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企業(yè)經(jīng)營建設的主要目的是獲取經(jīng)濟效益，目前，很多企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的過程中存在道德缺失等問題，因此，企業(yè)倫理文化建設勢在必行“。企業(yè)倫理”概念和學科起源于美國，經(jīng)過長時間的研究和探索，企業(yè)倫理已經(jīng)有了明確的定義。美國學者對企業(yè)倫理作出了以下總結：企業(yè)倫理是企業(yè)的道德規(guī)范準則，企業(yè)職工是道德準則規(guī)范的主要對象。但是更多學者認為：企業(yè)倫理是企業(yè)發(fā)展建設過程中應該遵循的規(guī)范，其對象是企業(yè)全體職工。企業(yè)倫理的德行內(nèi)涵主要有以下幾點：第一，企業(yè)倫理可以有效束縛企業(yè)職工的日常行為；第二，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受企業(yè)倫理的束縛；第三，企業(yè)倫理可以正確處理企業(yè)各建設項目之間的關系；第四，企業(yè)倫理與法律效率具有較大差異，企業(yè)倫理的作用主要通過社會輿論和內(nèi)心認知以及企業(yè)規(guī)范進行確立。
2現(xiàn)代企業(yè)管理中倫理文化的現(xiàn)狀
2.1企業(yè)文化認識扭曲企業(yè)倫理文化引入到我國企業(yè)建設中的時間有限，因此，職工對企業(yè)文化的認識還存在很多問題。企業(yè)建設中具有非常強烈的個人利益意識，企業(yè)化理文化與企業(yè)建設緊密相關，但是其對個人利益卻沒有太大影響，所以職工通常選擇置之不理或者可有可無管的態(tài)度，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展建設，無形中也影響了自身的利益。這就是企業(yè)職工對企業(yè)文化認識的扭曲，將各種危害企業(yè)發(fā)展建設的思想，如利己主義、拜金主義以及厚黑學扭曲下的“中庸之道”，融入到企業(yè)的文化建設中。在實際的發(fā)展建設中，企業(yè)中個人最大化的思想很難實現(xiàn)最終受益的最大化，這個觀念早在“均衡理論”中就得到了論證?？傊?，我國企業(yè)建設中存在的扭曲思想既不利己，又危害企業(yè)的發(fā)展建設，某些管理存在問題的企業(yè)受其影響更加嚴重。
2.2企業(yè)倫理概念模糊傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，進入21世紀以來，現(xiàn)代管理理念逐漸融入到企業(yè)的發(fā)展建設過程中，現(xiàn)代管理理念引進了我國傳統(tǒng)的文化理念，形成了企業(yè)倫理文化。我國現(xiàn)代企業(yè)管理理念以中西方文化管理哲學為出發(fā)點，企業(yè)倫理逐漸發(fā)展起來。目前，我國企業(yè)倫理文化仍處在初級發(fā)展階段，在實際的發(fā)展建設過程中存在著企業(yè)倫理概念模糊的問題。由于我國企業(yè)倫理從西方企業(yè)引進，很多文化觀念存在較大的差異，在不斷的研究探索中，企業(yè)職工對倫理文化概念的認識仍比較模糊。
2.3企業(yè)倫理嚴重滯后我國企業(yè)倫理文化的形成仍處在初級階段，很多企業(yè)在發(fā)展建設的過程中還是會受西方倫理觀念的影響。我國企業(yè)本身面臨著經(jīng)濟轉型的難題，現(xiàn)在，又面臨著企業(yè)文化建設和企業(yè)管理之間的融合問題，企業(yè)建設發(fā)展過程中的經(jīng)營管理顯得尤為困難。我國現(xiàn)代企業(yè)管理人員專業(yè)素質絕對有保障，其“滯后性”主要表現(xiàn)在管理人員對企業(yè)倫理文化的認識上，傳統(tǒng)的文化思想為企業(yè)的發(fā)展建設帶來了極大的阻礙，企業(yè)整體文化處于滯后狀態(tài)。
3企業(yè)倫理文化與企業(yè)管理之間的關系
3.1企業(yè)倫理文化是企業(yè)文化的重要組成部分企業(yè)倫理文化是企業(yè)文化中的重要組成部分，也就是說，企業(yè)文化中有一部分內(nèi)容以哲學觀點為主，將社會行為準則和道德規(guī)范作為企業(yè)理論文化的后盾，是企業(yè)文化中的重要載體和源泉。企業(yè)理論文化在企業(yè)的發(fā)展建設中具有促進企業(yè)文化的形成和有效束縛職工行為的重要作用，也是提升企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展的重要保障。企業(yè)倫理文化主要分為企業(yè)內(nèi)部和外部兩個部分，本文對其做了簡單介紹。
(1)企業(yè)倫理文化與企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)倫理文化和內(nèi)部之間的關系十分緊密，二者之間具有相輔相成、互相促進的關系。企業(yè)倫理文化在內(nèi)部涉及的范圍非常廣，主要包括企業(yè)所有者和企業(yè)管理者以及全體職工之間應該共同遵守的社會行為準則和道德規(guī)范。在西方國家將其稱為勞資雙方關系，在中國，由于管理者和員工只是分工存在差異，但是，他們都是社會的主人，以西方倫理文化發(fā)展的經(jīng)驗和教訓為依據(jù)，中國企業(yè)倫理文化就是借助企業(yè)管理為手段，發(fā)揚中國傳統(tǒng)美德，從而促進企業(yè)管理者和企業(yè)職工之間共同發(fā)展的、相互協(xié)作的關系。
(2)企業(yè)倫理文化與企業(yè)外部。企業(yè)倫理文化對企業(yè)外部的影響主要通過正確處理企業(yè)與社會環(huán)境之間的關系而得到，正確處理企業(yè)倫理文化與企業(yè)外部之間的關系需要做到以下幾點：第一，樹立正確的倫理意識，明確遵紀守法的重要性，引導政府和企業(yè)之間樹立正確的合作關系；第二，重視社會利益對企業(yè)發(fā)展建設的影響，正確處理企業(yè)發(fā)展與環(huán)境保護之間的關系；第三，重視消費者權益的重要性，引導公民樹立正確的倫理責任；第四，重視雙方的共贏，正確處理企業(yè)與企業(yè)之間的關系。
3.2企業(yè)倫理文化是提升企業(yè)管理水平的重要手段企業(yè)倫理文化在企業(yè)管理中具有不可代替的作用，企業(yè)管理模式的發(fā)展以一定形態(tài)的企業(yè)文化為依據(jù)，為了提升企業(yè)管理工作的效益，企業(yè)必須結合自身發(fā)展的特點創(chuàng)建具有企業(yè)特色的文化。在企業(yè)的發(fā)展建設中，企業(yè)倫理文化可以提升職工的積極性，為企業(yè)的發(fā)展建設打下堅實的基礎。企業(yè)倫理文化以社會約定俗成的社會行為規(guī)范和道德準則為主，企業(yè)倫理文化不僅具有積極向上、鼓舞人心以及引導職工樹立良好職業(yè)道德的作用，還能促進企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)倫理文化要求企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象和企業(yè)信譽，這就要求企業(yè)為社會提供最優(yōu)質的服務。伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)形態(tài)發(fā)生了較大的轉變，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念已經(jīng)落后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。我國企業(yè)管理強調人本管理的重要性，因此，必須高度重視企業(yè)倫理在企業(yè)管理中的作用，借助倫理建設的推動作用，創(chuàng)建良好的企業(yè)形象，提升企業(yè)管理水平的同時，從整體上增強企業(yè)的市場競爭力。
3.3企業(yè)倫理文化的本質規(guī)定是企業(yè)的社會責任企業(yè)承擔的社會責任非常多，其中環(huán)境道德是現(xiàn)今企業(yè)承擔的最主要的社會責任。伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對生活質量的要求越來越高，各行各業(yè)必須把環(huán)境倫理融入到企業(yè)的倫理文化中，為企業(yè)管理提供理論基礎。企業(yè)倫理文化的本質規(guī)定是企業(yè)的社會責任，是21世紀企業(yè)向可持續(xù)發(fā)展努力的必然選擇。近幾年“，企業(yè)公民”受到了越來越多人的認同，以環(huán)境保護為出發(fā)點的企業(yè)建設也因此受到更多人的重視，企業(yè)倫理文化在企業(yè)管理中的作用越來越明顯，其承擔的社會責任也越來越艱巨。從企業(yè)倫理文化的角度出發(fā)，企業(yè)在自身發(fā)展的過程中必須嚴格遵守環(huán)境保護的要求，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了滿足環(huán)境道德標準，企業(yè)發(fā)展建設必須遵守以下原則：第一，綜合效益原則；第二，公平與正義原則；第三，可持續(xù)發(fā)展的原則?，F(xiàn)代企業(yè)管理倫理思想要求企業(yè)在摒棄傳統(tǒng)管理理念的前提下，結合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，樹立全新的行為準則，使企業(yè)管理滿足現(xiàn)代市場的發(fā)展需求。
4結語
一、企業(yè)人力資源倫理化管理的內(nèi)涵與意義
