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序論：在您撰寫企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；創(chuàng)業(yè)階段；戰(zhàn)略管理
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
企業(yè)的每個發(fā)展階段都會面臨很多問題，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)發(fā)展最不穩(wěn)定，管理問題最突出且最容易夭折的階段。初創(chuàng)期的往往企業(yè)對市場缺乏深入的分析，對自己的優(yōu)勢和劣勢缺乏正確的認識，也沒有建立較為完善的管理制度。因此，企業(yè)在這一生命階段，最為重要的是通過分析自身實力和市場競爭格局，迅速形成科學的發(fā)展戰(zhàn)略來解決問題，為企業(yè)發(fā)展壯大積蓄力量和奠定堅實的基礎(chǔ)，確保企業(yè)的健康和諧發(fā)展。
一、企業(yè)生命周期理論概述
1.企業(yè)生命周期的概念
所謂“企業(yè)的生命周期”，是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業(yè)的壽命有長有短，但各個企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征卻具有某些共性。了解這些共性，便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態(tài)，盡可能地延長自己的壽命。
企業(yè)生命周期理論是關(guān)于企業(yè)成長、消亡階段性和循環(huán)的理論。企業(yè)生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的范疇；法定生命周期來源于各個國家對不同企業(yè)形式在工商登記時對企業(yè)有效期限的限制。
2.企業(yè)生命周期的分類
邱吉爾和劉易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個維度描述了企業(yè)各個發(fā)展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個模型，企業(yè)整體發(fā)展一般會呈現(xiàn)“暫時或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”等典型特征。邱吉爾和劉易斯的五階段模型，如下圖1
二、農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段存在的問題分析
農(nóng)業(yè)企業(yè)是指從事農(nóng)、林、牧、副、漁業(yè)等生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有較高的商品率，實行自主經(jīng)營、獨立經(jīng)濟核算，具有法人資格的盈利性的經(jīng)濟組織。我國農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模小且其管理者多來自于農(nóng)戶或者從事農(nóng)業(yè)流通行業(yè)的亦農(nóng)亦商的商人，這些管理者在管理視野和管理知識文化水平方面的局限性，造成廣大農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營過程中存在盲目策劃、盲目投資、盲目決策等問題。
1.缺乏靈活有力的經(jīng)營戰(zhàn)略
農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段由于管理者經(jīng)營管理理念的不足，在戰(zhàn)略選擇上存在以下幾個主要問題：首先，不能靈活抓住國家相關(guān)宏觀政策調(diào)整契機，比如農(nóng)超對接政策中國家出臺一系列財政稅收補貼政策，支持農(nóng)業(yè)流通企業(yè)發(fā)展。如果流通企業(yè)抓住這一有利機遇，無疑會獲得較快發(fā)展。其次，缺乏有針對性的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期確定經(jīng)營戰(zhàn)略時，往往缺乏周密的市場調(diào)查和理性分析，不能夠提前發(fā)現(xiàn)市場機會，在經(jīng)營過程中容易受到市場上暫時需求的影響，做出匆忙應(yīng)對，導致企業(yè)資源的不合理配置及“惡性競爭”，給企業(yè)生存發(fā)展帶來巨大風險。
2.缺乏創(chuàng)業(yè)資金
資金問題一直是農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的制約。創(chuàng)業(yè)期的農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、實力弱同時經(jīng)營風險大，所以其直接融資和間接融資都更加困難。企業(yè)啟動資金不足，導致企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期無力進行較大的、根本性的創(chuàng)業(yè)活動，這樣就增加了創(chuàng)業(yè)的難度和風險。再加上企業(yè)管理者財務(wù)管理能力的欠缺，對資金的使用缺乏合理的規(guī)劃和控制在經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的狀況，最終導致創(chuàng)業(yè)項目流產(chǎn)。
3.缺乏人力資本
農(nóng)業(yè)技術(shù)人才和管理人才的缺乏是制約農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展的另一個瓶頸。農(nóng)業(yè)企業(yè)的規(guī)模和實力決定了其在薪資待遇方面相對其他企業(yè)較低。所以，技術(shù)人才流失更為嚴重。農(nóng)業(yè)企業(yè)的管理團隊，一般知識文化水平較低。具有一定的技術(shù)能力但是缺乏相關(guān)的企業(yè)管理經(jīng)驗和管理能力。比如很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是家族式企業(yè)，企業(yè)的管理者往往是家庭成員或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口頭層面，具有很大的隨意性。很多管理制度不能針對本企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的漏洞和隱患。
4.缺乏市場意識
管理者創(chuàng)業(yè)前沒有對市場進行深入考察分析，不了解市場需求，更不了解目前消費者的需求，企業(yè)管理者在經(jīng)營過程中決策過于主觀。沒有相關(guān)的切實可行的產(chǎn)品策略、人才策略、營銷策略等，這些都造成企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中處處碰壁，舉步維艱。
三、農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段中的戰(zhàn)略選擇
農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，不可避免的面對一系列生存困境。同時，也具有一些其它企業(yè)可能不具備的發(fā)展特質(zhì)。因此，在這一階段，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，揚長避短，維持生存是企業(yè)的首要任務(wù)。這個時期可選擇和實施的發(fā)展戰(zhàn)略有：資源戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略、夾縫生存戰(zhàn)略、局部市場戰(zhàn)略、高技術(shù)高起點戰(zhàn)略等。
1.資源戰(zhàn)略
資源戰(zhàn)略是以農(nóng)業(yè)企業(yè)所在地的特定資源為依托來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，從而確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采用資源戰(zhàn)略，在降低資金投資的同時可以形成對其他競爭對手來說的差異化特色和比較優(yōu)勢。企業(yè)要實施這個戰(zhàn)略，可以借助國家“一村一品”、“農(nóng)產(chǎn)品地理標志”認證等相關(guān)政策，結(jié)合當?shù)氐膬?yōu)勢技術(shù)人才、獨特的地理、氣候、人文環(huán)境因素，開發(fā)具有地區(qū)特色的農(nóng)產(chǎn)品。資源戰(zhàn)略可以在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，就建立行業(yè)壁壘，避免激烈的市場競爭，從而借此獲取高額收益，為企業(yè)日后發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.依附戰(zhàn)略
依附戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展階段常用的發(fā)展戰(zhàn)略。依附戰(zhàn)略是指自身資金和管理能力有限的農(nóng)業(yè)企業(yè)可以依托相關(guān)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)發(fā)展壯大，農(nóng)業(yè)企業(yè)通過為合作企業(yè)的產(chǎn)品提供零部件等配套加工或其它服務(wù)，盡最大能力發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢的戰(zhàn)略。依附戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于小企業(yè)可以借助大企業(yè)的商譽和銷售網(wǎng)絡(luò)彌補自身在市場開拓能力、資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗等方面的不足，以很少的資金投入達到擴大銷售發(fā)展壯大的目的。
