時(shí)間：2023-04-01 10:28:46
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1扎實(shí)推進(jìn)管理提升，工程聚焦安全穩(wěn)定，提升安全管理水平。安全生產(chǎn)大于天。公司成立“安全管理提升”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，細(xì)化41項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任。
1加強(qiáng)制度建設(shè)，完善安全職責(zé)、“兩票”管理、安全培訓(xùn)、工程發(fā)包和外來人員管理、反違章工作等規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)共35項(xiàng)，及時(shí)下發(fā)現(xiàn)行有效安全生產(chǎn)管理制度目錄。深入推進(jìn)“農(nóng)村用電安全強(qiáng)基固本工程”。細(xì)化完善用電安全宣傳、剩余電流保護(hù)裝置管理和居民表后設(shè)備安全告知等工作措施，印制并逐戶發(fā)放了《家用保護(hù)器告知書》，切實(shí)提高農(nóng)村用電安全水平。加強(qiáng)農(nóng)電隊(duì)伍安全培訓(xùn)，開展“安全日”活動(dòng)、實(shí)施《安規(guī)》考試、安全培訓(xùn)活動(dòng)，提高農(nóng)電隊(duì)伍的安全意識(shí)和防護(hù)意識(shí)。
2.聚焦電網(wǎng)建設(shè)，提升服務(wù)保障能力。實(shí)施“精品工程”。因地制宜解決低電壓和地埋線問題，采用過渡性改造和農(nóng)網(wǎng)升級(jí)高標(biāo)準(zhǔn)改造相結(jié)合的整治方案，采取增容、布點(diǎn)、調(diào)臺(tái)步、平衡三相負(fù)荷等方式進(jìn)行改造。強(qiáng)化項(xiàng)目審計(jì)。對(duì)農(nóng)網(wǎng)建設(shè)和改造工程實(shí)行“必審制”和全過程審計(jì)。推廣“四新”技術(shù)應(yīng)用，加強(qiáng)農(nóng)村智能化臺(tái)區(qū)建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)行監(jiān)測(cè)、負(fù)荷遙測(cè)等數(shù)據(jù)信息在線實(shí)時(shí)采集。開展“百問排查”。建立問題明細(xì)臺(tái)賬，按期完成整改對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司農(nóng)網(wǎng)工程涉農(nóng)收費(fèi)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行提煉，印制《農(nóng)網(wǎng)升級(jí)改造工程“五嚴(yán)禁”》卡片，組織供電所人員及外包施工隊(duì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹，確保執(zhí)行不出現(xiàn)偏差。聚焦暢通服務(wù)最后一公里，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象。打造綠色通道。妥善解決好政府、企業(yè)和居民等社會(huì)各界普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問題，為民生工程、新城區(qū)建設(shè)、招商引資項(xiàng)目等開辟綠色通道。結(jié)合黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，扎實(shí)開展“鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理問題排查”“供電服務(wù)突出問題整治”等活動(dòng)，著力解決供電服務(wù)和群眾反映的熱點(diǎn)問題。打造居民“十分鐘交費(fèi)圈”。大力推廣社會(huì)化代收業(yè)務(wù)，與銀行合作開通了網(wǎng)上銀行交費(fèi)，完成交費(fèi)地圖建設(shè)，新增POS機(jī)劃卡業(yè)務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)了“十分鐘交費(fèi)圈”和“村村有交費(fèi)點(diǎn)”目標(biāo)。打造“一條龍”服務(wù)工作機(jī)制。從業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、停電檢修、故障報(bào)修，到停電催費(fèi)、服務(wù)投訴等環(huán)節(jié)，建立完善供電協(xié)同一條龍服務(wù)工作機(jī)制。加強(qiáng)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝管理,嚴(yán)格兌現(xiàn)各環(huán)節(jié)服務(wù)承諾時(shí)限，杜絕發(fā)生客戶工程“三指定”行為。營(yíng)銷業(yè)務(wù)全部通過SG186營(yíng)銷系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，各環(huán)節(jié)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程、工單、時(shí)限和要求辦理。
3.聚焦隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)，提升員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。認(rèn)真組織參加省市公司供電所長(zhǎng)和新入職農(nóng)電用工培訓(xùn)、供電所人員調(diào)考、供電所人員崗位知識(shí)和業(yè)務(wù)技能競(jìng)賽。加強(qiáng)培訓(xùn)需求調(diào)研，通過開展技術(shù)競(jìng)賽、導(dǎo)師帶徒、精品教案、送教上門、結(jié)對(duì)幫扶等方式，廣泛開展各層級(jí)崗位練兵活動(dòng)。嚴(yán)格執(zhí)行年度應(yīng)試制度，檢驗(yàn)農(nóng)電工學(xué)習(xí)成效。健全供電所人員成長(zhǎng)與發(fā)展激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)復(fù)合型高技能人才和崗位標(biāo)兵的培養(yǎng)及選拔任用，促進(jìn)一線人員參加職業(yè)技能鑒定，提高取證比例。結(jié)合“三定三考”工作，開展供電所全員績(jī)效管理，加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，切實(shí)發(fā)揮正向激勵(lì)作用。
