時(shí)間:2022-12-26 07:31:05
序論:在您撰寫公司項(xiàng)目管理論文時(shí),參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野,小編為您整理的7篇范文,希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情,引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理;矩陣式管理
一、向具有總承包資質(zhì)的工程公司轉(zhuǎn)制,提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急
本人所在單位-北京城建設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司,是國內(nèi)第一家從事城市軌道交通(地鐵)的專業(yè)設(shè)計(jì)院,從1965年國內(nèi)第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項(xiàng)目的設(shè)計(jì),城建院伴著我國的城市軌道交通建設(shè)一路走來。在改革開放、市場經(jīng)濟(jì)的今天,要保持本院在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位,提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急。原因有三:
1、目前,我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時(shí)期,在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個(gè)城市中,有二十個(gè)超大城市和特大城市正在建設(shè)和籌建自己的軌道交通。據(jù)中國國家計(jì)委有關(guān)部門提供的資料顯示,“十五”計(jì)劃期間,中國城市軌道交通建設(shè)投資將達(dá)二千億元人民幣。本院面臨著空前發(fā)展的大好時(shí)機(jī),同時(shí)也面臨著更加激烈的競爭。
2、由于軌道交通建設(shè)項(xiàng)目是大型的綜合性系統(tǒng)工程,與一般的建設(shè)項(xiàng)目相比,它具有投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)繁多、設(shè)計(jì)面廣的特點(diǎn)。要建設(shè)好一條軌道交通線路,就必須首先有一個(gè)先進(jìn)的建設(shè)管理體制,雖然目前本行業(yè)還未實(shí)施工程總承包,但在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工等過程均實(shí)施了項(xiàng)目管理制度。對(duì)設(shè)計(jì)單位來講,必須建立一個(gè)與建設(shè)項(xiàng)目管理相適應(yīng)的管理機(jī)制。
3、另一方面,隨著中國加入WTO,建設(shè)部對(duì)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的改制也提出了要求。
因此,本院現(xiàn)已改制完成,成立了北京城建設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司,以工程設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹鳂I(yè),并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項(xiàng)目為中心,以專業(yè)所為基礎(chǔ)的矩陣式的管理體制,以提高項(xiàng)目的控制和管理水平,提高公司在市場中的競爭力。
下面即結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn),論述城市軌道交通設(shè)計(jì)項(xiàng)目的矩陣式管理方式。
二、項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的矩陣式管理
1、矩陣式管理的特征
矩陣式管理是指項(xiàng)目管理與專業(yè)所、室的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以項(xiàng)目為主線,貫穿各專業(yè)所;矩陣的橫向是以各專業(yè)所為主線,連接院與本所相關(guān)的合同項(xiàng)目;專業(yè)設(shè)計(jì)(專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)人)是矩陣的交叉點(diǎn)。所級(jí)管理和項(xiàng)目管理針對(duì)于項(xiàng)目的工作目標(biāo)是一致的,即項(xiàng)目經(jīng)理是從項(xiàng)目管理的角度來保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);專業(yè)所是從專業(yè)管理的角度來保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體落實(shí)到各專業(yè)設(shè)計(jì)組的項(xiàng)目工作任務(wù),既是項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo),也是各專業(yè)所的管理目標(biāo)。
2、項(xiàng)目與專業(yè)設(shè)計(jì)所明確的分工體系
在矩陣式管理模式中,項(xiàng)目和專業(yè)所必須要有明確的分工。
專業(yè)所負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工作的制定,例如各專業(yè)的工作手冊、工作程序和流程圖以及質(zhì)量保證程序等;負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、程序和質(zhì)量的審定;負(fù)責(zé)專業(yè)人員的調(diào)度、培訓(xùn)和管理等。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的管理以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制,進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)度和費(fèi)用的控制。項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人要接受原所屬所、室和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、工作程序和設(shè)計(jì)質(zhì)量等方面要服從專業(yè)所、室的規(guī)定和指導(dǎo);在項(xiàng)目任務(wù)范圍、進(jìn)度和費(fèi)用等方面要服從項(xiàng)目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。
在設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)中,專業(yè)室是基層組織,是公司各專業(yè)的技術(shù)中心,負(fù)責(zé)專業(yè)的建設(shè)工作和技術(shù)水平的提高。專業(yè)的技術(shù)水映公司的技術(shù)水平。專業(yè)組還負(fù)責(zé)已竣工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),并將取得的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到未來的項(xiàng)目中去。
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,常設(shè)的專業(yè)所要對(duì)其派出的項(xiàng)目專業(yè)設(shè)計(jì)人員提出關(guān)于貫徹執(zhí)行工作手冊、工作程序、質(zhì)量保證程序等方面的要求,并對(duì)本專業(yè)采用的設(shè)計(jì)和計(jì)算表格、設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容和格式等作出明確詳細(xì)的規(guī)定。
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,項(xiàng)目管理系統(tǒng)要提出項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用、項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)以及項(xiàng)目建設(shè)材料的選用等方面的要求,使項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員按照項(xiàng)目合同的要求開展并完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。
在設(shè)計(jì)過程中當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)所意見不一致時(shí),可提請公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行裁決。
3、項(xiàng)目矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)
項(xiàng)目矩陣式管理是國內(nèi)外工程公司經(jīng)過長期的項(xiàng)目管理實(shí)踐總結(jié)出來的,對(duì)項(xiàng)目實(shí)施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。
對(duì)專業(yè)所來說:
1)按專業(yè)設(shè)置的常設(shè)組織機(jī)構(gòu),便于專業(yè)人員集中管理,形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心,有助于經(jīng)驗(yàn)的積累和專業(yè)水平的提高。
2)便于專業(yè)人員的集中使用調(diào)配,以提高設(shè)計(jì)效率。
3)便于對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)、考核和勞動(dòng)人事管理,有利于專業(yè)人才的儲(chǔ)備;
4)有利于保證專業(yè)的設(shè)計(jì)質(zhì)量。
對(duì)項(xiàng)目來說:
1)便于項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行直接管理,有利于項(xiàng)目對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的控制。
2)便于成員間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào),及時(shí)處理有關(guān)問題和矛盾,提高工作效率。
3)有利于用戶的聯(lián)系,及時(shí)滿足用戶要求,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
三、實(shí)施項(xiàng)目矩陣式管理的難點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施
(一)實(shí)施項(xiàng)目矩陣式管理的難點(diǎn)
我院在2001年已根據(jù)建設(shè)部的要求,完成了改制,并于2002年5月通過了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉(zhuǎn)換,建立了完善的質(zhì)量管理體系,體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責(zé)、過程、控制程序、崗位職責(zé)及詳細(xì)作業(yè)指導(dǎo)。公司管理基本上建立了專業(yè)設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目的矩陣式管理模式。但在實(shí)施中仍存在一些問題,這也是國有企業(yè)在改制過程中實(shí)施與國際接軌的先進(jìn)管理模式的難點(diǎn)。
1、所級(jí)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系問題:
所級(jí)管理與項(xiàng)目管理存在扯皮現(xiàn)象,管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中,外審組也特別提出本院設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目的關(guān)系,尤其是外地項(xiàng)目的管理存在問題。項(xiàng)目是臨時(shí)組織,無工程部也無項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)其進(jìn)行管理,形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強(qiáng)調(diào)了以項(xiàng)目為中心,強(qiáng)化了項(xiàng)目管理,使設(shè)計(jì)所所長忙于做項(xiàng)目,擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂?,致使所?jí)管理薄弱,有的所的技術(shù)管理沒有形成系統(tǒng),沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任人,所總工程師的積極性和主觀能動(dòng)性沒有被充分調(diào)動(dòng),對(duì)設(shè)計(jì)人員流動(dòng)控制設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因,項(xiàng)目實(shí)施控制過程不完整,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只重視進(jìn)度控制,忽視策劃、質(zhì)量和信息控制,往往質(zhì)量服從于進(jìn)度,因此,主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級(jí)管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級(jí)技術(shù)管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實(shí)施。項(xiàng)目的水平僅代表一個(gè)項(xiàng)目的水平,作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責(zé)任制執(zhí)行不夠,設(shè)計(jì)控制過程的一校(復(fù)核)兩審(審核、院審),尤其是復(fù)核和審核的質(zhì)量控制不嚴(yán)。設(shè)計(jì)所對(duì)項(xiàng)目的控制比較薄弱。同時(shí)在技術(shù)創(chuàng)新方面,由于任務(wù)多、人員少,使大家沒有時(shí)間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人因其他工程項(xiàng)目原因,致使科研項(xiàng)目推遲或暫緩,不能按進(jìn)度要求完成課題研究;全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高,影響了技術(shù)水平的提高。
