時(shí)間：2023-05-25 17:36:36
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【關(guān)鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念
1.人力資源及其相關(guān)因素概述
人力資源指的是一定時(shí)期準(zhǔn)備進(jìn)入和正在某個(gè)行業(yè)或機(jī)構(gòu)當(dāng)中的人所擁有的，能夠?yàn)樾袠I(yè)或機(jī)構(gòu)本身的發(fā)展起作用的包括受教育情況、實(shí)際能力、知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等因素的總稱。人力資源的實(shí)質(zhì)就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動(dòng)能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時(shí)效性、多重開(kāi)發(fā)性、可延續(xù)性的特點(diǎn)，包括幾個(gè)相關(guān)因素：一是人力資源的大致規(guī)劃，比如組織內(nèi)部設(shè)置哪些基本的部門來(lái)容納“人力”，部門本身和部門之間通過(guò)分析和評(píng)估來(lái)調(diào)整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經(jīng)費(fèi)預(yù)算等形式約束人力資源管理的具體執(zhí)行，這實(shí)際上是人力資源供給與需求之間的平衡問(wèn)題。二是人力資源的招聘與解聘。根據(jù)組織的實(shí)際需要，指定招聘人員的數(shù)量、所具備的條件、招聘的具體規(guī)則和程序等。三是人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。從一定的人口當(dāng)中選擇具備相應(yīng)體力和腦力的成員作為人力資源開(kāi)發(fā)的對(duì)象，對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或準(zhǔn)備進(jìn)入的人員進(jìn)行一定的技能、知識(shí)或方法的教育。四是人力資源的考核與評(píng)價(jià)。以一定階段內(nèi)員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其合格與否。五是給予人力資源相應(yīng)的薪酬或福利待遇，以維持其生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現(xiàn)有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機(jī)構(gòu)在一定的原則和思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、人員甄別、培訓(xùn)和支付薪酬等手段，對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)或外的有關(guān)人員進(jìn)行的選擇、開(kāi)發(fā)、配置、應(yīng)用和評(píng)價(jià)等活動(dòng)的總稱，其目的是為了通過(guò)對(duì)人員的有效組織以滿足組織機(jī)構(gòu)當(dāng)前或未來(lái)發(fā)展的需要和個(gè)體成員的發(fā)展需要。
對(duì)于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對(duì)于具備相應(yīng)腦力和體力的人員，可以通過(guò)組織招聘的方式與機(jī)構(gòu)產(chǎn)生聯(lián)系；如果通過(guò)雙向選擇，該人員并未進(jìn)入該組織機(jī)構(gòu)，則它們之間的關(guān)系只發(fā)生在招聘的環(huán)節(jié)；如果該人員進(jìn)入了組織機(jī)構(gòu)并與其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)，則必須通過(guò)培訓(xùn)、支付薪酬等手段對(duì)其進(jìn)行管理；如果由于種種原因產(chǎn)生了人員的人動(dòng)，組織機(jī)構(gòu)也必須以一定的形式對(duì)其進(jìn)行合理的安置。所以，僅以組織機(jī)構(gòu)的“內(nèi)”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對(duì)具備相應(yīng)“腦力和體力”的人員個(gè)體進(jìn)行的管理，根據(jù)實(shí)際需要調(diào)節(jié)部門的人員數(shù)量或各個(gè)部門之間人員的比例，通過(guò)職務(wù)和具體分工等手段調(diào)節(jié)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)及管理的需要，通過(guò)人員之間的組織和協(xié)調(diào)對(duì)其關(guān)系進(jìn)行疏導(dǎo)。這些方式和手段基本傾向于對(duì)“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓(xùn)、教育等方式對(duì)人員的思想、心理和行為方式進(jìn)行干預(yù)，使其更為適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)本身的需要或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法對(duì)具體目標(biāo)或生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以績(jī)效等指標(biāo)對(duì)人員的工作貢獻(xiàn)進(jìn)行階段性評(píng)估，參照人員學(xué)歷、工作年限、經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)等對(duì)其進(jìn)行素質(zhì)測(cè)試。這些方式和手段基本傾向于對(duì)“人力資源”的“質(zhì)化”管理的范疇。
任何的管理，就是運(yùn)用“某種方法”達(dá)到“某種目的”，當(dāng)然“人力資源管理”也不會(huì)例外。在對(duì)“人力資源管理”的概念進(jìn)行分析時(shí)，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓(xùn)和支付薪酬等環(huán)節(jié)，如果我們?cè)俅钨樖銮拔乃^“人力資源的相關(guān)因素”就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們就是這些“人力資源管理”當(dāng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的翻版。由此，筆者認(rèn)為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關(guān)的各個(gè)要素羅列了一番?！叭肆Y源管理”的方法肯定與這些要素或項(xiàng)目有關(guān)，但將這些要素或項(xiàng)目羅列一番不是方法本身。方法起碼應(yīng)該是以一些要素為研究對(duì)象而且高于要素的抽象的指導(dǎo)性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引?？梢?jiàn)，方法本身也是需要研究和進(jìn)一步規(guī)范的。
管理方法，按其主要依據(jù)首先可以基本分為：經(jīng)濟(jì)的方法、行政的方法、法律的方法和社會(huì)學(xué)心理學(xué)的方法。經(jīng)濟(jì)的方法被普遍使用且效果顯著，易于實(shí)施但也易于產(chǎn)生一些負(fù)面影響；行政的方法主要依靠行政命令強(qiáng)制指揮和直接處理問(wèn)題，由上而下進(jìn)行垂直控制，易于整體性地發(fā)揮作用，但這種方法也容易忽視個(gè)體的實(shí)際需求而使其產(chǎn)生抵觸情緒；法律的方法一般借助國(guó)家機(jī)器所制定的法律法規(guī)或制度嚴(yán)格地管理對(duì)象，極高的強(qiáng)制性和規(guī)范性是其主要特點(diǎn)，但其往往在對(duì)待特殊情況時(shí)缺乏必要的靈活性；社會(huì)學(xué)心理學(xué)的方法主要采取自覺(jué)自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對(duì)于特殊的情況則應(yīng)該采用較為具體的方法“具體問(wèn)題具體分析和處理”。
以國(guó)有的企業(yè)和事業(yè)單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過(guò)于保守，其理念側(cè)重于學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)，往往不看重其實(shí)際的能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)等，所以“招聘”僅僅是形式，實(shí)際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動(dòng)性”或崗位——人才之間的合理配給和開(kāi)發(fā)，雖然人員流不出去但也進(jìn)不來(lái)，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質(zhì)”的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)時(shí)，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長(zhǎng)效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識(shí)和能力往往與實(shí)際相脫節(jié)。在具體的管理方法上，過(guò)分看重權(quán)威型的集中管理，干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，而且管理模式過(guò)于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營(yíng)企業(yè)往往看重對(duì)人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標(biāo)，一般慣用“經(jīng)濟(jì)手段”對(duì)其進(jìn)行刺激，在人員流動(dòng)性大的同時(shí)也為勞動(dòng)力自身和社會(huì)造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機(jī)制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說(shuō)明在“人力資源管理”的各個(gè)環(huán)節(jié)的具體處理方法上存在問(wèn)題。