(一)企業(yè)人力資源倫理化管理的內(nèi)涵倫理化管理是指在“應當”的管理思想指導下,通過對組織資源和組織成員的工作進行計劃、組織、領導、控制,制定組織希望達到的管理目標,并盡可能以好的效果和高的效率實現(xiàn)組織效益和道德目標的過程。其目的是通過管理措施使整個組織的制度化達到該組織期望的道德程度。隨著時代的變遷以及人們關于企業(yè)觀念的改變,人們對人的認識從早期的“機器人”、“經(jīng)濟人”層面發(fā)展到“社會人”、“復雜人”、“自我實現(xiàn)人”層面,并對人的管理提出了一系列新理念?，F(xiàn)在這種思想隨著管理倫理化而逐漸進入管理領域,當代西方管理理論發(fā)展的一個引人注目之處,是越來越重視企業(yè)倫理問題的研究,這已開始成為當代管理的新趨勢。人作為企業(yè)眾多資源中的一種資源其重要性越來越突出,面對知識經(jīng)濟和入世的挑戰(zhàn),企業(yè)要在激烈的競爭中生存和發(fā)展并始終充滿生機和活力,必須以人為本,重視對人的管理。企業(yè)人力資源倫理化管理,從宏觀方面來說,就是要通過合理、科學地配置人力資源,協(xié)調好各部門、各地區(qū)之間的協(xié)作關系,并為社會成員提供機會均等的就業(yè)、教育、發(fā)展等,形成平等、互助、尊重知識、尊重人才的良好氛圍,為社會創(chuàng)造更多的財富;從微觀方面來說,就是要通過為企業(yè)員工提供公平的上崗、報酬、調動和晉升機會,為職員提供達到基本安全和衛(wèi)生等相關標準的勞動條件,并進行安全教育和培訓,界定公正、公開、明確的工資和獎勵制度,與員工分享利潤,直至達到更高的倫理層次,即尊重員工,創(chuàng)造人文化的、充滿人性關懷的和諧工作環(huán)境和友好的人際關系,以提高企業(yè)人力資源管理從業(yè)者的管理理念和員工的工作責任心,做到情、理、法并重,真正實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理平臺的人性化和倫理化。
(二)企業(yè)人力資源倫理化管理的現(xiàn)實意義
1.倫理本身具有特殊的管理功能。道德既指出什么是惡的、不應該的,又指出什么是善的、應該的。道德規(guī)范出于人們社會生活的日積月累、約定俗成,不必通過企業(yè)的行政命令或制度規(guī)范來制訂或修改,道德制裁也不需要外在的批準。倫理道德為員工確立了行為邊界,在共同的“應當如何”的價值信念基礎上,使得企業(yè)與員工之間的行為期望有了合理的預期,減少了利益上的沖突和摩擦,也有力地遏制了一些違規(guī)違法、“搭便車”等機會主義行為,減少了企業(yè)管理制度的運行成本,提高了本論文由整理提供管理效率。此外,倫理化的管理氛圍更能夠激起員工的干勁。管理者也越來越清楚地認識到,大多數(shù)人在充滿信任、責任和抱負的環(huán)境中能夠取得最出色、最富創(chuàng)造性的成果,而這種環(huán)境只有在誠實、信賴、公平和尊重等價值觀念的基礎上才能建成。
2.倫理化的管理方式契合人們內(nèi)心的道德需求。傳統(tǒng)的“經(jīng)濟人”假設下的人力資源管理模式,越來越不適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的實際。以知識和技能為核心的人力資本是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代應對復雜多變的市場競爭環(huán)境,不斷獲得可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的關鍵性資源,是構筑企業(yè)核心競爭力的基石。如何促進人力資本的價值實現(xiàn),是現(xiàn)代人力資源管理需要解決的問題。倫理化的管理方式契合了人們內(nèi)心的道德需求,滿足了人們對精神食糧的渴求。
3.倫理化的管理促進企業(yè)人力資本的充分發(fā)揮。企業(yè)是人的事業(yè),人是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的創(chuàng)始人與后繼者對企業(yè)自身的存在價值、企業(yè)自身與員工之間關系的不斷反思與拷問,使得管理方式的源頭上存在著道德化管理的需求。企業(yè)作為社會中的生產(chǎn)服務組織,既是一個贏利組織,也是企業(yè)成員共同發(fā)展的載體。工作不僅是員工生存的手段,也是個人健康成長和實現(xiàn)自我價值的途徑。受人尊重、被公平對待、富有人情味的管理模式,是大多數(shù)員工內(nèi)心的真摯渴望,也是促進企業(yè)人力資本充分發(fā)揮的必要前提。
4.倫理化管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的個性化戰(zhàn)略。隨著人才資源競爭的日趨激烈,企業(yè)之間吸引人才的方式差異越來越小,如高工資和良好的福利待遇,比較高的權力與地位,而企業(yè)人力資源管理的倫理化,創(chuàng)造了良好的企業(yè)文化氛圍,使得企業(yè)能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。在影響雇主—雇員關系的因素中,工作環(huán)境在吸引、保留員工和提高員工敬業(yè)度三方面都起著至關重要的作用,企業(yè)應將人力資源管理作為創(chuàng)建工作環(huán)境的首要推動力。因而企業(yè)的倫理化管理也成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。總之,管理和倫理相結合是現(xiàn)代管理發(fā)展的總趨勢。倫理是反映和調節(jié)人們之間利益關系的價值觀念和行為規(guī)范,是價值理性和工具理性的統(tǒng)一,它與管理緊密聯(lián)系,相互滲透;而人力資源作為企業(yè)最重要的資源,決定著企業(yè)的興衰成敗,其管理對象的特殊性使得人力資源管理本身的倫理審視既必要又可能。在市場經(jīng)濟條件下,人力資源管理既要符合倫理的要求,又要發(fā)揮倫理的管理作用,使對員工的管理達到科學性與合理性的統(tǒng)一。
二、我國企業(yè)人力資源倫理化管理中的困境
倫理化管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的潮流和趨勢,但是就目前而言,我國企業(yè)人力資源管理的倫理化水平仍然處在低迷狀態(tài),存在較嚴重的倫理缺失問題,這主要表現(xiàn)在以下幾方面。
(一)認識誤區(qū)
1.員工仍然被作為達到企業(yè)目的的手段,而不是目的本身。人力資源管理的目的被定義為通過有效的人力資源管理活動實現(xiàn)組織的目標,因而現(xiàn)有的各種人力資源管理基本上停留于人是一種“資源”,以及企業(yè)如何充分有效地利用人力資源的層面上,這種倫理觀念并沒有從根本上解決人在管理中的地位問題,它不過是把關心和滿足員工的期望和利益作為提高效率、獲取利潤的手段。
2.對人性的認識缺乏倫理視角。現(xiàn)有的人力資源的管理主要是從經(jīng)濟學和管理學視角認識人性的,而從倫理學視角看,道德需要是人的本質需要。恩格斯在《英國工人階級狀況》中提出,考察人的生活狀況也就是要看一看生活在一定條件下的人在道德、體格和智力等方面的面貌是怎樣的?？梢?知識和能力決定著員工能夠為組織做什么,而道德品質則影響著員工知識和能力的發(fā)揮程度,在人力資源各因素中具有核心作用。
3.互惠倫理觀念指向的單向度。企業(yè)倡導互惠互利,追求企業(yè)與員工的利益共享,但在本質上卻是一種利己主義,至多是開明的利己主義。因為,互惠倫理思考問題的核心是圍繞著企業(yè)利益展開的,而不是著眼于員工的發(fā)展,其結果是:有關倫理問題的思考實際上是圍繞著員工如何對企業(yè)講道德,如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠,而對于企業(yè)應該如何以更道德的方式對待員工方面的關注相對欠缺,由此導致了一些企業(yè)處于道德缺失狀態(tài),某些企業(yè)甚至出現(xiàn)了嚴重的道德失范行為。
(二)價值觀與目標沖突企業(yè)價值觀通過與員工價值觀的契合,對員工基本價值觀產(chǎn)生影響,并引導他
們的動機、態(tài)度和行為。人的自主性和人的參與性正是倫理視角中最高貴的價值。從博弈論的角度看,在最優(yōu)價值觀下,企業(yè)價值觀與員工目標一致,企業(yè)重視人的價值,則員工就會同樣回報企業(yè);在最差價值觀下(即企業(yè)價值觀與員工目標沖突,等同于無倫理氛圍的價值觀),員工會盡可能少地為企業(yè)出力。在無限次博弈之后,企業(yè)與員工之間的博弈達到子博弈納什均衡,即員工會采取與特定價值觀相對應的倫理行為進行工作。這種倫理困境主要表現(xiàn)在:重利輕義,重制度輕人性,員工個人的能力與品質的差異被格式化,個人的發(fā)展被忽視,個人的目標也成了犧牲品。
(三)能力瓶頸人力資源管理人員的素質將直接影響公司倫理規(guī)范和準則的執(zhí)行力度。一個缺乏相關知識和運用技巧的人力資源管理人員不能制定出符合人性的倫理的政策目標,也不能對人力資源管理實踐活動做出正確的評估。如:當企業(yè)經(jīng)歷了裁員、精簡機構后,人力資源管理者需要做那些幸存下來的員工的思想工作,但此時他們可能并沒有接受過處理復雜心理問題方面的專門教育和培訓,這不利于客觀、準確地對員工培訓結果進行考核;而沒有績效考核的相關理論,就不能對員工績效做出正確的評價,從而違反公正、客觀的倫理原則,造成倫理困境的產(chǎn)生
三、企業(yè)人力資源倫理化管理模式的構建
倫理化管理是企業(yè)彌補人力資源不足的有效途徑?，F(xiàn)代企業(yè)應把增強倫理意識和提高倫理敏感度作為人力資源管理的主要任務。人力資源管理職業(yè)人員必須以合理的倫理原則為基礎,通過相關的倫理框架模型來確定其履行職責所應采用的途徑和方法。通過上述對企業(yè)人力資源倫理化管理困境的分析,我們提出當代企業(yè)人力資源倫理化管理模式的構建。
(一)明確認識:樹立以人為本的觀念要想建立人力資源倫理化管理模式,企業(yè)必須先轉變思想,樹立以人為本的觀念?？档略缇椭赋?人是目的而不是手段,理性人應該永遠把人看作目的,而永遠不要把人只看作實現(xiàn)目的的手段。這就要求企業(yè)不能把員工當成賺錢的工具,而應該把員工當成企業(yè)的主人,關心員工、尊重員工、發(fā)展員工;為員工提供一個安全的生產(chǎn)環(huán)境,保證員工的人身安全,了解員工的生活狀況,及時幫助員工排憂解難;在人格和權利上尊重員工,站在一個平等的地位上和員工交流,注意聽取員工的建議,充分調動員工的積極性,幫助員工實現(xiàn)自我的價值。在人力資源管理研究中引入倫理視角,就是要突破以往人力資源管理的局限,將人的全面發(fā)展作為人力資源管理的目的,使一切為了人、人的利益高于一切的價值觀成為人力資源管理最基本的價值導向。