3.夾縫生存戰(zhàn)略
夾縫生存戰(zhàn)略是指農(nóng)業(yè)企業(yè)利用自己創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小、運營靈活的優(yōu)勢，選擇大企業(yè)不便或不愿進入的市場，尋找適合自己的發(fā)展空間。農(nóng)業(yè)企業(yè)實施這種戰(zhàn)略能充分體現(xiàn)他的靈活性，進可攻退可守，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，選擇生產(chǎn)和提供大企業(yè)不愿或者不能滿足的細分市場，避免了激烈的市場競爭，彌補自身在資金和管理經(jīng)營上的劣勢。但是這種戰(zhàn)略也有其不足，由于細分市場規(guī)模的限制，使得企業(yè)在經(jīng)營上具有很大的不穩(wěn)定性，也會給企業(yè)的管理帶來一定的難度。因此實施夾縫生存戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造條件。
4.局部市場戰(zhàn)略
局部市場戰(zhàn)略是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期資金不足的情況下實施的一個有效的發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)在充分細致的研究市場的基礎(chǔ)上。制定企業(yè)明確的市場定位，將企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的市場目標集中在某一特定的市場或特定的客戶群上，企業(yè)集中精力在局部市場上建立自己的核心競爭力。實施局部市場戰(zhàn)略的農(nóng)業(yè)企業(yè)，隨著企業(yè)在當?shù)匾?guī)模的擴大、品牌的建立，需要不斷沖破地方區(qū)域的束縛，不斷提高自己的技術(shù)水平和管理能力，為企業(yè)開拓其他市場創(chuàng)造條件。
5.高技術(shù)高起點戰(zhàn)略
高技術(shù)高起點戰(zhàn)略是農(nóng)業(yè)企業(yè)利用其所擁有的專利技術(shù)和發(fā)明而迅速創(chuàng)立企業(yè)的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略要求企業(yè)具備能夠滿足市場需求的專利技術(shù)，對企業(yè)管理團隊的市場開拓能力也有較高的要求，否則會達不到預期的效果。實施高技術(shù)高起點戰(zhàn)略具有很大的風險性，甚至會因為產(chǎn)品沒有得到市場認可而以失敗告終 。
四、結(jié)束語
農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略研究，闡述了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段中遇到的問題和對于問題的一些解決戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期應(yīng)該了解自身的優(yōu)勢，把握好與各個方面之間的關(guān)系，取長補短。通過對農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略選擇，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期找到一個適合自己的發(fā)展道路。
參考文獻：
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摘 要 本文以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為核心,以企業(yè)生命周期為主線,來論述企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇及其優(yōu)化調(diào)整,給不同發(fā)展階段下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理提供借鑒與參考。
關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 生命周期
近年來,隨著財務(wù)戰(zhàn)略研究的不斷深入,逐步從財務(wù)戰(zhàn)略的闡釋、如何制定財務(wù)戰(zhàn)略等理論問題,向企業(yè)的實際應(yīng)用轉(zhuǎn)變,并在企業(yè)的實踐發(fā)展中不斷修正和調(diào)整。企業(yè)生命周期作為戰(zhàn)略調(diào)整的主要考慮因素,以企業(yè)生命周期為線索來考察企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)行為,是研究財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)優(yōu)化的良好視角。
一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長遠發(fā)展,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動所做的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:
(一)籌資戰(zhàn)略
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。
(二)投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標,包括:收益性目標,發(fā)展性目標,公益性目標。二是投資原則,主要有:集中性原則,準確性原則,權(quán)變性原則,協(xié)同性原則。
(三)收益分配戰(zhàn)略
企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)者之間進行分配,包括債權(quán)人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點。從戰(zhàn)略管理角度看,股利分配戰(zhàn)略目標是:促進公司長遠發(fā)展,保障股東權(quán)利,穩(wěn)定股價。
(四)并購戰(zhàn)略
企業(yè)實施并購戰(zhàn)略可以快速實現(xiàn)經(jīng)營目標,擴大市場份額。在實施并購戰(zhàn)略時,企業(yè)要合理評估并購戰(zhàn)略可能帶來的風險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)特點及其財務(wù)戰(zhàn)略選擇
每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),企業(yè)應(yīng)當分析所處的發(fā)展階段,采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。
(一)初創(chuàng)期
在企業(yè)初創(chuàng)期,企業(yè)經(jīng)營剛剛起步,其未來的產(chǎn)品市場及經(jīng)營情況具有極大的不確定性,經(jīng)營分析較高。同時在初創(chuàng)期的現(xiàn)金需求量大,而在這時,企業(yè)資信水平低,償債能力差,資產(chǎn)抵押能力有限,負債融資缺乏信用和擔保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業(yè)資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和風險資本。投資項目具有高風險和高收益的特點,技術(shù)研發(fā)風險、產(chǎn)品推廣受阻、同業(yè)競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經(jīng)常發(fā)生。財務(wù)上一般體現(xiàn)為集權(quán)模式,創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都要過問,財務(wù)大權(quán)完全掌控在創(chuàng)業(yè)者手中。因此,該階段企業(yè)財務(wù)管理的目標是“現(xiàn)金流量最大化”,采取以“低負債、低收益、不分配”為特征的穩(wěn)步成長型財務(wù)戰(zhàn)略。
在初創(chuàng)期資源有限的條件下,如何在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的指導下,最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來,是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。在投資方面,企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金,選擇所能達到的投資規(guī)模,通過資源在一項業(yè)務(wù)中的高度集中,增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量,提高市場占有率,從而為企業(yè)發(fā)展進行原始資本積累。此外,企業(yè)應(yīng)將籌集的資金集中用于新產(chǎn)品的研究開發(fā)、市場推廣、工藝設(shè)計等領(lǐng)域。在籌資方面,企業(yè)應(yīng)保持良好的資本結(jié)構(gòu),根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)負擔而陷入財務(wù)危機。在分配方面,初創(chuàng)期企業(yè)收益低且不穩(wěn)定,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多地留存,充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。因此,這一時期一般不分配利潤。
(二)成長期
