時(shí)間：2023-05-28 09:31:19
序論：在您撰寫(xiě)績(jī)效考核的優(yōu)化時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【關(guān)鍵詞】 公務(wù)員；績(jī)效考核；優(yōu)化
當(dāng)前，我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核還處于轉(zhuǎn)型過(guò)渡時(shí)期，考核理論還不夠豐富，制度還不夠完善，考核措施和方法還不夠有效。建立以服務(wù)質(zhì)量和公眾滿意度為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，激發(fā)公務(wù)員工作的積極性，是現(xiàn)階段我國(guó)急需解決的問(wèn)題。本文以G縣為例，研究分析當(dāng)前公務(wù)員績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上試圖提出有針對(duì)性的、合理可行的優(yōu)化對(duì)策，確保公務(wù)員績(jī)效考核高效、民主、公開(kāi)、公平、公正的實(shí)施。
通過(guò)對(duì)G縣公務(wù)員績(jī)效考核情況的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)公務(wù)員績(jī)效考核中存在以下問(wèn)題：一是考核的宣傳工作不到位，很多公務(wù)員對(duì)考核的法律法規(guī)及相關(guān)的考核制度不了解，對(duì)考核的目的和作用不清楚；二是考核小組成員沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，沒(méi)有熟練掌握考核工作的技能技巧；三是考核指標(biāo)體系設(shè)置不合理，不能很好地將組織與員工目標(biāo)聯(lián)系在一起；四是考核的方法與程序需要進(jìn)一步優(yōu)化與改進(jìn)；五是考核結(jié)果沒(méi)有得到合理利用；等等。優(yōu)化公務(wù)員的績(jī)效考核，需要在把握正確方向的基礎(chǔ)上，大膽借鑒與引用國(guó)內(nèi)外成功的考核經(jīng)驗(yàn)與方法，針對(duì)具體問(wèn)題逐一研究，找出切實(shí)可行的對(duì)策。
一、做好宣傳動(dòng)員工作，營(yíng)造良好的績(jī)效考核環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化的今天，社會(huì)各領(lǐng)域都帶有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的烙印，好的產(chǎn)品需要宣傳、推廣、營(yíng)銷(xiāo)，好的政策同樣也需要宣傳，那種“酒香不怕巷子深”好東西不需要推銷(xiāo)的思路應(yīng)當(dāng)擯棄。近年來(lái)，黨和國(guó)家對(duì)公務(wù)員的績(jī)效考核工作高度重視，相繼出臺(tái)了一系列相關(guān)的法律法規(guī)制度。但從G縣的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，對(duì)于法律法規(guī)的宣傳還很不到位。公務(wù)員對(duì)績(jī)效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，認(rèn)識(shí)上存在不少誤區(qū)。為此，考核主體應(yīng)加大宣傳力度，利用各種途徑加大宣傳。宣傳的方式可以靈活多變，但一定要保證宣傳的效果，不能搞形式走過(guò)場(chǎng)，事后可以通過(guò)問(wèn)卷或測(cè)驗(yàn)的方式檢驗(yàn)宣傳的效果，確保絕大部分公務(wù)員清楚考核的理念、目的及考核的相關(guān)制度。要通過(guò)宣傳營(yíng)造良好的考核環(huán)境，讓公務(wù)員清楚，只有努力工作才是考核取得好成績(jī)的唯一途徑。
二、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高考核者素質(zhì)。考核人員作為考核工作的執(zhí)行者，他們的素質(zhì)高低直接影響考核的有效性。加強(qiáng)對(duì)考核小組人員的培訓(xùn)，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培訓(xùn)應(yīng)該從考核的全局出發(fā)，結(jié)合考核者自身的素質(zhì)條件，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間以及培訓(xùn)后應(yīng)該達(dá)到的效果做出明確的規(guī)定，從根本上保證考核工作的順利進(jìn)行。培訓(xùn)的形式可以靈活多樣，培訓(xùn)教師的選擇既可以是外部聘請(qǐng)也可內(nèi)部開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到轉(zhuǎn)變觀念、補(bǔ)充和更新知識(shí)、掌握與開(kāi)發(fā)技能、強(qiáng)化考核責(zé)任意識(shí)等目的。要改變過(guò)去的考核觀念，使考核主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在提高個(gè)人和組織績(jī)效中的重要作用。通過(guò)培訓(xùn)幫助考核者理解與掌握績(jī)效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)培訓(xùn)使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填寫(xiě)、清楚考核程序。保證考核方法科學(xué)合理，考核程序更加公平、公正，考核結(jié)果更加實(shí)際有效，考核誤差更加縮小。
三、優(yōu)化考核指標(biāo)體系。G縣的調(diào)查顯示，當(dāng)前績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)置還不是很合理，需要進(jìn)一步優(yōu)化，要引用KPI、AHP等方法，優(yōu)化設(shè)置。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI指標(biāo)的制定過(guò)程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)溝通的過(guò)程，應(yīng)具體結(jié)合G縣的實(shí)際情況，在一致性、少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性和可控性的原則下，制定好考核指標(biāo)。之后，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)不符合KPI原則的指標(biāo)重新進(jìn)行修正，反復(fù)修改、完善。同時(shí)，科學(xué)合理的設(shè)置各考核指標(biāo)的權(quán)重也是整個(gè)考核過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)。目前用得最多的，公認(rèn)比較有效的方法是AHP層次分析法。
四、強(qiáng)化考核的溝通與反饋?？己苏吲c被考核者需要雙向互動(dòng)的溝通過(guò)程；這不僅有利于考核成績(jī)的核對(duì)與確定，同時(shí)也給了被考核者申訴和補(bǔ)充的機(jī)會(huì)。良好的溝通和反饋能夠及時(shí)改進(jìn)工作中的不足，最大限度的提高績(jī)效考核的效果，提高公務(wù)員工作積極性。通過(guò)溝通與反饋，讓公務(wù)員了解自己的長(zhǎng)處與不足，提高公務(wù)員自信心，激勵(lì)其奮發(fā)上進(jìn)?？?jī)效反饋分為兩種形式：一是考核結(jié)果認(rèn)定，二是反饋面談?？己艘庖?jiàn)認(rèn)可是指考核者將考核的結(jié)果以書(shū)面的形式反饋給被考核者，由被考核者認(rèn)定，同意簽名或蓋章，不同意可以提出申訴，并要求上級(jí)主管予以裁定。反饋面談是指考核雙方以面談的方式就考核的情況進(jìn)行交流與溝通?？己苏邞?yīng)按照坦誠(chéng)、信任的原則與被考核者對(duì)工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的交流；肯定優(yōu)點(diǎn)與成績(jī)，同時(shí)也指出缺點(diǎn)與不足。幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出問(wèn)題的根源，并提出改進(jìn)的方法。實(shí)踐中，受時(shí)間、人力、物力的限制可以有選擇性的選取面談的對(duì)象，對(duì)特別優(yōu)秀或存在問(wèn)題比較大的同志應(yīng)優(yōu)先列為面談對(duì)象，最大限度的發(fā)揮出面談的效果。
五、科學(xué)合理的利用考核結(jié)果，注重激勵(lì)的針對(duì)性、時(shí)效性?？己说闹饕康木褪谴龠M(jìn)公務(wù)員自身發(fā)展，提高工作積極性，從而提高政府的績(jī)效?？己私Y(jié)果的科學(xué)合理利用將有助于提高考核的激勵(lì)水平。由于公務(wù)員群體之間存在個(gè)體差異，應(yīng)該對(duì)不同性別、學(xué)歷、工作年限和職務(wù)的公務(wù)員群體進(jìn)行差異化激勵(lì)。相關(guān)部門(mén)必須了解不同公務(wù)員群體的需求特征，并實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)措施，在同等條件下最大限度地調(diào)動(dòng)公務(wù)員工作的積極性和創(chuàng)造性，從而提高政府部門(mén)的工作績(jī)效。同時(shí)，必須重視激勵(lì)的時(shí)效性。“賞務(wù)速而后勸，罰務(wù)速而后懲”，是指賞賜及時(shí)才能起到激勵(lì)的作用，懲罰及時(shí)才能起到警戒的作用。心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80%，滯后激勵(lì)有效率僅為7%，因此各部門(mén)績(jī)效考核后應(yīng)當(dāng)及時(shí)給予優(yōu)秀等次的公務(wù)員合適的正激勵(lì)，對(duì)基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職的公務(wù)員恰當(dāng)?shù)呢?fù)激勵(lì)。
參考文獻(xiàn)
[1] 孫柏英，祁光華.公共部門(mén)人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998．
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【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；公平性；優(yōu)化分配
2005年，我國(guó)衛(wèi)生部首次將績(jī)效管理作為考核和評(píng)價(jià)各級(jí)醫(yī)院的重要指標(biāo)，績(jī)效管理和績(jī)效考核的引進(jìn)促使醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理和醫(yī)療服務(wù)，不斷提高醫(yī)院管理效能和醫(yī)療服務(wù)水平，推動(dòng)醫(yī)院快速、持續(xù)發(fā)展。但是，當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和競(jìng)爭(zhēng)性，分配制度只有單一的財(cái)務(wù)方式，造成醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展嚴(yán)重不協(xié)調(diào)。如何優(yōu)化分配制度，提高醫(yī)院職工的工作積極性，是每個(gè)醫(yī)院都必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。