4.聚焦執(zhí)行力建設(shè)，提升依法從嚴(yán)治企水平。嚴(yán)格大局意識(shí)、一盤棋思想，強(qiáng)化工作協(xié)同監(jiān)督。對(duì)各部門、重點(diǎn)崗位、重要工作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在公司和供電所兩個(gè)層面成立監(jiān)督委員會(huì)，對(duì)日常工作進(jìn)行全方位監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行管理標(biāo)準(zhǔn)，常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施供電所“星級(jí)晉階”創(chuàng)建。重點(diǎn)推進(jìn)調(diào)控運(yùn)行、運(yùn)維檢修、規(guī)劃計(jì)劃管理；按照標(biāo)準(zhǔn)化示范供電所基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)要求，優(yōu)化配置辦公和服務(wù)設(shè)施，配置生產(chǎn)服務(wù)車輛，建設(shè)改造職工培訓(xùn)室、閱覽室、活動(dòng)室、營(yíng)業(yè)廳、工器具室、備品備件室，提供良好的工作環(huán)境。嚴(yán)格制度執(zhí)行，規(guī)范管理行為。全面清理現(xiàn)行制度標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，嚴(yán)格各項(xiàng)工作閉環(huán)管理，建立職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全業(yè)務(wù)覆蓋、管理標(biāo)準(zhǔn)全流程覆蓋、工作標(biāo)準(zhǔn)全崗位覆蓋。
5.聚焦載體建設(shè)，提升關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“星級(jí)晉階”管控基礎(chǔ)管理行為。制定供電所“星級(jí)晉階”工作實(shí)施細(xì)則，整合運(yùn)檢、營(yíng)銷、安全等專業(yè)對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所日常工作最基本的管理要求，形成供電所管理綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所分為1～5星級(jí)共五個(gè)等級(jí)，并對(duì)各星級(jí)供電所實(shí)施動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)。以“同業(yè)對(duì)標(biāo)”管控關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。認(rèn)真學(xué)習(xí)宣貫省公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，深刻理解安全、運(yùn)維、營(yíng)銷、服務(wù)、隊(duì)伍建設(shè)方面26項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容及意義，并將每一項(xiàng)指標(biāo)分解落實(shí)到崗位，明確責(zé)任人。按月、按季上報(bào)對(duì)標(biāo)結(jié)果，由相關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)審核和指標(biāo)分析，分類定位優(yōu)勢(shì)、潛力、弱勢(shì)和高權(quán)重指標(biāo)，分級(jí)制定指標(biāo)鞏固提升和攻關(guān)保證措施。以“抓兩頭帶中間”促進(jìn)共同進(jìn)步。堅(jiān)持實(shí)行由點(diǎn)帶面的整體推進(jìn)，要求各專業(yè)、各供電所以“分年明確重點(diǎn)提升目標(biāo)，分季集中診斷重點(diǎn)目標(biāo)，分月分析重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)展”的“三分思路”實(shí)現(xiàn)同步提升。開展職能部室與基層供電所的“結(jié)對(duì)”活動(dòng)，為供電所進(jìn)行全方位“把脈問診”，職能部室明確專人負(fù)責(zé)“幫扶提升”工作。開展供電所之間先進(jìn)單位和后進(jìn)單位的“幫扶”活動(dòng)，幫扶供電所派出技術(shù)骨干到被幫扶供電所蹲點(diǎn)培訓(xùn)，被幫扶單位派員到先進(jìn)單位跟班學(xué)習(xí)。
二、總結(jié)
預(yù)算管理就是指對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評(píng)等整個(gè)過程的管理。
二、聯(lián)合利農(nóng)科技有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題
(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全
公司單純認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,各部門只用報(bào)各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識(shí),各部門沒有專員來跟進(jìn)日常預(yù)算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預(yù)算費(fèi)用時(shí)候,分管部門的副總為了不讓費(fèi)用超預(yù)算,拿到最后的預(yù)算考核分?jǐn)?shù),可能多報(bào)預(yù)算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財(cái)務(wù)部預(yù)算專員的權(quán)利有限,對(duì)預(yù)算中出現(xiàn)的問題不能做到很好的協(xié)調(diào)處理,財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他部門的溝通也無法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結(jié)果是導(dǎo)致非但不能通過預(yù)算控制費(fèi)用,反而使支出顯得“合情合理”,因?yàn)椤邦A(yù)算會(huì)議通過了”。
(二)預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)