3、績效考評(píng)比較粗放,與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政,沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題,院級(jí)和所級(jí)管理人員的收入與項(xiàng)目管理收入相差懸殊,使得院領(lǐng)導(dǎo)和所長、所總擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
(二)應(yīng)對(duì)措施
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,要成功地發(fā)揮項(xiàng)目的矩陣式管理的優(yōu)越性,必須要做到職責(zé)和分工明確,使各級(jí)設(shè)計(jì)人員都應(yīng)習(xí)慣和自覺執(zhí)行,杜絕扯皮現(xiàn)象。
1、設(shè)計(jì)院的管理應(yīng)明確項(xiàng)目的矩陣式管理模式,并圍繞該模式,分別建立與之配套的經(jīng)營管理制度、生產(chǎn)調(diào)度制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度、項(xiàng)目管理制度、專業(yè)所級(jí)管理制度,尤其應(yīng)建立健全績效考評(píng)制度。本院的矩陣管理模式見下圖,該圖明確表示出了專業(yè)設(shè)計(jì)所與院各項(xiàng)目之間的關(guān)系,虛線部分表示建議成立的部門及今后發(fā)展的予留部門。
2、建立點(diǎn)、線、面的矩陣式的技術(shù)管理體系
針對(duì)本院管理的突出問題,強(qiáng)化質(zhì)量管理,將矩陣式管理落實(shí)到實(shí)處。建立以院、所兩級(jí)行政與技術(shù)管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的“點(diǎn)、線、面”的矩陣式的技術(shù)管理整體框架?!包c(diǎn)”即每個(gè)設(shè)計(jì)崗位和技術(shù)管理崗位?!熬€”有縱向和橫向,縱向是以總工程師牽頭,實(shí)現(xiàn)院、所兩級(jí)的集中統(tǒng)一、分級(jí)負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)配合的機(jī)制。院級(jí)以副院長、總工程師、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、各設(shè)計(jì)所所長對(duì)院長負(fù)責(zé)的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。院職能部門是技術(shù)部,技術(shù)部以院各專業(yè)副總工程師為核心,全面負(fù)責(zé)院級(jí)項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量管理。所級(jí)的質(zhì)量管理由所長負(fù)責(zé)、所總工程師為核心,吸收各室主任及技術(shù)骨干組成領(lǐng)導(dǎo)小組,全面負(fù)責(zé)本所的專業(yè)建設(shè)和質(zhì)量控制,所級(jí)管理尤其應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。“線”的橫向是以工程項(xiàng)目為對(duì)象的各專業(yè)技術(shù)質(zhì)量及各專業(yè)之間技術(shù)接口質(zhì)量的管理體系,項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的綜合質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。各專業(yè)實(shí)行一校兩審制,各專業(yè)會(huì)簽,項(xiàng)目的審核人和院審人一經(jīng)確定,應(yīng)全程跟蹤項(xiàng)目。重點(diǎn)項(xiàng)目和技術(shù)疑難問題的處理,可提交各專業(yè)技術(shù)委員會(huì)研審??v橫的點(diǎn)線形成面,在院長的全面領(lǐng)導(dǎo)下,由總工程師統(tǒng)籌,可建立技術(shù)系統(tǒng)例會(huì)制度,逐級(jí)負(fù)責(zé),尤其要強(qiáng)調(diào)所級(jí)管理的職責(zé)。要形成一個(gè)層層有序的質(zhì)量控制、創(chuàng)新管理、人才培訓(xùn)、技術(shù)交流的技術(shù)管理網(wǎng)。
3、明確崗位責(zé)任制,理清設(shè)計(jì)所與項(xiàng)目的職責(zé)分工。
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé):
對(duì)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量及施工配合中的技術(shù)問題全面負(fù)責(zé):
1)制定和實(shí)施工程項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo);
2)配合經(jīng)營部編制設(shè)計(jì)任務(wù)書,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及圖紙?jiān)敿?xì)目錄清單,組織各專業(yè)編制并負(fù)責(zé)整理、匯總本工程的設(shè)計(jì)輸入文件,并送主管部門審批;
3)組織方案設(shè)計(jì)和工藝流程設(shè)計(jì),確保符合國家政策,符合批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書和各項(xiàng)審批文件的要求,滿足功能使用要求,并積極采用先進(jìn)技術(shù);
4)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目人力、進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本等工作的管理與過程控制;
5)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目內(nèi)、外部接口的管理與協(xié)調(diào);
6)匯總項(xiàng)目設(shè)計(jì)評(píng)審資料,在評(píng)審前發(fā)放至評(píng)審專家手中;
7)根據(jù)確定的評(píng)審時(shí)機(jī)組織本項(xiàng)目的有關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審、參加設(shè)計(jì)評(píng)審工作并根據(jù)評(píng)審意見進(jìn)行修改;
8)組織參加初步設(shè)計(jì)審查工作并根據(jù)審查意見進(jìn)行修改;
9)組織協(xié)調(diào)各專業(yè)開展施工圖設(shè)計(jì)工作;
10)根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的安排并結(jié)合本工程的具體情況,督促并協(xié)調(diào)各專業(yè)間的接口工作,如互提資料等;
11)組織各專業(yè)間的對(duì)圖、會(huì)簽工作;
12)統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目的出圖、蘭曬及文整工作;
13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據(jù)審查意見進(jìn)行修改;
14)負(fù)責(zé)外來文件,包括顧客財(cái)產(chǎn)的管理及項(xiàng)目質(zhì)量記錄的收集和保管控制;
15)組織各專業(yè)進(jìn)行施工技術(shù)交底、施工配合、竣工驗(yàn)收和工程回訪;
16)保證項(xiàng)目進(jìn)行的全過程符合我院的質(zhì)量管理體系要求;
17)負(fù)責(zé)編寫工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)總結(jié);
18)對(duì)本項(xiàng)目的參加人員進(jìn)行考評(píng),項(xiàng)目完成時(shí)提交設(shè)計(jì)所。
設(shè)計(jì)所職責(zé):
設(shè)計(jì)所是院主要生產(chǎn)部門,是公司的常設(shè)部門,是進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的作業(yè)層機(jī)構(gòu),具有行政職能,各所可由若干個(gè)專業(yè)室組成。主要負(fù)責(zé)基層的組織建設(shè)、設(shè)計(jì)、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理等。
1)項(xiàng)目投標(biāo)投標(biāo)階段,完成投標(biāo)項(xiàng)目中本專業(yè)分工的工程量、可行性研究等項(xiàng)目任務(wù)。
2)項(xiàng)目實(shí)施階段,各專業(yè)設(shè)計(jì)室配合項(xiàng)目經(jīng)理組織本專業(yè)設(shè)計(jì)組,及時(shí)派出專業(yè)負(fù)責(zé)人,確定專業(yè)審核人員,與項(xiàng)目設(shè)計(jì)組積極地協(xié)調(diào)配合,并根據(jù)各自的職責(zé)分工,使本專業(yè)的設(shè)計(jì)在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等方面都達(dá)到項(xiàng)目控制目標(biāo)。
3)認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量管理體系文件,對(duì)本專業(yè)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。
4)對(duì)本所專業(yè)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)方案論證評(píng)審。做好事先指導(dǎo)、中間檢查、成品審核等重要環(huán)節(jié)和工序管理,做好技術(shù)審核工作。
5)貫徹有關(guān)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一本專業(yè)的技術(shù)措施和技術(shù)規(guī)定。
6)做好本專業(yè)的業(yè)務(wù)建設(shè),技術(shù)交流、技術(shù)培訓(xùn)等。
7)做好質(zhì)量跟蹤及質(zhì)量抽查和質(zhì)量信息反饋工作。
8)做好人員安排和調(diào)度工作,加強(qiáng)勞動(dòng)管理,不斷提高設(shè)計(jì)效率。
9)負(fù)責(zé)本所的技術(shù)進(jìn)步。
10)負(fù)責(zé)本所設(shè)計(jì)人員的考核。
4、設(shè)計(jì)所崗位設(shè)置和項(xiàng)目組人員的優(yōu)化。
設(shè)計(jì)所的管理人員不應(yīng)超過兩人,為所長和所總工程師。理想狀態(tài)所長應(yīng)由院技術(shù)副總工程師兼任。二人不應(yīng)再擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。同時(shí)可設(shè)兼職所秘書負(fù)責(zé)文件管理、對(duì)外接待等事物性工作。
項(xiàng)目管理組除項(xiàng)目負(fù)責(zé)人外,增設(shè)質(zhì)量工程師。對(duì)他們的任職資格應(yīng)嚴(yán)格控制,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須具有高級(jí)工程師職稱,質(zhì)量工程師必須具有內(nèi)審員資格,可兼職,由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和技術(shù)部共同協(xié)商確定(對(duì)于小型項(xiàng)目可由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)任)。另大型綜合性項(xiàng)目可在項(xiàng)目組中指定一名項(xiàng)目秘書(兼職)。
質(zhì)量工程師的職責(zé)是協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作,在貫徹院質(zhì)量管理體系上直接對(duì)技術(shù)部負(fù)責(zé)。具體為:
1)負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查項(xiàng)目貫徹公司質(zhì)量管理體系。
2)協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃,其中要規(guī)定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo),建立項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系,明確各級(jí)和各專業(yè)的質(zhì)量責(zé)任。
3)檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施情況。
4)審查分包單位的質(zhì)量體系。
5)解決項(xiàng)目中與質(zhì)量有關(guān)的問題。
6)管理對(duì)不合格問題的處理,并跟蹤驗(yàn)證其有效性。
7)每季度末及項(xiàng)目結(jié)束時(shí),負(fù)責(zé)編寫項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告,包括項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量信息反饋,執(zhí)行質(zhì)量體系的情況等,并及時(shí)交技術(shù)部一份,作為項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)考核的依據(jù)之一。
項(xiàng)目秘書的職責(zé)有以下幾項(xiàng):
1)負(fù)責(zé)會(huì)議、項(xiàng)目來往電函,保證信息的及時(shí)傳達(dá)。
2)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目文件、資料、報(bào)告、記錄的收、發(fā)、整理、編號(hào)等工作,保證文件的完整、有序、準(zhǔn)確及有效的運(yùn)用。
3)傳達(dá)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的決定和指示,做好項(xiàng)目的內(nèi)、外聯(lián)絡(luò)。
4)項(xiàng)目結(jié)束時(shí),組織對(duì)項(xiàng)目文件、資料的清點(diǎn)、整理、歸檔等工作。
5、為加強(qiáng)項(xiàng)目控制,建議設(shè)計(jì)院在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,參考與國際上通行的工程公司的組織機(jī)構(gòu),增加項(xiàng)目管理部。其主要職責(zé)為:1.