一、優(yōu)化分配制度的原則
1.提高分配制度的公平性
公平性是分配制度最重要的特征，也是必須具備的特征，不具備公平性的分配制度將失去分配制度應(yīng)有的價(jià)值和作用。隨著人們追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需求和愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，提高分配制度的公平性可以平衡醫(yī)院職工的心態(tài)，提升職工工作的特請(qǐng)。因此，優(yōu)化醫(yī)院分配制度必須提供分配制度的公平性。從當(dāng)前來(lái)看，公平性也是醫(yī)院分配制度主要問(wèn)題之一，醫(yī)院職工的薪酬制度沒(méi)有形成有增有減的局面，而是只增不減。雖然部分醫(yī)院對(duì)等級(jí)制度進(jìn)行一些改革，并通過(guò)設(shè)置獎(jiǎng)金分配項(xiàng)目的方式改善分配制度不公平情況，但是醫(yī)院至改革等級(jí)制度，并沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行改革，績(jī)效考核問(wèn)題重重，造成醫(yī)院分配制度的不公平情況依舊嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了許多職工工作的情緒和態(tài)度。
2.雙贏原則
優(yōu)化分配制度要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和醫(yī)院職工的雙贏，眾多的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，由領(lǐng)導(dǎo)階層單獨(dú)領(lǐng)導(dǎo)的改革往往難以取得成功，因?yàn)樵诟母锴皼](méi)有加強(qiáng)和基層員工的溝通和要求，領(lǐng)導(dǎo)階層不了解基層員工的實(shí)際需求，改革后的制度也難以滿足基層員工的需求，改革也難以實(shí)現(xiàn)其目的和發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，改革和優(yōu)化分配制度時(shí)以雙贏原則為指導(dǎo)，積極聽(tīng)取醫(yī)院基層職工的意見(jiàn)和看法，從實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和滿足醫(yī)院職工實(shí)際需求為出發(fā)點(diǎn)，做好分配制度的改革和優(yōu)化。
二、優(yōu)化分配制度的對(duì)策
1.完善分配模式
傳統(tǒng)分配模式已創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)，這是一種片面的分配方式。分配模式不僅要反映出經(jīng)濟(jì)效益，還要反映出以醫(yī)療和工作的質(zhì)量、業(yè)績(jī)、患者滿意度等指標(biāo)。形成一種以綜合評(píng)價(jià)體系為主、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為輔的分配模式和制度。既績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系的內(nèi)部分配制度要建立在成本核算的基礎(chǔ)上，并中綜合考察職工的工作數(shù)量和質(zhì)量。雖然這種績(jī)效體系將成本核算納入考核范圍，但是這種績(jī)效考核體系下的獎(jiǎng)金分配模式并不以經(jīng)濟(jì)收入為主，而是以績(jī)效考核為主。醫(yī)院可設(shè)置專(zhuān)門(mén)的獎(jiǎng)金分配管理小組或辦公室，有小組或辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)核算職工的獎(jiǎng)金，再根據(jù)核算的結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。
2.科院兩級(jí)核算
首先由醫(yī)院對(duì)每個(gè)科室進(jìn)行首次核算，醫(yī)院核算結(jié)束后，科室內(nèi)部在進(jìn)行第二次分配，醫(yī)院在科室內(nèi)部二次分配時(shí)要給出指導(dǎo)性建議，方便統(tǒng)一管理每個(gè)科室的分配情況。第一次核算由醫(yī)院進(jìn)行，醫(yī)院的經(jīng)管辦在分值制原則下，綜合考慮成本核算結(jié)果和其它考核指標(biāo)核算出每個(gè)科室的獎(jiǎng)金總額。每個(gè)科室在效率有效的情況下，對(duì)醫(yī)院分配的獎(jiǎng)金進(jìn)行第二次分配。效率優(yōu)先原則的依據(jù)為職工的工作量和業(yè)績(jī)，同時(shí)還要兼顧職工的知識(shí)、管理、勞務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等一系列要素來(lái)分配。分配的原則可由每個(gè)科室的關(guān)系小組成員集體決定，但是要在醫(yī)院的監(jiān)督下進(jìn)行。第二次分配是各個(gè)科室的管理人員根據(jù)職工的個(gè)人表現(xiàn)、工作任務(wù)以及其他情況來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)職工的一種方式，這種方式有利于促進(jìn)科室內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，形成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的局面。但是，這種方式也容易走向極端，在科室內(nèi)產(chǎn)生不良的惡性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，影響科室員工的團(tuán)結(jié)。因此，二次分配的還需要考慮到維護(hù)科室職工的關(guān)系，為科室營(yíng)造一種良好的氛圍。科室管理人員要綜合考慮各種因素，在既不影響科室成員關(guān)系和照顧職工個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上做好二次分配。
三、分配過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
醫(yī)院在分配時(shí)不能直接將員工和科室為醫(yī)院創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益作為標(biāo)準(zhǔn)，即醫(yī)院的分配制度不能簡(jiǎn)單地以成本核算為標(biāo)準(zhǔn)。還需要考慮到職工和科室創(chuàng)造的社會(huì)效益。例如兒科和康復(fù)科等門(mén)診科室，這些科室的經(jīng)濟(jì)效益不高，但是創(chuàng)造的社會(huì)效益卻非常大，如果僅僅采用成本核算的方式來(lái)考核這些科室的績(jī)效顯然不公平。如果這些科室的職工付出得不到回報(bào)，職工工作中的積極性會(huì)受到嚴(yán)重地打擊。如兒科，兒科的收費(fèi)低于其它科室的價(jià)格，但兒科的職工工作量卻很大，但是造成兒科收費(fèi)低的主要原因不是醫(yī)院，而是社會(huì)。因此對(duì)這些科室不能以經(jīng)濟(jì)效益作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核職工的工作，才能做到公平公正。
四、結(jié)語(yǔ)
優(yōu)化分配制度離不開(kāi)醫(yī)院完善的績(jī)效考核制度，醫(yī)院要根據(jù)醫(yī)院的特點(diǎn)來(lái)建立完善的績(jī)效考核制度，優(yōu)化分配制度，激發(fā)醫(yī)院職工工作的積極性和熱情，形成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的局面，提升醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療質(zhì)量，為醫(yī)院發(fā)展增添更多的活力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。它是企業(yè)人員明確崗位責(zé)任的前提，是企業(yè)確定崗位調(diào)配的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)和確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，更是企業(yè)激勵(lì)員工改善績(jī)效，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展的工具，以努力實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。良好的適合一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系，不但能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)，更能推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
當(dāng)前對(duì)于自我管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)考核的層面，甚至于并不包含團(tuán)隊(duì)的思想，而仍然沿用團(tuán)隊(duì)之前的考核方法，并且更多的側(cè)重于對(duì)事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于鞭策和激勵(lì)作用。這樣的績(jī)效考核理念和實(shí)際做法，沒(méi)有考慮到自我管理團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)，限制了自我管理團(tuán)隊(duì)效果的發(fā)揮，亟待改進(jìn)。
關(guān)鍵詞：自我管理團(tuán)隊(duì) 績(jī)效考核指標(biāo) 成員績(jī)效 企業(yè)績(jī)效 優(yōu)化績(jī)效
中圖分類(lèi)號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
績(jī)效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過(guò)對(duì)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力發(fā)揮和自身成長(zhǎng)的把握，來(lái)完成教育培訓(xùn)、職位升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績(jī)效。而自我管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務(wù)清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
一、企業(yè)績(jī)效考核的意義
1、對(duì)企業(yè)的意義
