現(xiàn)的。但是人具有主觀能動性，只有和先進(jìn)的管理技術(shù)與合理的績效管理體系結(jié)合起來，才能最大化地開發(fā)人們的潛力，實現(xiàn)公司的效益。城司的運(yùn)轉(zhuǎn)也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進(jìn)行研究，探索應(yīng)該怎樣優(yōu)化這一體系，使員工發(fā)揮出最大的效能和潛力，滿足人們?nèi)罕姷纳钚枨?，同時提高公司的盈利水平和服務(wù)水平。全文以城司為例，分析在當(dāng)代管理框架下，如何把企業(yè)的績效管理融合進(jìn)公司的日常運(yùn)營中。
關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理體系；優(yōu)化；城投集團(tuán)
0 引言
企業(yè)的績效管理從根本上來說，是人力資源開發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)者，還是每一個普通的員工，只有進(jìn)行深刻的人力資源開發(fā)，才能從整體上提高公司的運(yùn)行模式，改變公司的經(jīng)營氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進(jìn)行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進(jìn)行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢資源。
1 績效管理體系概述
進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理?？冃怯晌鞣絺鬟^來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團(tuán)隊、個體三方面的績效。在組織和團(tuán)隊方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復(fù)雜的，主要有三個重要的組成方面：
第一是要對員工進(jìn)行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進(jìn)行權(quán)重的分析；
第二是要進(jìn)行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊?，包括環(huán)境、制度、機(jī)會、技能等，要準(zhǔn)確進(jìn)行分析然后進(jìn)行調(diào)整；
第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進(jìn)，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個方面的內(nèi)容：
一是把績效管理當(dāng)作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標(biāo)；
二是把績效管理當(dāng)成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評價和獎懲；
三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進(jìn)行有效的溝通來進(jìn)行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標(biāo)上達(dá)到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進(jìn)整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運(yùn)營是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強(qiáng)員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強(qiáng)有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行階段性工作目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的制定；
其次，進(jìn)行績效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績效計劃來進(jìn)行工作，管理者進(jìn)行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對績效計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；
再次，進(jìn)行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核者要與員工就績效完成工作達(dá)成一致。然后進(jìn)行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進(jìn)行工作的改進(jìn)；
最后，進(jìn)行績效結(jié)果的運(yùn)用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進(jìn)行計劃的制定[3]。
但是城司當(dāng)前的績效管理存在著一些問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：
首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
其次，缺少對于員工績效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評價。
最后，績效管理與企業(yè)的運(yùn)行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進(jìn)員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進(jìn)行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。
這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進(jìn)行相應(yīng)的績效管理優(yōu)化。
3 企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)
明確了問題，就可以進(jìn)行整體績效管理的提高。首先，進(jìn)行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財務(wù)、客戶、內(nèi)部的營運(yùn)、學(xué)習(xí)成長這四個角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評價系統(tǒng)，形成績效指標(biāo)鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強(qiáng)管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進(jìn)行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進(jìn)行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進(jìn)行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實績效管理目標(biāo)。
然后要進(jìn)行績效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進(jìn)行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運(yùn)行情況進(jìn)行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進(jìn)行員工績效的歸檔。然后進(jìn)行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進(jìn)行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進(jìn)行考核。最后，進(jìn)行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績效考核后，主管部門應(yīng)該與員工進(jìn)行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進(jìn)行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進(jìn)行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進(jìn)計劃。之后與主管部門就以上問題進(jìn)行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進(jìn)行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓(xùn)計劃，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。
4 結(jié)語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當(dāng)前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行怎樣的績效管理優(yōu)化，以促進(jìn)公司效率的提升。
本文是通過多年的實踐經(jīng)驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導(dǎo)價值。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)組織績效管理 體系 概念 問題 策略
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、績效管理相關(guān)概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施?？傊冃Ч芾淼倪^程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認(rèn)識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認(rèn)識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭力。績效考核是企業(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)。首先，在考評指標(biāo)的設(shè)計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績效考核中過于重視定量指標(biāo)，而沒有意識到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法具體解釋每個考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標(biāo)