3.人力資源管理的方式和理念問(wèn)題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個(gè)環(huán)節(jié)或項(xiàng)目，只是方法的應(yīng)用對(duì)象多少問(wèn)題，并不代表方法本身或方法是否合理科學(xué)。筆者認(rèn)為，針對(duì)具體環(huán)節(jié)所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關(guān)鍵，所以，優(yōu)化“人力資源管理”的方法其重點(diǎn)應(yīng)該放在方式和理念的制定、完善和具體實(shí)施上來(lái)。按照這一思路，筆者對(duì)“人力資源管理”方法的優(yōu)化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個(gè)環(huán)節(jié)的處理方式和理念，必須以當(dāng)前時(shí)期的客觀實(shí)際作為依據(jù)，制定的方法才是科學(xué)有效的，并且應(yīng)該參照實(shí)踐來(lái)不斷糾正該方法的錯(cuò)誤。
其二、靈活運(yùn)用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優(yōu)勢(shì)和不足，單純地使用一種方法難免會(huì)有局限，針對(duì)性很強(qiáng)的方法不見(jiàn)得可以針對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)，一般性的方法也不見(jiàn)得都一無(wú)是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創(chuàng)新。方法本身只是一套規(guī)范或?qū)W科，不存在絕對(duì)的公有或私有，借鑒國(guó)外先進(jìn)的“人力資源管理”方法不僅可以開(kāi)闊眼界且有利于進(jìn)一步完善自身。
其四、“人力資源管理”方法必須體現(xiàn)“時(shí)代性”和可持續(xù)發(fā)展性及“人性化”特點(diǎn)。
【關(guān)鍵詞】人力資源 優(yōu)化配置 重要性
社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)使人力資源的配置模式出現(xiàn)不同，并且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展逐漸由計(jì)劃性的人力資源配置轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的主動(dòng)配置，市場(chǎng)化模式不斷成型，這種模式的轉(zhuǎn)變是時(shí)展的必然產(chǎn)物，對(duì)于我國(guó)未來(lái)合理的人力資源配置模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
一、配置模式轉(zhuǎn)變的意義
在以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，我國(guó)人力資源的配置主要是附帶在生產(chǎn)要素的分配上，主要由政府部門采取強(qiáng)制性手段對(duì)人力資源進(jìn)行分配。這種方式主要依靠政府部門的主觀發(fā)揮，而沒(méi)有體現(xiàn)出人才資源的自主性，雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特定的環(huán)境下起到了一定的效果，但是也存在諸多的弊端，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，盲目的提高就業(yè)率，實(shí)行全面就業(yè)政策，雖然使得上崗率得到了大幅度提高，但是往往是低工資的待遇標(biāo)準(zhǔn)，人員的工作效率普遍不高，尤其是企事業(yè)單位當(dāng)中人員往往無(wú)事可做，還有一些人雖然在工作崗位中掛名，但其實(shí)際上已經(jīng)處于失業(yè)狀態(tài)；第二，被分配人員的自主性被抑制，只能被動(dòng)的接受政府的指令，這就導(dǎo)致人力資源的需求和供給出現(xiàn)脫節(jié)，為人力資源的合理化配置造成了阻礙；第三，在制度上存在明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在戶籍管理制度以及人事管理制度僵硬，為科學(xué)合理的人員流動(dòng)設(shè)置了障礙，人力資源的價(jià)值沒(méi)有得到最大程度發(fā)揮；第四，政府單方面負(fù)責(zé)對(duì)于人力資源的培養(yǎng)和投資，但是這必須依據(jù)較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，如果經(jīng)濟(jì)能力有限，那么人力資源的整體素質(zhì)就難以得到提高。
二、加強(qiáng)人力資源配置高效合理性的有效措施
（一）樹立法律的權(quán)威性。人力資源的合理配置的關(guān)鍵在于人力資源運(yùn)行的協(xié)調(diào)管理，政府應(yīng)該依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律為人力資源的配置創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要應(yīng)從以下方面開(kāi)展。第一，將人力資源的配置上升到法律層面，以權(quán)威性來(lái)矯正人力資源市場(chǎng)的不良發(fā)展。目前我國(guó)對(duì)于人力資源市場(chǎng)的法律法規(guī)還存在一定的缺陷，主要是因?yàn)檎畬?duì)于市場(chǎng)的把握的有效性還不足。人力資源的立法必須在法律的引導(dǎo)下進(jìn)行針對(duì)人力資源市場(chǎng)的基本屬性進(jìn)行調(diào)控，必須完善相關(guān)的職業(yè)中介法、保險(xiǎn)保障法、勞動(dòng)仲裁法等，以中國(guó)的國(guó)情為基本出發(fā)點(diǎn)，將人力資源市場(chǎng)的法律法規(guī)融于社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，以宏觀調(diào)控來(lái)進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，最大程度避免人力資源市場(chǎng)出現(xiàn)混亂的情況。
（二）統(tǒng)一人力市場(chǎng)的管理體系。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型較為迅速，這也導(dǎo)致就業(yè)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型存在滯后性，一些相關(guān)的中介結(jié)構(gòu)和服務(wù)部門還沒(méi)有建立起來(lái)，影響了就業(yè)市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此必須增強(qiáng)全面管理的力度，摒棄當(dāng)前部門分離的槍口，優(yōu)化人員的組成結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)流向，尤其是重點(diǎn)行業(yè)的人員必須重點(diǎn)考慮，讓人力資源市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)性、公平性以及開(kāi)放性，從而加快向市場(chǎng)化人才配置的轉(zhuǎn)變。政府還應(yīng)該樹立正確的服務(wù)意識(shí)，協(xié)助服務(wù)體系的建立，包括職業(yè)中介、指導(dǎo)以及培訓(xùn)，從事為人員提供能力鑒定服務(wù)，讓整個(gè)市場(chǎng)化服務(wù)走向成熟，最終提高人力市場(chǎng)的管理水平。
（三）完善人力資源供求信息網(wǎng)。為了讓社會(huì)人員可以直觀、及時(shí)的了解當(dāng)前市場(chǎng)的變化情況，必須向其準(zhǔn)確的反映出市場(chǎng)信息。人力資源供求信息網(wǎng)是人力資源有效配置的基本前提。目前我國(guó)信息技術(shù)還處在快速發(fā)展階段，但是整體水平不高，因此導(dǎo)致信息傳播面受限，有些經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)這一缺陷體現(xiàn)的更為明顯，因此必須實(shí)現(xiàn)人力資源信息的全面共享，體現(xiàn)信息對(duì)人力資源的導(dǎo)向作用，減少人員盲目跟風(fēng)導(dǎo)致的問(wèn)題。