團(tuán)隊(duì)任務(wù)的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)制定合理有效的績(jī)效考核制度，來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益?？己丝隙〞?huì)帶來(lái)壓力，這一點(diǎn)沒(méi)有必要去美化和回避，這種壓力的存在會(huì)使被考核者感覺(jué)不舒服，所以就會(huì)轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過(guò)程就表現(xiàn)出了績(jī)效考核的監(jiān)測(cè)和糾偏作用，在績(jī)效考核體系的約束下，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都會(huì)朝著明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、崗位職責(zé)以及責(zé)權(quán)利努力。一旦被考評(píng)者在工作過(guò)程中出現(xiàn)技術(shù)性或者方向性的錯(cuò)誤，企業(yè)就可以通過(guò)績(jī)效管理這個(gè)體系來(lái)幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來(lái)既定的目標(biāo)。
2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的意義
績(jī)效考評(píng)工作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)架起了溝通的橋梁，員工通過(guò)互相之間的測(cè)評(píng)和考察，借助于面談和其他渠道多次對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋、說(shuō)明和申訴，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，改善了成員之間的關(guān)系，有助于建立相互信賴(lài)的環(huán)境。對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效考核，使得團(tuán)隊(duì)成員之間能更好的相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，并加以改進(jìn)，最終獲得團(tuán)隊(duì)整體效益的提高。
3、對(duì)個(gè)人的意義
對(duì)個(gè)人而言，績(jī)效考核作為一種績(jī)效控制的手段，通過(guò)考核評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任工作的勝任程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)效益的貢獻(xiàn)以及自身的發(fā)展?jié)摿?，以此?lái)決定成員的褒獎(jiǎng)和淘汰。其激勵(lì)功能使員工體驗(yàn)到成就感和自豪感：從而能增強(qiáng)員工工作企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時(shí)，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績(jī)效。
二、 企業(yè)績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思維
1、全面發(fā)揮績(jī)效考核的作用
績(jī)效考核并不是簡(jiǎn)單的任務(wù)考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)一系列中長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)而對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。目前大部分的中小型民營(yíng)企業(yè)都認(rèn)為只要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開(kāi)發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵(lì)使用。這種思路是沒(méi)有說(shuō)服力的，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時(shí)也應(yīng)重視企業(yè)員工的成長(zhǎng)，有效提高員工的知識(shí)，技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的開(kāi)發(fā)與實(shí)施目的。
2、績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)一致
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門(mén)應(yīng)與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生阻力。
3、建立適合企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效考核體系的科學(xué)性，可以保證經(jīng)營(yíng)策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績(jī)效考
核的循環(huán)過(guò)程。而指系設(shè)定的科學(xué)，全面，有效，直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性
和公正性。
4、建立靈活的考核體系
績(jī)效考核的目的是為了激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題?？己梭w系一經(jīng)確立并不是一成不變的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)必須要及時(shí)地對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)和績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。因此，要強(qiáng)調(diào)考核方法的改進(jìn)，不拖怠和只對(duì)有問(wèn)題的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施，應(yīng)該及時(shí)和立竿見(jiàn)影。
三、企業(yè)績(jī)效考核體系的優(yōu)化措施
1、細(xì)分不同層次的KPI評(píng)估對(duì)象，確定考核周期
要達(dá)到考核的各項(xiàng)指標(biāo)，這就需要企業(yè)與部門(mén)，部門(mén)與員工之間共同的聯(lián)動(dòng)，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過(guò)程中反饋，改進(jìn)程序，改善操作規(guī)程，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。通過(guò)細(xì)分評(píng)估對(duì)象來(lái)進(jìn)行約束，員工要達(dá)到考核的既定指標(biāo)，必須是大家在實(shí)施前已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。在優(yōu)化的過(guò)程中也不是將所有員工的收入都和績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤，而是將考核相關(guān)的數(shù)據(jù)每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，年度再進(jìn)行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門(mén)，員工的問(wèn)題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過(guò)考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無(wú)目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。
2、在員工分類(lèi)的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任是績(jī)效考核的核心
企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績(jī)效考核評(píng)價(jià)會(huì)議，由各部門(mén)對(duì)本部門(mén)績(jī)效完成情況和影響因素做分析匯報(bào)，從而使影響企業(yè)，部門(mén)業(yè)績(jī)狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來(lái)?？?jī)效考核的基礎(chǔ)一職位分析也是非常重要的，職位說(shuō)明看似游離于績(jī)效考核之外，其實(shí)不然。職位說(shuō)明是對(duì)組織中崗位的基本信息，設(shè)置目的，工作職責(zé)與權(quán)限，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，溝通關(guān)系，工作環(huán)境條件，任職資格等內(nèi)容給予的定義說(shuō)明，讓員工自己清楚應(yīng)該在什么時(shí)候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實(shí)施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門(mén)負(fù)責(zé)人更好的管理自己的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)識(shí)清楚自己的團(tuán)隊(duì)。部門(mén)負(fù)責(zé)人希望下屬怎樣干好業(yè)務(wù)，就怎樣對(duì)其進(jìn)行考核：關(guān)注什么就考核什么，當(dāng)部門(mén)負(fù)責(zé)入對(duì)下屬的期望值有變化時(shí)，就通過(guò)良好的溝通，重設(shè)(優(yōu)化)考核指標(biāo)，讓作氣氛更積極，更主動(dòng)，讓大家真正認(rèn)識(shí)到考核的正面積極作用。
3、真正形成公司內(nèi)在的壓力傳遞機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制
壓力機(jī)制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，使組織成員明確目標(biāo)、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標(biāo)并承載重負(fù)；而激勵(lì)機(jī)制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)組織成員不斷進(jìn)行更具成效的價(jià)值創(chuàng)造，依靠這兩種機(jī)制，共同形成推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制。而績(jī)效管理正是這兩種機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)建立起高效的績(jī)效考核體系，就能夠在公司內(nèi)部奠定堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，形成良好的考核氛圍。
4、要充分運(yùn)用好績(jī)效考核結(jié)果
