時(shí)間：2023-05-26 16:44:22
序論：在您撰寫多元化戰(zhàn)略公司案例時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
二十世紀(jì) 50 年代,著名學(xué)者安索夫(Ansoff,1957)[1]對(duì)多元化首次進(jìn)行了定義。隨后,多元化被公認(rèn)為是用來提高企業(yè)競爭力的重要戰(zhàn)略之一,企業(yè)紛紛進(jìn)行多元化嘗試。西方國家最早采用多元化戰(zhàn)略,基本遵從“專業(yè)化到多元化再到歸核化”這樣一條戰(zhàn)略演化路徑。西方主流思想認(rèn)為多元化有損于企業(yè)績效,因大多數(shù)企業(yè)在歸核化之后財(cái)務(wù)績效有所好轉(zhuǎn),但這一結(jié)論并未得到普遍認(rèn)可。而中國企業(yè)基本經(jīng)歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀(jì) 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經(jīng)歷過強(qiáng)化主業(yè),業(yè)務(wù)重組之后,很多企業(yè)又開始了新一輪的多元化嘗試。20世紀(jì)后,市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善,經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)新一輪繁榮景象,國內(nèi)許多民營上市企業(yè)開始“試水”多元化,以求進(jìn)一步的發(fā)展和業(yè)績的提升。與國有企業(yè)相比,民營企業(yè)具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰(zhàn)略,以降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí),中國特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,導(dǎo)致國有企業(yè)與民營企業(yè)之間存在不對(duì)等的市場地位,民營企業(yè)受到的競爭更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)在某一地域的大規(guī)模擴(kuò)張。因此,民營企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須要涉足多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中,民營企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的結(jié)果大相徑庭,并不是所有的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的提升,甚至一些企業(yè)因?yàn)槎嘣呦蚴?。?德隆集團(tuán),經(jīng)營領(lǐng)域遍及食品、工業(yè)、旅游、汽配及種業(yè)等,最終卻因資金鏈的斷裂而導(dǎo)致破產(chǎn)?？梢哉f,多元化的失敗并非表現(xiàn)在方向領(lǐng)域的選擇失誤,或者是選擇時(shí)期和經(jīng)營方式的錯(cuò)誤,而是由于債務(wù)比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財(cái)務(wù)原因?qū)е垄?。因?企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力之間一定存在著密切地聯(lián)系。
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1.2 研究思路與方法
本文借鑒《中國上市公司多元化的動(dòng)因和績效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國民營上市公司多元化經(jīng)營的績效和動(dòng)因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業(yè)多元化經(jīng)營績效:理論與實(shí)證》[9]一書,在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出本文的研究框架。從財(cái)務(wù)能力視角切入,研究多元化戰(zhàn)略的選擇動(dòng)因及實(shí)施績效。研究思路,本文力求脈絡(luò)清晰:第一步,闡明文章的寫作背景和理論基礎(chǔ);第二步,針對(duì)浙江省民營上市公司進(jìn)行實(shí)證分析,研究事先財(cái)務(wù)能力對(duì)多元化選擇的影響以及多元化的實(shí)施對(duì)事后財(cái)務(wù)能力的影響;第三步,對(duì)雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和杉杉股份進(jìn)行案例分析,通過回顧案例企業(yè)的多元化戰(zhàn)略歷程,分析多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力之間的關(guān)系。第四步,總結(jié)財(cái)務(wù)能力與民營上市企業(yè)多元化的關(guān)系,并提出對(duì)中國民營企業(yè)發(fā)展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進(jìn)的方向。本研究旨在達(dá)到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎(chǔ)上,對(duì)多元化戰(zhàn)略的主要理論進(jìn)行總結(jié),并構(gòu)建出綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)以反映財(cái)務(wù)能力。第二,通過對(duì)浙江省上市民營企業(yè)數(shù)據(jù)的實(shí)證檢驗(yàn),分析事先財(cái)務(wù)能力對(duì)多元化選擇的影響,驗(yàn)證多元化選擇的契機(jī)是否和財(cái)務(wù)能力水平有關(guān),以及具有什么樣的財(cái)務(wù)能力會(huì)促使企業(yè)進(jìn)行多元化選擇。