（四）加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)力度。首先應(yīng)該拓寬教育事業(yè)的教育面，利用政府的職能組織人員接受系統(tǒng)的培訓(xùn)，只有提高人力資源隊(duì)伍整體的素質(zhì)，才能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具有不穩(wěn)定性，這一點(diǎn)也導(dǎo)致培訓(xùn)工作棉鈴前所未有的難度。對(duì)此必須結(jié)合人力資源的特殊性，多渠道的發(fā)展教育培訓(xùn)事業(yè)，在社會(huì)上進(jìn)行推廣宣傳，與民辦教育合作共同辦學(xué)，使培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的構(gòu)成為政府為主體，社會(huì)為資金來(lái)源的模式。而培訓(xùn)的內(nèi)容、教育方向以及教學(xué)目標(biāo)都要圍繞對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的深入研究開(kāi)展，在此過(guò)程中政府起到引導(dǎo)的作用，不斷的健全教育設(shè)施以及培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，為人力資源的素質(zhì)提高奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（五）健全社保政策。人力資源市場(chǎng)的主體以及配置的對(duì)象都是人力資源，因此加強(qiáng)對(duì)這部分群體的基本保障也是政府部門必須要履行的責(zé)任，政府部門必須將人力資源的社保制度作為重點(diǎn)工作來(lái)開(kāi)展，尤其是社會(huì)保險(xiǎn)、社會(huì)福利等幫扶政策，讓人力資源的后顧之憂得以消除。在政策的制定方面，要注意以下幾點(diǎn)：第一，統(tǒng)一制定社保制度，保證所有的人力資源都能夠享受到同等的國(guó)家福利；第二，同時(shí)根據(jù)崗位性質(zhì)和行業(yè)性質(zhì)進(jìn)行針對(duì)性的保障方法，有必要讓一部分特殊崗位享受額外的社保制度，同時(shí)根據(jù)崗位的高低來(lái)決定社保的高低；第三，形成一個(gè)具有資金籌集以及運(yùn)營(yíng)的社保管理體制，由個(gè)人、企業(yè)以及國(guó)家共同承擔(dān)社保的費(fèi)用，避免單方負(fù)荷所產(chǎn)生的過(guò)大壓力。
三、總結(jié)語(yǔ)
總的來(lái)說(shuō)，人力資源是否合理配置與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展息息相關(guān)，而隨著經(jīng)濟(jì)制度的轉(zhuǎn)變，我國(guó)人力資源的配置模式也變?yōu)槭袌?chǎng)化的人力資源配置，這種配置方式具有一定的先進(jìn)性，能夠避免傳統(tǒng)單一行政干預(yù)產(chǎn)生的問(wèn)題，但是政府部門還是應(yīng)該發(fā)揮出宏觀調(diào)控的作用，為人力資源市場(chǎng)創(chuàng)造更好的條件，以進(jìn)一步提高人力資源配置的合理性和科學(xué)性。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：人力資源 優(yōu)化 采油三廠 效果
一、采油三廠人力資源概況
目前，長(zhǎng)慶油田分公司第三采油廠勞動(dòng)用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1．員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國(guó)外上市的中國(guó)石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長(zhǎng)慶油田分公司的一個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴(yán)格要求控制員工總數(shù)，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2．員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足，個(gè)人綜合素質(zhì)有待提高，非權(quán)力性影響力不足，影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對(duì)管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng)造性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。
3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補(bǔ)充崗位空缺，在人力資源管理的主動(dòng)性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進(jìn)口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢(shì)。
以上問(wèn)題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法
經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬(wàn)噸上升到了2006年的265.4萬(wàn)噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬(wàn)噸，向400萬(wàn)噸沖刺，油田發(fā)展對(duì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實(shí)施創(chuàng)新，凸現(xiàn)了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點(diǎn)，為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗(yàn)。
（一）“一剝離”即引進(jìn)社會(huì)化服務(wù)，實(shí)施輔助業(yè)務(wù)剝離
2005年以來(lái)，采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場(chǎng)化運(yùn)作和社會(huì)化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會(huì)化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會(huì)化，有效緩解了勞動(dòng)力緊缺的現(xiàn)狀。
（二）實(shí)施“五個(gè)優(yōu)化”，促進(jìn)人力資源有效管理
1．配置優(yōu)化。從2002年以來(lái)，采油三廠先后從全國(guó)各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人；從長(zhǎng)慶石油學(xué)校、長(zhǎng)慶石油技校引進(jìn)高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進(jìn)管理人員崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使266人通過(guò)競(jìng)聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級(jí)管理崗位，從而有效補(bǔ)充生產(chǎn)崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2．改革優(yōu)化。2002年以來(lái)，采油三廠通過(guò)優(yōu)化管理層次、簡(jiǎn)化管理機(jī)構(gòu)、實(shí)行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度，精簡(jiǎn)了部分機(jī)關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對(duì)人員的需求，嚴(yán)格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。
3．管理優(yōu)化。采油三廠堅(jiān)持"以人為本"的理念，采取教育引導(dǎo)，政策激勵(lì)，活動(dòng)熏陶，感情凝聚的方法，努力營(yíng)造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵(lì)人的文化環(huán)境，從專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)、管理人員隊(duì)伍建設(shè)、操作人員隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)層面，通過(guò)拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)，組織面向全廠各類員工的公開(kāi)招聘，建立操作人員技能等級(jí)管理的辦法，調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性，為其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供了舞臺(tái)。
4．素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開(kāi)發(fā)員工的能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過(guò)硬的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。采油三廠通過(guò)分層次加強(qiáng)員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制、實(shí)施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強(qiáng)了全體員工對(duì)教育培訓(xùn)的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。