1)負(fù)責(zé)派出項(xiàng)目經(jīng)理,任命后負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目的全過程的組織領(lǐng)導(dǎo)工作。
2)項(xiàng)目實(shí)施過程中指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的工作,必要時(shí)由公司授權(quán)代表公司審核項(xiàng)目的有關(guān)文件。
3)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理專業(yè)的基礎(chǔ)工作,編制項(xiàng)目經(jīng)理工作手冊,積累項(xiàng)目管理有關(guān)數(shù)據(jù)和資料。
4)安排項(xiàng)目經(jīng)理的工程回訪,總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),不斷提高項(xiàng)目管理水平。
5)負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的考核、培訓(xùn)和素質(zhì)的提高。
6)負(fù)責(zé)對(duì)公司各項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制。
6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級(jí)階段,要加強(qiáng)相關(guān)人員崗位培訓(xùn),同時(shí)加大公司管理部門對(duì)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目的監(jiān)督力度,逐步使全員養(yǎng)成規(guī)范的工作模式。
總之,軌道交通工程做為復(fù)雜的大型系統(tǒng)工程,要使項(xiàng)目的建設(shè)更經(jīng)濟(jì)、更合理、更科學(xué),必須首先建立一個(gè)先進(jìn)的建設(shè)管理機(jī)制,作為在項(xiàng)目建設(shè)過程中起重要作用的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè),有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展,而先進(jìn)的矩陣式管理模式,是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提高管理水平的重要手段之一。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;監(jiān)理公司;轉(zhuǎn)型
中圖分類號(hào):TU712
引言
2003年建設(shè)部建市[2003]30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》,2004年又了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》,鼓勵(lì)和推動(dòng)有條件的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項(xiàng)目管理,指出積極推行工程項(xiàng)目管理,是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施;是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),增強(qiáng)綜合實(shí)力,加快與國際工程承包和管理方式接軌,適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。
1.工程項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析
1.1工作定位
依據(jù)建市[2003]30號(hào)文“工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)(以下簡稱工程項(xiàng)目管理企業(yè))受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?!痹谶@一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項(xiàng)目管理方和決策,其余管理工作可全部或部分交給項(xiàng)目管理方完成,滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。
《建筑法》第三十二條則規(guī)定建筑工程監(jiān)理只是代表建設(shè)單位“對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實(shí)施監(jiān)督。
1.2業(yè)務(wù)范圍
工程項(xiàng)目管理涉及從前期策劃決策階段到實(shí)施階段、運(yùn)營階段的全過程,代表業(yè)主對(duì)投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內(nèi)容包括在工程項(xiàng)目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報(bào)告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃;在工程項(xiàng)目實(shí)施階段,為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù),工程項(xiàng)目管理企業(yè)必須能夠代表業(yè)主方統(tǒng)籌資源,對(duì)上述各種專業(yè)服務(wù)以及其它管理因素進(jìn)行綜合管理。在某種程度上建設(shè)工程項(xiàng)目管理是對(duì)各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
相對(duì)來說,建設(shè)監(jiān)理的工作范圍較狹窄,管理對(duì)象一般指施工單位,主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量;進(jìn)行工程建設(shè)合同管理,協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此,建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控兩管一協(xié)調(diào)”,其中尤其側(cè)重質(zhì)量和安全管理。從業(yè)務(wù)范圍上講,建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要組成部分。
1.3法律地位和責(zé)任
我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理還處于起步階段,與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善,只是政府提倡和鼓勵(lì)的一種管理方式,根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)不同其實(shí)施的靈活性較大,一般情況下項(xiàng)目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定,明確責(zé)任。
建設(shè)監(jiān)理制屬于強(qiáng)制執(zhí)行的制度,符合《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》以及其他法律法規(guī)規(guī)定條件的建設(shè)工程項(xiàng)目必須實(shí)行監(jiān)理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套,對(duì)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定。
2.轉(zhuǎn)型的必要性和可行性
2.1現(xiàn)在的狀況制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展
由于監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入的門檻太低,經(jīng)過十幾年的發(fā)展,目前的監(jiān)理市場魚龍混雜且已趨近飽和,加之監(jiān)理業(yè)務(wù)單一,不能引起業(yè)主的重視,使原本就不高的監(jiān)理收費(fèi)在激烈的競爭中持續(xù)低下。從而監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營困難、監(jiān)理人員的收入不高,難以留住高素質(zhì)人才。作為知識(shí)密集型的行業(yè),沒有高素質(zhì)的人才,也就無從提高自身的業(yè)務(wù)能力,無從為業(yè)主提供更好的管理服務(wù),從而更不受重視。如此惡性循環(huán),嚴(yán)重影響了監(jiān)理公司的生存和發(fā)展。
因此由監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司的轉(zhuǎn)型既是自身生存的需要,也是面對(duì)技術(shù)越來越先進(jìn)和復(fù)雜,規(guī)模越來越大的工程項(xiàng)目,提高工程項(xiàng)目管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益的需要。
2.2業(yè)主需要專業(yè)的項(xiàng)目管理公司
隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,投資主體越來越多元化。然而項(xiàng)目規(guī)模日趨龐大,管理過程日益復(fù)雜,使得多數(shù)投資主體并不具備單獨(dú)完成項(xiàng)目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業(yè)主希望尋求直接人以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的全過程項(xiàng)目管理。
相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項(xiàng)目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實(shí)施項(xiàng)目,“項(xiàng)目來了搭班子,項(xiàng)目完了散攤子”“一次教訓(xùn),沒有二次經(jīng)驗(yàn)”,委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理,更容易及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)資料的積累,使在前一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個(gè)項(xiàng)目中得以避免,少走彎路。而且,委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理,還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人動(dòng),減少不必要的麻煩。
2.3部分高水平監(jiān)理公司具備轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理公司的能力
經(jīng)過十幾年的摸索研究,我國的工程咨詢業(yè)在全方位項(xiàng)目管理涉及的前期策劃、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時(shí)具備工程咨詢、建筑設(shè)計(jì)、招標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等多項(xiàng)資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào),建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系,便可形成全過程項(xiàng)目管理的初步框架。
因此高水平的監(jiān)理公司,尤其是具備多項(xiàng)資質(zhì)的公司,以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心,拓展上下游服務(wù)鏈,逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項(xiàng)目管理工作是可行的。
3監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型的策略
3.1加強(qiáng)人力資源建設(shè)
知識(shí)密集型企業(yè)的競爭,其實(shí)質(zhì)是人才的競爭,作為項(xiàng)目管理公司要加強(qiáng)人力資源建設(shè)。1)不僅需要大批專業(yè)能力強(qiáng)的高水平人才,而且要知識(shí)結(jié)構(gòu)匹配。不僅需要工程設(shè)計(jì)類、工程施工類,還需要計(jì)價(jià)管理類、合同管理類、政策法律類,以及高級(jí)復(fù)合型管理人才。2)要善于利用各種外部資源,與科研院所合作形成外部專家?guī)?,可迅速提高企業(yè)的創(chuàng)新、攻堅(jiān)能力。3)由內(nèi)部的各類專家和外部專家共同組成專家團(tuán)隊(duì),為各項(xiàng)目提供提供技術(shù)或管理上的決策支持。
3.2與上下游企業(yè)的兼并或聯(lián)合
服務(wù)鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn):1)吸納其他相關(guān)人才,緩慢培育上下游業(yè)務(wù);2)通過與上下游企業(yè)的兼并或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,既能拓展業(yè)務(wù)范圍,提高企業(yè)的規(guī)模和綜合實(shí)力,又能充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長。
3.3建立工程信息庫
準(zhǔn)確全面的數(shù)據(jù)和信息是項(xiàng)目預(yù)測和決策的重要依據(jù)。建立信息庫,收集各類信息(市場信息、政策動(dòng)態(tài)、資源條件、技術(shù)參數(shù)、經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)、案例等等),由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護(hù),并保證項(xiàng)目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個(gè)企業(yè)的判斷決策更加準(zhǔn)確,使項(xiàng)目管理工作得到持續(xù)改進(jìn)。
3.4改變工作方式方法
針對(duì)現(xiàn)在監(jiān)理公司的工作現(xiàn)狀,筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行:1)明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé);2)逐漸推行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化文件;3)以動(dòng)態(tài)控制理論為指導(dǎo),做好做好事前控制和動(dòng)態(tài)跟蹤;4)將風(fēng)險(xiǎn)管理做到實(shí)處;5)做好事后評(píng)估和知識(shí)的積累傳遞。
3.5重視工程項(xiàng)目管理中的溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)代項(xiàng)目中參加單位非常多,形成了復(fù)雜的項(xiàng)目組織,各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益,項(xiàng)目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和。能否使矛盾著的各個(gè)方居于統(tǒng)一體中,使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡,直接關(guān)系項(xiàng)目的成敗。據(jù)調(diào)查,在可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或延期的各種因素中,項(xiàng)目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項(xiàng)目管理者作為各方關(guān)系的紐帶,溝通與協(xié)調(diào)各方矛盾,使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作,使項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)行過程順利,是其最重要的職責(zé)。
4.結(jié)語
建設(shè)工程項(xiàng)目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在業(yè)務(wù)范圍及管理深度等方面有了較大的擴(kuò)展和延伸,是一種較為靈活的操作管理模式,可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù),以滿足不同客戶的不同需求。
從某種程度上說,建設(shè)工程項(xiàng)目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。本文僅僅從監(jiān)理企業(yè)的角度,對(duì)在目前階段企業(yè)如何向工程項(xiàng)目管理公司發(fā)展提出了一些建議,希望能起到拋磚引玉的作用。但企業(yè)在發(fā)展的過程中,還要主要依據(jù)自身的具體情況,靈活的采取對(duì)策,筆者并不鼓勵(lì)所有的監(jiān)理企業(yè)都立即開展范圍更廣、更復(fù)雜、要求更高的業(yè)務(wù),首先做好建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作依然是企業(yè)的立足之本。
參考文獻(xiàn):
[1]《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》(建市[2004]200號(hào)).