公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外,有的是安排部門文員來跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多,經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如:用工時(shí)推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞;費(fèi)用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉(cāng)儲(chǔ)部在登記其他出庫(kù)時(shí)把本該計(jì)入固定資產(chǎn)的項(xiàng)目費(fèi)用化,而且整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。
(三)預(yù)算管理制度流程不清晰,有待規(guī)范
(1)公司預(yù)算控制流程上缺乏一個(gè)具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對(duì)預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范,使得預(yù)算管理人員沒有一個(gè)可供遵循的標(biāo)準(zhǔn),從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如:費(fèi)用開支是否超出預(yù)算,可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問題,之前預(yù)算到其它科目,而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支,而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無開支。(2)財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時(shí),因?yàn)闆]有權(quán)限,超支無論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購(gòu)可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需,部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。
三、己女進(jìn)聯(lián)合利農(nóng)有限公司預(yù)算管理的建議
(一)完善預(yù)算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負(fù)責(zé)人“基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系,明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任,充分調(diào)動(dòng)各部門在預(yù)算管理中的主動(dòng)性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個(gè)具體的監(jiān)督執(zhí)行部門,主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對(duì)下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時(shí)提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理,費(fèi)用開支是否必需,是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致;協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬。中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來龍去脈,在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進(jìn)行監(jiān)督,并對(duì)出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋?；鶎硬块T預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算,并對(duì)日常開支情況及時(shí)匯總跟進(jìn),及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況第一時(shí)間反映給部門負(fù)責(zé)人,使預(yù)算控制從基層部門就開始。
(二)加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)
預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。針對(duì)公司高層,主要是針對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對(duì)整個(gè)預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn);針對(duì)公司中層部門負(fù)責(zé)人,就要針對(duì)該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等,以及如何及時(shí)進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn);針對(duì)基層部門預(yù)算員,不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容,還要特別針對(duì)各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。
(三)確定合理預(yù)算指標(biāo)提高預(yù)算編制的可靠性
在許多發(fā)達(dá)國(guó)家高度重視的管理學(xué)院通過國(guó)際MBA教育合作項(xiàng)目開發(fā)的MBA教育在國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，由歐洲工商管理學(xué)院和八妹妹群歐洲國(guó)際商學(xué)院很受跨國(guó)公司的歡迎，在世界各地的學(xué)生有很強(qiáng)的吸引力，其高層管理教育已經(jīng)進(jìn)入了世界。同時(shí)追求國(guó)際化，MBA教育在發(fā)達(dá)國(guó)家也很重視符合本國(guó)國(guó)情，強(qiáng)調(diào)所謂的“本地化”的全球化趨勢(shì)下MBA教育。