企業(yè)通過經(jīng)營,產(chǎn)品試制成功,銷售規(guī)?？焖僭鲩L,企業(yè)通過積累,擁有了一定的自有資金周轉(zhuǎn)規(guī)模,在一定的市場中建立了較大的競爭優(yōu)勢,形成了一定規(guī)模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業(yè)仍然有很大的資金需求,而在這時,企業(yè)的經(jīng)營風險有所降低,經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)也逐漸發(fā)生分離。一般成長期企業(yè)以“利潤最大化”為財務(wù)管理目標,采取“高負債、高股本擴張、低收益、少現(xiàn)金分紅”的快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。
在成長階段,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業(yè)。從籌資戰(zhàn)略上看,銀行和其他金融機構(gòu)都愿意提供資金,企業(yè)通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應(yīng)該更多地利用負債籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑獲得發(fā)展,以延長企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。同時,企業(yè)在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略體系之中。此外,在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應(yīng)該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。
(三)成熟期
在成熟期,產(chǎn)品開始進入回報期,由于產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定,企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢,企業(yè)財務(wù)狀態(tài)比較穩(wěn)定,人力資源充足,研發(fā)能力增強。成熟期企業(yè)以企業(yè)價值最大化增長為財務(wù)管理目標,財務(wù)戰(zhàn)略一般應(yīng)采取“低負債、高收益、中分配”的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。
在企業(yè)的成熟期,為了避免企業(yè)進入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的制約,企業(yè)一般應(yīng)采取折衷的財務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)多采用多元化的投資戰(zhàn)略,以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風險。同時,企業(yè)需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導致企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。企業(yè)也可繼續(xù)采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規(guī)模經(jīng)濟的效益,從而使企業(yè)有效地整合內(nèi)部及外部資源,擴大企業(yè)的盈利水平,提高企業(yè)的經(jīng)營效率,優(yōu)化社會資源配置。在籌資方面,企業(yè)對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進入了還款期。由于企業(yè)此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應(yīng)以內(nèi)部資金為主,以防止企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔。企業(yè)可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經(jīng)營業(yè)績,從而使企業(yè)營運良性循環(huán)等等。從收益分配戰(zhàn)略看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經(jīng)營所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強的股利支付能力,而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利政策。
(四)衰退期
企業(yè)處于衰退期時,銷量、利潤急劇下降,呈現(xiàn)負增長態(tài)勢,企業(yè)財務(wù)狀況逐漸變壞,員工流動率增大等。處于此階段的企業(yè)具有較低的經(jīng)營風險和較高的財務(wù)風險。在這一階段,企業(yè)財務(wù)管理的重點在于獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流量,并不斷提高自身的市場價值。因此,企業(yè)財務(wù)管理目標將會是“現(xiàn)金流量最大化”,企業(yè)應(yīng)采取“高負債、低收益、少分配”的防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)生命周期;企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;招聘策略
企業(yè)生命周期的研究真正興起是在20世紀70年代,主要形成了仿生進化論、階段論、歸因論和對策論等分支,其中最具影響力的是階段論,即按照一定的標準將企業(yè)發(fā)展歷程劃分為若干階段,這其中主要以美國葛瑞納教授和管理學家伊查克?麥迪思博士提出的理論較為著名。為研究方便,采用簡化的企業(yè)生命周期四階段模型,即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。
一、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
1.企業(yè)特點及發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)前期的孕育階段主要有以下特點:企業(yè)的創(chuàng)始人通常具有新技術(shù)或企業(yè)家精神,管理活動通常被忽略企業(yè)的主要精力幾乎完全用在生產(chǎn)和銷售新產(chǎn)品上。企業(yè)資金實力不強,市場抵抗力弱,時刻面臨著巨大的生存壓力,其靈活性和成長性較強。處于這一時期的企業(yè)主要的問題是如何在這種內(nèi)外部嚴峻的環(huán)境規(guī)避各種風險,企業(yè)這一時期的戰(zhàn)略目標的主要問題是如何求得企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.招聘用人策略。
首先,在招聘渠道的選擇上,對于一般崗位的員工,可以通過的校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘和這類費用低、選擇面較廣的招聘方式,對于一些對工作經(jīng)驗要求不是很高的崗位通過招聘應(yīng)屆生補充。
其次,在員工入職待遇的選擇上。可以選擇通過較低保障、較高彈性的薪酬設(shè)計方式讓員工和企業(yè)共同分擔風險和分享成果,對于一些關(guān)鍵崗位的員工可以采用類似股票期權(quán)的方式進行長期激勵。
再次,在人才招聘吸引的手段上,主要依靠公司良好的行業(yè)發(fā)展前景、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)的成長性和領(lǐng)導者的個人魅力等方面加以吸引。
二、成長期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
1.企業(yè)特點及發(fā)展戰(zhàn)略。由創(chuàng)業(yè)期步入成長期的企業(yè)特點是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日益正式化,各項規(guī)章制度逐步健全完善,企業(yè)的工作分工變得日益專業(yè)化,對企業(yè)各層次的人員需求的數(shù)量和質(zhì)量較前一階段有顯著增加。具體來說,有以下幾點:企業(yè)各項管理由混亂逐步步入條理化,科學管理對企業(yè)發(fā)展的作用日益顯著。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)職業(yè)管理人員角色轉(zhuǎn)變并開始逐步授權(quán)。企業(yè)步入成長期,規(guī)模不斷擴大,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)的獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。
2.企業(yè)招聘用人策略。
首先,對于一般崗位的員工,可通過校園招聘和企業(yè)專場招聘會招聘。與前一階段企業(yè)校園招聘不同,成長階段已經(jīng)具備了一定實力和知名度,可以在學校的選擇上結(jié)合崗位特征適度選擇在相關(guān)學科領(lǐng)域知名度較高的高校,通過企業(yè)專場招聘會大量具備豐富工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者,為企業(yè)招聘訓練有素的一般崗位員工提供了方便。
其次,可以選擇通過較高彈性的薪酬設(shè)計方式讓員工和企業(yè)共同分享成果,同時對于一些管理崗位的員工可以采用類似股票期權(quán)的方式進行長期激勵。
再次,主要依靠公司良好的成長性、工作的挑戰(zhàn)性、良好的工作環(huán)境等方面加以吸引人才。
三、成熟期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