5．技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來(lái)，采油三廠引進(jìn)了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開(kāi)始試運(yùn)行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動(dòng)效率有了很大的提高。通過(guò)視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，可以對(duì)周邊環(huán)境進(jìn)行觀察，有效彌補(bǔ)了人員管理的缺陷。
（三）實(shí)現(xiàn)績(jī)效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力
1．建立崗位激勵(lì)機(jī)制。一是在人才使用上，實(shí)現(xiàn)能者有其崗。要敢用人，即揚(yáng)長(zhǎng)避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開(kāi)拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人，即知人善任、用人之長(zhǎng)，根據(jù)人的能力選配合適的崗位，進(jìn)行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng)新的事做，有在本崗位出成果的機(jī)會(huì)，這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵(lì)上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對(duì)不同個(gè)體不同的需求，善于用利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制來(lái)激發(fā)人們的工作創(chuàng)造性；充分發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，給每個(gè)員工以充分的尊重，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
論文摘要:文章分析人力資源優(yōu)化的內(nèi)涵,結(jié)合采油三廠人力資源實(shí)際情況,探討采油三廠人力資源管理的困因,采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法,總結(jié)采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果。
一、采油三廠人力資源概況
目前,長(zhǎng)慶油田分公司第三采油廠勞動(dòng)用工總量5276人,其中女員工1866人,男員工3410人。按崗位類別劃分,管理人員887人,專業(yè)技術(shù)人員280人,操作人員4109人。按用工形式劃分,合同化員工2713人,合同制員工2003人,其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1.員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國(guó)外上市的中國(guó)石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長(zhǎng)慶油田分公司的一個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu),不是獨(dú)立法人,不具備招收員工資格,上市公司嚴(yán)格要求控制員工總數(shù),這與油田快速發(fā)展,需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2.員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下,管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足,個(gè)人綜合素質(zhì)有待提高,非權(quán)力性影響力不足,影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對(duì)管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要,積極性和創(chuàng)造性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。
3.陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下,采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補(bǔ)充崗位空缺,在人力資源管理的主動(dòng)性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后,人員的進(jìn)口被堵死,油田卻空前快速的發(fā)展,這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢(shì)。
以上問(wèn)題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展,這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置,在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法
經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬(wàn)噸上升到了2006年的265.4萬(wàn)噸,“十一五”期間,原油產(chǎn)量將跨越300萬(wàn)噸,向400萬(wàn)噸沖刺,油田發(fā)展對(duì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系,有效緩解人員緊缺的矛盾,采油三廠人力資源管理積極實(shí)施創(chuàng)新,凸現(xiàn)了“一剝離,五優(yōu)化,一考核”的管理特點(diǎn),為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗(yàn)。
(一)“一剝離”即引進(jìn)社會(huì)化服務(wù),實(shí)施輔助業(yè)務(wù)剝離
2005年以來(lái),采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場(chǎng)化運(yùn)作和社會(huì)化服務(wù)”的具體要求,逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會(huì)化服務(wù)的用工管理模式,將后勤管理社會(huì)化,有效緩解了勞動(dòng)力緊缺的現(xiàn)狀。
(二)實(shí)施“五個(gè)優(yōu)化”,促進(jìn)人力資源有效管理
1.配置優(yōu)化。從2002年以來(lái),采油三廠先后從全國(guó)各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人;從長(zhǎng)慶石油學(xué)校、長(zhǎng)慶石油技校引進(jìn)高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人;在全廠范圍推進(jìn)管理人員崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,使266人通過(guò)競(jìng)聘走上了一般管理崗位,有82人走上了科級(jí)管理崗位,從而有效補(bǔ)充生產(chǎn)崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求,為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2.改革優(yōu)化。2002年以來(lái),采油三廠通過(guò)優(yōu)化管理層次、簡(jiǎn)化管理機(jī)構(gòu)、實(shí)行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度,精簡(jiǎn)了部分機(jī)關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員,緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對(duì)人員的需求,嚴(yán)格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。
3.管理優(yōu)化。采油三廠堅(jiān)持"以人為本"的理念,采取教育引導(dǎo),政策激勵(lì),活動(dòng)熏陶,感情凝聚的方法,努力營(yíng)造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵(lì)人的文化環(huán)境,從專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)、管理人員隊(duì)伍建設(shè)、操作人員隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)層面,通過(guò)拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì),組織面向全廠各類員工的公開(kāi)招聘,建立操作人員技能等級(jí)管理的辦法,調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性,為其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供了舞臺(tái)。