(二)遵循原則:堅持互惠互利、誠實、公平公正等倫理原則
1.互惠互利原則?；セ莼ダ瓌t是企業(yè)應樹立的一種重要的倫理原則,企業(yè)與員工是一種契約關系,雙方是互利的共同體。不僅員工需要對企業(yè)講道德,建立員工對企業(yè)的忠誠,為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力;企業(yè)也需要以道德的方式對待員工,為員工創(chuàng)造施展才能的舞臺,使員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎上實現(xiàn)自身的價值,得到應有的報酬。只有互惠互利,二者之間的合作關系才能持續(xù)下去;只有二者目標一致,才能達到兩者之間的平衡,實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.誠信原則。誠信是立人之本,也是一個企業(yè)的發(fā)展之道。從人力資源倫理化管理角度看,誠信是員工之間進行協(xié)作的基礎,是一種普遍的行為規(guī)范。作為一個管理者,誠信是獲得威望的基礎,只有努力兌現(xiàn)自己的諾言,才能得到員工的信任和尊重。同時對員工也要進行誠信教育,這樣可以形成一種相互信任、相互依賴的人際關系。人人講誠信會使誠信變成企業(yè)文化的一部分,這種企業(yè)文化可以創(chuàng)造一種和諧的人際關系,加強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3.公平公正原則。對個體來講,公平涉及每個人短期和長期的物質精神利益,涉及人的尊嚴、地位以及相互關系;對整個企業(yè)來講,公平涉及上下級關系、群體氛圍、團隊凝聚力以及組織績效、可持續(xù)發(fā)展等問題。提高組織公平感可以提高員工對工作的滿意度,降低離職率、缺勤率等,提高員工的工作績效,實現(xiàn)組織的目標。因此,企業(yè)在進行人力資源管理的各項活動中應該堅持公平公正的原則。人力資源管理中公平公正倫理原則的貫徹可以通過各種途徑實現(xiàn)。根據(jù)瑟保特和沃爾克的研究,不管最終的分配結果是否公平,只要員工實際參與,公平感就會顯著地提高。因此,在企業(yè)內(nèi)部,應該以關心、理解、信任員工為取向,力求讓員工成為企業(yè)決策的核心,成為知情者和參與者。另一方面,企業(yè)還要公正地對待員工,在員工的職位升遷、薪酬升降、接受培訓等方面給予員工均等的機會,不搞任何形式的種族、性別和工種歧視。
(三)制度保障:將倫理因素納入人力資源管理制度流程
1.人力資源管理者必須在制定管理程序的同時,制定體現(xiàn)企業(yè)倫理價值觀和員工職業(yè)道德要求的制度流程。例如,企業(yè)可以建立清晰的倫理制度,明確企業(yè)的核心倫理價值體系(提倡什么和反對什么);在員工手冊或職位說明書中,除了明確對員工的專業(yè)要求,還要說明對員工的職業(yè)道德要求。
2.設立專業(yè)機構保障倫理管理。人力資源倫理化管理最直接的方法是設立道德管理部門,以監(jiān)督人力資源管理的行為模式,使人力資源部真正成為提高企業(yè)生產(chǎn)力的顧問中心,促進產(chǎn)業(yè)關系與雇員關系的和諧發(fā)展。
3.建立人力資源管理保密制度。對于掌握企業(yè)商業(yè)機密的人力資源管理,亟待建立保密制度。如何預防人力資源管理者的跳槽以及因獵頭公司挖角而造成的一系列連帶雇員流失及企業(yè)機密泄露的問題是企業(yè)人才管理的難題。建議企業(yè)在人員配置中,針對道德附加值較多的高級管理崗位(如采購、銷售、財務、人力資源管理等)建立動態(tài)跟蹤考察制度,在公平原則的基礎上增加職責透明度,營造健康的企業(yè)保密氛圍。
(四)能力提升:對員工進行倫理化培訓隨著理論和實踐研究的深入,我國對企業(yè)倫理也日益重視,但還不能把企業(yè)倫理原則、思想很好地滲透到企業(yè)人力資源管理的日?；顒又?員工普遍缺乏倫理困境的相關知識及識別和解決能力,所以有必要進行有計劃性和針對性的培訓。這主要包括三種類型:培訓員工對倫理困境識別的能力;培養(yǎng)人力資源管理者及一般人員解決問題的能力;訓練人力資源管理者以倫理的方式履行管理職能的能力
1.培養(yǎng)員工識別倫理困境的能力。主要是要使員工明確企業(yè)的倫理規(guī)范,知道什么應該做,什么不應該做,從而使人力資源專業(yè)人員正確地診斷和認識問題,在決策時充分考慮道德因素而做出更符合倫理需求的行為。超級秘書網(wǎng)
2.培養(yǎng)人力資源管理者及一般人員解決問題的能力。有必要豐富人力資源管理者和一般人員的理論基礎,讓管理者運用人力資源倫理管理的相關理論解決已發(fā)生或即將發(fā)生的問題,深層次理解過程背后的理論,正確分析人力資源管理倫理問題的前因變量,預防倫理困境的發(fā)生。3.中國要在經(jīng)濟全球化的背景下與國際經(jīng)濟接軌,就要了解國際通用的倫理準則和各國的文化差異,善于發(fā)現(xiàn)、貫徹并獎勵那些符合倫理的行為,有針對性和恰當?shù)貙嵤┤肆Y源管理職能。而且在履行人力資源管理職能的過程中,還要體現(xiàn)真正的公平、公正,要切實貫徹員工參與決策、評價和反饋的相關政策,鼓勵員工承擔重要的、有一定風險的工作,在實現(xiàn)組織目標的情況下促進員工個人能力的發(fā)展。倫理化管理是現(xiàn)代管理的必然趨勢,也是企業(yè)獲得競爭力的重要源泉。我國企業(yè)人力資源倫理化管理還處于起步和摸索階段,在這不平坦的必經(jīng)之路上,先行的企業(yè)必然要先經(jīng)歷痛苦,也必然要先享受先行者的競爭優(yōu)勢。
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現(xiàn)代企業(yè)管理需要使用合理的激勵手段，而且也需要考慮企業(yè)管理與激勵手段的差異。根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢可以看出，企業(yè)核心競爭力完全表現(xiàn)在企業(yè)管理之中，細節(jié)代表了企業(yè)運營的效果?，F(xiàn)代企業(yè)主要分為正激勵與負激勵兩種方法，合理使用激勵措施，可以激發(fā)員工最大效能，幫助企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
（一）正激勵
1.薪酬制度
薪酬制度是企業(yè)維持員工生存的重要基礎，也是留住優(yōu)秀員工的主要手段，完善的薪酬制度代表了企業(yè)發(fā)展效率。企業(yè)需要根據(jù)員工能力構建激勵政策，讓員工感受到自己付出的辛苦得到回報，員工滿意薪資待遇，才能提高工作效率，完成企業(yè)發(fā)展目標。
2.工作氛圍
企業(yè)的工作氛圍主要由兩個方向表現(xiàn)，其一是硬件設施搭建，其中包括辦公環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)、運營配套設施等。其二是企業(yè)軟環(huán)境，包括文化建設、企業(yè)活動、人員競爭、企業(yè)培訓等。優(yōu)秀的工作范圍，可以充分提高員工工作動力，也是最基礎的激勵手段。
（二）負激勵
1.末位淘汰制
通過負激勵方法引導員工健康成長，規(guī)范日常工作內(nèi)容與進度，使企業(yè)運營目標順利達成。企業(yè)合理運用制度讓員工自我管理是最優(yōu)秀的管理方法，這種方法需要制定長期發(fā)展方法，并且通過末位淘汰制提高工作積極性。企業(yè)發(fā)展與業(yè)績息息相關，管理者要為企業(yè)發(fā)展做出階段性發(fā)展計劃，并且明確具體目標，根據(jù)員工績效分配企業(yè)收益，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要方法之一。但是企業(yè)需要在規(guī)定時間內(nèi)對員工進行篩選，采取末位淘汰的方法，激發(fā)員工工作動力。員工在受到工作壓力的情況下，可以激發(fā)出自身潛能，通過負激勵方法使員工與企業(yè)結合，達到共同發(fā)展的目標。
2.物質懲罰
負激勵大多數(shù)采取精神激勵法，但是也需要搭配物質懲罰，這也是激勵制度不可缺少的部分。通過物質懲罰可以提高管理效率，并且使日常經(jīng)營平穩(wěn)有序。激勵理論必須貼近人性化管理，并且結合企業(yè)實際發(fā)展情況，為企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展打下堅實的基礎。
二、結語
【英文標題】TheoriesofFirmOrigin:TestingBasedonHistoriseoftheFirm
WUShan-lin
(SchoolofEconomics,ShanghaiUniversityofFinanceandEconomics,Shanghai,
China,200433)
【作者】伍山林
【作者簡介】伍山林，上海財經(jīng)大學經(jīng)濟學院，上海200433
伍山林（1963—），男，湖南新邵人，上海財經(jīng)大學經(jīng)濟學院經(jīng)濟學博士。
【內(nèi)容提要】本文根據(jù)現(xiàn)代工商企業(yè)史和有關“分包制”的史料，對兩種理論進行了檢驗。結果表明，企業(yè)起源的交易費用決定論得不到歷史證據(jù)的支持；企業(yè)是利用分工合作利益與節(jié)約交易費用的組織的假說，與企業(yè)史提供的證據(jù)一致。
【英文摘要】Inthispapertheoriesoffirmoriginbasedonthehistoriesofmodernbusiness
firmsandthe"Putting-out"willbetested.Theresultsshowthat(1)thetheorythatfirmaimsat
economizingtransactioncostshasnotbeensupportedbythehistoriesof
thefirmand(2)thetheorythatfirmisanorganizationthatcanbothexploit
benefitsfromdivisionoflaborandcooperationandeconomizetansactioncosts
isinaccordwiththehistoriesofthefirm.