第三,通過 T 檢驗(yàn),分析多元化戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)事后財(cái)務(wù)能力的影響,剖析民營企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略是對(duì)是錯(cuò)。第四,通過對(duì)雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和杉杉股份的雙案例對(duì)比分析,深入探究多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力之間的關(guān)系。最后,希望通過本研究能夠揭開財(cái)務(wù)能力與多元化戰(zhàn)略之間的神秘面紗,為二者千絲萬縷的關(guān)系理出一些頭緒,以期能夠推動(dòng)學(xué)術(shù)界及企業(yè)家對(duì)于多元化戰(zhàn)略的深入思考。
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2 概念界定與理論文獻(xiàn)回顧
2.1 民營上市企業(yè)界定
民營企業(yè)是一種具有中國特色的本土企業(yè),具有自身的特點(diǎn)。目前尚未對(duì)民營企業(yè)有一個(gè)公認(rèn)、明確的界定。學(xué)者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點(diǎn),將民營企業(yè)劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國有控股民營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)和私營企業(yè)。對(duì)于民營上市企業(yè)的界定,學(xué)者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質(zhì)來進(jìn)行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國內(nèi)民營企業(yè)控股的企業(yè),消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權(quán)劃分的復(fù)雜性,以第一大股東的性質(zhì)來判定是否屬于民營上市企業(yè),具體篩選流程見圖2.1 所示:
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2.2 多元化戰(zhàn)略概述
國內(nèi)外很多學(xué)者都對(duì)多元化的概念進(jìn)行了定義。其中,美國學(xué)者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個(gè)企業(yè)所活動(dòng)的行業(yè)數(shù)目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實(shí)證分析研究。因此,本文遵循這一觀點(diǎn)。
2.2.1 多元化程度的衡量
財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,企業(yè)多元化是以靈活調(diào)度企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ),以便把握那些能夠帶來財(cái)務(wù)收益的經(jīng)營機(jī)會(huì)。它通過企業(yè)內(nèi)外部投資改善財(cái)務(wù)資源的分配來實(shí)現(xiàn)。隨著競爭的激烈化,僅涉及單一行業(yè)的企業(yè)所承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與政策風(fēng)險(xiǎn)更大,不確定性更強(qiáng)。為了避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”,多元化可以有效分散風(fēng)險(xiǎn)。另外,業(yè)務(wù)的多元化可以保證收益的穩(wěn)定性,用盈利能力較好的項(xiàng)目來抵消虧損項(xiàng)目帶來的損失,現(xiàn)金流的波動(dòng)性亦變小。多元化企業(yè)可以通過內(nèi)部資本市場來實(shí)現(xiàn)資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點(diǎn),多元化會(huì)構(gòu)造出一個(gè)內(nèi)部資本市場,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源分配與資金調(diào)度,可以有效解決投資不足這一問題。同時(shí),Stein(1997)[16]也贊成這一觀點(diǎn),即采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過合理劃分內(nèi)部資源,即將資金更多地供給經(jīng)營績效好的部門,而關(guān)閉經(jīng)營績效差的機(jī)構(gòu),來實(shí)現(xiàn)整體效率的提升?？偨Y(jié)起來,企業(yè)為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、減少收益波動(dòng)性、利用內(nèi)外部市場,會(huì)選擇多元化經(jīng)營。范圍經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,企業(yè)選擇相關(guān)多元化是為了尋求業(yè)務(wù)單元之間的范圍經(jīng)濟(jì),通過建立或延伸現(xiàn)存的資源、經(jīng)營管理能力和競爭優(yōu)勢(shì),追求企業(yè)綜合競爭力。對(duì)于多元化企業(yè)而言,范圍經(jīng)濟(jì)主要來自一個(gè)業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢(shì)和競爭力轉(zhuǎn)移到另一個(gè)新的業(yè)務(wù)中而節(jié)約的成本,
主要通過行為共享與競爭優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。 .......