[2]《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市[2003]30號(hào)).
[3]丁士昭.建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2004.
[4]李清立.我國工程項(xiàng)目管理公司的培育與發(fā)展[J].建筑經(jīng)濟(jì),2005(5):54-56.
[5]楊永卿,付立軍.建設(shè)監(jiān)理公司向工程項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)軌的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
縣公司中有些項(xiàng)目的檔案沒有拆舊部分的詳細(xì)資料和物資清算資料,同時(shí)也缺少主要的擬拆除設(shè)備再使用可行性研究報(bào)告、擬拆除設(shè)備清單、拆除設(shè)備技術(shù)鑒定及處置意見、甚至沒有廢舊設(shè)備報(bào)廢手續(xù)等。
二、檔案管理不規(guī)范
技改大修項(xiàng)目檔案資料前后不能環(huán)環(huán)相扣,重要檔案資料缺失較多;檔案資料簽字蓋章不全,部分項(xiàng)目的可研報(bào)告、概算書、開竣工報(bào)告、驗(yàn)收報(bào)告、結(jié)算書、結(jié)算報(bào)告簽字蓋章不全;部分服務(wù)類合同簽訂日期未寫;檔案資料時(shí)序性不符合規(guī)定;部分項(xiàng)目合同簽訂不及時(shí),未在中標(biāo)通知書下達(dá)30日之內(nèi)簽訂合同。
三、管理新思路
1.強(qiáng)化項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)價(jià),項(xiàng)目儲(chǔ)備動(dòng)態(tài)化
縣公司技改大修項(xiàng)目管理普遍存在“輕前期,重實(shí)施”的現(xiàn)象,項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)未進(jìn)行充分調(diào)研,對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的必要性和可行性未進(jìn)行充分考慮,與基建等項(xiàng)目有交叉的地方也未納入通盤考慮。項(xiàng)目計(jì)劃下達(dá)后,在實(shí)施過程中就出現(xiàn)了一系列問題:如項(xiàng)目立項(xiàng)重復(fù)、項(xiàng)目資金超計(jì)劃或不足、項(xiàng)目受停電原因影響無法實(shí)施等,這一系列問題均是由于未做好項(xiàng)目前期造成的。同時(shí)由于目前設(shè)備物資(非物資)招投標(biāo)工作環(huán)節(jié)多,流程繁瑣,加之每年的施工建設(shè)周期較短,做好技改大修項(xiàng)目儲(chǔ)備及前期工作的提前落實(shí),是有效解決上述問題的唯一途徑。為此做好技改大修儲(chǔ)備項(xiàng)目的管理工作,是加強(qiáng)和完善技改大修管理工作的努力方向。針對(duì)上述問題,南充公司在2014年對(duì)各縣公司技改大修儲(chǔ)備項(xiàng)目的前期管理進(jìn)行了改革,將以往的一年一次的項(xiàng)目集中申報(bào)改為項(xiàng)目動(dòng)態(tài)儲(chǔ)備管理,各縣公司每季度末10日~20日期間,向市公司運(yùn)檢部集中申報(bào)儲(chǔ)備項(xiàng)目,并同步提交項(xiàng)目建議書、全口徑預(yù)算或可研報(bào)告、初設(shè)及概算資料,附現(xiàn)場圖片論證資料,市公司運(yùn)檢部于每季度末20日~30日組織技改大修儲(chǔ)備項(xiàng)目集中審查,同步審查可研、初設(shè)及概算資料或項(xiàng)目建議書、全口徑預(yù)算,并根據(jù)審查結(jié)果同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目緊急程度、設(shè)備缺陷程度和運(yùn)行歷史狀況等方面對(duì)儲(chǔ)備項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。儲(chǔ)備項(xiàng)目審查合格后進(jìn)入市公司的技改大修項(xiàng)目儲(chǔ)備庫,市公司根據(jù)儲(chǔ)備庫項(xiàng)目的規(guī)模和重要性擇優(yōu)上報(bào)省公司,待省公司審查合格后進(jìn)入省公司的技改大修項(xiàng)目儲(chǔ)備庫。
2.深化貫徹技改大修立項(xiàng)輔助決策機(jī)制
堅(jiān)持以設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),結(jié)合電網(wǎng)設(shè)備隱患排查和專項(xiàng)治理,動(dòng)態(tài)修編技改大修原則,完善、細(xì)化技改大修項(xiàng)目立項(xiàng)輔助決策導(dǎo)則,退運(yùn)設(shè)備再利用優(yōu)化處置導(dǎo)則。從安全、效能和運(yùn)行成本等多維度對(duì)儲(chǔ)備項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)論證和評(píng)分排序,在可研階段對(duì)擬拆除設(shè)備進(jìn)行再利用評(píng)價(jià),堅(jiān)決防止設(shè)備大拆大換。
3.強(qiáng)化項(xiàng)目里程碑計(jì)劃管理,完善項(xiàng)目進(jìn)度定期報(bào)告和制度
在各縣公司全面推廣項(xiàng)目里程碑計(jì)劃管理和考核制度。在項(xiàng)目計(jì)劃下達(dá)后,市公司運(yùn)檢部大修技改專責(zé)組織各專業(yè)專責(zé)到各項(xiàng)目責(zé)任單位對(duì)當(dāng)年的技改大修項(xiàng)目進(jìn)行梳理,制定項(xiàng)目實(shí)施方案和里程碑計(jì)劃該里程碑計(jì)劃涵蓋項(xiàng)目前期、計(jì)劃下達(dá)、施工前準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、后期工作等各個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)各環(huán)節(jié)每一步的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化,并制定詳細(xì)的時(shí)間進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃表,同時(shí)依托ERP、PMS等信息化手段,執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度定期通報(bào)制,做到形象進(jìn)度與資金完成同步管控,落實(shí)進(jìn)度考核機(jī)制。
4.強(qiáng)化項(xiàng)目組織實(shí)施
技改大修項(xiàng)目的組織實(shí)施,要借鑒基建標(biāo)準(zhǔn)化管理的思路,使技改大修項(xiàng)目管理向精細(xì)化方向靠攏。技改大修項(xiàng)目管理按基建標(biāo)準(zhǔn)化管理及基建管控的要求,嘗試性的開展“達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)”等活動(dòng),制定詳細(xì)的施工方案和施工“三措”,按照施工進(jìn)度計(jì)劃有步驟的開展。嚴(yán)格質(zhì)量管理與質(zhì)量控制,實(shí)行質(zhì)量負(fù)責(zé)制,確保每項(xiàng)工序合格后才能進(jìn)入下一道工序,并做好相應(yīng)的現(xiàn)場記錄。進(jìn)入隱蔽工程施工或重要設(shè)備安裝調(diào)試時(shí),必須有專業(yè)人員監(jiān)督或驗(yàn)收,并留存相關(guān)影像資料。
5.強(qiáng)化項(xiàng)目施工管理
通常新建的工程項(xiàng)目不如技改大修項(xiàng)目危險(xiǎn)性高,因?yàn)榧几拇笮揄?xiàng)目所牽涉的方面較多,同時(shí)施工人員的素質(zhì)良莠不齊,部分施工現(xiàn)場還含有帶電的設(shè)備,很多因素都影響了施工的進(jìn)度和環(huán)境,在安全管理方面存在一定難度。如果想要將工程完美的完成,那么就應(yīng)該有效的安全監(jiān)控整個(gè)施工過程,對(duì)于施工中存在安全隱患的環(huán)節(jié),制定出對(duì)應(yīng)的預(yù)防對(duì)策,以將施工中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。相關(guān)施工單位應(yīng)該在項(xiàng)目開工前,同部門的實(shí)際情況相結(jié)合,首先進(jìn)行危險(xiǎn)性分析,通過危險(xiǎn)性分析對(duì)系統(tǒng)潛在的危險(xiǎn)進(jìn)行判斷,同時(shí)采取一定的防范方案,將施工現(xiàn)場的安全管理進(jìn)一步提升。
四、結(jié)束語
1 H公司項(xiàng)目管理文化現(xiàn)狀
1.1 企業(yè)項(xiàng)目管理文化的特點(diǎn)與作用
企業(yè)項(xiàng)目管理是采用項(xiàng)目管理方法及工具對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行管理,是企業(yè)管理的重要組成部分,而項(xiàng)目管理需要相應(yīng)文化或價(jià)值觀的支撐。另外,有歐洲業(yè)界專家還公開,我們在走出經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)需要尋求生產(chǎn)力的逐步提升,而這只有靠真正接受項(xiàng)目管理文化才能實(shí)現(xiàn)(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企業(yè)項(xiàng)目管理文化是企業(yè)項(xiàng)目管理與企業(yè)文化結(jié)合的產(chǎn)物,只有項(xiàng)目管理在企業(yè)經(jīng)過長期實(shí)踐和發(fā)展才能形成的文化,它具有以下特點(diǎn):
1.1.1 獨(dú)特性
但凡成功的管理都山三個(gè)層次來支撐:技術(shù)、制度和文化。技術(shù)和制度也許因?yàn)樾袠I(yè)的相同存在等同或相似性,技術(shù)具有專業(yè)性,制度具有職業(yè)性,二者從企業(yè)角度而言都不可違背。而文化的核心是人,企業(yè)文化對(duì)項(xiàng)目成員產(chǎn)生的影響,以及山此而構(gòu)建的項(xiàng)目管理文化,使其具有和項(xiàng)目相同的獨(dú)特不可復(fù)制性。
1.1.2 臨時(shí)性與持續(xù)性的統(tǒng)一
除獨(dú)特性外,項(xiàng)目還以結(jié)果為導(dǎo)向,具有臨時(shí)性和漸漸明晰的特性。項(xiàng)目管理文化在企業(yè)中的建立時(shí)需要持續(xù)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化,并隨著需求層次的不同呈現(xiàn)出臨時(shí)調(diào)整的需求。