4.素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開(kāi)發(fā)員工的能力,建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過(guò)硬的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。采油三廠通過(guò)分層次加強(qiáng)員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制、實(shí)施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育,增強(qiáng)了全體員工對(duì)教育培訓(xùn)的重視程度,大幅度提升員工的整體素質(zhì),為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。 轉(zhuǎn)貼于 中 5.技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來(lái),采油三廠引進(jìn)了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套,在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開(kāi)始試運(yùn)行并取得成功,逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),為人力資源挖潛提供了有效的空間,減少了用工,工作質(zhì)量和勞動(dòng)效率有了很大的提高。通過(guò)視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用,可以對(duì)周邊環(huán)境進(jìn)行觀察,有效彌補(bǔ)了人員管理的缺陷。
(三)實(shí)現(xiàn)績(jī)效量化的人性化管理,深入挖掘人員潛力
1.建立崗位激勵(lì)機(jī)制。一是在人才使用上,實(shí)現(xiàn)能者有其崗。要敢用人,即揚(yáng)長(zhǎng)避短,敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上,將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開(kāi)拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人,即知人善任、用人之長(zhǎng),根據(jù)人的能力選配合適的崗位,進(jìn)行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人,有容才之德,盡力為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境,讓真正有能力的人有適合自己能力的事做,有創(chuàng)新的事做,有在本崗位出成果的機(jī)會(huì),這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵(lì)上,作到能者有其享。人的需求是多層次,因此要針對(duì)不同個(gè)體不同的需求,善于用利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制來(lái)激發(fā)人們的工作創(chuàng)造性;充分發(fā)揮精神激勵(lì)的作用,給每個(gè)員工以充分的尊重,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
2.建立科學(xué)、公開(kāi)的績(jī)效考核系統(tǒng)。通過(guò)建立和完善各項(xiàng)企業(yè)管理制度,使考核評(píng)價(jià)有可靠的標(biāo)準(zhǔn);認(rèn)真做好生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)的收集與整理,為考評(píng)提供客觀依據(jù)。在實(shí)際操作過(guò)程中,要選擇“有事業(yè)心,作風(fēng)正派,辦事公道,堅(jiān)持原則,大公無(wú)私,具有一定文化程度,有一定工作經(jīng)驗(yàn)”的人員參加考核小組,分崗位、分工種進(jìn)行考核。要提高對(duì)員工的全面綜合評(píng)價(jià),判斷他們是否稱職,并以此作為人力資源管理的基本依據(jù),切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性。
3.建立“以能取效取酬”的分配激勵(lì)機(jī)制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵(lì)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)了以往企業(yè)“發(fā)”工資到現(xiàn)在員工自己“掙”工資的意識(shí)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動(dòng)、薪隨效動(dòng)、總額控制、分配權(quán)下放和監(jiān)督指導(dǎo)”的分配制度。針對(duì)不同部門,采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎(jiǎng)懲同力度到位”的激勵(lì)制度。按責(zé)任和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開(kāi)差距,獎(jiǎng)懲過(guò)硬,按時(shí)逐月兌現(xiàn);按一事一議的原則,實(shí)行當(dāng)期一次性特別獎(jiǎng)懲;對(duì)目標(biāo)達(dá)成高、績(jī)效實(shí)現(xiàn)好的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn);對(duì)未完成考核目標(biāo)的,同比例扣減過(guò)硬。
四、采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果
1.人均產(chǎn)油量逐年增長(zhǎng)。隨著生產(chǎn)建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和人力資源優(yōu)化戰(zhàn)略的實(shí)施,采油三廠的原油產(chǎn)量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬(wàn)噸,原油產(chǎn)量增加了61.28%,而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人,增幅僅有25.56%,使該廠人均產(chǎn)油量保持了逐年增長(zhǎng)良好態(tài)勢(shì),體現(xiàn)了人力資源優(yōu)化管理的實(shí)效。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 人力資源管理 優(yōu)化
一、企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及其成因
企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，其內(nèi)容一般包括招聘錄用、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核等。隨著電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理的三大板塊充實(shí)了更多的具體內(nèi)容，如人力資本投資、勞動(dòng)生產(chǎn)率統(tǒng)計(jì)、社會(huì)保險(xiǎn)匯繳、人力資源預(yù)警系統(tǒng)、考核數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)等。目前，企業(yè)人力資源的現(xiàn)代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統(tǒng)因襲的厚重，各種條件的限制，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理還存在著許多突出的問(wèn)題，亟需通過(guò)管理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在：
1.重管理、輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在
人力資源開(kāi)發(fā)包括對(duì)人才的引進(jìn)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)、檢查、整合等。不少企業(yè)在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒(méi)法管。于是動(dòng)輒辭退另聘，其結(jié)果是企業(yè)總是多為技能生疏的新員工。問(wèn)題的癥結(jié)恰恰在于忽略了人力資源的開(kāi)發(fā)，只是盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒(méi)有把員工的前期培訓(xùn)和繼續(xù)教育開(kāi)發(fā)工作做好，結(jié)果使許多專業(yè)的資源管理工作無(wú)法進(jìn)行，最后導(dǎo)致人才匱乏，企業(yè)效益低下。
2.對(duì)提高管理者素質(zhì)重視不夠
我國(guó)企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)是普遍重視的，但對(duì)管理者的素質(zhì)提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5%～10％，而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。大量事實(shí)也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個(gè)企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。
3.人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