3 浙江省民營上市企業(yè)現(xiàn)狀分析....... 20
3.1 浙江省民營企業(yè)基本情況 .... 20
3.2 浙江民營企業(yè)特點(diǎn)......... 20
3.3 浙江民營上市企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況.... 21
3.4 浙江省民營上市公司多元化情況........ 22
3.5 小結(jié).......... 22
4 事先財(cái)務(wù)能力對(duì)多元化戰(zhàn)略選擇影響的實(shí)證研究 ..... 2 3
4.1 研究假設(shè)與理論基礎(chǔ)..... 23
4.2 研究設(shè)計(jì) ......... 24
4.3 實(shí)證分析 ......... 27
4.4 結(jié)果討論 ......... 34
4.5 小結(jié).......... 35
5 多元化戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)事后財(cái)務(wù)能力影響的實(shí)證研究 ..... 36
5.1 理論分析與研究假設(shè)..... 36
5.2 樣本選取與數(shù)據(jù)來源..... 37
5.3 實(shí)證分析 ......... 38
5.4 結(jié)果討論 ......... 40
5.5 小結(jié).......... 41
6 多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力關(guān)系的案例分析
案例研究是在對(duì)案例充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,根據(jù)定性的數(shù)據(jù),對(duì)某一具體現(xiàn)象進(jìn)行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現(xiàn)象背后復(fù)雜的動(dòng)態(tài)作用機(jī)制,尤其適合觀察企業(yè)內(nèi)部微觀的縱向演化機(jī)理,所以本文采用雙案例對(duì)比研究的方式探究財(cái)務(wù)能力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。多案例研究能夠通過重復(fù)案例來支撐研究結(jié)論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時(shí),多案例研究可以更加全面系統(tǒng)地識(shí)別案例企業(yè)的多個(gè)方面,進(jìn)而總結(jié)出更準(zhǔn)確完備的理論結(jié)論。通過分析典型案例企業(yè),獲得一定的初步感性認(rèn)識(shí),捕捉企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇動(dòng)因及實(shí)施的績效,通過對(duì)不同案例分析的結(jié)果進(jìn)行歸納,尋找出共同的規(guī)律,加之理論分析與探討,得出多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)能力的關(guān)系,進(jìn)一步驗(yàn)證前幾章實(shí)證結(jié)果的正確性
6.1 案例企業(yè)選擇
案例分析首先要對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行清晰的界定與衡量,否則將很難對(duì)研究問題有準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)(毛基業(yè)、李曉燕,2010)[98]?；诒救藢?duì)浙江民營上市公司的了解,選定寧波兩家進(jìn)行多元化發(fā)展的上市公司:雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來選擇了不同的多元化戰(zhàn)略,發(fā)展軌跡也因此出現(xiàn)了差異。選擇這兩家企業(yè)的原因有以下幾點(diǎn):第一,兩家企業(yè)上市年份較早,上市時(shí)間不少于十年,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業(yè)的深入分析。第二,兩家企業(yè)均進(jìn)行過成功的多元化戰(zhàn)略實(shí)踐,并且長期致力于多元化發(fā)展,年限不少于 5 年。第三,案例企業(yè)多元化之前處于同一行業(yè)?？缧袠I(yè)研究會(huì)顯得比較粗糙,不同行業(yè)之間的企業(yè)財(cái)務(wù)能力可能相差巨大,而處于同一行業(yè)中的企業(yè)才具有可比性。本文選取樣本企業(yè)時(shí)限定了最基本“行業(yè)”這一因素,多元化的績效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個(gè)復(fù)雜的過程,因而,聚焦行業(yè)能夠有效排除行業(yè)因素的影響。
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結(jié)論
多元化戰(zhàn)略在企業(yè),尤其是民營企業(yè),發(fā)展歷程中承擔(dān)著重要的角色。對(duì)于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財(cái)務(wù)能力視角觀察民營上市企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇與實(shí)施績效。本文對(duì)浙江省民營上市企業(yè)多元化與財(cái)務(wù)能力的關(guān)系進(jìn)行了分析,得到了一些富有意義的研究結(jié)論。
關(guān)鍵詞：多元化；管理認(rèn)知；認(rèn)知機(jī)制
一、引言
賈良定等（2005）通過對(duì)西方多元化文獻(xiàn)的回顧以及中國企業(yè)管理人員的調(diào)查和對(duì)30為具有代表性的中國企業(yè)CEO關(guān)于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動(dòng)機(jī)理論主要代表有資源基礎(chǔ)觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學(xué)派和委托論。然而基于這些理論對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結(jié)論具有較大的差異，并沒有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導(dǎo)者，會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對(duì)于高層管理者認(rèn)知的分析有助于打開企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認(rèn)知角度可以對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進(jìn)一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎(chǔ)理論實(shí)證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并進(jìn)一步提出了從高層管理者認(rèn)知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認(rèn)知視角對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進(jìn)行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。
二、理論背景