企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)管理的重要作用不言而喻,同理說企業(yè)項(xiàng)目管理文化是項(xiàng)目管理的中樞神經(jīng)系統(tǒng)也不為過。華為作為中國新興的科技型公司,提出的“管理運(yùn)作要從‘以功能為中心’向‘以項(xiàng)目為中心’轉(zhuǎn)變”,借鑒良好的項(xiàng)目管理文化的實(shí)踐,成功成為一家國際上算得上偉大的公司。
1.2 H公司的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目管理文化現(xiàn)狀
1.2.1 H公司項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
H公司屬于集團(tuán)運(yùn)作式公司,其項(xiàng)目主要分為三類:產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造和改進(jìn)型項(xiàng)目。H公司的項(xiàng)目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間,以職能式為主,大型和重要項(xiàng)目執(zhí)行矩陣式管理;機(jī)構(gòu)上也設(shè)立了專門的PMO (Project ManagementOffice,簡稱PMO),來組織和引導(dǎo)集團(tuán)中專職或兼職的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理運(yùn)作,但其PMO本身的能力并不夠強(qiáng)大,不對(duì)集團(tuán)中的項(xiàng)目管理進(jìn)行推進(jìn),只強(qiáng)調(diào)在研發(fā)項(xiàng)目的管理上,各公司需要盡可能的按照項(xiàng)目管理的手法進(jìn)行管理,具體如何實(shí)施,沒有明確的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
從上述狀況可以看出,H公司的企業(yè)項(xiàng)目管理根基不扎實(shí)。
1.2.2 H公司項(xiàng)目管理文化建設(shè)情況
因?yàn)镠公司的企業(yè)項(xiàng)目管理不夠扎實(shí),折射出H公司的項(xiàng)目管理文化建設(shè)的情況:H公司的PMO只致力于基礎(chǔ)項(xiàng)目制度的建設(shè)、把項(xiàng)目群管理起來、向高層匯報(bào)、識(shí)別公司共性問題,但往往起不到好的效果;甚至項(xiàng)目制度建設(shè)不完善,沒有形成項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn),專有的項(xiàng)目管理課程與培訓(xùn)平臺(tái)、項(xiàng)目管理經(jīng)理認(rèn)證程序與平臺(tái)。
2 H公司項(xiàng)目管理文化建設(shè)策略
企業(yè)中應(yīng)山PMO來造就項(xiàng)目管理文化。而要在H公司建立企業(yè)項(xiàng)目管理文化,可從三個(gè)方面培育:理念和認(rèn)識(shí)層面提升、職能部門中項(xiàng)目管理的推行、以項(xiàng)目為中心的文化。實(shí)施辦法如下:
2.1 項(xiàng)目管理理念和認(rèn)識(shí)層面提升
2.1.1 項(xiàng)目管理知識(shí)體系培訓(xùn)
培訓(xùn)是讓員工學(xué)習(xí)最常用的方式。通過組織外部培訓(xùn)參加PMP考試認(rèn)證,擴(kuò)展參與項(xiàng)目人員的知識(shí)?;蛑亟Y(jié)合企業(yè)技術(shù)項(xiàng)目開發(fā)流程,打造企業(yè)的項(xiàng)目管理課程,系統(tǒng)梳理項(xiàng)目管理知識(shí);并根據(jù)授課對(duì)象不同,分為系列花2-5天的專業(yè)授課和僅為半天的方法論授課。
2.1.2 項(xiàng)目管理沙龍
每個(gè)季度舉辦1期項(xiàng)目管理沙龍,課題通過征集而來,根據(jù)關(guān)注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員,包括項(xiàng)目管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、職能經(jīng)理、企劃調(diào)度等;學(xué)習(xí)結(jié)束后,在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)的過程、沙龍討論的新思路和學(xué)習(xí)效果。
2.1.3 項(xiàng)目管理競技賽
項(xiàng)目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。
文斗為年度項(xiàng)目管理論文評(píng)選,除評(píng)出優(yōu)秀等級(jí)的論文外,凡是參與評(píng)審的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)論文,會(huì)山PMO裝訂成冊形為年度論文集,贈(zèng)予企業(yè)中、高層和優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。注意類似研發(fā)、項(xiàng)目管理類的中層干部不參與優(yōu)秀論文評(píng)選,但需應(yīng)邀撰寫項(xiàng)目管理論文,這就是直接從高層促成對(duì)項(xiàng)目管理的重視,便于項(xiàng)目管理技能學(xué)習(xí)推廣。
因H公司項(xiàng)目的管理主體還是以研發(fā)類項(xiàng)目為主,武斗的項(xiàng)目管理技能大賽的戰(zhàn)場,可設(shè)在研發(fā)部門間,活動(dòng)是全年持續(xù)性的,年頭開局,年尾評(píng)選。這樣年度內(nèi)獲得好評(píng)的單位會(huì)更加重視項(xiàng)目管理技能的傳承,會(huì)促使未獲得好名次的部門去學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理技能來提高自己。
2.1.4 統(tǒng)一述語
統(tǒng)一的語言有助于達(dá)成共識(shí),便于深入的交流和溝通。PMO應(yīng)組織把晦澀難懂的PMBOK的術(shù)語,整理翻譯為自己的內(nèi)部項(xiàng)目管理術(shù)語,并在相應(yīng)的地方備注一兩句簡單的實(shí)戰(zhàn)總結(jié)方法,與術(shù)語相呼應(yīng),然后運(yùn)用現(xiàn)代化的信息手段,在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放和傳播。
2.2 職能部門中項(xiàng)目管理的推行
H公司是職能式組織,因此職能部門對(duì)于項(xiàng)目管理的認(rèn)同和支持對(duì)項(xiàng)目管理有極大的推進(jìn)作用,尤其是研發(fā)部門,沒有這些人對(duì)項(xiàng)目管理的支持,很難塑造形成相應(yīng)的項(xiàng)目管理文化:
2.2.1 PMO成員作為項(xiàng)目經(jīng)理管理核心項(xiàng)目
H公司在年度規(guī)劃過程中,有定義相關(guān)的核心項(xiàng)目,即為企業(yè)重要戰(zhàn)略方向的項(xiàng)目,且是老板關(guān)注、職能單位最關(guān)注的。而總部PMO成員,就可以直接擔(dān)任這些項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,與項(xiàng)目共進(jìn)退,把項(xiàng)目管理的思路和理念,借機(jī)滲透到項(xiàng)目和企業(yè)的職能部門中去。
2.2.2 建立項(xiàng)目管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
PMO要和人力資源職能部門一起,做好項(xiàng)目管理專員從助理項(xiàng)目管理、項(xiàng)目專員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、組織級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理等的職業(yè)發(fā)展。用這樣的利益驅(qū)動(dòng)使他們認(rèn)同項(xiàng)目管理,清楚知道自己崗位職責(zé),掌握項(xiàng)目管理技能。
2.2.3 感受外界的項(xiàng)目管理文化氛圍
PMO應(yīng)組織職能單位一起參加外部的項(xiàng)目管理交流和論壇,比如年度PM工項(xiàng)目管理大會(huì)。然后回來內(nèi)部的沙龍討論交流項(xiàng)目管理的感受,讓諸如研發(fā)、工藝、質(zhì)量的部門切實(shí)地感受外部管理管理動(dòng)態(tài),項(xiàng)目管理的發(fā)展程度,對(duì)研發(fā)效率提升的影響等。外部其他企業(yè)在項(xiàng)目管理實(shí)踐中取得的效果,會(huì)促使參加的人員主動(dòng)走進(jìn)項(xiàng)目管理,愿意接受項(xiàng)目管理文化。
2.2.4 項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目激勵(lì)制度
建立項(xiàng)目預(yù)算機(jī)制可幫助企業(yè)把項(xiàng)目融入企業(yè)的戰(zhàn)略和組織級(jí)管理中,這點(diǎn)符合職能部門的成本控制的要求;而項(xiàng)目激勵(lì)制度,類似創(chuàng)新激勵(lì)制度、項(xiàng)目獎(jiǎng)金,更能得到職能部門員工的認(rèn)可,參與項(xiàng)目的積極度更高。
2.3 以項(xiàng)目為中心的文化
企業(yè)的項(xiàng)目管理文化中,完善的制度+激勵(lì)+人,還需要高層的支持,項(xiàng)目管理才能趨于成熟,以項(xiàng)目為中心意味著:
2.3.1 在公司內(nèi)建立一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系
以項(xiàng)目為中心不能拘泥于形式,而是包括為項(xiàng)目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng),涉及人、流程、知識(shí)和戰(zhàn)略等很多方面,也就是業(yè)界所稱的組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系。它意味著通過成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐,使項(xiàng)目活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化、信息化,從而間接符合戰(zhàn)略并提升運(yùn)營效率和盈利能力。
2.3.2 三個(gè)層次的項(xiàng)目管理
以項(xiàng)目為中心是指應(yīng)包含項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目三個(gè)層次的項(xiàng)目管理體系。在H公司中,如何更好地對(duì)這三個(gè)層次進(jìn)行明晰的劃分,還沒有具體的定義。只有解決這三個(gè)層次的劃分,資源的調(diào)配性才能在H公司中發(fā)揮更大的效用。
2.3.3 組織運(yùn)作的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理