直至目前，我國(guó)大多企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒(méi)有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國(guó)家政策的選擇、任用、激勵(lì)等規(guī)定，以達(dá)到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。在我國(guó)，企業(yè)培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期崗位培訓(xùn)班，這常見(jiàn)于企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和ISO9OOO系列達(dá)標(biāo)驗(yàn)收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。
4.人力資本投資嚴(yán)重浪費(fèi)
人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質(zhì)上具有決定和制約其他生產(chǎn)力的第一位的作用，人力資本的投資是企業(yè)最重要的投資，這已成為共識(shí)。但不少企業(yè)不顧本身實(shí)際情況，不遵循教育投入的規(guī)律，不惜血本，搞豪華學(xué)校、貴族學(xué)校、高檔次的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高額聘請(qǐng)培訓(xùn)師等等。但效果往往相反，效益并沒(méi)有多少提高。這實(shí)際上是人力資本投資的嚴(yán)重浪費(fèi)。
這些問(wèn)題，根本原因在于理念陳舊，管理過(guò)程不精細(xì)化，管理方法沿用傳統(tǒng)的人事模式，而沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義。
二、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的作用意義
人力資源管理的優(yōu)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，具有重要的意義。
1.極大地調(diào)動(dòng)員工積極性
優(yōu)化的人力資源管理使企業(yè)的職能部門數(shù)量及級(jí)別大大壓縮，組織機(jī)構(gòu)不再是“多級(jí)管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對(duì)象是顧客，而不是“上司”。在運(yùn)作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的管理者和各類應(yīng)用專家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會(huì)擁有名義及地位。如在微軟公司的項(xiàng)目組中，一個(gè)級(jí)別較低的PM（項(xiàng)目經(jīng)理）可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)技術(shù)級(jí)別等同于比爾?蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下，每個(gè)人追求的將不再是各級(jí)“經(jīng)理”或“處長(zhǎng)”等，而是各種“專家”。
2.合理地利用信息技術(shù)
信息技術(shù)的巨大飛躍是企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的物質(zhì)基礎(chǔ)和促進(jìn)條件。由于數(shù)據(jù)庫(kù)、通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的巨大成就，人們可以快速、方便、實(shí)時(shí)地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個(gè)文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質(zhì)上保證了能夠打破勞動(dòng)分工，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。
3.最大值的節(jié)約投資
人力資源的管理優(yōu)化，減少了不必要的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，包括員工培訓(xùn)、教育投資、招聘開(kāi)支等等，都能得到節(jié)約，壓縮開(kāi)支的結(jié)果，相應(yīng)地提高了員工的生產(chǎn)產(chǎn)出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.有效提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的問(wèn)題。企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，能有效配置企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì)和管理效益，這就在總體上促成了企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，促成企業(yè)的和諧和可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略
1.更新觀念，突出對(duì)人才的人本終極關(guān)注
現(xiàn)代企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)更新觀念，以人為本，突出對(duì)企業(yè)人力資源的人本關(guān)懷?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的精髓，它把人看成是企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發(fā)揮自己的人格三要素（知識(shí)、技能、人格動(dòng)力），調(diào)動(dòng)和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營(yíng)養(yǎng)，從而進(jìn)一步增加自己金三角的面積。管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分的發(fā)揮所長(zhǎng)，做出更大的績(jī)效。在對(duì)待所屬人員時(shí)，應(yīng)特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時(shí)又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來(lái)，努力使公平感深入各級(jí)人員心中。要盡快確立與當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，都應(yīng)盡快制定出面向未來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊(duì)伍，提高員工素質(zhì)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工的活力等。
2.積累增值，強(qiáng)調(diào)人力資本的節(jié)約
由人力資源管理到人力資本管理，這是企業(yè)人本化現(xiàn)代管理的趨勢(shì)，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的最終目的，亦即提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能及其所表現(xiàn)出來(lái)的能力。從個(gè)體角度定義，人力資本指存在于個(gè)人后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開(kāi)發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開(kāi)發(fā)的結(jié)果。人力資本理論認(rèn)為，人力資本投資是提高人的知識(shí)、技能存量、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定因素。新增長(zhǎng)理論特別強(qiáng)調(diào)，在經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)中，除了土地、資本、勞動(dòng)力等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過(guò)教育和培訓(xùn)所獲得的專業(yè)化的人力資本和特殊的知識(shí)是保持經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)的根本動(dòng)力。依次推論，我們認(rèn)為，企業(yè)的人力資本管理，可以通過(guò)投資節(jié)約、使用節(jié)約和管理節(jié)約，促成人力資本的積累和增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
所以，企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)該提升到人力資本投資經(jīng)營(yíng)的高度，加強(qiáng)對(duì)投資的有效調(diào)控，包括企業(yè)員工培訓(xùn)考核、企業(yè)的教育投資、企業(yè)的人才流動(dòng)，都必須注意節(jié)約，盡量減少開(kāi)支，壓縮成本。同時(shí)舍得激勵(lì)投入，激勵(lì)投資是人力資本支出受益最大的類別，其結(jié)果是留住人才，充分發(fā)揮人才的特殊作用。通過(guò)資本節(jié)約的辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，才能保證專業(yè)人員的價(jià)值積累和增值。節(jié)約的結(jié)果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。