企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤最大化，企業(yè)的管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)首先考慮的是獲取利潤和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)意義上來講，資源有效配置和利用、交易費(fèi)用的降低、通過資產(chǎn)組合平衡風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定利潤都可以歸納到獲取利潤和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度。然而這些都是基于經(jīng)濟(jì)理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認(rèn)為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會(huì)對(duì)面臨的情境做出高度個(gè)性化的詮釋，并以此為基礎(chǔ)采取行動(dòng)，他們?cè)谛袆?dòng)中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格、知識(shí)和價(jià)值觀等。因此，從管理認(rèn)知角度分析企業(yè)多元化行為將會(huì)對(duì)現(xiàn)有研究做出有益的補(bǔ)充。管理認(rèn)知是管理者在實(shí)際經(jīng)營過程中所形成的認(rèn)知模式（尚航標(biāo)等，2010），它依賴于管理者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人特征。管理認(rèn)知包括管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)用相關(guān)知識(shí)思考問題的方式和據(jù)此做出取舍的權(quán)衡?；诟唠A理論，從管理認(rèn)知角度，企業(yè)多元化決策過程可表述如下：高層管理者進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)會(huì)面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會(huì)按照自己的偏好和認(rèn)知對(duì)環(huán)境進(jìn)行選擇性感知和注意力配置，進(jìn)而搜集所需要的信息，并按照已有的認(rèn)知對(duì)其進(jìn)行解釋，最后基于特定的動(dòng)機(jī)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動(dòng)機(jī)蘊(yùn)含在管理認(rèn)知中。本文需要研究管理認(rèn)識(shí)視角下的多元化動(dòng)機(jī)，因此在分析過程中將其進(jìn)行剝離。在此，提出本文管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。
該模型的意義在于將管理認(rèn)知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認(rèn)知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機(jī)制。
三、研究設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)分析
1、案例企業(yè)選擇
由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，即管理者認(rèn)知對(duì)多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗(yàn)證性案例研究邏輯，本文首先在已有關(guān)于多元化戰(zhàn)略決策相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認(rèn)知機(jī)制模型，通過理論推演奠定認(rèn)知機(jī)制模型的理論基礎(chǔ)。
本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柡蜕忌伎毓勺鳛榘咐髽I(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒有變動(dòng)，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認(rèn)知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時(shí)關(guān)于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過程均有大量的基礎(chǔ)資料和研究素材可供分析和對(duì)比印證。本文主要基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗(yàn)證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數(shù)據(jù)來源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來源，社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來源。這三種數(shù)據(jù)均可通過二手?jǐn)?shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構(gòu)建案例資料庫使得研究能夠得到可重復(fù)分析，保證研究的信度。
2、數(shù)據(jù)搜集
高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網(wǎng)站和中國知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡(luò)資料作為補(bǔ)充；年報(bào)等上市公司披露信息通過上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談資料則通過鳳凰財(cái)經(jīng)、新浪財(cái)經(jīng)、中國紡織經(jīng)濟(jì)等財(cái)經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補(bǔ)充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關(guān)的資料進(jìn)行重點(diǎn)分析。
3、數(shù)據(jù)分析
本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認(rèn)知、多元化動(dòng)機(jī)、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關(guān)系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構(gòu)建證據(jù)鏈的方法進(jìn)行分析?；谝蚬麍D的證據(jù)鏈構(gòu)建按照Axelrod（1976）的四步法進(jìn)行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關(guān)概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構(gòu)建證據(jù)鏈。本文參考尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個(gè)語句所包含原始詳細(xì)信息。
根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認(rèn)知――多元化動(dòng)機(jī)――多元化決策”構(gòu)建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認(rèn)知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制顯性化。
在紅豆集團(tuán)多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國家鼓勵(lì)兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級(jí)（收購申達(dá)摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)入機(jī)械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價(jià)值――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長點(diǎn)――進(jìn)入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問題――企業(yè)終極目標(biāo)是社會(huì)價(jià)值最大化――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――投建污水處理廠。
雅戈?duì)柖嘣^程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)力――獲得新增長點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預(yù)）――利他精神（原無意參與金融業(yè)）――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權(quán)投資獲益――股權(quán)投資收益高――利潤新增長點(diǎn)――發(fā)展股權(quán)投資業(yè)務(wù)。
杉杉控股多元化過程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術(shù)突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競爭力――尋求新增長點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍新材料行業(yè)；2）中國加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機(jī)會(huì)――形成新增長點(diǎn)――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務(wù)；3）金融市場繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機(jī)構(gòu)――新增長點(diǎn)――入股寧波銀行；4）中國資本市場發(fā)展――打造中國式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務(wù)。