注重強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，使員工有榮譽(yù)感，成就感急歸屬感，逐步將考核結(jié)果與員工任免，職務(wù)升降，調(diào)薪，培訓(xùn)等工作結(jié)合起來(lái)，而不是由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)直接打分說(shuō)了算?？?jī)效考核體系建立之初，是為了更好地評(píng)估員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的貢獻(xiàn)，更好地在薪酬分配過(guò)程中體現(xiàn)公平性原則，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分緊密結(jié)合，形成績(jī)效工資方案。在實(shí)際應(yīng)用中，通過(guò)賦予具體的指標(biāo)權(quán)重，以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的調(diào)節(jié)系數(shù)，便可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有效結(jié)合，使考核的結(jié)果更貼近實(shí)際，使考核的優(yōu)化措施更具備說(shuō)服力。
參考文獻(xiàn)
[1]黃群慧現(xiàn)代企業(yè)管理――變革的觀點(diǎn)北京經(jīng)濟(jì)管理出版社 2002
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績(jī)效考核 優(yōu)化
績(jī)效考核對(duì)于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展、醫(yī)院管理者進(jìn)行決策具有重要的作用，是績(jī)效管理的關(guān)鍵。醫(yī)院績(jī)效考核是指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照公平、客觀、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)定性、定量對(duì)比分析，對(duì)一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的醫(yī)療質(zhì)量、投入產(chǎn)出、運(yùn)行效率、發(fā)展能力做出準(zhǔn)確、公正、客觀的綜合評(píng)價(jià)。為了使公立醫(yī)院的績(jī)效考核方式具有激勵(lì)性和可操作性，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)職工的積極性，改善醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，為了更好地適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)改革，以下對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考核方式的優(yōu)化進(jìn)行了探索。
一、已經(jīng)實(shí)行的績(jī)效考核方式
（一）應(yīng)用平衡記分卡方式
平衡記分卡已經(jīng)成為目前比較熱門(mén)的績(jī)效管理方式之一，作為一種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)及管理工具，有些醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行科室或醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)，從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部流程角度、患者角度、財(cái)務(wù)角度出發(fā)，制定關(guān)鍵性考核指標(biāo)體系，在管理上是一種“戰(zhàn)略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的難度，關(guān)鍵指標(biāo)的建立，需要醫(yī)院根據(jù)自身需求和特點(diǎn)制定，采取這種績(jī)效考核方式就會(huì)出現(xiàn)考核什么，員工就做什么。因?yàn)椴徽撌裁礃拥目己梭w系都不能做到全面覆蓋，而平衡記分卡只是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，從而造成有些事情無(wú)人過(guò)問(wèn)，在制定指標(biāo)時(shí)，院長(zhǎng)和職工就會(huì)為指標(biāo)值發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，會(huì)對(duì)制定的標(biāo)準(zhǔn)和方法發(fā)生質(zhì)疑，引發(fā)對(duì)考核體系的不信任。
（二）收支結(jié)余計(jì)提獎(jiǎng)金的考核方式
收支結(jié)余計(jì)提獎(jiǎng)金的考核方式是采取以科室為單位，員工的態(tài)度和工作質(zhì)量有著很大的改進(jìn)，使醫(yī)院的效應(yīng)有很大的提高，調(diào)動(dòng)了科室的積極性。它是以科室的收入減去該科室可控成本為計(jì)提獎(jiǎng)金的基數(shù)，配合建立工作態(tài)度，各種考核指標(biāo)，工作質(zhì)量等績(jī)效項(xiàng)目的一種考核方式。由于大部分支出都由醫(yī)院買(mǎi)單，使科室忽視了對(duì)成本的控制，努力提高收入，造成醫(yī)院連年虧損，醫(yī)院的收入增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于職工獎(jiǎng)金增長(zhǎng)速度，醫(yī)院的支出比收入增長(zhǎng)更快的現(xiàn)象發(fā)生。
（三）按各類(lèi)分值累加后計(jì)提作為獎(jiǎng)金發(fā)放額度考核方式
按各類(lèi)分值累加后計(jì)提作為獎(jiǎng)金發(fā)放額度考核方式是根據(jù)學(xué)歷、職務(wù)、工齡、職稱(chēng)等個(gè)體因素發(fā)放獎(jiǎng)金，與績(jī)效完全脫鉤，與醫(yī)院直接勞動(dòng)掛鉤，這種方式偏向于高年資職工，出現(xiàn)中青年醫(yī)護(hù)人員付出與得到不符，使職工的積極性喪失，阻礙了醫(yī)院的整體發(fā)展。
二、醫(yī)院績(jī)效考核方式的優(yōu)化
（一）加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，建立全院績(jī)效考核體系
將全成本核算系統(tǒng)與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，充分利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，搞好成本核算，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，使各科室及醫(yī)院的成本效益更真實(shí)、更準(zhǔn)確。醫(yī)院的考核體系按職務(wù)類(lèi)別分為行政后勤、醫(yī)技、護(hù)理、醫(yī)師四大類(lèi)，將護(hù)士、醫(yī)生的績(jī)效分開(kāi)核算，以醫(yī)護(hù)人員因解決技術(shù)側(cè)重點(diǎn)、工作性質(zhì)的不同導(dǎo)致分配矛盾。將非手術(shù)科室與手術(shù)科室績(jī)效分開(kāi)進(jìn)行制定，設(shè)計(jì)全院不同部門(mén)的多個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算公式，體現(xiàn)按崗取酬。
（二）建立醫(yī)師的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
臨床醫(yī)生的績(jī)效考核實(shí)行按質(zhì)量分配、按效率分配、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕?、按工作量取酬原則，充分體現(xiàn)一流報(bào)酬、一流業(yè)績(jī)、優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得的特點(diǎn)。將醫(yī)師部門(mén)分為醫(yī)技醫(yī)師人員、病房醫(yī)師組人員、門(mén)急診醫(yī)師組人員，醫(yī)師組可控成本=醫(yī)療變動(dòng)成本；醫(yī)師組工作量收入=醫(yī)師貢獻(xiàn)率×醫(yī)療項(xiàng)目勞務(wù)量×數(shù)量；醫(yī)師組績(jī)效獎(jiǎng)金=醫(yī)師組工作量－醫(yī)師組可控成本。
該項(xiàng)目要求根據(jù)醫(yī)師提供的某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)時(shí)，醫(yī)療糾紛、執(zhí)行成本、努力成本所消耗的時(shí)間等，計(jì)算出醫(yī)療項(xiàng)目的醫(yī)師的勞務(wù)費(fèi)，落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目，建立臨床人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
醫(yī)師工作量貢獻(xiàn)率計(jì)算原則為：項(xiàng)目要必須是醫(yī)師親自操作的，將材料、藥品完全排除。例如介入、手術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、技術(shù)要求高的，其分配比率也應(yīng)當(dāng)高；以放療、檢驗(yàn)、檢查等指導(dǎo)、判斷輔助為主的項(xiàng)目，其分配比例不應(yīng)當(dāng)很高；花費(fèi)時(shí)間少者，分配率低，花費(fèi)時(shí)間多者分配率高；腦電圖、心電圖等設(shè)備便宜，人員少者，分配率也應(yīng)當(dāng)高。
將醫(yī)師組工作量收入扣除可控成本項(xiàng)目，實(shí)施第一次分配，然后根據(jù)質(zhì)量考核、教研、職稱(chēng)等進(jìn)行第二次分配，合并計(jì)算各醫(yī)師組所得績(jī)效獎(jiǎng)金，在此基礎(chǔ)上，計(jì)算醫(yī)師病房獎(jiǎng)、手術(shù)獎(jiǎng)金、個(gè)人門(mén)診獎(jiǎng)金額，統(tǒng)計(jì)個(gè)人手術(shù)工作量、個(gè)人門(mén)診工作量及科內(nèi)分配。
（三）建立護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政后勤科室人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化標(biāo)準(zhǔn)
護(hù)理人員績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)原則：落實(shí)護(hù)理工作量；考慮不同科別護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)關(guān)系；區(qū)分出護(hù)理實(shí)際貢獻(xiàn)的收入與項(xiàng)目。另外，護(hù)理獎(jiǎng)金考核分配方式還需要結(jié)合護(hù)士長(zhǎng)綜合考評(píng)、臨床工作質(zhì)量考核、教研考核、行政工作考核、職稱(chēng)考核等。
醫(yī)技科室主要涉及檢驗(yàn)科、藥劑科、影像診斷科、特檢科、病理科等，由于不同的醫(yī)技科室基本工作量、生產(chǎn)力、效益、固定成本因素等的不同，需設(shè)定件數(shù)單價(jià)與績(jī)效費(fèi)率的邊際貢獻(xiàn)率，由于化成比率關(guān)系，有利于各檢查項(xiàng)目之間的比較。
建立行政后勤科室人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，突出以“服務(wù)”與“管理”為側(cè)重點(diǎn)的考核指標(biāo)，增加對(duì)行政管理人員的考核力度。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫紐云，周軍，梁銘會(huì)，等.我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的思考與設(shè)計(jì)[J].中國(guó)醫(yī)院,2012,16(4).