二、企業(yè)運(yùn)作實(shí)驗(yàn)管理分析——以碩智管理咨詢團(tuán)隊(duì)為例
1.項(xiàng)目背景。
安徽科技公司是一個(gè)典型的快速增長(zhǎng)的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2009年，公司近年來發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)前景，營(yíng)業(yè)額2012美元。但在這個(gè)欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發(fā)展，公司的內(nèi)部管理水平不擴(kuò)大規(guī)模的提高公司的性能，和改進(jìn)的同步。創(chuàng)業(yè)公司靈活和移動(dòng)期間，容易協(xié)調(diào)工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個(gè)新的發(fā)展階段的公司越來越多的挑戰(zhàn)。管理已逐漸成為公司快速發(fā)展的瓶頸。引起了公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這些問題，公司高層迅速做出決定，邀請(qǐng)上海碩智為公司的管理問題，并幫助建立一個(gè)科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)，提高公司的管理水平，為公司的快速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保證。
2.項(xiàng)目思路。
2.1碩智管理咨詢團(tuán)隊(duì)采取駐廠式管理診斷模式。在本項(xiàng)目中，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)利用科學(xué)的管理診斷模式，對(duì)安徽某技術(shù)公司全面地管理調(diào)研診斷，將管理問題浮現(xiàn)，并形成《管理診斷報(bào)告》，提出改善思路。
2.2理念和穩(wěn)定的交叉訓(xùn)練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過程，識(shí)別在項(xiàng)目開始啟動(dòng)的智慧為客戶培訓(xùn)過程的概念，系統(tǒng)地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過程，流程管理的優(yōu)勢(shì)，規(guī)范和優(yōu)化流程管理工具、方法等。
成立專業(yè)站務(wù)公司的目的并非只是為了對(duì)客運(yùn)站歸屬管理的簡(jiǎn)單調(diào)整，而是從提高效率、創(chuàng)造公平的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面進(jìn)行全方位考慮。因此，如何超越傳統(tǒng)的客運(yùn)站場(chǎng)模式，在更高層面實(shí)現(xiàn)班線、設(shè)施、人員等資源的優(yōu)化，就成為站務(wù)公司建立管理機(jī)制的關(guān)鍵。從各地站務(wù)公司的管理實(shí)踐來看，通行的作法是，對(duì)站務(wù)中心和各客運(yùn)站之間重新分工，強(qiáng)化站務(wù)公司作為客運(yùn)經(jīng)營(yíng)主體的地位。由站務(wù)公司對(duì)原來獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)進(jìn)行歸并、整合，凡內(nèi)容相近的業(yè)務(wù)盡量合并，如將原來分散于各車站的調(diào)度、營(yíng)銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一后勤保障，以此降低客運(yùn)服務(wù)的總成本。從表面上看，站務(wù)公司是由同一區(qū)域幾個(gè)相近的客運(yùn)站合并組建而成的。從實(shí)際運(yùn)營(yíng)的角度來看，站務(wù)公司絕非各客運(yùn)站之間的簡(jiǎn)單相加。除了業(yè)務(wù)職能的整合之外，更重要的是對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合。最顯著的表現(xiàn)是，原客運(yùn)站自成體系、獨(dú)立運(yùn)行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規(guī)模小、管理機(jī)構(gòu)偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報(bào)班、發(fā)車等非得在特定車站完成的業(yè)務(wù)之外，車站服務(wù)中凡具備合并整合條件的業(yè)務(wù)（如調(diào)度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務(wù)公司成立新的業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一處置，實(shí)行規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和集約化管理。這樣，站務(wù)公司的定位除了作為交運(yùn)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)管理層級(jí)之外，同時(shí)也成為具有經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的實(shí)體，被賦予特定經(jīng)營(yíng)職能；而各客運(yùn)站則成為站務(wù)公司業(yè)務(wù)體系中的執(zhí)行單元。由于客運(yùn)站只負(fù)責(zé)具體的客運(yùn)業(yè)務(wù)，并不需要太多的管理層次，原來的一些機(jī)構(gòu)和科室因此而可被縮減甚至裁撤。客運(yùn)站的定位也因此發(fā)生了根本改變，即從原來集決策、經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行職能于一體轉(zhuǎn)向僅以執(zhí)行職能為主。客運(yùn)站工作的重點(diǎn)變?yōu)楦倪M(jìn)服務(wù)和降低成本。前者通過服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)，后者則依賴于客運(yùn)站內(nèi)部挖掘潛力，實(shí)施精細(xì)化管理。
二、站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理