1.企業(yè)特點及企業(yè)戰(zhàn)略。成熟期是企業(yè)生命周期中最為輝煌的時期,組織結(jié)構(gòu)完善,各項企業(yè)管理制度健全且執(zhí)行力度較強,并形成員工認可的企業(yè)經(jīng)營宗旨和經(jīng)營理念的企業(yè)文化。具體來說主要有以下幾點:影響企業(yè)的企業(yè)家精神、治理、實現(xiàn)目標和整合這四個因素相對均衡,企業(yè)處于一種良性運行軌道中。各層面員工流動率低,人員規(guī)模相對穩(wěn)定,企業(yè)人才需求不多,外部招聘數(shù)量少。使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進入到一個新的增長期成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
2.企業(yè)招聘用人策略。首先,在招聘渠道的選擇上,可以選擇獵頭、內(nèi)部招聘、輔以專場招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點在于企業(yè)的管理人員,選擇主要通過企業(yè)內(nèi)部招聘為主。其次,在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過對競爭性的薪酬標準輔以類似股票期權(quán)的方式進行長期激勵。
四、衰退期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
一、人力資源管理的相關(guān)理論
人力資源管理是企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求，對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵與調(diào)整等一系列活動，調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。這些活動主要包括招聘管理、培訓管理、績效管理與薪酬管理等內(nèi)容，使得人盡其才，事得其人，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的特點
（一）創(chuàng)業(yè)期
即為企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模相對較小，業(yè)務(wù)活動單一，周轉(zhuǎn)資金有限，管理層次較少，缺乏完善的制度，人治色彩嚴重，多數(shù)決策權(quán)集中于老板一人手中。這個階段企業(yè)需要面臨很大的困難，經(jīng)濟效益不穩(wěn)定，難以吸引人才，求生存是該階段的第一準則。
（二）成長期
隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍擴大，企業(yè)期望注重利潤，希望贏得更多市場份額。同樣也要面臨內(nèi)外的壓力，規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)的變化與勞動關(guān)系的協(xié)調(diào)等問題都會層出不斷，企業(yè)領(lǐng)導者的權(quán)利受到挑戰(zhàn)。加上市場競爭的壓力，企業(yè)需要提高人員素質(zhì)與創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，才能有更大的希望成長。
（三）成熟期
進入企業(yè)發(fā)展階段的理想狀態(tài)，企業(yè)能獲取最大的利潤，財務(wù)狀況得到穩(wěn)定發(fā)展，成熟的企業(yè)制度與完善的組織結(jié)構(gòu)可以充分發(fā)揮作用。但是，這個階段企業(yè)創(chuàng)新意識開始下降，各個崗位需求飽滿，晉升渠道狹窄，員工的作用開始下降，容易產(chǎn)生惰性心理。
（四）衰退期
企業(yè)進入衰退期，面臨退出、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)的局面。產(chǎn)品逐漸被退出市場，業(yè)績下滑，整體競爭實力全面下降，面臨較大的經(jīng)濟壓力，可能需要裁員來減輕企業(yè)成本。企業(yè)內(nèi)部官多人多，官僚主義濃厚，制度的執(zhí)行力差，做事過于傳統(tǒng)，工作效率低下，員工隊伍不穩(wěn)定，對企業(yè)失去信心。
三、企業(yè)在不同發(fā)展階段中人力資源策略
（一）創(chuàng)業(yè)階段采用輔助管理型策略
在企業(yè)發(fā)展初期，第一要義是生存。由于公司的管理結(jié)構(gòu)與制度都還沒有成形，人力資源更應(yīng)該從事輔管理。企業(yè)初步人員較少，人力資源管理工作的重心應(yīng)該放在吸引人才，只有增大企業(yè)的勞動力，才能創(chuàng)造企業(yè)的產(chǎn)品，獲取企業(yè)的利益。在人才招聘方面，主要業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員，考慮到成本的控制，采用以結(jié)果為導向的績效考核，如以銷售額、產(chǎn)值等作為考核指標，建立低底薪、高提成的薪酬體系，激勵員工發(fā)揮主觀能動性，提高企業(yè)的盈利水平。對高技術(shù)人才采取股份獎勵機制，吸引和獲取更多的人才到企業(yè)，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。
（二）發(fā)展階段采用系統(tǒng)管理型策略
企業(yè)進入發(fā)展期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要構(gòu)建完善的管理結(jié)構(gòu)與制度，人力資源應(yīng)該采用系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理，使人力資源走上法制化軌道。組織結(jié)構(gòu)方面，需要重新梳理并優(yōu)化，加大管理層次，減小管理幅度，明確各個部門與崗位的職責，以保證規(guī)范管理的開展。招聘方面，加大管理人才的引進，并且注重企業(yè)員工技能與素質(zhì)的培養(yǎng)，通過培訓等方式提高隊伍的質(zhì)量?？冃c薪酬方面，要建立公平且具有激勵性的考核體系，績效考核體系應(yīng)與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。
（三）成熟階段采用創(chuàng)新變革型策略
企業(yè)成熟期意味著帶領(lǐng)企業(yè)進入一個關(guān)鍵的時期，關(guān)系到企業(yè)是否能突破瓶頸發(fā)展，因此人力資源管理需要創(chuàng)新變革。企業(yè)各方面都到了一個鼎盛狀態(tài)，要維持這些發(fā)展勢頭是至關(guān)重要的，因此必須做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的產(chǎn)品品牌變革與企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定的人才隊伍。加強企業(yè)員工的創(chuàng)新意識，推動組織變革，吸引創(chuàng)新型人才，增添企業(yè)的活力。暢通晉升渠道，建立鼓勵創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理規(guī)劃模式，激發(fā)企業(yè)員工積極向上的斗志，大力倡導創(chuàng)新文化和危機教育，塑造豐富的企業(yè)文化。還可以實施略高于市場水平的薪酬體系，同時注重員工關(guān)懷，提高員工的滿意度與認同感，留住更多的技術(shù)性人才，降低員工流失率，進一步提高企業(yè)競爭力。
（四）衰退階段采用穩(wěn)定激勵型策略
企業(yè)進入衰退期，將會面臨比較大的挑戰(zhàn)與壓力。人力資源管理的工作重心應(yīng)該放于穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍的軍心，加強與員工心理溝通，避免核心員工的跳槽。為了減少用工成本，實施裁員的具體手段可以通過解聘、提前退休與轉(zhuǎn)崗分流等方式。并要堅持公平、公正、公開的標準對員工進行考核，對考核不合格的員工進行解聘，妥善做好解聘員工的思想解釋工作，詳細說明目前企業(yè)的發(fā)展狀況，希望得到員工的理解。要嚴格按照《勞動法》辦理解除勞動關(guān)系的相關(guān)手續(xù)，規(guī)避裁員可能帶來的法律風險。為了提高組織運行效率，可以減少管理層次，建立扁平化組織構(gòu)架，簡化流程手續(xù)。為了資金效益最大化，在建立薪酬體系時，要兼顧成本控制與激勵原則，以留住員工與調(diào)動其工作積極性。
1 企業(yè)不同發(fā)展階段的特點
企業(yè)生命周期的概念最早是由美國哈佛大學教授拉芮格雷納1972年在《組織成長的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學者對企業(yè)生命周期問題進行了廣泛探討和深入研究。根據(jù)學者們的觀點及中國企業(yè)的特點，本文將企業(yè)的生命周期劃分為四個階段，分別是初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。
1.1 初創(chuàng)期的企業(yè)特點
企業(yè)一經(jīng)登記注冊，就進入了初創(chuàng)期，這是一個企業(yè)誕生的過程。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，一般規(guī)模比較小，經(jīng)營方式靈活，能隨時根據(jù)市場的變化調(diào)整自己的經(jīng)營策略。但是這一時期的企業(yè)實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業(yè)的最主要目標。由于企業(yè)剛剛建立，各項規(guī)章制度尚未完善，企業(yè)文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規(guī)范性，水平較低，缺乏效率。此時企業(yè)的領(lǐng)導者基本上都是創(chuàng)業(yè)者，管理權(quán)力高度集中，人治的色彩濃厚，業(yè)務(wù)的開展以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主要依據(jù)。但是企業(yè)發(fā)展靈活多變，在機遇和挑戰(zhàn)并存的市場環(huán)境下具有很強的成長性。
1.2 成長期的企業(yè)特點