【關(guān)鍵詞】中低壓配網(wǎng)；績(jī)效考核；優(yōu)化管理；建議
隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展及人民生活水平的不斷提升，社會(huì)對(duì)電力的需求量越來(lái)越大，對(duì)供電質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，這對(duì)配網(wǎng)經(jīng)濟(jì)性及可靠性都提出了更高的要求，以往配網(wǎng)原生態(tài)、被動(dòng)式管理的狀況亟待改變，需要我們不斷優(yōu)化配網(wǎng)的管理，以確保企業(yè)的效益及安全生產(chǎn)。本文對(duì)目前配網(wǎng)管理普遍存在的問(wèn)題進(jìn)行思考并提出合理化建議。
1 配網(wǎng)管理普遍存在的問(wèn)題及整改舉措
1.1 設(shè)備管理專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)
實(shí)行“一鎮(zhèn)一所” 的作業(yè)組織結(jié)構(gòu)，供電所既要負(fù)責(zé)所轄鎮(zhèn)區(qū)域內(nèi)的抄表、電費(fèi)核算、電費(fèi)回收、業(yè)擴(kuò)報(bào)裝，又要負(fù)責(zé)10kV及以下配網(wǎng)設(shè)備的運(yùn)維、檢修，業(yè)務(wù)涵蓋了生產(chǎn)及營(yíng)銷(xiāo)，相當(dāng)于一個(gè)小規(guī)模的供電局。這種“大而全”的管理模式管理較為粗放，專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，難以實(shí)現(xiàn)精益化管理。大部分小型供電所運(yùn)維班組缺員嚴(yán)重，每天疲于應(yīng)付大量臨時(shí)性工作，對(duì)設(shè)備日常運(yùn)維、消缺關(guān)注度不夠，甚至無(wú)法正常開(kāi)展。同時(shí)因?yàn)槿眴T，部分營(yíng)銷(xiāo)人員還需參加設(shè)備搶修等生產(chǎn)作業(yè)，由于對(duì)設(shè)備不熟悉，操作不嫻熟，安全風(fēng)險(xiǎn)較大，尤其是中壓設(shè)備的搶修作業(yè)，容易發(fā)生觸電、高空墜落等安全事故。
針對(duì)上述情況可考慮成立10kV配電運(yùn)維中心，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)10kV中壓設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)，供電所集中精力做好0.4 kV及以下低壓配電生產(chǎn)運(yùn)行和10kV及以下配網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。配電運(yùn)維中心與供電所以公用配變低壓總開(kāi)關(guān)上接線端子為界進(jìn)行設(shè)備運(yùn)維業(yè)務(wù)劃分。成立配電運(yùn)維中心后，加大了各類(lèi)資源的整合力度，將10kV線路所需施工工具、安全工器具等集中到配電運(yùn)維中心，將技術(shù)精湛的配電運(yùn)行人員配置到配電運(yùn)維中心，集中優(yōu)勢(shì)資源做好10kV中壓配網(wǎng)設(shè)備的運(yùn)維，使中壓設(shè)備運(yùn)維工作的計(jì)劃性更強(qiáng)，管理更高效。低壓部分設(shè)備運(yùn)維搶修對(duì)運(yùn)行人員技能要求相對(duì)較低，供電所營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、上崗考核也能擔(dān)任生產(chǎn)作業(yè)，供電所運(yùn)維班缺員嚴(yán)重問(wèn)題可通過(guò)將營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)過(guò)考核參與生產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)緩解。
1.2 配網(wǎng)中壓開(kāi)關(guān)保護(hù)設(shè)置不規(guī)范
目前配網(wǎng)帶保護(hù)斷路器的保護(hù)設(shè)置較為隨意，存在保護(hù)設(shè)置不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象，常引起不必要的設(shè)備跳閘，影響供電可靠性。另外10kV出線間隔重合閘裝置投退情況也欠規(guī)范，多類(lèi)線路未投重合閘，如小水電上網(wǎng)的線路無(wú)投重合閘，常發(fā)生因小水電方故障導(dǎo)致線路跳閘未重合，導(dǎo)致線路停電時(shí)間較長(zhǎng)，供電可靠性低。
排查梳理所轄?zhēng)ПＷo(hù)斷路器配置情況及其保護(hù)參數(shù)設(shè)置情況，并由調(diào)度部門(mén)自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)統(tǒng)一明確配網(wǎng)帶保護(hù)斷路器保護(hù)定值的設(shè)置原則，各區(qū)縣局結(jié)合實(shí)際，編制并配網(wǎng)帶保護(hù)斷路器保護(hù)定值清單，結(jié)合停電調(diào)整配網(wǎng)帶保護(hù)斷路器的定值，使其適合配網(wǎng)運(yùn)行的實(shí)際需要，確保配網(wǎng)設(shè)備的安全穩(wěn)定運(yùn)行。在不影響系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的前提下盡量投入10kV饋線的重合閘裝置，對(duì)于小水電上網(wǎng)的線路適度考慮投入重合閘，也可考慮在分界點(diǎn)安裝分支開(kāi)關(guān)，通過(guò)對(duì)開(kāi)關(guān)跳閘參數(shù)的合理設(shè)定，及時(shí)隔離故障，避免影響主線的正常運(yùn)行。
1.3 臺(tái)區(qū)的電壓低問(wèn)題長(zhǎng)期反復(fù)出現(xiàn)
對(duì)于臺(tái)區(qū)的電壓低投訴問(wèn)題的整治，一是存在用戶既對(duì)電壓低投訴但是又阻擾低電壓臺(tái)區(qū)整改的現(xiàn)象；二是某些臺(tái)區(qū)在邊遠(yuǎn)山區(qū)，中壓線路長(zhǎng)，下面只有幾個(gè)用戶，日常用電量非常少，用戶經(jīng)常投訴電壓低，如果投資整改那投入及產(chǎn)出將不成正比；三是用戶負(fù)荷是一個(gè)變量，即使在實(shí)施臺(tái)區(qū)進(jìn)行拆分、單相改三相及改大低壓線徑等整改措施后暫時(shí)解決了低電壓?jiǎn)栴}， 電能質(zhì)量的提高將進(jìn)一步促使用戶增加用電量，隨著用電負(fù)荷的增加后續(xù)仍將出現(xiàn)低電壓?jiǎn)栴}。運(yùn)行人員對(duì)臺(tái)區(qū)無(wú)功補(bǔ)償裝置關(guān)注度不夠，疏于維護(hù)，或者供電所人員對(duì)低壓無(wú)功補(bǔ)償裝置的維護(hù)知識(shí)不足也是其中一個(gè)影響電壓質(zhì)量的問(wèn)題；此外無(wú)功補(bǔ)償裝置的投切檔位之間差距較大，投了電壓高了，退了電壓低了，難以滿足運(yùn)維的實(shí)際需要。
針對(duì)上述問(wèn)題，一方面供電所要重視對(duì)配網(wǎng)的基建、技改、修理項(xiàng)目規(guī)劃的前瞻性、合理性、科學(xué)性及及時(shí)性，通過(guò)立項(xiàng)整改提高電壓質(zhì)量。另一方面農(nóng)村電網(wǎng)設(shè)備功率因數(shù)偏低，無(wú)功補(bǔ)償配置不足或不合理是造成“低電壓”問(wèn)題的主要原因之一?？梢钥紤]將功率因素作為供電所月度、季度、年度的考核指標(biāo)，臺(tái)變功率因數(shù)的提高，側(cè)面反映出感性負(fù)荷所需的無(wú)功功率是就地補(bǔ)償?shù)?，減少了無(wú)功功率在電網(wǎng)中的遠(yuǎn)距離傳輸，從而減少了10kV線路的電壓損失及有功損耗，也提高了電壓質(zhì)量。展開(kāi)來(lái)說(shuō)，因用電器總是在一定電壓U和一定有功功率P的條件下工作，由公式P=UIcosΦ，如功率因數(shù)低，則電流就會(huì)增大，從而導(dǎo)致線路上焦耳熱損耗增大，另外，在線路的電阻上及電源的內(nèi)組上的電壓降，都與電流成正比，增大電流必然增大在線路的電壓損失。
通過(guò)對(duì)功率因素的考核，對(duì)供電所起到了很好的工作導(dǎo)向性和激勵(lì)作用，配電運(yùn)維中心、供電所更加重視對(duì)無(wú)功補(bǔ)償裝置的運(yùn)維，能主動(dòng)解決配變無(wú)功補(bǔ)償裝置存在的問(wèn)題，目前要求配變?nèi)萘吭?00kVA及以上的按配變額定容量的30%來(lái)安裝無(wú)功補(bǔ)償裝置。另外根據(jù)負(fù)荷選用相匹配的變壓器也很重要。配變一次側(cè)功率因數(shù)不但與負(fù)荷的功率因數(shù)有關(guān)，而且與負(fù)荷率有關(guān)。若變壓器滿載運(yùn)行，一次側(cè)功率因數(shù)僅比二次側(cè)降低約3～5%；若變壓器輕載運(yùn)行，當(dāng)負(fù)荷小于0.6時(shí)，一次側(cè)功率因數(shù)就顯著下降，下降達(dá)11～18%，所以電力變壓器的負(fù)荷率在0.6以上運(yùn)行時(shí)才較經(jīng)濟(jì)，一般應(yīng)在60%～70%比較合適。為了充分利用設(shè)備和提高功率因數(shù)，電力變壓器一般不宜作輕載運(yùn)行。當(dāng)電力變壓器負(fù)荷率小于30%時(shí)，應(yīng)當(dāng)更換成容量較小的變壓器。