【關鍵詞】企業(yè)起源/企業(yè)史檢驗/現(xiàn)代工商企業(yè)/分包制
firmorigin/historialtestofthefirm/modernbusinessfirm/Putting-out
【正文】
中圖分類號：F279文獻標識碼：A文章編號：1001—9952（2000）05—0023—05
企業(yè)起源的交易費用決定論認為，若市場運行不存在交易費用，則不管分工多么復雜，任何一個想要生產(chǎn)最終產(chǎn)品的經(jīng)濟主體，都可以放手讓他人生產(chǎn)自己最擅長的中間產(chǎn)品，再借助市場以完全契約的形式將這些中間產(chǎn)品組合起來，并且這種生產(chǎn)方式是最優(yōu)的、無法加以改進的。因此，在交易費用為零的新古典世界里，企業(yè)沒有出現(xiàn)的必要。為什么企業(yè)出現(xiàn)了呢？該理論解釋道，企業(yè)出現(xiàn)的必要條件是現(xiàn)實世界中的交易費用不為零；企業(yè)作為一種配置資源的方式，當它比市場更能節(jié)約交易費用時，便取市場而代之。
另一種理論認為，在現(xiàn)實經(jīng)濟世界里將節(jié)約交易費用當作企業(yè)出現(xiàn)的唯一原因是片面的，即使將交易費用不為零視為企業(yè)出現(xiàn)的必要條件也是不完善的，因為在企業(yè)的起源上，還需要另外一個必要條件，即生產(chǎn)要素的社會結合能帶來種種額外好處。這些額外好處都是分工合作的結果。事實上，若不存在分工，則交易沒有必要，合作沒有基礎，市場不會出現(xiàn)，企業(yè)不知為何物。因此，有必要將企業(yè)視為在利用分工合作利益與節(jié)約交易費用上達到均衡的經(jīng)濟組織（Alchain，A.A.andDemsetz，H.，1972；楊小凱，1998）。
企業(yè)理論發(fā)展到現(xiàn)在，最為缺乏的是對各家企業(yè)理論進行檢驗的文獻。除馬克思在《資本論》中發(fā)展了一套立意深遠的理論企業(yè)史外，錢德勒的著作可能是檢驗企業(yè)理論的最好材料。但是，錢德勒的工作有很大的局限性，因為他的著作只分析了美、英、德三國的企業(yè)發(fā)展史，且考察的對象局限于現(xiàn)代工商企業(yè)的起源與發(fā)展。本文將利用錢德勒著作中關于現(xiàn)代工商企業(yè)史的豐富材料以及散布在各類文獻中的有關“分包制”（Putting-out）——一種前現(xiàn)代企業(yè)的零星材料，檢驗這兩種企業(yè)理論。
一、基于現(xiàn)代工商企業(yè)史的檢驗
錢德勒（1977）認為，1840年以前的美國，之所以還不存在現(xiàn)代工商企業(yè)，“單一單位企業(yè)”一統(tǒng)天下，是因為當時“經(jīng)濟活動的規(guī)模尚未大到足以使管理的協(xié)調比市場的協(xié)調具有更高的生產(chǎn)率，從而更有利可圖”的程度，“建立多單位企業(yè)的必要和機會并不存在?！敝挥械搅嗣耗芴峁┝畠r和方便的能源，鐵路能提供迅速和有規(guī)律的全天候的運輸服務的時候，才結束了500年來一直延續(xù)的管理生產(chǎn)和分配過程的傳統(tǒng)方法。為什么鐵路與電報企業(yè)成為最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)呢？因為“對列車運行和運輸流量進行管理協(xié)調，這對于旅客的安全以及橫貫全境的鐵路上高效率地運輸各種各樣的貨物來說，乃是必不可少的。要在電報線路上傳遞數(shù)以千計的訊息，這種協(xié)調也極為必要。在其它形式的運輸和通訊中，如果運輸量變化不大，或者運行速度較慢，則協(xié)調的必要性就較低，大企業(yè)的出現(xiàn)也較慢。”將新的復雜的工藝用于生產(chǎn)，需要現(xiàn)代經(jīng)理人員對多個生產(chǎn)單位進行廣泛的組織協(xié)調。他總結道：“在生產(chǎn)上，最早的一批現(xiàn)代經(jīng)理人員是出現(xiàn)在這樣一些工業(yè)和企業(yè)中，它們的工藝性質允許把幾個生產(chǎn)過程置于一個單一的工廠內(nèi)來進行（亦即內(nèi)部化）。最早的現(xiàn)代經(jīng)理人員也出現(xiàn)在這樣的工業(yè)中，一旦它們更集約地使用能源或者當機器、工廠設計和程序得到改進時，它們的產(chǎn)量會猛增。當生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品所需工人數(shù)減少時，從事監(jiān)督這些流程所需的經(jīng)理人數(shù)卻在增加。大量生產(chǎn)的工廠于是變成經(jīng)理密集型企業(yè)”。
在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》那部書里，錢德勒總結的主要是企業(yè)在適應技術變遷的過程中調整組織結構以節(jié)約交易費用。他認為，（1）現(xiàn)代工商企業(yè)將原來獨立運行的經(jīng)營單位內(nèi)部化。這使得交易規(guī)范化了，交易費用以及獲得市場和供應來源的信息成本降低了，商品流量在單位之間可以進行管理和協(xié)調了，能夠更好地利用設備和人員、提高生產(chǎn)率、降低成本了。（2）許多營業(yè)單位的活動內(nèi)部化到一個企業(yè)，管理層級制變得必不可少并成為現(xiàn)代企業(yè)的一個標志。這種管理層級制與獨立的、自主的營業(yè)單位的聯(lián)合體相比較，在于能提供管理上的方便，更好地發(fā)揮協(xié)調功能。（3）各級支薪經(jīng)理越來越職業(yè)化，其工作的技術性含量越來越高，企業(yè)也變成了企業(yè)家式企業(yè)。企業(yè)家的選拔和晉升越來越依靠培訓、經(jīng)驗和表現(xiàn)；現(xiàn)代企業(yè)中所有權越來越分散，股東不具備參與企業(yè)高層管理的影響力、知識、經(jīng)驗和義務，若所有者或金融機構不委派代表成為企業(yè)的專職經(jīng)理，它們與企業(yè)的關系與一般的股東并無二致，雖然它們擁有否決權。（4）企業(yè)獲得了“自己的生命”，企業(yè)家的決策目標也改變了，他們并不貪圖眼前利益，寧愿選擇使企業(yè)長期穩(wěn)定和成長的決策。
在《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟：工業(yè)資本主義的原動力》中，錢德勒對上述總結只作了很小的改變。在他看來，19世紀最后幾十年里，當新的改進了的生產(chǎn)工藝發(fā)展起來后，人類在歷史上第一次獲得了大量的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。建立現(xiàn)代工商企業(yè)的一般步驟是：先“對大得足以實現(xiàn)規(guī)模和范圍成本利益的生產(chǎn)設施進行投資”，再“對特殊產(chǎn)品的銷售、批發(fā)和采購網(wǎng)進行投資”，最后“征聘和組織必要的管理人員，以監(jiān)督屬于產(chǎn)品的生產(chǎn)和批發(fā)的職能活動，協(xié)調和監(jiān)測貨物通過各個工序的流量，并在現(xiàn)時的業(yè)績和預期的需求基礎上為未來的生產(chǎn)和經(jīng)銷分配資源”。另外，節(jié)約交易費用也是導致企業(yè)形態(tài)變化的重要因素，交易費用是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個經(jīng)營單位時所發(fā)生的成本，它與規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟是密切相關的。生產(chǎn)技術的變革和市場規(guī)模的變化不斷地改變著企業(yè)制度出現(xiàn)和發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，現(xiàn)代工商企業(yè)從一開始就集中于具有相似特點的產(chǎn)業(yè)，它們在19世紀最后25年中幾乎是突然出現(xiàn)的，它們都以大致相同的方式產(chǎn)生和發(fā)展。由于借助充分利用規(guī)模、范圍和交易費用經(jīng)濟能夠很好地解釋現(xiàn)代工商企業(yè)這些歷史特征，故他說：“正是新技術的發(fā)展和新市場的開放，導致規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟并使交易費用減少，從而使大的多種單位工業(yè)企業(yè)在那個時候、那個地方并以那種方式產(chǎn)生?！?/p>
根據(jù)錢德勒的考察和總結，我們至少可以得出如下結論：（1）生產(chǎn)技術的變革，部分地是為了克服交易的困難而產(chǎn)生的；生產(chǎn)技術的變革，又使協(xié)調生產(chǎn)的方式或組織生產(chǎn)的制度結構發(fā)生相應的變革，它在19世紀末使“單一單位企業(yè)”演變?yōu)楝F(xiàn)代工商企業(yè)。（2）生產(chǎn)的技術條件與組織生產(chǎn)的制度結構之間總是存在著交互作用的，作為技術條件與制度結構綜合體的企業(yè)，其目的在于提高生產(chǎn)率、節(jié)約各種費用。（3）隨著專業(yè)化分工和技術的發(fā)展，需要受過專門教育、擁有專門知識和經(jīng)驗的人員來完成生產(chǎn)與分配過程中復雜的組織與協(xié)調工作。
二、基于“分包制”的檢驗
“分包制”廣泛存在的時期比現(xiàn)代工商企業(yè)要早很多，它是按照這樣一種方式來進行生產(chǎn)與交易的：中心商人將一些產(chǎn)品的不同零件、工藝或工序分包給不同的家庭獨立完成，按照基本不變的質量標準，采取按件計酬的辦法，對生產(chǎn)者的工作進行衡量和支付；待加工產(chǎn)品以及生產(chǎn)工具，或者是中心商人提供的，或者是獨立家庭自己準備的，或者二者兼而有之，但對生產(chǎn)者加工過的產(chǎn)品的集中和銷售，總是由中心商人完成的。