企業(yè)在初創(chuàng)期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業(yè)以發(fā)展迅速著稱，規(guī)模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業(yè)的擴張奠定了基礎(chǔ)。由于員工和企業(yè)資產(chǎn)、規(guī)模的增加，管理難度不段擴大，初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者個人魅力為基礎(chǔ)的粗放的管理模式難以適合企業(yè)發(fā)展。因此，規(guī)范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。
企業(yè)在這一時期出現(xiàn)了快速擴張，由于已經(jīng)開發(fā)出了主導產(chǎn)品并且成為銷售額的主要來源，這些產(chǎn)品已經(jīng)被客戶認同，開始大批量生產(chǎn)，資金也比前一階段充裕。此時企業(yè)需要不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品的升級換代，以適應(yīng)市場需要，在市場上占有一定的位置。
這一時期的企業(yè)規(guī)?？涨皵U大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業(yè)運作的復雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調(diào)規(guī)章制度，管理規(guī)范化日益凸顯其重要性。
1.3 成熟期的企業(yè)特點
成熟期是企業(yè)發(fā)展的最理想的區(qū)間，這一時期企業(yè)的靈活性、控制性、創(chuàng)新性達到了均衡。企業(yè)經(jīng)營活動相對穩(wěn)定，競爭優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。但是這一時期的企業(yè)也出現(xiàn)諸如驕傲自滿、溝通不暢、創(chuàng)新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業(yè)這一時期仍然存在風險。此時企業(yè)現(xiàn)金生產(chǎn)能力強，發(fā)展速度減慢，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率很高但增長緩慢，已經(jīng)達到了發(fā)展的高峰；成熟期的產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)接近開發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來越小，難度也越來越大。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于完善，規(guī)章制度逐漸健全，管理模式轉(zhuǎn)變。
1.4 衰退期的企業(yè)特點
在成熟期的后期，企業(yè)就孕育著衰退的種子，使企業(yè)最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業(yè)的利潤、收入均呈負增長，財務(wù)狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業(yè)進入全面危機。這種情況下企業(yè)有兩種發(fā)展方向，一是衰亡，眾多的小企業(yè)在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業(yè)則以這種方式度過衰退期。
2 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理特點
2.1 初創(chuàng)期的人力資源管理特點
企業(yè)在初創(chuàng)期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的意志。創(chuàng)業(yè)者把握企業(yè)發(fā)展的全局，根據(jù)自己的意志制定人力資源規(guī)劃，并且在規(guī)劃實施的過程中處處體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的行為色彩。
處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，組織架構(gòu)尚未完全建立，同時缺乏管理經(jīng)驗，人力資源管理工作處于起步階段。
2.2 成長期的企業(yè)人力資源管理特點
進入成長期后，企業(yè)迅速成長，規(guī)模不斷擴大，同時企業(yè)面臨的環(huán)境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導致的人力資源管理問題也越來越值得關(guān)注。企業(yè)規(guī)模擴大后出現(xiàn)大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業(yè)的內(nèi)部培訓系統(tǒng)逐漸建立，員工出現(xiàn)了以職位區(qū)分為依據(jù)的系統(tǒng)分化。但是由于激勵機制的不完善，現(xiàn)有人力資源得不到充分開發(fā)，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理特點
處于成熟期的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)相當龐大，此時應(yīng)該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優(yōu)點、三分缺點就可以。建立起信任關(guān)系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)利潤目標產(chǎn)生更高程度的認同感，有助于提高企業(yè)的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理特點
在衰退階段，員工對企業(yè)發(fā)展前途感到迷茫，人心不穩(wěn)，難以調(diào)動員工的積極性。人力資源管理戰(zhàn)略的重點在于調(diào)整組織機構(gòu)，裁撤不必要的人員，節(jié)約開支，降低成本，使組織機構(gòu)和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。衰退期的主要任務(wù)是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業(yè)盡量縮短衰退期，提早蛻變。
3 企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理戰(zhàn)略的選擇
3.1 初創(chuàng)期的人力資源管理戰(zhàn)略
初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略核心在于吸引和獲取企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才，制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策，鼓勵關(guān)鍵人才發(fā)揮作用，加速企業(yè)發(fā)展，同時要注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，使企業(yè)獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達成：
3.1.1 加強招聘力度，為企業(yè)獲取關(guān)鍵人才
人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價值。對于初創(chuàng)的企業(yè)來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業(yè)要廣泛建立與高級人才市場特別是專業(yè)性的人才介紹機構(gòu)的聯(lián)系，掌握關(guān)鍵人才的供給信息，另一方面要嚴把招聘質(zhì)量關(guān)，把豐富的工作經(jīng)驗和優(yōu)秀的工作業(yè)績作為招聘的首要標準。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)資金往往并不充裕，因此不能只靠優(yōu)厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發(fā)展前景，有挑戰(zhàn)性的工作，高度的工作認同應(yīng)當作為主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度
這一時期的企業(yè)資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業(yè)在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內(nèi)部差距，建立長效的激勵機制。
3.1.3 鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，制定內(nèi)部員工的培養(yǎng)計劃
創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創(chuàng)業(yè)，同時給員工自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工在企業(yè)中有更多的發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)共同成長。
3.2 成長期的人力資源管理戰(zhàn)略
成長期的企業(yè)應(yīng)當立足于企業(yè)中長期的多元化發(fā)展，相應(yīng)的人力資源管理應(yīng)當采用三位一體的戰(zhàn)略，完善組織結(jié)構(gòu)，加強組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，形成企業(yè)和員工的核心價值觀，建立獨特的企業(yè)文化。
3.2.1 規(guī)范化的人力資源管理