首先要對企業(yè)績效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評價系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標(biāo)鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標(biāo)得到落實。
2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強(qiáng)績效溝通，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運(yùn)營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。第二，對員工績效進(jìn)行考核?？梢愿鶕?jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進(jìn)行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，讓員工認(rèn)識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓(xùn)計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當(dāng)前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須對組織績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻(xiàn)
[1]王張銘.BE公司績效管理體系優(yōu)化研究――基于平衡計分卡的應(yīng)用分析[D].西北大學(xué)，2010
【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 績效考核 體系優(yōu)化
民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營醫(yī)院更好的發(fā)展。
首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：
首先，認(rèn)識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認(rèn)識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認(rèn)識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。
其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因為在考核以前沒有與員工進(jìn)行良好的溝通。
二、優(yōu)化設(shè)計思路
（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設(shè)計的措施
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進(jìn)行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫(yī)護(hù)工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認(rèn)識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認(rèn)識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作
首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進(jìn)行管理，并落實到各個部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營醫(yī)院的進(jìn)步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻(xiàn)
[1]張萍華.量化考核在民營醫(yī)院護(hù)理人員績效管理中的運(yùn)用[J].護(hù)理學(xué)報，2014，18（21）：42-44.
關(guān)鍵詞：鋼鐵集團(tuán)公司；績效管理體系；優(yōu)化設(shè)計
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因?？冃Ч芾眢w系屬于對員工進(jìn)行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動。當(dāng)前，鋼鐵集團(tuán)公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計很有必要。
一、績效管理概述
績效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分。績效一詞與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在對績效進(jìn)行評價的過程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對其行為進(jìn)行分析?？冃Ч芾碇傅氖菍T工的績效進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并對不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價值。對員工績效進(jìn)行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。
二、鋼鐵集團(tuán)公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計原則
隨著時代的發(fā)展，鋼鐵集團(tuán)公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學(xué)性、對經(jīng)驗的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計過程中需要堅持的原則如下：
1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致
績效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。
2.具體問題具體分析
在對員工進(jìn)行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團(tuán)公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計思路
為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團(tuán)公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結(jié)果的應(yīng)用五個角度出發(fā)去對整個管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。
1.績效計劃的優(yōu)化
績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團(tuán)企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個目標(biāo)相結(jié)合，去對績效計劃進(jìn)行制定，并在計劃內(nèi)容中重點體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進(jìn)行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結(jié)果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進(jìn)行總結(jié)，并制定出計劃書，通過領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團(tuán)企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。
2.績效實施的優(yōu)化
績效實施過程需要根據(jù)績效計劃書的規(guī)定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中?？冃嵤┕ぷ鞯膬?yōu)化需要將其分為不同的階段來實現(xiàn)，即要以周為單位，去對員工的行為以及結(jié)果進(jìn)行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結(jié)果，去對員工進(jìn)行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對而言更加科學(xué)。
3.績效評估的優(yōu)化
績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結(jié)合其平時的工作表現(xiàn)對其進(jìn)行判斷，這樣才能使評估結(jié)果更加合理。除此之外，績效評估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進(jìn)行，且要將評估主體擴(kuò)大到包括管理者在內(nèi)的整個企業(yè)的范圍。
4.績效反饋的優(yōu)化
在評估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過面對面的方式將評估結(jié)果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。
5.績效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化
績效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營水平以及需要改進(jìn)的問題，根據(jù)對績效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對績效表現(xiàn)一直存在問題的員工進(jìn)行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價值。
四、結(jié)論
在鋼鐵集團(tuán)公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用四個角度實現(xiàn)優(yōu)化過程，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價值。
參考文獻(xiàn)
[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績效工資體系優(yōu)化設(shè)計研究[D].大連海事大學(xué)，2012.