芒圖（1959）清楚地描述了這種生產(chǎn)方式的一個具體發(fā)展過程。他說，當家庭工業(yè)不能親自將自己的商品銷售出去的時候，他們就必須與商人發(fā)生聯(lián)系，由商人買進這些商品，并將這些商品出賣于國內(nèi)外市場。逐漸地，商人掌握了家庭工業(yè)的命運并深入到生產(chǎn)過程中，關心制造上的某些次要的細節(jié)。在呢絨生產(chǎn)中，獨立生產(chǎn)者分散且兼營農(nóng)業(yè)和加工業(yè)，商人親自監(jiān)督很困難，于是：（1）這些生產(chǎn)者獲得了充當企業(yè)主角色和同時為多個分包商生產(chǎn)產(chǎn)品的機會，增強了與單個分包商討價還價的力量；（2）由于貧窮，這些生產(chǎn)者不得不向呢絨商借款，呢絨商通過要求織工以織機作為抵押的貸款方式，獲得了對生產(chǎn)設備的所有權；（3）生產(chǎn)者原來的家庭生產(chǎn)方式逐漸喪失其獨立自主地位，對呢絨商的經(jīng)濟依賴亦逐漸加深。當然，這種狀況改變的快慢還與所采用的技術、原料的等級以及工人的技能等有關?？继兀?965）也提供了一個類似的描述。他說，當農(nóng)村家庭對棉毛織品市場的花色品種或前景不是非常了解時，那些對市場了解深刻、頭腦靈活的人就積極地組織生產(chǎn)以滿足市場形形的需要，憑借其知識成為別人的老板，他們根據(jù)估計的銷售額購買原料，親自或托人將這些原料轉交給家庭工人去生產(chǎn)，按成品給付加工費，將產(chǎn)品拿到市場上銷售。這種家庭生產(chǎn)因資本缺乏，總要受商人盤剝，家庭工人的自由程度非常小。由于在農(nóng)村進行這種家庭生產(chǎn)能夠逃避政府的控制和納稅，商人手頭的工業(yè)資本很快變得充裕起來。但對于是否采用新的工業(yè)制度，他們顯得優(yōu)柔寡斷，擔心工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質量達不到上等衣料的要求。
克拉潘（1926）描述了“分包制”在英國的變遷。他說，當產(chǎn)品是為遙遠的市場而生產(chǎn)的時候，生產(chǎn)者就可能通過商人與消費者發(fā)生聯(lián)系，商人成為控制生產(chǎn)過程的主導力量。這樣，“廠外加工制漸漸成為英國資本主義工業(yè)組織的占優(yōu)勢的——雖則絕不是唯一的——形式。在喬治四世在位時多半仍是占優(yōu)勢的形式；因為它雖則在一方面對大工廠和制造廠節(jié)節(jié)失敗，但在另一方面卻又始終以家庭生產(chǎn)和工匠為犧牲而有所得逞。只有在原料屬于商業(yè)雇主，并且在需要廠外加工工人的技術的加工過程完成之后再行繳回的時候，資本主義廠外加工制才可以說是完全確立?！边@種組織生產(chǎn)的方式在英國曾經(jīng)廣泛地存在過，“凡是工匠仍然可以在家里做活的那些行業(yè)，無不為場外加工工作的發(fā)展提供過機會——先采取工匠自備原料、但經(jīng)常為商業(yè)企業(yè)主做活的那種不完全的形式，繼而則采取原料也為工匠師傅所有的那種完全的形式。要把凡是據(jù)知其中有某種形式場外加工的英國各技術性城市行業(yè)一一加以列舉，那無異是要編織一部完整的英國行業(yè)名錄索引?！?/p>
諾斯（1981）和林鐘雄（1987）則把“分包制”當作早期的企業(yè)形態(tài)。諾斯說，從手工業(yè)到領料加工再到工廠制，經(jīng)歷了三個多世紀，生產(chǎn)制度的這種演變要用市場規(guī)模的擴大和質量控制的難易來解釋，其發(fā)展伴隨著工資勞動的發(fā)展、投入產(chǎn)出計量的改變以及生產(chǎn)技術的變革。它是從都鐸王朝和斯圖亞特王朝發(fā)展起來的。其特點是，原料包給各地，工資（主要是計件工資）按階段支付，生產(chǎn)任務分散，在產(chǎn)品質量控制上較市場具有優(yōu)勢，可將這種生產(chǎn)方式視為“早期的企業(yè)形式”。林鐘雄認為，這種生產(chǎn)制度是大量利用農(nóng)村勞動力以降低生產(chǎn)成本增加產(chǎn)品供給的一種方式，在中古后期已存在于紡織業(yè)和冶金業(yè)；它是一種以商人為中心的生產(chǎn)制度，是生產(chǎn)技術處于較低水平時最多能稱為“原始工廠”的小規(guī)模生產(chǎn)方式；是歐洲商人為逃避城市行會管制而精心設計的一種生產(chǎn)流程，這種生產(chǎn)流程將各生產(chǎn)階段連在一起，生產(chǎn)過程中的粗加工通常在農(nóng)村進行，最終產(chǎn)品在城市中完成。
什么原因使“分包制”逐漸退出歷史舞臺為工廠制所替代呢？學者們提供了好幾種競爭性假說。早期的經(jīng)濟史專家強調的是新技術的規(guī)模收益，但自20世紀70年代中期以來，這種傳統(tǒng)的假說受到了挑戰(zhàn)。以馬格林為代表的“新左派”認為，工廠制之所以逐漸代替“分包制”取得支配地位，并非由于大機器的技術優(yōu)越性，而是由于資本家加深了對工人的控制，以種種方式降低成本；威廉姆森提出工廠制使市場上的交易轉入企業(yè)之內(nèi)更有利于節(jié)約交易費用的假說，他認為，工廠制在防止盜竊、減少存貨、節(jié)約運輸費用、按技能分配工作、保持靈活性等方面，較“分包制”和其它類型的組織生產(chǎn)的方式具有優(yōu)勢；諾斯抱怨道，大多數(shù)關于產(chǎn)業(yè)革命的文獻，作了錯誤的強調，即以技術變遷來解釋工廠制的變遷，而不是沿著從中心工場、到監(jiān)督管理、到更深的專業(yè)化、到要素投入生產(chǎn)的更好的管理、到技術變遷這樣的路徑來考慮問題。在這些假說中哪一個更符合實際呢？瓊斯（1987）以1700—1870年間英國絲綢業(yè)有關技術變遷與產(chǎn)業(yè)組織形式變遷的史料，對新左派和新制度經(jīng)濟學的解釋提出批評，再次強調了技術在生產(chǎn)方式變遷中的主導作用。他總結道：（1）托馬斯·隆貝18世紀早期的作坊是工廠的雛形，這種作坊的建立是為了利用水力及更先進技術所帶來的成本節(jié)約，而他是否也想節(jié)約交易費用卻沒有有力的證據(jù)來支持；（2）工廠制的采納落在捻絲技術和編織技術的重大進展之后，發(fā)明和組織變遷這種時間上的聯(lián)系，說明了兩者之間的密切關系，即技術變遷的進程決定工廠化生產(chǎn)的采納速度；（3）在19世紀20年代之前，絲綢業(yè)采用工廠制的地理分布與動力織機的引入密切相關，那些在技術上可用動力織機生產(chǎn)產(chǎn)品的地帶，通常采用工廠制進行生產(chǎn)，那些在技術上難以采用動力織機進行生產(chǎn)的地帶，保持著傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式；（4）隨著關稅保護的逐漸消除，在19世紀的前半葉，制造業(yè)主還很少考慮用工廠制降低交易費用，交易費用的節(jié)約在后半葉才對組織形式發(fā)生一些影響。
從這些考慮中我們可得到如下結論：（1）在某些特定的條件下，如生產(chǎn)技術條件不變而交易很不便捷以致成為利用經(jīng)濟機會的主要障礙的時候，組織形式的變遷主要是出于節(jié)約交易費用的目的。（2）組織形式的變化使人們地位發(fā)生相應變化，在資本、技術、信息、知識等方面擁有優(yōu)勢的人，逐漸獲得了以有利的方式利用其他人勞動的權利。（3）技術的進步及其在生產(chǎn)過程中的應用，一定程度上限定了生產(chǎn)的組織方式，生產(chǎn)制度將隨之發(fā)生相應的變化。
三、結語
很顯然，上面的考察還遠不是企業(yè)起源理論的完整的企業(yè)史檢驗。不過，如果遵從邏輯與歷史一致原則，根據(jù)上述有限的初步的檢驗，我們將不得不說：（1）將交易費用不為零當作企業(yè)出現(xiàn)的唯一必要條件，企業(yè)的出現(xiàn)在于它較市場更能節(jié)約交易費用的理論，雖然不是完全錯誤的，但肯定是片面的；（2）能統(tǒng)轄在分工合作利益里的因利用新工藝而帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，即勞動的社會結合的利益，也是企業(yè)起源的必要條件；（3）在一般意義上，我們可將企業(yè)視為在利用分工合作利益與節(jié)約交易費用上達到均衡的組織生產(chǎn)、配置資源的方式，它是隨著人類文明的發(fā)展而發(fā)展的，它所處的形態(tài)在相當程度上反映了人類文明所達到的高度。
收稿日期：2000—02—20
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追根溯源，人類早期的管理行為，多產(chǎn)生于生產(chǎn)和軍事行動之中。一場稍具規(guī)模的生產(chǎn)或軍事行動，涉及到很多的環(huán)節(jié)，需要多方面的配合，需要詳細的計劃和周密的部署，因此，必然涉及到一系列管理行為。很多被認為較早涉及管理文化的論述和觀點，都散見于人類早期的著作中，比較典型的如我國古代的《孫子兵法》，其中蘊含了豐富的管理思想，現(xiàn)代企業(yè)管理常常借用和移植其中的管理理論、組織方法、領導藝術。
到近現(xiàn)代，企業(yè)管理的理論和實踐不斷發(fā)展，大致經(jīng)歷了經(jīng)驗型管理、古典管理、行為科學管理、非理性主義管理，再到企業(yè)文化管理方式五個階段。
經(jīng)驗型管理方式顧名思義即憑借管理者（往往也就是企業(yè)所有者）的個體智慧和實踐經(jīng)驗對企業(yè)實施組織管理，其管理思想并不具備理論形態(tài)，具有很大的不確定性，但其中的一些經(jīng)驗對后人產(chǎn)生了重要的啟迪作用。