在成長期的企業(yè)里，企業(yè)空前膨脹，股權(quán)分散，創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業(yè)有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應(yīng)當致力于制定規(guī)章制度，使企業(yè)的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關(guān)系，這中間的每一個步驟都有相應(yīng)的制度支持，將其納入規(guī)范化的軌道。
3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據(jù)的績效管理體系
企業(yè)應(yīng)當對內(nèi)部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應(yīng)的崗位說明書，建立規(guī)范的崗位標準，作為招聘配置人員的依據(jù)。在績效管理方面，快速成長的企業(yè)應(yīng)當制定目標管理和績效評估相結(jié)合的動態(tài)評估體系，這是企業(yè)留人的關(guān)鍵。人力資源部根據(jù)制定的職位說明書并結(jié)合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標，并把目標的實現(xiàn)情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。
3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內(nèi)部公平性的工資體系
根據(jù)美國管理學家亞當斯的公平理論，員工最關(guān)注的不是工資的絕對數(shù)額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待。快速成長的企業(yè)一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業(yè)薪酬上體現(xiàn)員工自身的價值，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略
經(jīng)過初創(chuàng)期和成長期的積累，成熟期企業(yè)人力資源管理已具備一定的基礎(chǔ)。
成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)采取協(xié)助型的戰(zhàn)略――基于新知識和新知識的創(chuàng)造，以全員管理模式，努力使企業(yè)和員工向?qū)W習型組織和學習型員工轉(zhuǎn)變，向企業(yè)關(guān)鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓，把人才作為企業(yè)的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；同時，重塑、規(guī)范企業(yè)文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。
3.3.1 建立學習型組織，保持人才競爭優(yōu)勢
一個企業(yè)要想建立學習型組織，必須實現(xiàn)全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓。不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力是到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。大企業(yè)需要不斷的改革以確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位，因此需要不斷的吸引優(yōu)秀人才，建立完善的培訓體系，培養(yǎng)員工的學習熱情和創(chuàng)新精神。
因此，創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工不斷學習，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮其聰明才智，培育組織的學習能力，促進組織持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設(shè)必由之路。
3.3.2 解決發(fā)展機會減少帶來的員工激勵不足問題
企業(yè)在成長期快速發(fā)展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業(yè)進入成熟期，發(fā)展速度放慢導致內(nèi)部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現(xiàn)象，企業(yè)可以通過為每位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃．提供有競爭力的薪酬和系統(tǒng)的培訓，完善考評和晉升機制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來實現(xiàn)員工個人發(fā)展的需要。
3.3.3 建立完善的激勵約束機制
目前，公司規(guī)模的擴大常常帶來股權(quán)分散化。所有者與經(jīng)營者目標和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業(yè)在享受企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時，帶來所有者與經(jīng)營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經(jīng)營者。由于企業(yè)已具有了一定的市場競爭優(yōu)勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現(xiàn)金獎勵、工作豐富化等物質(zhì)和工作激勵。
3.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理策略
衰退期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調(diào)整人力資源政策，留住核心員工，為企業(yè)蛻變創(chuàng)造條件。
3.4.1 制定裁員政策并妥善實施
一般來講，企業(yè)裁員策略分為兩大類型：一類是預見型，另一類是反應(yīng)型。前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關(guān)注對后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不太關(guān)注長期的影響因素及后果，衰退期企業(yè)應(yīng)采用預見型策略，首先，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況，分析企業(yè)的人力需求；其次，企業(yè)必須向員工說明企業(yè)的現(xiàn)狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業(yè)裁員標準必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實施，要完善考評系統(tǒng)，依據(jù)考評，成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評和競爭上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，將對企業(yè)無關(guān)緊要甚至對企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔、轉(zhuǎn)崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。
摘要：現(xiàn)代企業(yè)中，戰(zhàn)略管理的地位逐漸上升，已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，而財務(wù)戰(zhàn)略又是戰(zhàn)略管理的中心，是當代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)有著不同的財務(wù)戰(zhàn)略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業(yè)可以發(fā)行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務(wù)戰(zhàn)略與風險有效聯(lián)系，是企業(yè)合理高效的運行。
一、財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)利潤效益整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，確保其執(zhí)行的過程。
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標準，所采取的戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理方式。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀經(jīng)濟周期、企業(yè)的不同發(fā)展階段、增長方式相適應(yīng)。企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業(yè)經(jīng)歷的整個生命周期過程中，不同企業(yè)不同生命周期階段其財務(wù)特征表現(xiàn)不一樣，對財務(wù)戰(zhàn)略的具體選擇也相應(yīng)地有所側(cè)重。因此，企業(yè)只有掌握自身生命周期的規(guī)律，針對性的分析企業(yè)不同階段的財務(wù)特征，據(jù)此做出具體的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。企業(yè)核心競爭力所處階段及其發(fā)展趨勢決定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，而企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發(fā)揮支持和促進的作用。