1.4 臺(tái)區(qū)重過(guò)載問(wèn)題長(zhǎng)期反復(fù)出現(xiàn)
與臺(tái)區(qū)低電壓?jiǎn)栴}類(lèi)似，一是存在臺(tái)區(qū)拆分改造時(shí)用戶阻撓現(xiàn)象；二是用電負(fù)荷是一個(gè)變量，具有時(shí)段性、季節(jié)性、節(jié)假日返鄉(xiāng)負(fù)荷等的影響，波動(dòng)較大，臺(tái)區(qū)有時(shí)存在輕載現(xiàn)象，臺(tái)變無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，有時(shí)存在重過(guò)載現(xiàn)象，運(yùn)行安全性較差，存在燒毀配變的可能。對(duì)于重過(guò)載問(wèn)題，針對(duì)農(nóng)村電網(wǎng)，仍存在較多容量較小的配變，容易出現(xiàn)重過(guò)載，除了基建技改項(xiàng)目整改外，可以通過(guò)以大換小的輪換方式進(jìn)行配變的輪換，盡快解決配變重過(guò)載問(wèn)題。
1.5 用戶故障出門(mén)的防范措施
配網(wǎng)10kV饋線故障跳閘的原因中樹(shù)障、雷擊與用戶故障出門(mén)原因位列前三，除了配電運(yùn)維班組繼續(xù)做好樹(shù)障排查整治、設(shè)備運(yùn)維及設(shè)備改造外，對(duì)于用戶故障出門(mén)仍沒(méi)有較好的防范措施，從而影響了線路的安全穩(wěn)定運(yùn)行。
供電所有用電檢查職責(zé)，建議將該類(lèi)情況納入到對(duì)供電所的考核，使責(zé)任主體更加明確，又避免出現(xiàn)管理上的真空。技術(shù)層面上，針對(duì)用戶故障出門(mén)，可考慮在10kV線路用戶支線分界處安裝用戶分界斷路器（俗稱(chēng)“看門(mén)狗”）或分支開(kāi)關(guān)，通過(guò)對(duì)開(kāi)關(guān)跳閘參數(shù)的合理設(shè)定，可及時(shí)隔離用戶支線故障，避免因支線上單一用戶的故障和保護(hù)配合不當(dāng)而波及整條饋線停電并引起責(zé)任糾紛，同時(shí)用戶分界斷路器還可配置有線或無(wú)線通信附件，可實(shí)現(xiàn)跳閘信息或監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)方傳送。
關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)
績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，通過(guò)人員培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、員工獎(jiǎng)勵(lì)等方式，能夠有效的刺激員工人力價(jià)值的發(fā)揮，提高企業(yè)的人力資源利用水平，從而促進(jìn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。項(xiàng)目部作為企業(yè)中一種基本的組織管理形式，對(duì)其實(shí)施有效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的項(xiàng)目部績(jī)效考核系統(tǒng)，能牽引項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。
目前，企業(yè)項(xiàng)目部的績(jī)效考核一般是從被考核人員的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及與其他員工的相處情況等方面進(jìn)行的，考核內(nèi)容比較空泛，缺乏針對(duì)性，沒(méi)有形成對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的有效支撐。一個(gè)完善的考核體系應(yīng)確?？己四繕?biāo)與實(shí)際工作相符合、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)合理、考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，然而一般企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目部績(jī)效考核體系構(gòu)建時(shí)，往往存在目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性等問(wèn)題。下文中就如何解決這些問(wèn)題，進(jìn)而優(yōu)化項(xiàng)目部績(jī)效考核體系進(jìn)行探討。
一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作
（一）確定績(jī)效考核目標(biāo)
在對(duì)公司項(xiàng)目部績(jī)效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)圍繞如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問(wèn)題展開(kāi)，可將達(dá)到以下效果作為績(jī)效考核體系的基本目標(biāo)：
第一，對(duì)工作目標(biāo)逐級(jí)分解和考核，促進(jìn)項(xiàng)目部各項(xiàng)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
第二，加強(qiáng)企業(yè)部門(mén)和員工的縱向與橫向溝通協(xié)作；
第三，與科學(xué)合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動(dòng)性；
第四，規(guī)范考核工作流程，提高項(xiàng)目部的整體運(yùn)作效率和管理水平。
（二）開(kāi)展項(xiàng)目部崗位分析
確定公司項(xiàng)目部績(jī)效考核目標(biāo)后，需要對(duì)公司項(xiàng)目部各崗位工作有一個(gè)透徹的分析，充分了解各崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)、流程等要素。只有將績(jī)效考核與各個(gè)崗位的實(shí)際情況緊密聯(lián)系，績(jī)效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學(xué)。崗位分析流程如圖1：
二、績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)
（一）項(xiàng)目部層面的 KPI 指標(biāo)
項(xiàng)目部的總體管理目標(biāo)是項(xiàng)目部日常工作的導(dǎo)向和指引，更是項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目部層面的KPI指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，在明確認(rèn)知項(xiàng)目總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）的分析框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，如圖2所示：
初步分解完成后，需要將上述四個(gè)維度的關(guān)鍵要素，遵循“SMART”原則，轉(zhuǎn)化為可衡量的量化指標(biāo)。如表1所示：
（二）部門(mén)（主管）層面的 KPI 指標(biāo)
部門(mén)（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)需要以項(xiàng)目部層面的指標(biāo)為依據(jù)，同時(shí)結(jié)合部門(mén)的工作職能和工作流程，綜合考慮部門(mén)主管、技術(shù)骨干以及相關(guān)專(zhuān)家的意見(jiàn)，對(duì)項(xiàng)目部KPI進(jìn)行細(xì)化分解。同樣，以項(xiàng)目部物資設(shè)備處為例，對(duì)部門(mén)（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行說(shuō)明，則如下表2：
（三）一般員工的 KPI 指標(biāo)
一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)方式與管理層的相似，部門(mén)的管理人員要依據(jù)每個(gè)員工的崗位職責(zé)以及對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，務(wù)必使得所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠?qū)㈨?xiàng)目部目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)、各崗位職責(zé)、崗位之間的協(xié)作結(jié)合起來(lái)，做到目標(biāo)分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門(mén)一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)如下：
三、績(jī)效考核體系中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)
（一）項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重