古典管理理論主要是以生產(chǎn)為中心，圍繞提高勞動生產(chǎn)率和建立比較嚴密的組織形式而展開的,包括了以泰羅為代表的科學管理學派和以法約爾、韋伯為代表的組織管理學派。泰羅制的前提是把作為管理對象的“人”看作“經(jīng)濟人”，利益驅動是該學派用以提高生產(chǎn)效率的主要途徑。由于泰羅制的實施，企業(yè)管理開始從經(jīng)驗管理過渡到科學管理階段。亨利·法約爾著重分析研究高層管理效率和一般管理原則，他第一個明確闡述了“一般管理”理論，并根據(jù)自己總結的管理經(jīng)驗，提出了“十四點管理原則”。馬克斯·韋伯對近代管理理論的貢獻是提出“理想的組織機構模式”。他認為，行政組織體系應當具有準確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性，只有這樣才具備提高工作效率的條件。古典管理學研究的重點是組織管理的科學性、嚴密性和紀律性，但缺乏對人的認識和關懷，排斥人的感情因素，導致了整個社會感情匾乏，扼殺了個人的主動性和創(chuàng)造性。
20世紀20年代至50年代，行為科學理論逐漸興盛。行為科學用人類學、社會學、心理學、經(jīng)濟學、管理學的理論和方法，分析研究人的本性與需要、行為與動機，以達到協(xié)調人際關系和提高工作效率的目的。其中,人性假設是行為科學管理理論的出發(fā)點，激勵理論是它的核心內(nèi)容，群體行為理論是它的重要支柱，領導行為理論是它的重要組成部分。早期的行為科學側重于“社會人”研究，關心職工的社會性需求的滿足。后期側重于“自我實現(xiàn)人”的研究，關心職工在其工作中能否自我實現(xiàn)，有無成就感和自我滿足的目標追求。同古典管理理論注重提高生產(chǎn)率和強調行政組織的作用不同，行為科學重視人的因素，把對人的管理看作是管理的中心，運用多學科從多角度研究人的行為、心理與管理的關系，這是管理思想的重大變革。行為科學理論的發(fā)展,推動了管理思想由物到人的進步。
20世紀80年代以來，全球經(jīng)濟、政治、文化發(fā)生了深刻的變化，人們的生產(chǎn)方式、生活方式、交往方式和思維方式不斷更新，為管理理論的創(chuàng)新提供了強大的動力。非理性主義理論的興起，正是西方管理學取得的新進展之一。
傳統(tǒng)的管理理論認為：組織具有明確的意圖和目標，可以清楚地加以確定;管理人員運用精確的分析，特別是定量分析，就可以選定能夠達到目標的最佳辦法，從而做出合理決策，即一切都是理性化的。非理性主義的管理理念把當代科學理論成果如系統(tǒng)論、控制論、決策理論、模糊理論等等應用于管理規(guī)劃和管理流程中，它認為具有社會性的人類，并不僅僅嚴格按照事實或邏輯來采取行動，無論在什么地方，完全理性地合乎邏輯支配行為的人幾乎找不到。人的動機和意圖的確定是一個復雜的過程，很難清晰地推知和直截了當?shù)丶右赃x擇。目標的選擇涉及人的價值取向，與其說靠清晰的思考，不如說取決于影響個人的各種社會因素和心理因素；而且組織管理的過程，不僅僅是決策制定的過程，還包括了執(zhí)行過程和創(chuàng)新過程，而后兩個過程更是充滿了變化和強烈的個人感彩，所以，科學的合理的管理模式應當是“非理性”的，“人的問題要求人性地解決”，完全理性，必然把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。從認識論的角度來看，傳統(tǒng)的理性管理模式是在一定歷史條件下，將各要素加以簡單化和抽象化后所概括出來的一整套明確的規(guī)章制度與工作方法，屬于精確性認識；而“非理性”管理理念則是在新的歷史條件下，通過實踐，突破了傳統(tǒng)的理性化認識的局限性和對時代的不適應性，而后總結概括出來的一種“模糊性”認識。古典管理學也重視員工，但其對員工的重視與老板愛護機器在邏輯上是一致的。新型的管理理念則注重人情、人的主觀能動性，強調管理的靈活機動性和變通性；不主張用哪一種既定的理論模式去機械地管理變動中的企業(yè)和復雜多變的人。管理不是制造一件產(chǎn)品，但管理比制造產(chǎn)品更難；人也遠比機器復雜得多，所以管理無法過于“精確”，必須引進“模糊機制”，這便是“非理性”思潮。非理性主義要求實現(xiàn)管理形態(tài)的根本性轉變，這種轉變的本質，是要以人性化替性化。所謂人性，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的非理性和理性統(tǒng)一起來，這種管理模式就是人性化管理。
美國管理大師彼得·德魯克曾指出，管理以文化為基礎。他在《管理—任務、責任、實踐》一書中指出:管理是一種社會職能，因而既要承擔社會責任，又要植根于文化之中。管理雖然是一門學科，一種系統(tǒng)化的并很適用的知識，但同時也是一種“文化”。管理是一種社會職能并植根于一種文化(一個社會)，一種價值傳統(tǒng)、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理受到而且應該受到文化的影響，同時管理和管理人員也會影響文化和社會的發(fā)展。管理理論發(fā)展演變的實質之一，就是管理學對人本身的不斷重新認識，在管理學理論體系中人的本體地位不斷提高、越來越關注人的情感與精神需求，從而不斷提升人的價值。管理理論不斷演進更新的過程，就是從把人當作單純的管理客體到強調管理中人的主體性的過程；就是從片面運用科學原理對工人的操作行為進行控制監(jiān)督，為追求效率而把人當作機器附屬來驅使，到把文化概念應用于企業(yè)管理，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心，強調通過保護和倡揚人的主動性和創(chuàng)造性而獲取良好的企業(yè)經(jīng)濟和社會效益的過程。鑒于此，當今文化被視為企業(yè)“軟實力”的核心因素，成為企業(yè)的核心競爭力?！捌髽I(yè)文化”作為一種理論，正是在這樣的時代背景下產(chǎn)生的。
二、現(xiàn)代管理方式下的企業(yè)文化內(nèi)涵
從外延看，企業(yè)文化包含有物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四個層次。從內(nèi)涵上看，文化包含兩個最基本的元素，即理念和行為方式。企業(yè)文化的運作系統(tǒng)，又可劃分為企業(yè)文化的本質體系和企業(yè)文化的現(xiàn)象體系。企業(yè)文化的本質體系，包括了企業(yè)的經(jīng)營管理哲學、企業(yè)使命、思維方式、核心價值理念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風、企業(yè)美學和管理宗旨等等，這是企業(yè)文化的靈魂部分。企業(yè)文化的本質深藏于現(xiàn)象中，需要通過現(xiàn)象表現(xiàn)出來。企業(yè)文化的現(xiàn)象體系，則是企業(yè)文化的載體部分，包括了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象、員工行為、企業(yè)組織模式定位、文化設施和文化活動、模范人物故事、企業(yè)標識和產(chǎn)品標識、企業(yè)內(nèi)外宣傳口號和廣告用語等等。它們相互作用，共同表現(xiàn)著企業(yè)文化的本質。
所以，企業(yè)文化是一種現(xiàn)象文化，企業(yè)文化本身和企業(yè)文化建設過程強調活動顯像、氛圍和儀式。但是，企業(yè)文化其本質是組織文化，它體現(xiàn)出的是組織成員所共有的行為方式，共同的信仰理念及價值追求。企業(yè)文化不僅關注企業(yè)現(xiàn)象層面的活動，更致力于企業(yè)運行中深層次的基礎因素的建設，如企業(yè)的經(jīng)營哲學、核心價值觀、企業(yè)人文精神、戰(zhàn)略發(fā)展、團隊建設、管理規(guī)程等等。企業(yè)文化直接影響和制約著企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)和效益，進而影響和制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。從這個意義上看，企業(yè)文化當然就屬于組織文化。
企業(yè)文化是人本文化。在企業(yè)管理體系中，“人本主義”是針對“資本主義”或物本思想提出的。以人為本，首先是一種哲學價值觀，它揭示了在這個世界上，什么最根本、什么最重要、什么最值得關注，它是一種從哲學意義上產(chǎn)生的對組織管理本質的新認識。
從實踐上看，20世紀50年代以后，隨著科學技術的進步，人對企業(yè)生產(chǎn)效益的貢獻率越來越大，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)管理思想中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。人本管理在本質上是以促進人的自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，其基本思想就是把人作為管理中最基本的要素，以人的全面發(fā)展為核心，堅持人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。
在企業(yè)的資源系統(tǒng)中最寶貴也是具有決定意義的是人，資金、技術、信息、時間等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都寶貴。企業(yè)發(fā)展需要的是忠誠負責、積極主動、富于創(chuàng)新精神的員工，這樣的員工才是名副其實最寶貴的。如何才能培養(yǎng)出這樣的員工呢？實踐證明，金錢可以換來一時一事的積極，但換不來永久的忠誠；權勢可以換來服從和逢迎，但換不來積極主動。培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀員工，需要理念灌輸，需要制度塑造，需要環(huán)境熏陶、習慣養(yǎng)成，這就是需要良好的企業(yè)文化滋養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展尤其是長遠的穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，需要資金、設備、技術，需要機遇機巧，需要監(jiān)督控制，組織協(xié)調，但這一切需要有一個環(huán)境平臺。企業(yè)要成長為頂風抗雨、枝繁葉茂、碩果累累的百年大樹，必須植根于豐厚肥沃的土壤，更加凸顯出企業(yè)文化的內(nèi)涵。