二、企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務(wù)表現(xiàn)
企業(yè)發(fā)展各個階段的主要環(huán)境特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風險及財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)風險：
1、企業(yè)發(fā)展的起步期財務(wù)表現(xiàn)：（1）初創(chuàng)期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經(jīng)營風險較高；（2）企業(yè)財務(wù)風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內(nèi)；（3）企業(yè)同時需要較大的資金投入。在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中多為經(jīng)營風險最高的階段，權(quán)益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)需要關(guān)注成長階段的企業(yè)運營情況及風險，然后才能夠據(jù)此選擇相應(yīng)的融資戰(zhàn)略和股利政策；（2）企業(yè)在成長階段仍然具有較高的經(jīng)營風險；（3）比較難以向債權(quán)人融資，但相對于初創(chuàng)期已有明顯好轉(zhuǎn)。資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為繼續(xù)使用權(quán)益融資。資本來源此時需要識別新的權(quán)益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發(fā)行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業(yè)成熟期的財務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)運營風險最小，企業(yè)現(xiàn)金流比較充裕；（2）財務(wù)風險可以適當提高，也可更好地利用財務(wù)杠桿提升公司價值；（3）企業(yè)會考慮適當考慮避稅、節(jié)稅措施，資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為擴大負債籌資的比例。企業(yè)資本來源是企業(yè)權(quán)益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現(xiàn)金回購股票。
4、企業(yè)衰退期財務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)所占市場萎縮、現(xiàn)金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出進一步提高負債的比例，以獲得節(jié)稅的好處。資本來源多為利用債務(wù)融資設(shè)法借入與公司資產(chǎn)最終變現(xiàn)價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經(jīng)營風險與財務(wù)風險搭配的表現(xiàn)形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經(jīng)營風險與高財務(wù)風險的搭配形式，企業(yè)運營中總體風險會相對較高，實現(xiàn)情況缺點是該種匹配不符合債權(quán)人的要求。實現(xiàn)過程中會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經(jīng)營風險與低財務(wù)風險的搭配，這種搭配的優(yōu)點是這種形式可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配，在實現(xiàn)上較好實現(xiàn)。
（2）低經(jīng)營風險與高財務(wù)風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業(yè)總體風險處于中等程度。這種匹配的優(yōu)點是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配，實現(xiàn)表現(xiàn)上為較好實現(xiàn)。
3、雙低搭配
低經(jīng)營風險與低財務(wù)風險的搭配，企業(yè)總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權(quán)益投資人的期望，不是一種現(xiàn)實的搭配。是一種不能實現(xiàn)的搭配形式。
四、基于不同角度對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的分析
基于企業(yè)核心競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，正確認識企業(yè)核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭的基礎(chǔ)，是企業(yè)成長的動力，它將長期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。核心競爭力作為企業(yè)參與競爭的能力及其全面發(fā)展的動力，在企業(yè)中有著舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其特點和實際情況，通過制定明確的財務(wù)戰(zhàn)略，加強內(nèi)部員工對核心競爭力在企業(yè)中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發(fā)展提供充分保障。
2、提高企業(yè)管理水平，建立風險預警機制，在外部環(huán)境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業(yè)在其核心競爭力發(fā)展成熟后能夠抓住發(fā)展機遇，成功培育企業(yè)新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。因此，首先應(yīng)提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
3、規(guī)范企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境。為了保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該規(guī)范財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境，為財務(wù)戰(zhàn)略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環(huán)境。在進行財務(wù)戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)必須考慮其所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特性、競爭壓力等實際情況。相同企業(yè)在不同時期其財務(wù)戰(zhàn)略選擇也不盡相同。企業(yè)應(yīng)該充分把握環(huán)境變化，靈活掌握財務(wù)戰(zhàn)略選擇的標準，圍繞企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，選擇、制定符合企業(yè)長期發(fā)展需要的財務(wù)戰(zhàn)略。
4、合理評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該建立多元化的財務(wù)戰(zhàn)略評價體系，合理評價已采用財務(wù)戰(zhàn)略，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。從管理者的角度出發(fā)，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略評價體系的內(nèi)容應(yīng)該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻：
[1]胡延濤.依據(jù)核心競爭力進行企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的建議.經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息.2011年18期
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；生命；周期；財務(wù)特征；財務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)的戰(zhàn)略有三個層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略?，F(xiàn)就企業(yè)生命周期理論下，如何正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略，談?wù)劰P者的看法。
一、企業(yè)各生命周期階段的財務(wù)特征
由于企業(yè)受經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現(xiàn)出周期性特征，導致企業(yè)的發(fā)展過程呈現(xiàn)出周期性特征。在企業(yè)生命周期的各個階段表現(xiàn)出以下財務(wù)特征：