參照《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢》一書(shū)中對(duì)公司績(jī)效的測(cè)評(píng)以及平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，在對(duì)公司項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，將平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)容做出如下設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù) 40%，客戶 30%，內(nèi)部運(yùn)行 10%，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20%。在確定具體的考核指標(biāo)權(quán)重分配時(shí)，需要采用的是對(duì)比法，每一類(lèi)的考核指標(biāo)權(quán)重都需要對(duì)經(jīng)理、主管、員工等各層級(jí)人員的評(píng)分進(jìn)行加權(quán)，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的得分?jǐn)?shù)，最后對(duì)參評(píng)人所評(píng)的相同項(xiàng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加歸一，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)在大類(lèi)中的權(quán)重。在權(quán)重分配時(shí)，還應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目部的管理成熟程度、存在的主要問(wèn)題和當(dāng)前的重點(diǎn)工作等因素。
（二）普通員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重
由于員工的層次和工作內(nèi)容存在差異，他們所承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循拾遺補(bǔ)缺原則、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則等，利用配對(duì)比較法進(jìn)行設(shè)計(jì)。
四、結(jié)束語(yǔ)
績(jī)效考核作為企業(yè)激發(fā)員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業(yè)提升管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也能加深對(duì)員工的了解，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。本文以公司項(xiàng)目部為切入點(diǎn)，就如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目部績(jī)效考核體系提出了相關(guān)的看法和建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；組織績(jī)效；優(yōu)化完善
1.引言
廣東電網(wǎng)公司下屬地市供電局自2009年全面推廣實(shí)施績(jī)效管理以來(lái)，經(jīng)過(guò)近幾年的創(chuàng)先實(shí)踐，不斷改進(jìn)，組織績(jī)效考核已發(fā)展成為推動(dòng)創(chuàng)先工作持續(xù)深入開(kāi)展，促進(jìn)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要管理工具，發(fā)揮了良好的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。
2.存在問(wèn)題
地市供電局組織績(jī)效管理工作雖然取得了一定成效，但也存在一些需要解決的問(wèn)題，現(xiàn)梳理總結(jié)如下：
2.1地市供電局組織績(jī)效的考核項(xiàng)目還沒(méi)能全面有效承接網(wǎng)省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作的部署，組織績(jī)效考核模式和項(xiàng)目設(shè)置尚待優(yōu)化完善，確保組織績(jī)效考核手段作為實(shí)現(xiàn)年度創(chuàng)先目標(biāo)的重要保障。
2.2組織績(jī)效考核對(duì)地市供電局經(jīng)營(yíng)效益考核力度尚待加強(qiáng)，隨著國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)推行EVA指標(biāo)考核，地市供電局需進(jìn)一步提升價(jià)值創(chuàng)造能力，強(qiáng)化利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核，引導(dǎo)企業(yè)更加注重要注重投資效益，優(yōu)化資源配置，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。
2.3地市供電局組織績(jī)效考核對(duì)推動(dòng)下屬分子公司協(xié)調(diào)發(fā)展的作用尚待增強(qiáng)。地市供電局下屬分子公司發(fā)展極不平衡，分公司與子公司管理水平差距很大，子公司電受網(wǎng)網(wǎng)架不牢固、電網(wǎng)設(shè)備殘舊、人員綜合素質(zhì)較低、管理基礎(chǔ)薄弱等因素影響，需分公司對(duì)子公司發(fā)揮“傳、幫、帶”作用，推動(dòng)全局管理水平整體提升。
2.4地市供電局組織績(jī)效合約指標(biāo)和任務(wù)類(lèi)考核項(xiàng)目尚有較大改進(jìn)空間。指標(biāo)類(lèi)績(jī)效指標(biāo)對(duì)主體責(zé)任部門(mén)進(jìn)行了有效考核，但對(duì)關(guān)聯(lián)支持單位考核力度不夠；指標(biāo)考核比較重視量化結(jié)果缺乏過(guò)程考核，任務(wù)類(lèi)考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不夠明確，需進(jìn)一步采取量化指標(biāo)評(píng)價(jià)任務(wù)完成情況。
2.5地市供電局各級(jí)單位組織績(jī)效等級(jí)評(píng)定的合理性和公平性尚待提高。地市供電局各級(jí)單位（部門(mén)）專(zhuān)業(yè)特性和業(yè)務(wù)內(nèi)容差異較大，以本部和分子公司兩級(jí)單位考核得分分列排序，擇優(yōu)評(píng)選20%的績(jī)效A級(jí)單位的做法需進(jìn)一步調(diào)整。同時(shí)組織績(jī)效考核在推動(dòng)各部門(mén)打破部門(mén)壁壘，促進(jìn)各級(jí)單位形成縱向貫通、橫向協(xié)同的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制方面尚待發(fā)揮積極作用。
2.6地市供電局組織績(jī)效扣減類(lèi)項(xiàng)目尚待完善?？梢詮牧臉I(yè)、法律風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷(xiāo)紀(jì)律、農(nóng)網(wǎng)改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面引入更多扣減項(xiàng)目，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)紀(jì)律，營(yíng)造安全生產(chǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、廉潔從業(yè)的工作氛圍。
3.優(yōu)化措施
為充分發(fā)揮組織績(jī)效的導(dǎo)向和激勵(lì)作用，進(jìn)一步優(yōu)化完善組織績(jī)效的考核模式，確?？?jī)效考核作為推進(jìn)戰(zhàn)略落地的閉環(huán)手段，現(xiàn)建議對(duì)地市供電局組織績(jī)效管理和考核工作做如下幾方面改進(jìn)：
3.1全面承接發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作部署
地市供電局組織績(jī)效考核方案以網(wǎng)省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，貫徹落實(shí)“三個(gè)發(fā)展”工作要求，要以組織績(jī)效合約作為深入推進(jìn)全局各項(xiàng)重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)創(chuàng)先工作，全面承接省公司下達(dá)地市供電局年度績(jī)效合約考核內(nèi)容，引導(dǎo)和激勵(lì)各級(jí)單位團(tuán)結(jié)一致、積極進(jìn)取，圓滿完成全年各項(xiàng)工作任務(wù)，努力實(shí)現(xiàn)年度績(jī)效考核目標(biāo)。
3.2持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，更加注重經(jīng)營(yíng)效益考核
地市供電局績(jī)效考核工作需進(jìn)一步落實(shí)“分公司體制、子公司考核”的模式，建立以模擬經(jīng)濟(jì)增加值（S-EVA）為核心，模擬內(nèi)部利潤(rùn)總額（S-內(nèi)部利潤(rùn)總額）、可控供電成本節(jié)約率、萬(wàn)元固定資產(chǎn)售電量為補(bǔ)充的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。引導(dǎo)各級(jí)單位注重資產(chǎn)使用效益，提高資產(chǎn)管理水平；同時(shí)增加平均售電單價(jià)作為利潤(rùn)的支撐指標(biāo)，積極引導(dǎo)各單位調(diào)整售電結(jié)構(gòu)，增加售電收入。