企業(yè)文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升效益，通過改變?nèi)说挠^念來改變?nèi)说男袨?，通過創(chuàng)建優(yōu)秀的員工隊伍來創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)效能的放大。企業(yè)文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業(yè)運營的全過程。
三、現(xiàn)代管理方式下的企業(yè)文化變革
現(xiàn)代管理不只是一門技術知識，更應是一種理念、文化。企業(yè)文化是將文化特點和規(guī)律應用于經(jīng)營管理之中，以人的素質提高作為基本途徑，以培育企業(yè)經(jīng)營哲學、價值評判和選擇、企業(yè)精神等核心理念為主要內(nèi)容和引導方式的管理理念和管理方式。
現(xiàn)代區(qū)域文化管理理論認為，當一定的區(qū)域或組織形成某種歷史傳統(tǒng)、文化觀念、共同的價值準則、道德規(guī)范以后，在組織目標和個人目標的矛盾中就找到了一個統(tǒng)一的理想的“結合點”。由此，在“區(qū)域文化”這個公正無私的“管理者”面前，個人的價值觀被潛移默化地引導和同化；被管理者沒有來自管理者的壓力，卻無形地受到區(qū)域文化的約束和規(guī)范，任何人時時刻刻都必須考慮自己的舉止言行、道德品質能否被無形的、卻又客觀存在著的區(qū)域文化所接納。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達到觀念和行為的自我控制。企業(yè)文化作為一種“區(qū)域文化”，對員工的思想、心理和行為具有引導、激勵、凝聚、約束和規(guī)范作用，它可以通過組織機構、制度規(guī)定、程序和儀式、觀念和習俗、人際關系、環(huán)境氛圍、心理活動等等的塑造實現(xiàn)對全體員工的全程引導，從而塑造企業(yè)的生存和發(fā)展。
（一）企業(yè)文化必須成為企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)建元點
由于各個企業(yè)在行業(yè)屬性、地域背景、歷史條件、組織體制、產(chǎn)品結構等等方面的差異，企業(yè)客觀上具有與眾不同的個性。企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)在個性基礎上形成的比較優(yōu)勢：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我特。比較優(yōu)勢必須依靠自我創(chuàng)新，創(chuàng)新又來自于文化，企業(yè)文化素質決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢，有了比較優(yōu)勢才能具備核心競爭力。許多企業(yè)的興衰成敗一再證明：文化作為企業(yè)的制導系統(tǒng)、經(jīng)絡系統(tǒng)，決定著企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)；文化的丟失是生存權的丟失，文化的缺憾必然帶來企業(yè)的畸形。如果企業(yè)文化素質不高，沒有創(chuàng)新能力，就沒有比較優(yōu)勢，也就無法形成核心競爭力。在當今信息社會，由于各種傳播手段的發(fā)展，企業(yè)之間信息傳遞的障礙越來越少，技術擴散的速度越來越快，同一行業(yè)的企業(yè)，其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異，企業(yè)形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣，企業(yè)才十分需要建立起自己的企業(yè)文化，因為文化是不可模仿不可復制的，而企業(yè)文化本身就孕育著企業(yè)的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的經(jīng)營范圍下，不同的企業(yè)文化，會產(chǎn)生不一樣的發(fā)展思路、發(fā)展觀念、發(fā)展戰(zhàn)略，從而造就出不同的競爭態(tài)勢。21世紀,隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭,企業(yè)文化對企業(yè)生存和發(fā)展的作用越來越大,成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關鍵因素。
（二）企業(yè)文化成為推進現(xiàn)代管理方式變革的“發(fā)動機”
現(xiàn)代企業(yè)管理強調嚴格精細管理，強調過程管理、過程控制，要求在管理全過程中，堅持推行ISO9000、ISO14000標準，嚴格程序，扣緊環(huán)節(jié)，實現(xiàn)規(guī)范化操作，標準化管理，精益生產(chǎn)，敏捷生產(chǎn)，清潔生產(chǎn)。實施現(xiàn)代化管理必須依靠高素質的員工隊伍，這支隊伍必須依靠企業(yè)文化的培育。企業(yè)文化把文化的特點和規(guī)律運用于經(jīng)營管理之中，把傳統(tǒng)的員工管理的經(jīng)濟主導方式、制度主導方式改變?yōu)槲幕鲗У姆绞?，著重于文化啟發(fā)，注重挖掘開發(fā)員工內(nèi)心美好優(yōu)秀的元素，并使它升華為理性的認知，從而改變員工的工作態(tài)度和行為模式，激發(fā)員工的自覺性、主動性、創(chuàng)造性。制度是一種外在的具有強制性的剛性約束，文化則是內(nèi)在的自我認同的彈性約束，能夠有力地驅動員工心甘情愿的行為。文化與制度都是規(guī)范，文化是引導性規(guī)范，啟發(fā)員工忠于職守、追求卓越；制度則是底線規(guī)范，告誡員工什么是不能做的，越線將會受到懲罰。企業(yè)文化有機地結合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企業(yè)文化成為現(xiàn)代管理方式變革的重要推動力量。
（三）企業(yè)文化必須為企業(yè)發(fā)展提供持久充實的動力
企業(yè)文化體現(xiàn)著一個企業(yè)的價值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標，并能引導全體員工把個人目標和理想與企業(yè)目標相統(tǒng)一，從而形成巨大的凝聚力和向心力，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠心、歸屬感和主動精神。企業(yè)要獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，就必須建立起自己的信仰體系，讓員工堅定地確認企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方針、管理規(guī)范等等，自覺地把自我價值與企業(yè)價值、把個人命運與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起。做500年的企業(yè)和做500強的企業(yè)等同重要。企業(yè)文化可以從價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、管理宗旨到規(guī)章制度、員工行為、企業(yè)形象等方面，以規(guī)范嚴謹?shù)姆绞剑瑯嫿ㄗ约旱捏w系，營造起企業(yè)的精神家園，為企業(yè)發(fā)展長久戰(zhàn)略提供源源不斷的內(nèi)在動力。
（四）企業(yè)文化引導著企業(yè)“以人為本”的管理方式變革
1.1企業(yè)組織結構分形
企業(yè)會形成自組織的分形結構，這種結構能夠實現(xiàn)企業(yè)的自我滿足，而且對于企業(yè)發(fā)展目標以及戰(zhàn)略實施十分有利，企業(yè)能夠通過自我轉化實現(xiàn)新型分形單元。這就是說企業(yè)組織結構的形成必須重視流程，通過企業(yè)資金、信息、物流等方面進行自我考察，對關注企業(yè)內(nèi)部團隊、并行組織等工作的情況，盡量簡化企業(yè)管理層次，做好自主控制，強調企業(yè)的生產(chǎn)安排。在物流的過程中，應該全面考察產(chǎn)品的裝配過程，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品運輸結構，對于資金方面應該通過對企業(yè)成本、引進資金等方面實現(xiàn)單元控制。企業(yè)應該保證分形之間的信息有效。企業(yè)對于整體結構應該根據(jù)外部環(huán)境以及自身條件進行相應的協(xié)調，做好管理工作。
1.2企業(yè)經(jīng)營過程分形
企業(yè)經(jīng)營過程的分形主要是由企業(yè)自身的組織機構形式?jīng)Q定的，這也說明了企業(yè)自身結構發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營過程也會發(fā)生相應的改變。所以說結構分形的運行結果能夠直接反應出分形單元的發(fā)揮情況，這對于企業(yè)組織者來說也是一個直觀的展示，這也關系到企業(yè)各個方面的發(fā)展。在運行分形管理時，必須保證所有系統(tǒng)都是在一個目標作用下，企業(yè)也會根據(jù)生產(chǎn)情況對分形元進行調配，主要目的就是能夠保證生產(chǎn)流程保質保量的完成，實現(xiàn)企業(yè)的最佳運行狀態(tài)。作為企業(yè)的結構層來說是十分復雜的，企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)過程的層次結構必須能夠展示出相似性。這種情況具體的體現(xiàn)在以下方面，企業(yè)分形層次都能夠展示出企業(yè)的具體運行情況。而且企業(yè)的運行體系都是有人參與的，人的理性以及主觀認知都是有限的，所以說，企業(yè)在管理的過程中應該考慮到人所表現(xiàn)出來的個體傾向。