前面詳述過H公司的項(xiàng)目組織形式是職能式的,也就是說職能組織對(duì)項(xiàng)目的影響非常大,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的控制很弱,要建設(shè)完成的項(xiàng)目管理文化,需要通過3-5年甚至更多年的努力,逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。
項(xiàng)目公司是以某一項(xiàng)目的實(shí)施過程為企業(yè)存在時(shí)間長度的公司,這種企業(yè)的存在就是為了項(xiàng)目的建設(shè),一旦項(xiàng)目建成,可投入使用,公司的使命就結(jié)束了。所以,項(xiàng)目公司的存在時(shí)間一般都很短,有的3年或5年,也有的不足1年或十幾年的,情況不一樣,但都是與項(xiàng)目的建設(shè)周期相一致。
一個(gè)項(xiàng)目從形成概念、立項(xiàng)申請、進(jìn)行可行性研究分析、項(xiàng)目評(píng)估決策、市場定位、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、實(shí)施準(zhǔn)備,以及機(jī)電設(shè)備和主要材料的選型及采購,項(xiàng)目的施工計(jì)劃制定和具體組織實(shí)施,工期質(zhì)量和投資的控制,直至最后的竣工驗(yàn)收、交付使用,這其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié),都直接影響到工程項(xiàng)目的成敗。現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào),對(duì)項(xiàng)目的管理要貫穿由以上所有環(huán)節(jié)形成的全過程,而不僅僅是施工階段的管理。所以,在這些過程中,如何協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方利益相關(guān)者的關(guān)系,確保項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),是擺在項(xiàng)目公司面前的一個(gè)非常重要的問題。具體來講,項(xiàng)目公司的作用主要有以下幾點(diǎn)。
(1)計(jì)劃職能。工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作都要以計(jì)劃為依據(jù),工程項(xiàng)目計(jì)劃是工程項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件。所以說,計(jì)劃是龍頭,計(jì)劃即管理。項(xiàng)目公司要籌劃安排工程項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo),對(duì)工程項(xiàng)目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)納入計(jì)劃軌道,用一個(gè)動(dòng)態(tài)的可分解的計(jì)劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個(gè)項(xiàng)目。
(2)協(xié)調(diào)職能。項(xiàng)目公司要在項(xiàng)目的不同階段、不同環(huán)節(jié),與相關(guān)的不同部門進(jìn)行協(xié)調(diào),雖然不同層次都有各自的管理內(nèi)容和管理辦法,但他們之間的結(jié)合部往往是管理最薄弱的地方,需要通過有效溝通和協(xié)調(diào),使項(xiàng)目公司在不同階段、不同環(huán)節(jié)、不同層次之間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致,達(dá)到時(shí)間、空間和資源利用之間的高度統(tǒng)一。
(3)組織職能。在明確部門分工、職責(zé)、職權(quán)的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目公司應(yīng)建立有效的規(guī)章制度,使項(xiàng)目的各階段、各環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé),形成一個(gè)高效的組織保證體系。
(4)控制職能。主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、職能的分解,各種規(guī)范的貫徹執(zhí)行及實(shí)施中的反饋和改進(jìn)。
(5)監(jiān)督職能。項(xiàng)目公司應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目的合同、計(jì)劃、規(guī)章規(guī)范等,對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督,確保項(xiàng)目的健康運(yùn)行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
二、項(xiàng)目公司綜合管理的原則
項(xiàng)目公司在綜合管理中面臨著眾多急需克服的困難,因此在日常的管理中也應(yīng)跳出一般企業(yè)的管理模式,尋找適合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以,項(xiàng)目公司在綜合管理中應(yīng)遵循以下幾條原則。
以項(xiàng)目為核心的原則。項(xiàng)目是項(xiàng)目公司存在的基礎(chǔ),公司的一切活動(dòng)都是為項(xiàng)目服務(wù)的。在綜合管理中,要以有利于項(xiàng)目的進(jìn)展為首要目標(biāo),各部門、層次和責(zé)任制度、規(guī)章制度的建立都必須服從于項(xiàng)目的目標(biāo)。
公平原則。項(xiàng)目公司的人員來自不同的職能部門,如何在公平的前提下,對(duì)有著不同利益背景的員工進(jìn)行考核和激勵(lì)是十分重要的。項(xiàng)目公司在制定規(guī)章制度和員工績效考核中一定要注意確保公平。
統(tǒng)一指揮的原則。公司的組織特征決定了項(xiàng)目人員在日常的工作中常常會(huì)同時(shí)受到原職能部門與項(xiàng)目公司的雙頭領(lǐng)導(dǎo),這就極大地違背了管理學(xué)中統(tǒng)一指揮的原則。所以,在項(xiàng)目公司的綜合管理中,與原職能部門的良好的溝通是必不可少的。
責(zé)權(quán)利相一致的原則。責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是管理學(xué)中的一個(gè)重要原則,在項(xiàng)目公司的綜合管理中要做到各個(gè)職位的權(quán)利和責(zé)任相適應(yīng),形成崗位負(fù)責(zé)制。
精干高效的原則。綜合管理中要注重效率,各部門和崗位的職責(zé)應(yīng)分工明確,同時(shí)避免人浮于事或責(zé)任相互推委。應(yīng)堅(jiān)持對(duì)員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng),并定期進(jìn)行績效考核,確保精干高效。
三、綜合管理的主要方法
項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的過程,從前期的立項(xiàng)、可行性研究直至最后的竣工驗(yàn)收,其中的每一個(gè)過程都需要項(xiàng)目公司運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行管理。所以項(xiàng)目公司對(duì)綜合管理方法的運(yùn)用也是項(xiàng)目運(yùn)作成功與否的關(guān)鍵因素之一。項(xiàng)目公司的綜合管理內(nèi)容主要包括:企業(yè)的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)、規(guī)劃與調(diào)查、綜合平衡與協(xié)調(diào)調(diào)度、制度建設(shè)規(guī)范考核等四個(gè)方面的工作。這四個(gè)方面的工作相互聯(lián)系,相互制約,構(gòu)成項(xiàng)目公司綜合管理的整體。上述綜合管理的原則為綜合管理提供了指導(dǎo),而公司接下來要做的就是在以上原則的指導(dǎo)下選擇合適的管理方法。具體來講,項(xiàng)目公司的綜合管理方法主要有以下幾方面。
(1)信息管理與人才管理是企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)。首先,設(shè)置的統(tǒng)計(jì)信息指標(biāo)及口徑必須符合自身特點(diǎn),同時(shí)還要滿足同業(yè)社會(huì)和國際接口。其次,建立必要的統(tǒng)計(jì)信息流程與制度,使統(tǒng)計(jì)信息管理具有可執(zhí)行和可操作性。再次,具備相應(yīng)的資源配置(人才、技術(shù)和裝備),譬如:信息管理組織者、信息管理者和信息采集執(zhí)行者的受專業(yè)訓(xùn)練程度、工作經(jīng)驗(yàn)及基本素質(zhì),必須與自身設(shè)計(jì)的技術(shù)要求和裝備相匹配。
(2)確立與統(tǒng)計(jì)信息體系相適應(yīng)的計(jì)劃指標(biāo)。計(jì)劃目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置與統(tǒng)計(jì)信息指標(biāo)口徑一致,內(nèi)容應(yīng)包括主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),既能反映企業(yè)的基本面貌,又有利于操作。
(3)編制綜合網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。綜合管理不同于戰(zhàn)略管理,它既要圍繞過程復(fù)雜,涉及因素眾多的項(xiàng)目目標(biāo)開展工作,又要對(duì)年度內(nèi)的短期目標(biāo)實(shí)行有效控制。因此,編制綜合網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,就是在項(xiàng)目實(shí)施的工程流程的引導(dǎo)下,用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法建立本企業(yè)的綜合網(wǎng)絡(luò)控制圖,即總網(wǎng)絡(luò)圖。
(4)在企業(yè)計(jì)劃實(shí)施過程中,應(yīng)以系統(tǒng)、信息與控制原理為指導(dǎo),圍繞企業(yè)開發(fā)與經(jīng)營目標(biāo),在過程控制中,搞好綜合平衡與協(xié)調(diào)調(diào)度,及時(shí)進(jìn)行有效調(diào)整。
(5)用統(tǒng)一規(guī)范的制度來考核,將獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制貫穿于整個(gè)目標(biāo)管理的過程中。要加強(qiáng)項(xiàng)目公司的制度建設(shè),完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度特別是獎(jiǎng)懲制度,從而促使員工的個(gè)人行為與項(xiàng)目目標(biāo)保持高度一致。