四、案例分析與討論
為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制及對(duì)理論模型的驗(yàn)證，接下來根據(jù)因果圖從兩個(gè)方面進(jìn)行案例分析：第一，分別分析高管特質(zhì)與管理認(rèn)知、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知的關(guān)系，明確高管特征對(duì)管理認(rèn)知影響以及管理認(rèn)知適應(yīng)環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎(chǔ)上，對(duì)管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進(jìn)行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。
1、高管特征與管理認(rèn)知
高層管理者的背景特征（如性格、價(jià)值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時(shí)起到了過濾和解釋作用，并進(jìn)而影響管理認(rèn)知。通過文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團(tuán)周海江經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國接受過商學(xué)院教育，在多元化發(fā)展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對(duì)多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動(dòng)物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認(rèn)知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識(shí)與精明，做事果斷且有自己獨(dú)特的個(gè)性，認(rèn)為“未來的核心競爭力在于技術(shù)”，因此在紅豆集團(tuán)及雅戈?duì)栠M(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)時(shí)杉杉果斷進(jìn)軍鋰離子電池材料行業(yè)。
2、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知
管理認(rèn)知是在管理者不斷的實(shí)踐過程中形成的，并且會(huì)在外部環(huán)境的刺激下進(jìn)行調(diào)整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認(rèn)知均發(fā)生變化：受經(jīng)營環(huán)境壓力的影響紅豆集團(tuán)2010～2012年逐步減緩多元化擴(kuò)張速度，并且宣布不再進(jìn)入新的行業(yè)，走相對(duì)多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈?duì)柍姓J(rèn)“投資失誤”，減少股權(quán)投資規(guī)模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)融結(jié)合”認(rèn)知，并進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。
3、多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制
從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認(rèn)知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸以及中國加入WTO后導(dǎo)致的競爭加劇。紅豆集團(tuán)通過學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍機(jī)械輪胎行業(yè)，之后意識(shí)到地產(chǎn)行業(yè)的機(jī)會(huì)從而開始房地產(chǎn)開發(fā)。雅戈?duì)杽t比紅豆更早意識(shí)到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機(jī)械輪胎時(shí)期（1998年）開始進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時(shí)開發(fā)房地產(chǎn)是最好時(shí)機(jī)，但是在“技術(shù)是核心競爭力”的認(rèn)知下，投資鋰電池負(fù)極材料，進(jìn)軍高科技領(lǐng)域。
同時(shí)通過分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認(rèn)知沒能及時(shí)改變導(dǎo)致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈?duì)柟蓹?quán)投資行為。受政府委托，雅戈?duì)?997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機(jī)構(gòu)上市之后，雅戈?duì)柅@得了豐厚的股權(quán)投資回報(bào)。基于這樣的成功經(jīng)驗(yàn)，在“股權(quán)投資收益高”的認(rèn)知下，雅戈?duì)栔饾u把股權(quán)投資發(fā)展成為重要業(yè)務(wù)板塊，大規(guī)模進(jìn)行一級(jí)市場和二級(jí)市場投資，即使在2008年金融危機(jī)之后，股權(quán)投資依然占據(jù)業(yè)務(wù)極大份額。然而隨著2011年二級(jí)市場的低迷，李如成不得不承認(rèn)2008年以來確實(shí)存在投資失誤，并重新強(qiáng)調(diào)“服裝仍是主業(yè)”。
綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務(wù)發(fā)展受限是三家企業(yè)開始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認(rèn)知，他們對(duì)外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對(duì)多元化發(fā)展的認(rèn)知也有較大的不同，并進(jìn)而產(chǎn)生了不同的多元化動(dòng)機(jī)和決策；除了追求利潤和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，高層管理者的價(jià)值觀及個(gè)人特征也對(duì)企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認(rèn)知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認(rèn)知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認(rèn)知使得企業(yè)多元化行為基本沒有變化。因此驗(yàn)證了本文所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。
五、研究結(jié)論與局限
通過對(duì)紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柤吧忌伎毓傻陌咐治?，本文得出以下結(jié)論：
1、高層管理者的個(gè)人特征對(duì)其管理認(rèn)知有著直接的影響，并且進(jìn)一步影響到他們對(duì)外部環(huán)境變化的解釋以及對(duì)多元化的認(rèn)知。
2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認(rèn)知，管理認(rèn)知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預(yù)也對(duì)企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。
3、多元化動(dòng)機(jī)除了追求利潤和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還受到高層管理者的價(jià)值觀（如追求社會(huì)價(jià)值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。