1.初創(chuàng)時期的財務(wù)特征。（1）資金來源于創(chuàng)業(yè)者和風險資本家企業(yè)資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的投入和風險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經(jīng)營風險低財務(wù)風險的特點。企業(yè)關(guān)鍵是新產(chǎn)品的培育和市場開發(fā)，經(jīng)營風險非常高，而財務(wù)風險非常低。（3）創(chuàng)業(yè)者財務(wù)集權(quán)治理模式。企業(yè)剛剛開始起步，很弱小，創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都是親歷親為。
2.成長時期的財務(wù)特征。（1）企業(yè)融資能力增強，融資渠道多元化。產(chǎn)品技術(shù)上逐步走向成熟，經(jīng)營風險不斷降低，不僅可以通過發(fā)行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務(wù)政策。企業(yè)可以利用財務(wù)杠桿融資，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。采用寬松的商業(yè)信用；收益分配選擇少量的現(xiàn)金股利和高比例配股、送股。（3）經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開始把企業(yè)授權(quán)給具有經(jīng)營管理專長的職業(yè)經(jīng)理人員來管理。
3.成熟時期的財務(wù)特征。（1）財務(wù)狀態(tài)較為穩(wěn)定。企業(yè)通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢、資本結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)狀態(tài)處于十分穩(wěn)定的時期。（2）實施比較穩(wěn)健的財務(wù)政策。成熟期企業(yè)可以支持以現(xiàn)金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩(wěn)定。（3）職業(yè)經(jīng)理層財務(wù)治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業(yè)知識、實際經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，形成了以職業(yè)經(jīng)理為主的財務(wù)治理模式。
4.衰退時期的財務(wù)特征。（1）企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)狀況趨于惡化。產(chǎn)品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發(fā)行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業(yè)籌資能力下降。（2）資產(chǎn)重組，企業(yè)被接管或兼并。衰退時期的企業(yè)通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。
二、基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略
為了更好地將生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來：
1.初創(chuàng)時期選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、市場前景、盈利預測進行充分調(diào)查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創(chuàng)業(yè)者的設(shè)想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業(yè)開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業(yè)應(yīng)積極準備，爭取在創(chuàng)業(yè)板市場上發(fā)行股票，擴大股本規(guī)模。（2）投資方面，一般應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場。總之，企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營風險高，整體收益低且不穩(wěn)定，融資能力差，同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負數(shù)，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應(yīng)采用低收益分配，甚至不分配利潤戰(zhàn)略，實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存。
2.成長時期選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期，新產(chǎn)品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張。適當擴大負債比率，保持資產(chǎn)負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應(yīng)，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業(yè)成長時期業(yè)績穩(wěn)定增長帶來的股東權(quán)益穩(wěn)定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發(fā)生；保持現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢進行，加速資金周轉(zhuǎn)；財務(wù)政策的選擇應(yīng)留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期，企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，以提升企業(yè)的競爭力。但必須防止多方位出擊新領(lǐng)域的盲目擴張。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期，由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多，企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上，只能維持低收益分配戰(zhàn)略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業(yè)投資的需要。因此，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。（4）財務(wù)管理模式方面，建立適當分權(quán)的財務(wù)管理體制。企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應(yīng)管理幅度增大的要求，建立適當分權(quán)的財務(wù)管理體制，更能激發(fā)基層單位價值創(chuàng)造的積極性。
3.成熟時期選擇穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，維持企業(yè)可持續(xù)性增長，在資金的使用上應(yīng)以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應(yīng)為股東創(chuàng)造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風險?？梢赃x擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產(chǎn)品追加固定資產(chǎn)投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應(yīng)分別情況對待，對附屬公司應(yīng)實行集權(quán)管理模式。對控股子公司應(yīng)采取股東依法治理的財務(wù)模式，加強成本管理，保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對參股公司應(yīng)采取相機財務(wù)治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內(nèi)。（3）分配方面，應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后，銷售相對穩(wěn)定，投資的需求也顯著減少，財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數(shù)量相當可觀的盈余和資金，此時，企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。
4.衰退時期選擇防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。改成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負債權(quán)益比率，保持良好的資本結(jié)構(gòu)，避免財務(wù)杠桿風險，預防出現(xiàn)財務(wù)危機。（2）投資方面，應(yīng)采用回收投資戰(zhàn)略。由于產(chǎn)業(yè)周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業(yè)應(yīng)收縮瘦狗業(yè)務(wù)，將閑置不用的固定資產(chǎn)進行變現(xiàn)處理，集中一切資源，以延長企業(yè)主導業(yè)務(wù)退出市場的時間。同時，衰退時期的企業(yè)還可資產(chǎn)重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來，企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定，許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能采取不分配，或少分配戰(zhàn)略。
參考文獻