1.3企業(yè)功能分形
系統(tǒng)功能即指系統(tǒng)和其外部環(huán)境的相互關系，以及二者互動時的功效、能力、性質的展露，屬于系統(tǒng)之內(nèi)比較平穩(wěn)的組織次序、聯(lián)系方式和外在表現(xiàn)形式（時空形式）。作為擁有特定權限、智能的自治體，協(xié)同、自律為分形企業(yè)分形單元間所注重。企業(yè)整體目標中，所有分形單元憑借組織及其互相間的協(xié)作體系，迅速回應環(huán)境變化，其所有機構依據(jù)市場規(guī)律配置組織內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源使用的充分合理。所以，所有機構作用比較雷同，企業(yè)整體功能、部門功能同樣有類似趨勢。
2.實施企業(yè)分形管理
分形管理模式主要就是把數(shù)學上的分形幾何思想運用到實際的企業(yè)管理當中，這種管理結構主要就是把企業(yè)當中的每個成員作為分形元之一，也就是由這些員工組成了整個企業(yè)，通過分形元之間的相互溝通能夠互相啟發(fā)，并逐漸形成一種動態(tài)結構，幫助企業(yè)領導者更好地做決策分析。隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部也應該適當?shù)卣{整分形元，同時動態(tài)結構也會發(fā)生改變。企業(yè)在使用分形管理模式的時候，劃分分型元的主要依據(jù)就是相似性原則，主要就是針對員工的實際情況進行了解，把專業(yè)技能、素質等方面接近的員工分為一個分形元，這樣整個動力結構都會保證是最新型的。在這個過程中，企業(yè)應該關注以下三個方面。
2.1劃分分形元
上面已經(jīng)簡單地提到了企業(yè)在進行分形管理時劃分分型元主要依靠的就是相似性原則，這樣就能夠保證企業(yè)在功能上趨于完善，在結構上更加完整。
2.2分形元運行方式
在劃分完分型元之后就需要采取合適的運行方式。分形元機制是企業(yè)運行分形管理模式的主要依據(jù)，分形元本身就具有特定的權限以及智能體等。一方面，作為分形元必須對企業(yè)的發(fā)展目標認同，而且絕對地服從，這樣分形元才能夠有效而且能夠整體有序。另一方面，作為分形元必須具有一定的決策權，而且有比較自由的活動空間。這兩方面都表明了分形元不僅僅是執(zhí)行體而且還是企業(yè)的決策體，能夠對企業(yè)的內(nèi)部結構進行優(yōu)化。
2.3分形元間溝通機制
要想穩(wěn)固分形元結構，就必須采取分形元溝通機制，分形元之間相互溝通，能夠實現(xiàn)信息的交流，隨著時間的增長還能夠讓決策者對企業(yè)自身的內(nèi)部組織情況有一定的了解，進而調整分形元的活動空間，健全分形元內(nèi)部結構，進而構造出更加適合企業(yè)發(fā)展的動態(tài)結構。如何開始分形元溝通機制主要取決于相似性，每個分形元的價值觀念以及結構形式等都必須保持高度的相似性，這樣才能夠提高溝通的效率，方便動態(tài)結構的組建。企業(yè)通過靈活的分形管理模式能夠迅速地對運營情況進行檢測，并根據(jù)既定目標做出相應的調整，對于企業(yè)文化的建立、人力資源配置等都具有很好的管理作用。使用這種管理模式，在市場環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)也能夠做出更準確更快速的反應。
3.結束語
1.企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂。
企業(yè)文化，并非企業(yè)內(nèi)部各種文化的機械總和，而是一種完整的自成體系的科學管理理論。那么，企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中從實踐中總結出來的管理理論。它的內(nèi)容包括兩個方面：一是企業(yè)管理思想；二是管理實踐。從其管理角度看，企業(yè)文化是企業(yè)管理部門，通過自己的管理實踐，精心培育、倡導，塑造的一種為全體員工共同遵守、奉行的價值觀念、基本信念和行為準則；從其實踐的角度看，界定企業(yè)文化的構成要素，主要包括企業(yè)宗旨、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、人員素質、企業(yè)形象等。這時價值觀念是核心內(nèi)容。由于企業(yè)的情況不同，所以各企業(yè)的企業(yè)文化也各不相同。比如，我們安裝公司提出的“團結、安全、奉獻、創(chuàng)新”，只是體現(xiàn)了我們公司的企業(yè)的風格，而不是我們公司企業(yè)文化的全部。
企業(yè)文化是當代嶄新的企業(yè)管理理論。它來自社會文化，但又高于社會文化；它反映社會文化，但又不是社會文化在企業(yè)里的重復出現(xiàn)。它把社會文化對企業(yè)的客觀要求轉換成增加企業(yè)活力的管理思想和管理實踐。這種理論新就新在突破就經(jīng)濟論經(jīng)濟的圈子，把人看成是生產(chǎn)力諸因素中最活躍的因素，是從提高人的文化素質和心理素質上研究企業(yè)管理的問題。因此，必須打破過去那種單純用錢管人，用規(guī)章制度卡人，用長官意志指揮人的老辦法。企業(yè)文化管理理論是把管理的著眼點轉移到提高人的素質，調動人的積極性的企業(yè)文化建設上來。這是當今企業(yè)求生存，求發(fā)展的科學途徑，是企業(yè)管理的靈魂。
2.企業(yè)文化的管理指導思想，應該是最大限度調動起員工的積極性。
現(xiàn)代企業(yè)的活力，不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)水平上，更重要的是著眼于企業(yè)內(nèi)在因素的提高及其手段上。曾經(jīng)說過，生產(chǎn)力諸因素中人是最活躍的因素。因此，企業(yè)文化的管理思想，應該是最大限度的放在如何調動員工的內(nèi)在積極性上為最終出發(fā)點，只有這樣企業(yè)的經(jīng)濟效益才能扎實、有效的節(jié)節(jié)攀升。如何做到這些？這就是企業(yè)文化管理所在探索的問題。在這里，我們不妨借鑒下成功企業(yè)里的經(jīng)驗。成功的企業(yè)把員工看作是“上帝”。員工一到企業(yè)，企業(yè)先想到的是員工的吃、住、行方面的問題，并且首先幫助解決，接著培訓，上崗以后還有指導，企業(yè)還在員工經(jīng)常去的場所，設置了許多建議箱，定時搜集員工意見、建議。對員工的意見、建議定期研究、回復，對有特殊意義的建議還要給以獎勵，各級管理人員，按分工定期或不定期的回訪……通過這一系列活動、手段，把員工凝聚起來。員工也為是該企業(yè)的一員而感到驕傲和自豪這。這樣的企業(yè)的員工主人翁意識樹立了起來，以公司為家，以公司為榮。工作起來不是要，而是我要干。這樣的員工，思想境界高了，企業(yè)自然也好了，企業(yè)好了，員工的后顧之憂也沒了。只有這樣的企業(yè)才能朝氣蓬勃，蒸蒸日上，永遠立于不敗之地。
3.企業(yè)文化的管理實踐要明確幾個問題。
企業(yè)文化既是管理思想又包含管理實踐。如果只有理論，沒有實踐，永遠是空中樓閣。為此，我們在確定是或實踐企業(yè)文化時，是要把如何管理好企業(yè)的抽象思維，通過口頭或書面表達出來，即把具有強大凝聚力和吸引力的企業(yè)目標、價值觀念、企業(yè)精神、行為準則變?yōu)閱T工的努力方向和要達到的目標以后，企業(yè)就能無往而不勝。為此，要明確幾個問題：第一，企業(yè)文化建設的出發(fā)點和落腳點應在企業(yè)的目標上。企業(yè)目標是什么？包含企業(yè)的經(jīng)營方針、中長遠發(fā)展規(guī)劃、目標。具體說，應包含企業(yè)近、中、遠期的產(chǎn)值、利潤、效益、安全、技術發(fā)展方向、員工素質、管理水平等內(nèi)容，形成“軟”、“硬”結合的目標體系。進而將目標層層分解，落實到基層班組。使員工看得清，方向明，把握得住，這實現(xiàn)目標而盡心盡力。第二，價值觀念是企業(yè)文化的靈魂。價值觀念包含兩個層面：一是，對企業(yè)價值觀念來說，主要是本企業(yè)在社會上的地位和作用的估價；二是，對個人來說，價值觀念主在指對勞動價值的取向和估價。二者是不可分割的統(tǒng)一體。價值觀的確定同企業(yè)員工的職業(yè)道德水平有著直接關系。因此，企業(yè)就必須經(jīng)常進行道德觀的教育。通過教育，使員工增強責任感、榮譽感和自豪感，熱愛本職工作，忠于職守，決心為企業(yè)有所作為。只有這樣，我們安裝公司才能受到社會的關愛、尊重，從而體現(xiàn)出我們的價值，此時自然也就擴展了我們的生存空間和環(huán)境，企業(yè)才能立于不敗之地。第三，企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心要素。企業(yè)精神與企業(yè)思想政治工作密不可分，是因為它與企業(yè)經(jīng)濟工作融為一體才有生命力。這是因為企業(yè)精神反映了企業(yè)管理的主體———人的主體意識。企業(yè)精神在體現(xiàn)企業(yè)基本宗旨，是企業(yè)的明顯標志；企業(yè)精神還要體現(xiàn)企業(yè)特征、發(fā)展方向趨勢的文化追求；企業(yè)精神還要把員工自信作為企業(yè)的支撐點和活力源泉，這就構成了企業(yè)的生命力、競爭力和發(fā)展的內(nèi)動力；通過培育企業(yè)精神，把員工的個人命運與企業(yè)的生存緊密的聯(lián)系在了一起，并且滲透到企業(yè)組織的各個肌體，企業(yè)也就有了生命力。第四，企業(yè)管理標準和制度是企業(yè)文化的約束要素。超級秘書網(wǎng)