本文通過多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認(rèn)知的作用，并且驗(yàn)證了所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手?jǐn)?shù)據(jù)，存在二手?jǐn)?shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營企業(yè)，所以研究結(jié)論對(duì)于國有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國有企業(yè)尚待進(jìn)一步驗(yàn)證。
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關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營;成功案例
中圖分類號(hào):C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B 文章編號(hào):1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀(jì)50年代由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時(shí)產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。
一、多元化經(jīng)營的成功案例
(一)海爾集團(tuán)的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo)。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司,經(jīng)營的行業(yè)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團(tuán)收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進(jìn)入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司,涉及家電、航空、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個(gè)子公司,即美國無線電公司,幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個(gè)國家共擁有113家制造廠,成為一個(gè)龐大的跨國公司。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件
并不是所有的企業(yè)在任何時(shí)期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機(jī)。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進(jìn)行多元化,而是在于到底有沒有能力進(jìn)行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個(gè)企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢(shì)時(shí),才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo),同時(shí)在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時(shí)期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預(yù)期會(huì)有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報(bào),這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險(xiǎn)投資。案例中無論是海爾集團(tuán)還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)。企業(yè)并非任何時(shí)候都能實(shí)行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當(dāng)時(shí)的成長期和成長環(huán)境。如果一個(gè)企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實(shí)施由單個(gè)產(chǎn)業(yè)向多個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時(shí)期而實(shí)施多元化經(jīng)營的。
三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應(yīng)注意的問題
(一)企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對(duì)于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點(diǎn)從原來的注重成千上萬種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實(shí)際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點(diǎn),反而會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至導(dǎo)致失敗。對(duì)不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個(gè)企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團(tuán)在堅(jiān)持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴(kuò)展,除進(jìn)入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進(jìn)入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對(duì)技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè),事實(shí)上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國語學(xué)院
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：相關(guān)多元化戰(zhàn)略； 品牌策略； 多案例研究
中圖分類號(hào)： F270.3
相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展過程中重要的成長戰(zhàn)略，使該戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關(guān)鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對(duì)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的多家企業(yè)的品牌策略進(jìn)行分析，以找出相關(guān)多元化戰(zhàn)略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇提供指導(dǎo)。
一、研究設(shè)計(jì)
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業(yè)要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)有與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，確保企業(yè)實(shí)施過相關(guān)多元化戰(zhàn)略；二是企業(yè)在行業(yè)處于較高的領(lǐng)先地位，確保企業(yè)進(jìn)行的相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其品牌策略選擇的實(shí)踐是成功的；三是企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，確保企業(yè)不受行業(yè)的局限，且能判斷行業(yè)對(duì)品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業(yè)包含國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)。根據(jù)上述條件最終選擇10家典型的企業(yè)作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數(shù)據(jù)主要來源于案例企業(yè)的官方網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)資料，中國知網(wǎng)、維普、萬方等學(xué)術(shù)文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫中有關(guān)10家案例企業(yè)品牌策略選擇的文獻(xiàn)資料，與10家案例企業(yè)相關(guān)的書籍及視頻資料等3個(gè)方面。