(6)機(jī)構(gòu)落實(shí)。項(xiàng)目公司綜合管理必須形成系統(tǒng)管理,因此,應(yīng)設(shè)置一個(gè)專門的綜合管理部門,它負(fù)責(zé)搜集各種關(guān)于項(xiàng)目的信息,并進(jìn)行及時(shí)的傳遞;并協(xié)助公司管理者制定各項(xiàng)規(guī)章制度,執(zhí)行制度的實(shí)施;同時(shí),它還要進(jìn)行員工的績效考核并進(jìn)行激勵(lì)。綜合管理部的設(shè)置,要以充分發(fā)揮上述作用為目標(biāo)??梢愿鶕?jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目管理小組、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員、技術(shù)支持小組和考核小組等幾個(gè)主要部分,具體設(shè)置要因項(xiàng)目的不同而異。
四、結(jié)論
通過以上論述可以看出,建筑施工項(xiàng)目公司與傳統(tǒng)企業(yè)的不同決定了其在綜合管理中有著不同于一般企業(yè)的地方。所以,要做好項(xiàng)目公司的綜合管理,就要按照以項(xiàng)目為核心的原則來積極創(chuàng)新管理方法和管理手段,只有這樣,才能真正使項(xiàng)目公司的綜合管理有利于項(xiàng)目的實(shí)施。
參考文獻(xiàn):
[1]丁榮貴.項(xiàng)目管理-項(xiàng)目思維與項(xiàng)目關(guān)鍵.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2005.
[2]田金信.建設(shè)項(xiàng)目管理.北京:高等教育出版社,2002.
[3]景英仁,景英民.試論工程項(xiàng)目之綜合管理[J].山西建筑,2004.11.
[4]邱菀華.項(xiàng)目管理學(xué).北京:科學(xué)出版社,2001.
隨著公司業(yè)務(wù)量的上升,銷售收入和人員的增加,就像眾多快速發(fā)展的新建企業(yè)一樣,由于擴(kuò)張的速度太快,公司的管理方式漸漸不適應(yīng)企業(yè)的迅速發(fā)展。管理不規(guī)范、不到位,權(quán)責(zé)關(guān)系不明等問題致使公司人力資源狀況不容樂觀。公司業(yè)務(wù)水平要有新的突破,必須依靠人才的競爭,特別是項(xiàng)目管理人才的選拔、培訓(xùn)、考核等一系列圍繞項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制這一中心的眾多工作內(nèi)容。而要解決人才問題,首先要剖析其存在的問題。下面根據(jù)設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷就公司目前存在的典型的問題做簡要剖析。
(1)人才流失嚴(yán)重。
在經(jīng)歷初創(chuàng)期的迅猛發(fā)展之后,公司出現(xiàn)了一段“瓶頸時(shí)期”,業(yè)務(wù)量下滑,銷售收入下降,使得一部分高層管理人員和一些優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理流失,公司結(jié)構(gòu)重組管理層的更換,新項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)與磨合,這些都對(duì)公司產(chǎn)生了非常大的影響,但項(xiàng)目經(jīng)理的流動(dòng)性過快是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。公司招聘的新項(xiàng)目經(jīng)理有些是因?yàn)闃I(yè)務(wù)水達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)被辭退,有一些優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理“跳槽”到其它的公司,這些都使公司入了兩難境地。
(2)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)現(xiàn)有的績效考核意見很大。
公司最開始的績效考核是如下要求:一是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核是通過目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核,薪酬的提取是基本工資加上業(yè)務(wù)的百分比;二是對(duì)于技術(shù)人員的績效考核是通過工作的完成情況進(jìn)行考核,薪酬只是基本工資等。這種考核標(biāo)準(zhǔn)最大的缺點(diǎn)就是考核指標(biāo)不具體,而且沒有劃分出沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目經(jīng)理如何懲罰。獎(jiǎng)懲制度沒有明顯的區(qū)分。所以衡潤公司這種簡單的考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重阻礙了項(xiàng)目經(jīng)理的積極性和工作熱情,突顯公司在人力資源管理方面有很大的漏洞。
(3)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力差,溝通渠道不暢通。
由于公司項(xiàng)目經(jīng)理的流動(dòng)量過大,人員更迭過快。使得公司中項(xiàng)目經(jīng)理之間的溝通極其不暢通,項(xiàng)目經(jīng)理之間的交流變少,使得團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力變差,信息的交流出阻礙,不利于公司制度的貫徹和執(zhí)行,特別是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于公司的建議到達(dá)不了公司管理層,使公司管理人員得不到信息的反饋,有些就會(huì)造成公司的失誤和給公司代來損失。
(4)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足,理論性人才多于實(shí)踐性人才。
衡潤公司主要是以投資管理為主營業(yè)務(wù)的企業(yè),所以在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的招和選拔中十分重視對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)的挑選,招聘和選拔的標(biāo)準(zhǔn)主要學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)。而在衡潤公司項(xiàng)目經(jīng)理中碩士占2.8%,本科占83%,專科占14.2%。但這些項(xiàng)目經(jīng)理普遍的缺點(diǎn)就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足,獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的能力還是很差。因此如何才能招聘到適合于公司的項(xiàng)目經(jīng)理,這是公司管理十分重視的問題也是一個(gè)難題。
二、基于勝任特征的項(xiàng)目經(jīng)理人力資源管理對(duì)策
(1)基于勝任特征的招募配置。
傳統(tǒng)的公司項(xiàng)目經(jīng)理招聘配置時(shí)比較注重考查人員的知識(shí)、技能等外顯特征,這些特征容易衡量,但是沒有針對(duì)難以測量的核心的動(dòng)機(jī)和特征來挑選項(xiàng)目經(jīng)理。因此衡潤公司采取勝任特征來選拔項(xiàng)目經(jīng)理,主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:一是明確勝任特征各要素的權(quán)重,其目的是在面試中有重點(diǎn)地進(jìn)行提問和考察,并為錄用決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。二是將公司項(xiàng)目經(jīng)理的四因素的勝任特征設(shè)計(jì)成一系列面試測評(píng)的問題,以幫助面試官?zèng)Q定某求職者是否具備所需的能力,并將獲得的求職者信息與勝任因素等級(jí)對(duì)照查看其勝任特征。三是對(duì)各項(xiàng)勝任特征進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)價(jià)后得到應(yīng)聘者的勝任特征測評(píng)得分作為決定是否錄用的參考依據(jù)。
(2)基于勝任特征的項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)。
基于公司項(xiàng)目經(jīng)理勝任特征進(jìn)行的培訓(xùn)管理要求以勝任特征為基礎(chǔ)挖掘培訓(xùn)需求,并在培訓(xùn)計(jì)劃生成和培訓(xùn)評(píng)估過程中充分結(jié)合勝任特征進(jìn)行。傳統(tǒng)的培訓(xùn)主要是針對(duì)崗位知識(shí)和技能的培訓(xùn),目的是使得項(xiàng)目經(jīng)理更好地勝任當(dāng)前工作。而研究表明,態(tài)度、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀等隱性的特質(zhì)才是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。因此,衡潤公司基于勝任特征對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn),以期達(dá)到預(yù)期的良好效果。
(3)基于勝任特征的績效管理。
衡潤公司傳統(tǒng)的績效管理只包括對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行考核,比較片面,而基于勝任特征的績效管理則是對(duì)傳統(tǒng)的績效管理的補(bǔ)充和完善,利用勝任特征設(shè)計(jì)績效考核體系,是經(jīng)過科學(xué)論證的系統(tǒng)化的考核體系,能真實(shí)和全面的反映項(xiàng)目經(jīng)理的綜合工作表現(xiàn)。為此衡潤公司致力于建立一套科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系,以期幫助企業(yè)掌握項(xiàng)目經(jīng)理在工作中的表現(xiàn)和工作實(shí)績,也可使項(xiàng)目經(jīng)理了解自己的現(xiàn)狀和自我發(fā)展的目標(biāo),推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。一是指標(biāo)確定。目前衡潤公司對(duì)公司項(xiàng)目經(jīng)理考核的主要業(yè)績指標(biāo)為日均存款余額、日均貸款余額、國際結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算量、中間業(yè)務(wù)等。這些指標(biāo)是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心,以此作為核心指標(biāo)可以確保銀行經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。二是全員參與??冃Э己酥卦谌珕T參與。一方面有利于項(xiàng)目經(jīng)理將個(gè)人的行為融于集體的行為之中,提高集體凝聚力,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體作用;另一方面也有利于項(xiàng)目經(jīng)理和管理者持續(xù)不斷地溝通,消除對(duì)立情緒,將雙方統(tǒng)一到追求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)中。