3.整體創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的流程重組
業(yè)務(wù)流程重組BPR(Business Process Reengineering)是上世紀(jì)90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實(shí)施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國(guó)的Michael Hammer提出，在上世紀(jì)90年代中期首次引入中國(guó)學(xué)術(shù)界，而后隨著我國(guó)ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)，以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。由于流程重組過(guò)程處于管理學(xué)的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過(guò)過(guò)程的重建組成一個(gè)有機(jī)的整體，使之成為一個(gè)具有共同目標(biāo)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。從定義可以看出，要成功的實(shí)施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架、管理體系、業(yè)務(wù)流程等硬性因素；另一方面轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過(guò)程既有環(huán)節(jié)上的承接性，又有活動(dòng)內(nèi)容的獨(dú)立性，就單一員工來(lái)說(shuō)，管理到其去職為止。這從范圍來(lái)說(shuō)，管理是到位的，內(nèi)容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進(jìn)行優(yōu)化組合，其結(jié)果則如圖2。
圖1 一般人力資源管理流程
圖2 優(yōu)化后的企業(yè)人力資源管理流程
重組后的企業(yè)人力資源管理的流程，管理規(guī)劃、管理過(guò)程兩大工作板塊中，把人力資源管理規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見(jiàn)反饋和客戶滿意三個(gè)環(huán)節(jié)指標(biāo)，特別是把最終目標(biāo)鎖定在員工、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)和社會(huì)滿意上，這就體現(xiàn)了人力資源管理工作的宗旨，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的人本化。流程是詳細(xì)的文檔，但又需要簡(jiǎn)潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業(yè)務(wù)過(guò)程和控制。因此，如同操作過(guò)程本身的簡(jiǎn)捷一樣，流程圖中的準(zhǔn)備過(guò)程和具體審計(jì)操作過(guò)程也應(yīng)該是簡(jiǎn)潔的，形成的板塊中體現(xiàn)出細(xì)節(jié)的邏輯聯(lián)系和科學(xué)規(guī)范，落實(shí)到具體實(shí)踐中，力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本管理在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。
總之，企業(yè)人力資本管理的優(yōu)化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，通過(guò)觀念的更新、服務(wù)精神的張揚(yáng)，讓企業(yè)員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理模式；優(yōu)化舉措
一、關(guān)于人力資源管理理論的概述
人力資源管理理論在不同的發(fā)展階段有著和不同的研究?jī)?nèi)容及研究對(duì)象，國(guó)內(nèi)關(guān)于人力資源理論的研究相對(duì)略滯后于國(guó)際研究，但是國(guó)內(nèi)理論研究是基于我國(guó)經(jīng)發(fā)展?fàn)顩r著重于對(duì)人力資源價(jià)值的研究。人力資源的最早由彼得德魯克于1954年出版的著作《管理的實(shí)踐》中提出，其指出人力資源與其他所有的資源的唯一區(qū)別是在于，人力資源具備人的屬性。同時(shí)學(xué)者們對(duì)這一概念的內(nèi)涵進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述，認(rèn)為人力資源是企業(yè)組織中管理人員所具備的一種職能，這種職能相對(duì)企業(yè)中存在的其他管理職能同樣重要。而人力資源管理的目的主要是為了對(duì)企業(yè)中的每個(gè)微觀個(gè)體進(jìn)行有效適當(dāng)?shù)墓芾?，其中管理的?nèi)容包括包容、保持、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、利用及組織協(xié)調(diào)。人力資源管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展是適應(yīng)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物，其主要有三個(gè)階段，首先是人力資源著重于人事管理階段。在這一階段人力資源管理實(shí)現(xiàn)了由簡(jiǎn)單的人與事的相匹配的人事管理轉(zhuǎn)向了對(duì)勞動(dòng)力的多層次的管理，也就是不僅僅局限于對(duì)人力資源物質(zhì)性的管理，而是將人力資源的物質(zhì)性與價(jià)值性相結(jié)合。其次是人力資源管理理論的成形階段。這一階段西奧多W舒爾茨、雷蒙德?邁爾斯及戴維沃爾里奇等研究者對(duì)人力資源管理理論進(jìn)行了發(fā)展，使其走向現(xiàn)代化。第三是人力資源管理的戰(zhàn)略階段。這一階段人力資源管理理論研究的重點(diǎn)是將人力資源的管理實(shí)踐與企業(yè)的績(jī)效相聯(lián)系的研究。
二、企業(yè)文化下人力資源管理存在的問(wèn)題分析
人力資源管理是在企業(yè)組織的文化進(jìn)行的管理，但同時(shí)也存在一些問(wèn)題：首先，人力資源管理模式的靈活性較低。企業(yè)通常情況下會(huì)選擇已成功的經(jīng)營(yíng)組織模式應(yīng)用于自身的企業(yè)組織建設(shè)中，而企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中往往會(huì)忽略其企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)拓地的文化及理念，簡(jiǎn)單的復(fù)制母公司的企業(yè)文化應(yīng)用于新市場(chǎng)。地域及文化的差異將會(huì)造成新市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)文化不同的理解與解釋，企業(yè)績(jī)效因此承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。其次，人力資源管理的職能完善度較低。人力資源管理職能未能涉及到企業(yè)組織員工管理的各個(gè)方面，所疏漏之處必將影響整個(gè)企業(yè)的效益。其中主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，第一，缺乏完善的人力資源規(guī)劃。第二，人力資源的獲取及評(píng)測(cè)方式不恰當(dāng)。第三，人力資源的培育與開(kāi)發(fā)過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化，忽視個(gè)性化。第四，人力資源的績(jī)效考核缺乏激勵(lì)性和鼓勵(lì)性。
三、企業(yè)文化下優(yōu)化人力資源管理的舉措
企業(yè)文化作為企業(yè)組織人力資源管理的首要理念指導(dǎo)，發(fā)揮著重要的作用，在各有特色的企業(yè)文化中，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，有效管理可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。
（一）全局性重視人力資源管理工作
人力資源管理工作既是通過(guò)人才的獲取、人才培養(yǎng)、人才留用以及人才評(píng)測(cè)等方面，體現(xiàn)出其工作的效用。而人才的競(jìng)爭(zhēng)又成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，而企業(yè)人力資源管理工作的有序性、有效性將直接對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生正向提升作用。企業(yè)應(yīng)樹立全局性的人力資源管理格局，在遵循人力資源管理規(guī)律的前提下，展現(xiàn)、尊重人才個(gè)性，建立與企業(yè)文化價(jià)值相一致的人才個(gè)人價(jià)值的人力資源管理模式，達(dá)到人性化、組織化，用人才、留人才及發(fā)展人才的效果，提升企業(yè)績(jī)效。
（二）系統(tǒng)性整合人力資源管理職能
人力資源管理職能之間相互聯(lián)系卻又各有不同，有效實(shí)現(xiàn)職能之間的相互銜接將大大提升人力資源管理工作的效率。人力資源管理職能的冗多，不僅會(huì)增加企業(yè)部門職能間的摩擦，還會(huì)導(dǎo)致工作的協(xié)調(diào)性下降。因此，需要系統(tǒng)新整合人力資源管理職能，一方面建立健全職能體系，部門內(nèi)職能間的關(guān)系及運(yùn)作有制可尋；另一方面，樹立一致的人力資源管理理念及人才戰(zhàn)略目標(biāo)。
（三）提高企業(yè)文化的適應(yīng)性