二、 案例企業(yè)在相關(guān)多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結(jié)果如表1所示。
由表1可以得出相關(guān)多元化戰(zhàn)略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業(yè)資料中有關(guān)該企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個(gè)語句歸納總結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵詞，并將相似的關(guān)鍵詞歸類，從中提煉出更高一級(jí)的概念，最終得出案例企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇不同品牌策略時(shí)的主要影響因素。
（一）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對(duì)5家實(shí)施品牌延伸策略的案例企業(yè)進(jìn)行分析（見表2），發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇品牌延伸策略的企業(yè)都有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業(yè)都是在國內(nèi)建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行延伸更容易獲得成功。案例企業(yè)海爾相關(guān)多元化戰(zhàn)略的步驟是先從高度相關(guān)的制冷家電開始，利用相同的制冷技術(shù)、生產(chǎn)工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產(chǎn)品從相機(jī)到投影儀、掃描儀等，存在技術(shù)、工藝方面的相關(guān)性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業(yè)多元化自身的財(cái)力實(shí)力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個(gè)重要因素。案例企業(yè)中的強(qiáng)生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實(shí)力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸的。企業(yè)的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業(yè)中，有5家企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業(yè)，其中寶潔屬于日用消費(fèi)品行業(yè)，蘋果屬于消費(fèi)電子業(yè)，歐萊雅屬于化妝品行業(yè)，大眾屬于汽車行業(yè)，百麗屬于鞋業(yè)。雖然幾家企業(yè)所處行業(yè)不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業(yè)所針對(duì)的市場都具有市場容量大、容易進(jìn)行細(xì)分、消費(fèi)者需求具有多樣性等特點(diǎn)（見表3）。
通過對(duì)這5家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇多品牌策略的企業(yè)均根據(jù)不同的消費(fèi)者需求生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，即產(chǎn)品種類豐富，產(chǎn)品功能、個(gè)性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，但都有各自的特點(diǎn)和定位。
第二，公司實(shí)力是企業(yè)選擇多品牌策略的另一個(gè)重要原因。企業(yè)推出多個(gè)品牌，需要企業(yè)具有較強(qiáng)的財(cái)力來管理多個(gè)品牌，也需要企業(yè)具有較強(qiáng)的品牌管理能力。寶潔獨(dú)特的品牌經(jīng)理管理模式，一方面使各品牌相互獨(dú)立，便于管理。另一方面能夠促進(jìn)品牌之間的競爭，相互促進(jìn)和發(fā)展。
（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業(yè)有3家，通過對(duì)這3家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇主副品牌策略的企業(yè)都有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)做支持。案例企業(yè)中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內(nèi)具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產(chǎn)。強(qiáng)勢(shì)的主品牌，使得副品牌更易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。
第二，產(chǎn)品個(gè)性特點(diǎn)的差異性是企業(yè)選擇主副品牌策略的另一個(gè)重要原因。若企業(yè)產(chǎn)品種類較多，產(chǎn)品之間都有各自獨(dú)特的個(gè)性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產(chǎn)品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動(dòng)形象的表現(xiàn)產(chǎn)品的形象和個(gè)性，既能突出產(chǎn)品的特點(diǎn)，與其他產(chǎn)品相區(qū)分，又能讓消費(fèi)者記憶深刻。如娃哈哈營養(yǎng)快線、Hello C，形象地突出了產(chǎn)品健康、營養(yǎng)的功能，又讓產(chǎn)品簡單好記，讓消費(fèi)者記憶深刻（見表4）。
（四）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對(duì)上述10家企業(yè)的案例分析，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業(yè)首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展到其他相關(guān)產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品種類的不斷增加，產(chǎn)品的功能、個(gè)性、價(jià)格更加多元化，產(chǎn)品所包含的內(nèi)容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產(chǎn)品所具備的功能和特點(diǎn)，且與其他產(chǎn)品不好區(qū)分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個(gè)生動(dòng)形象的副品牌，不僅能突出產(chǎn)品個(gè)性和功能，并且一個(gè)生動(dòng)形象貼近產(chǎn)品特性的副品牌更易使消費(fèi)者記憶深刻。因而，企業(yè)在相關(guān)多元化發(fā)展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結(jié)論與局限性
根據(jù)多案例研究主要得出以下結(jié)論：相關(guān)多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導(dǎo)因素不同，其中強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)、高度的產(chǎn)品相關(guān)性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點(diǎn)及企業(yè)實(shí)力是企業(yè)選擇多品牌策略的主要影響因素；強(qiáng)大的主品牌和豐富個(gè)性的產(chǎn)品特點(diǎn)是企業(yè)選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業(yè)。今后的研究中還需通過更多的樣本來進(jìn)一步提高研究結(jié)論的信度和效度。二是有關(guān)影響企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進(jìn)一步深化。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊永疆.我國企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略探究[J].中國市場，2012 （35）：21-22.