(4)基于勝任特征的薪酬管理。
基于勝任特征的薪酬體系設(shè)計(jì),主要是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理所表現(xiàn)出來的勝任特征來確定項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬水平,有利于項(xiàng)目經(jīng)理提升自己的知識(shí)、技能或能力,進(jìn)而提升企業(yè)人力資源的素質(zhì);可以打破傳統(tǒng)的崗位等級(jí)的官本位特點(diǎn),可以項(xiàng)目經(jīng)理提升核心專長和技能,支撐企業(yè)核心能力的培育,為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供人力資源支持。這樣就能極大地鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理去提高自身的技能水平,發(fā)揮自身的優(yōu)勢和潛力。為此,公司項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬應(yīng)不僅限于以簡單的以業(yè)績定薪,依據(jù)是無論項(xiàng)目經(jīng)理是否成功做成業(yè)務(wù),其自身的職業(yè)素養(yǎng)都會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生影響,影響客戶以后的行為。甚至影響客戶對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理所代表的銀行的整體看法和態(tài)度。故而有必要設(shè)計(jì)獨(dú)立于業(yè)績獎(jiǎng)金的,由項(xiàng)目經(jīng)理勝任素質(zhì)所確定的基本工資制度或勝任特征津貼,使項(xiàng)目經(jīng)理可以因其勝任特征的差別獲得不同的貨幣收入。
三、結(jié)論
項(xiàng)目管理信息化的作用
在項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)的平臺(tái)上,項(xiàng)目經(jīng)理或管理者可以即時(shí)查看各項(xiàng)作業(yè)的信息和進(jìn)展情況,也可以隨時(shí)查詢統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際成本和預(yù)算成本的偏差,從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對(duì)措施。尤其是在總承包項(xiàng)目過程中,分包和采購成本十分復(fù)雜,且施工現(xiàn)場各種材料、設(shè)備種類繁多,項(xiàng)目部即要掌握清楚材料耗量情況和設(shè)備使用狀況,又要及時(shí)了解各種結(jié)算信息,任務(wù)繁重。但由于采用了動(dòng)態(tài)地成本管理,各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺(tái)進(jìn)行信息的采集和管理,隨時(shí)隨地動(dòng)態(tài)地掌握項(xiàng)目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預(yù)警服務(wù),提醒管理者注意項(xiàng)目成本是否有超支的趨勢,從而及時(shí)地對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn),有效地控制項(xiàng)目的實(shí)際成本,從而創(chuàng)造更大的效益,避免了傳統(tǒng)的管理模式中,由于項(xiàng)目管理者無法動(dòng)態(tài)掌握成本信息,而造成控制滯后的現(xiàn)象。
某公司經(jīng)常會(huì)碰到多項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項(xiàng)目,保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本對(duì)項(xiàng)目管理者來說是一個(gè)重要的挑戰(zhàn)。借助項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng),管理者可以在系統(tǒng)中隨時(shí)獲取人力資源數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)實(shí)際成本數(shù)據(jù)等,方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財(cái)力等資源。例如某一個(gè)員工已經(jīng)參與了其他項(xiàng)目,且工作量達(dá)到飽和,那么系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出提示,請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進(jìn)行。當(dāng)某一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后,系統(tǒng)會(huì)發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項(xiàng)目的權(quán)重關(guān)系,以保證各個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段,有效地保證項(xiàng)目按照進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)行,合理安排資源,盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。
項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個(gè)項(xiàng)目完成以后,會(huì)產(chǎn)生很多有價(jià)值的信息和數(shù)據(jù),將這些數(shù)據(jù)加以分析保存,當(dāng)面對(duì)新的類似項(xiàng)目時(shí)就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進(jìn)行分析和比對(duì),如成本數(shù)據(jù)、工時(shí)信息等,不僅方便市場報(bào)價(jià),也有利于項(xiàng)目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),提高管理水平,降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),節(jié)約項(xiàng)目成本。
項(xiàng)目信息化建設(shè)的發(fā)展對(duì)策
1)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理信息化的認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目信息化不是買幾套軟件,達(dá)到辦公自動(dòng)化就算實(shí)現(xiàn)的,更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中,實(shí)現(xiàn)多種信息的整合管理,形成企業(yè)項(xiàng)目整體協(xié)同的一個(gè)平臺(tái)。
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中,項(xiàng)目經(jīng)理往往都是把項(xiàng)目計(jì)劃和成本預(yù)算放在腦袋里,中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整,等到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)也缺少總結(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度,對(duì)完成該工作實(shí)際消耗的人力、財(cái)力成本卻并不重視。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中,成本處于失控狀態(tài),這樣很難保證項(xiàng)目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中,各部門依據(jù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作,形成嚴(yán)密地邏輯流程,才能夠保證參與人員及時(shí)地了解項(xiàng)目的狀況??梢赃@樣說,項(xiàng)目管理信息化并不一定能提高項(xiàng)目管理者的能力,但能幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率。只有項(xiàng)目管理者本身領(lǐng)悟了項(xiàng)目管理的理念,輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。
2)提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題,即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng),但卻并沒有取得預(yù)期的效果,信息化無法得到有力地執(zhí)行,只個(gè)別部門在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時(shí),是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計(jì)算機(jī)化,而并沒有對(duì)部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進(jìn)行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動(dòng)化,而是需要對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化,其涉及到公司的各個(gè)層面,要想取得一定的成效,需要企業(yè)決策層推動(dòng)信息化管理的堅(jiān)定決心和各部門的全力參與。
3)提高系統(tǒng)的可操作性。信息化系統(tǒng)的可操作性也是推動(dòng)信息化實(shí)施的一個(gè)重要方面。如果一個(gè)信息化系統(tǒng)操作不方便,那么員工花費(fèi)時(shí)間和精力來熟悉和掌握這一新興的事物的同時(shí),很容易從心理上產(chǎn)生厭煩或抵觸情緒,逐漸形成不合作心態(tài)。因此開發(fā)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)是否能夠真正適用,還需要研發(fā)人員與公司的各部門管理人員深入細(xì)致地溝通,了解用戶需求,減少系統(tǒng)的漏洞,增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性,給員工在操作前提供專業(yè)性地培訓(xùn)和咨詢,幫助員工了解項(xiàng)目管理的理論和方法,在使用過程中盡快地解決用戶提出的問題,這樣才能協(xié)助公司更好地完善信息化管理系統(tǒng)。