企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，企業(yè)不同階段、不同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中面對(duì)的事不同的地域文化，這就需要企業(yè)文化具有較高的適應(yīng)性。對(duì)不同市場(chǎng)、不同消費(fèi)者的認(rèn)知在自身企業(yè)文化的指導(dǎo)下可實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)本土的調(diào)整，及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)所需及發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。靈活的企業(yè)文化也會(huì)增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的彈性，企業(yè)中多種文化、多種環(huán)境及不同員工參與企業(yè)組織的發(fā)展。建立企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性，尋找不同文化間的共同鏈接點(diǎn)，以非正式的、無(wú)形的形式推動(dòng)人才資源的效用的發(fā)揮，增強(qiáng)企業(yè)的文化生命力。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：高校 人力資源 優(yōu)化
近年來(lái)，為了適應(yīng)高等教育的迅速發(fā)展，許多高等院校對(duì)人力資源管理體制進(jìn)行了探索性的改革，特別在教師職稱評(píng)審、人才引進(jìn)、薪酬改革等方面做了許多嘗試，并積累了一些成功經(jīng)驗(yàn)。但總體來(lái)說(shuō)，高校人力資源管理的改革還是明顯落后于企業(yè)人力資源管理的改革，這也制約了高校發(fā)展的活力和動(dòng)力。因此，對(duì)高校人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)于提高高校人力資源管理水平，促進(jìn)高等教育發(fā)展具有重要意義。
一、現(xiàn)代高校人力資源的共同特點(diǎn)
（一）結(jié)構(gòu)層次高，具有稀缺性
相比于一般的組織，高校是人才聚集的地方，其人力資源具有文化程度高的特點(diǎn)，高校教師普遍具有較高的知識(shí)水平、扎實(shí)的理論基礎(chǔ)和較強(qiáng)的科研能力。而且，具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職能的高層次人才大部分都是以高校為依托來(lái)施展自己的才華。在以知識(shí)為核心的高校中，人力資源的文化水平和結(jié)構(gòu)層次要明顯高于其他一般人力資源。據(jù)資料顯示，全世界2/3的《Nature》和《Science》論文是大學(xué)發(fā)表的，3/4的諾貝爾科學(xué)獎(jiǎng)是大學(xué)獲得的。
目前我國(guó)的人才培育主要還是依賴于高校的人才培養(yǎng)，各高校歷來(lái)都很重視師資隊(duì)伍的建設(shè)，特別是近幾年，很多高校都大力推出引進(jìn)人才的政策，各高校之間的人才爭(zhēng)奪也日益激烈，大部分名牌高校都不惜重金進(jìn)行人力資源投資，往往為了一名優(yōu)秀的專家或教授一擲千金，因?yàn)閾碛袃?yōu)秀的老師資源是學(xué)校存在和發(fā)展的重要理由。
（二）需求層次高，具有自負(fù)性
馬斯洛五層次需要理論指出，人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)等不同等級(jí)。高校人力資源較高的綜合素質(zhì)決定了他們更注重精神上的需要，更需要得到尊重，更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；他們更強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)，渴求工作氛圍與時(shí)間的寬松和靈活。具體表現(xiàn)在：首先是尊重的需要，他們的勞動(dòng)成果和價(jià)值需要得到社會(huì)承認(rèn)；更是成就的需要，將挑戰(zhàn)性工作視為自我實(shí)現(xiàn)的方式，自我滿足的內(nèi)驅(qū)力使教師產(chǎn)生巨大、持久而穩(wěn)定的進(jìn)取精神，盡力追求完美結(jié)果。
（三）思維能力強(qiáng)，具有創(chuàng)新性
高等教育的任務(wù)決定高校人力資源由高素質(zhì)人才組成，高校具備良好的學(xué)習(xí)研究氛圍，促使高校人才不斷提高自身素質(zhì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)最有效率的工人比普通工人多生產(chǎn)30—50%的產(chǎn)品，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)研發(fā)人員能比普通人員多做500%或更多的工作，產(chǎn)生更多的價(jià)值。在工業(yè)社會(huì)中，同質(zhì)勞動(dòng)力具有很強(qiáng)的可替代性，然而在信息時(shí)代，很多人才具備特殊才能，這些人才是難以替代的。高校正是云集這些具有特殊創(chuàng)意和特殊才華人才的場(chǎng)所，蘊(yùn)藏著極其豐富的人力資源。
當(dāng)人力資源的智力價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他形態(tài)的資本收益率時(shí)，便構(gòu)成人力資源的高增值性。高校人力資源具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，尤其在科學(xué)研究方面，他們運(yùn)用所掌握的知識(shí)、技能和創(chuàng)新能力產(chǎn)生的投資收益率相當(dāng)高，這就注定高校人力資源具有高增值性。
（四）社會(huì)需求大，具有流動(dòng)性
人才流動(dòng)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)對(duì)人力資源優(yōu)化配置的一個(gè)必然響應(yīng)。人才總是向往著更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和工作環(huán)境，人才的流動(dòng)受到經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位等因素的驅(qū)動(dòng)，高校教師作為高層次的人才也不例外。高校教師的工作時(shí)間安排很靈活，同一名高校教師的知識(shí)、技能、能力和體力可以被多家單位共有和重復(fù)使用，很多單位也對(duì)人才持“不求所有，但求所用”的觀念，因此，高校人力資源呈現(xiàn)出可共享性和很強(qiáng)的流動(dòng)性。
二、高校人力資源管理存在的主要問(wèn)題
（一）人力資源管理觀念陳舊
目前高校人力資源管理理念尚未深入人心，一些高校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理缺乏應(yīng)有的了解，沒(méi)有真正意識(shí)到人力資源管理對(duì)高校發(fā)展的意義，仍然停留在傳統(tǒng)人事管理觀念的層面，把重心放在國(guó)家政策、招生、就業(yè)等外部環(huán)境和內(nèi)部教學(xué)資源的利用、教學(xué)設(shè)備管理和資金管理等問(wèn)題上，在一定程度上忽視了學(xué)校的人力資源管理工作，普遍缺乏與高等教育發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系。
（二）人力資源管理機(jī)制落后
人力資源管理部門的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，還沿用傳統(tǒng)的人事處及日常事務(wù)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置，管理人員的素質(zhì)參差不齊，沒(méi)有掌握現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理論與方法，不具備從戰(zhàn)略角度思考人力資源管理的能力，甚至不具備履行人力資源管理各項(xiàng)職能所需的知識(shí)與技能，只是在進(jìn)行日常人事工作管理，在人員招聘、選拔、配置、績(jī)效考核、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理、激勵(lì)等方面缺乏工作經(jīng)驗(yàn)和技巧，這在一定程度上制約了高校人力資源管理職能的充分發(fā)揮。
（三）缺乏科學(xué)的人力資源配置模式
一些高校的人力資源管理缺乏一個(gè)科學(xué)、合理的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，在人才培養(yǎng)和使用上存在短視行為，沒(méi)有明確合理的人力資源架構(gòu)，人才引進(jìn)工作顯得有些盲目，沒(méi)有用符合高等教育規(guī)律的科學(xué)人力資源管理手段，以至于高校人力資源配置不合理，現(xiàn)有人力資源的利用率低，甚至有的還存在著人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。
有數(shù)據(jù)表明，從1975年到2003年高校人力資源規(guī)模迅速擴(kuò)大，但是專任教師人數(shù)增長(zhǎng)卻一直落后于教職工總數(shù)的增長(zhǎng)。1975年到1988年，高校教職工總數(shù)增加了58.6萬(wàn)人，同期專任教師數(shù)卻只增加了23.7萬(wàn)人，1989年到1998年，高校教職工總數(shù)增加了3萬(wàn)人，同期專任教師數(shù)卻只增加了1萬(wàn)人，近30年內(nèi)高校專任教師占教職工總數(shù)的比重長(zhǎng)期在38.2—40.0％之間徘徊，2000年后比重才逐漸增大。