多元化擴(kuò)張
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨(dú)占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營商”的聲譽(yù)。而對(duì)于晶弘冰箱，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運(yùn)營平臺(tái)―北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對(duì)中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長。“先大后強(qiáng)、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時(shí)開拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級(jí)市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權(quán)……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例。
多元化與專業(yè)化
應(yīng)該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對(duì)矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力。
技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
營銷渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開市場的必要條件。
管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國特色的理論體系和實(shí)踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營的二級(jí)管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo)、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系。
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨(dú)占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營商”的聲譽(yù)。而對(duì)于晶弘冰箱，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運(yùn)營平臺(tái)——北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對(duì)中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長?！跋却蠛髲?qiáng)、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
博揚(yáng)工業(yè)品牌營銷的張東利先生認(rèn)為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時(shí)開拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級(jí)市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例。
應(yīng)該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對(duì)矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚(yáng)工業(yè)品牌營銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚(yáng)工業(yè)品牌營銷認(rèn)為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力。
2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
3、營銷渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國特色的理論體系和實(shí)踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營的二級(jí)管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo)、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系。
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢(shì)
經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強(qiáng)”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個(gè)優(yōu)勢(shì)更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團(tuán)等成功實(shí)施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點(diǎn)來探究該地區(qū)民營企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。
一、多元化戰(zhàn)略
在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險(xiǎn)分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴(kuò)張。
二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽(yù)為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟(jì)最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)對(duì)我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升起著十分重要的作用，對(duì)其進(jìn)行投資戰(zhàn)略的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。
隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀(jì)80年代起掀起了一股聲勢(shì)浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團(tuán)為了擴(kuò)張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進(jìn)入90年代后，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機(jī)：首先，盲目無關(guān)聯(lián)地?cái)U(kuò)張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢(shì)，損害了企業(yè)發(fā)展的“元?dú)狻?。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個(gè)市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。
多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？
三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析
李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個(gè)不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財(cái)務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補(bǔ)是其多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵?；パa(bǔ)多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因而形成了一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評(píng)價(jià)和黃時(shí)指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動(dòng)其資產(chǎn)凈值及股價(jià)上升的主要?jiǎng)恿?，而其他無關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強(qiáng)大的抗跌能力。”
和黃多元化經(jīng)營具有三個(gè)顯著特征：1、收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。通過資產(chǎn)配置分散風(fēng)險(xiǎn)，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風(fēng)險(xiǎn)。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；3、堅(jiān)持策略性地保持的財(cái)務(wù)狀況。和黃負(fù)債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負(fù)債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當(dāng)借鑒和黃的成功經(jīng)驗(yàn)，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整體集團(tuán)收益，但這種策略只適合于已具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，對(duì)于實(shí)力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營。
（二）海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
海爾集團(tuán)是由專業(yè)成功走向多元化的一個(gè)典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團(tuán)公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴(kuò)張，開始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機(jī)、保險(xiǎn)、一體化電腦等，都取得不菲成績。