3.3引入“捆綁式”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，推動(dòng)分子公司協(xié)調(diào)發(fā)展
建立分公司和子公司分組幫扶聯(lián)動(dòng)機(jī)制，組建若干個(gè)結(jié)對(duì)幫扶小組，設(shè)置第三方客戶滿意度、用戶平均停電時(shí)間、綜合電壓合格率、當(dāng)年電費(fèi)回收率、線損率、單位供電成本六項(xiàng)聯(lián)動(dòng)指標(biāo)，實(shí)行分子公司“捆綁式”加分獎(jiǎng)勵(lì)，指標(biāo)得分采用目標(biāo)法，根據(jù)下達(dá)給分子公司的基本值和滿分值進(jìn)行評(píng)分，達(dá)到基本值得60分，達(dá)到或超過(guò)滿分值得100分，介于基本值和滿分值之間線性評(píng)分，到達(dá)先進(jìn)值得105分或115分。幫扶小組得分=∑幫扶小組內(nèi)分子公司該項(xiàng)指標(biāo)得分×指標(biāo)權(quán)重/該小組分子公司個(gè)數(shù)。年度考核時(shí)，排名第一幫扶小組內(nèi)的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超過(guò)1分。采取“捆綁式”聯(lián)動(dòng)機(jī)制以推動(dòng)分公司加大對(duì)子公司的幫扶支持力度，補(bǔ)齊子公司科學(xué)發(fā)展短板，加快子公司接軌分公司管理水平的步伐。
3.4優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效任務(wù)考核項(xiàng)目設(shè)置
地市供電局組織績(jī)效考核不僅落實(shí)關(guān)鍵指標(biāo)主體單位管理責(zé)任，還促進(jìn)關(guān)聯(lián)單位做好支持服務(wù)工作，進(jìn)一步強(qiáng)化職能部門(mén)承接關(guān)鍵指標(biāo)的管理責(zé)任，同時(shí)梳理關(guān)鍵指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和關(guān)聯(lián)關(guān)系，形成支撐指標(biāo)和分工任務(wù)，層層分解落實(shí)到相關(guān)單位，按照關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱程度設(shè)置不同考核權(quán)重，促使相關(guān)單位齊抓共管，形成合力，共同提升績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)類(lèi)評(píng)分規(guī)則多樣化，加強(qiáng)考核導(dǎo)向激勵(lì)作用。在績(jī)效指標(biāo)評(píng)分規(guī)則方面，根據(jù)不同管控要求，分別采用目標(biāo)法、綜合貢獻(xiàn)度法、靶心法等評(píng)分方式，既注重指標(biāo)完成情況，又能體現(xiàn)指標(biāo)提升幅度和提升難度，對(duì)達(dá)到先進(jìn)值的指標(biāo)進(jìn)行加分，增強(qiáng)發(fā)揮績(jī)效考核導(dǎo)向和激勵(lì)作用。專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)數(shù)量化考核，關(guān)鍵指標(biāo)任務(wù)具體化考核，進(jìn)一步融合指標(biāo)類(lèi)和任務(wù)類(lèi)考核方式的優(yōu)點(diǎn)，一是將考核指標(biāo)落實(shí)到指標(biāo)成長(zhǎng)過(guò)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)任務(wù)，加強(qiáng)指標(biāo)成長(zhǎng)過(guò)程管控；二是將考核指標(biāo)分解為支撐指標(biāo)進(jìn)行考核，提高指標(biāo)考核的精細(xì)化水平；三是將專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)提煉設(shè)計(jì)出考核指標(biāo)，用量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作任務(wù)完成情況，通過(guò)指標(biāo)考核驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展提高指標(biāo)水平。
3.5增強(qiáng)績(jī)效考核的導(dǎo)向作用，完善多維度測(cè)評(píng)機(jī)制
地市供電局績(jī)效考核方案根據(jù)各職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)特性和業(yè)務(wù)差異，結(jié)合指標(biāo)類(lèi)和任務(wù)類(lèi)權(quán)重設(shè)置情況，應(yīng)對(duì)職能部門(mén)分組開(kāi)展績(jī)效考核工作，旨在提高以往指標(biāo)權(quán)重較低部門(mén)績(jī)效評(píng)級(jí)爭(zhēng)A的積極性，進(jìn)一步提高績(jī)效考核的公平性和合理性，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)建立多維度測(cè)評(píng)機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)一體化運(yùn)作。引入多維度測(cè)評(píng)機(jī)制，發(fā)揮各級(jí)單位相互協(xié)調(diào)作用，一是在地市局層面考核職能部門(mén)落實(shí)上級(jí)單位和地市局各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況；二是在職能部門(mén)層面加強(qiáng)協(xié)作，提高工作效率，打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同；三是在基層單位層面促進(jìn)職能部門(mén)落實(shí)對(duì)專(zhuān)業(yè)管理和指導(dǎo)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)縱向貫通。
3.6強(qiáng)化扣減類(lèi)項(xiàng)目考核力度，為企業(yè)科學(xué)發(fā)展保駕護(hù)航
地市供電局組織績(jī)效考核繼續(xù)增強(qiáng)安全生產(chǎn)與財(cái)經(jīng)紀(jì)律考核，例如對(duì)“安全管理”扣減類(lèi)別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為“發(fā)生較大及以上人身事故、電力安全事故、設(shè)備事故，一次扣40分”，提高扣減分?jǐn)?shù)。增加廉政從業(yè)、法律風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷(xiāo)紀(jì)律、農(nóng)網(wǎng)改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面扣減項(xiàng)目，例如對(duì)“農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目”扣減類(lèi)別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為“對(duì)于未能完成“應(yīng)改未改”項(xiàng)目進(jìn)行扣分，扣分值=（下達(dá)的“應(yīng)改未改”計(jì)劃當(dāng)年投產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)-當(dāng)年實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)）/下達(dá)的“應(yīng)改未改”計(jì)劃當(dāng)年投產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)”。采取增設(shè)扣減項(xiàng)目手段進(jìn)一步增強(qiáng)警示作用，杜絕違法、違規(guī)行為發(fā)生，為地市供電局科學(xué)發(fā)展創(chuàng)造良好氛圍。
4.結(jié)束語(yǔ)
地市供電局需堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化完善的原則，繼續(xù)組織做好直屬各單位組織績(jī)效管理和考核工作，會(huì)同人力資源部等相關(guān)部門(mén)加強(qiáng)組織績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，研究建立組織績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用，為有效推動(dòng)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略落地，加快地市供電局科學(xué)發(fā)展提供有力保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]付亞和 許玉林. 績(jī)效管理（第二版）. 復(fù)旦大學(xué)出版社， 2008-4-1