作為總攬交運(yùn)集團(tuán)客運(yùn)站業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式與傳統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)站有根本區(qū)別。一方面，站務(wù)公司必須統(tǒng)一下屬各車站服務(wù)的風(fēng)格，確保各車站服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)形象的一致性；另一方面，要發(fā)揮站務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，實(shí)施集約化管理，以提高經(jīng)營(yíng)效率。目前，我國(guó)汽車客運(yùn)站的標(biāo)準(zhǔn)體系尚未完全建立，客運(yùn)站的服務(wù)管理的主要依據(jù)是各省市主管部門的客運(yùn)站場(chǎng)評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)文件。各站務(wù)公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作重視程度不同，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化文件水平參差不齊，體系完整規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化文件更是少見。整個(gè)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平低下，應(yīng)與眾多客運(yùn)站的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)。截止目前，整個(gè)公路客運(yùn)行業(yè)尚未建立服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但有一些企業(yè)已開始注意到建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必要性，并有一些企業(yè)著手自主建立企業(yè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。如重慶交運(yùn)集團(tuán)站務(wù)中心在國(guó)內(nèi)首次建立了汽車客運(yùn)站服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，其內(nèi)容包括客運(yùn)站的服務(wù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)化體系對(duì)于客運(yùn)站服務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并基于服務(wù)藍(lán)圖建立較為完備的客運(yùn)站作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于客運(yùn)站實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)化運(yùn)作，決定了客運(yùn)企業(yè)在提升服務(wù)的同時(shí)，必須同時(shí)做好成本控制工作。因此，各地站務(wù)公司采取多種方式進(jìn)行內(nèi)部挖潛和精細(xì)化管理，以有效地控制客運(yùn)站運(yùn)營(yíng)成本。客運(yùn)站屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本構(gòu)成了客運(yùn)站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經(jīng)營(yíng)效率提升。客運(yùn)站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務(wù)崗位傾斜，大幅度壓縮后臺(tái)管理人員。客運(yùn)站主要定位于業(yè)務(wù)執(zhí)行主體，其他后臺(tái)服務(wù)職能則由站務(wù)公司整合后統(tǒng)籌安排。這樣就可大大壓縮各客運(yùn)站的管理層次和管理人員規(guī)模。二是同類崗位合并。原分散于各客運(yùn)站的業(yè)務(wù)和崗位進(jìn)行合并，利用規(guī)模效應(yīng)減少用工。如各客運(yùn)站的調(diào)度、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、物業(yè)保障等崗位，可由合并后的機(jī)構(gòu)承擔(dān)。新機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大，有利于提高效率，自然也可節(jié)約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對(duì)于一線員工的服務(wù)崗位不必做嚴(yán)格限定，可根據(jù)需要在幾個(gè)內(nèi)容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺(tái)服務(wù)等崗位之間打通，便于隨時(shí)進(jìn)行人員調(diào)配，靈活排班，節(jié)約工時(shí)。因?yàn)榭瓦\(yùn)站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓(xùn)都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責(zé)。如候車廳保安和前臺(tái)服務(wù)等崗位，服務(wù)對(duì)象和服務(wù)范圍相近，則不必嚴(yán)格限定其職責(zé)范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責(zé)。最典型的例子是不少客運(yùn)站均由值班站長(zhǎng)或現(xiàn)場(chǎng)保安代行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度職責(zé)，并不設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度崗位。再如保衛(wèi)人員，除門衛(wèi)之外，其它保安等崗位兼任現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等職責(zé)應(yīng)無任何障礙。
三、隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化
與航空和鐵路行業(yè)相比，我國(guó)公路客運(yùn)行業(yè)人才隊(duì)伍明顯落后，整體層次偏低，嚴(yán)重影響到公路客運(yùn)業(yè)的發(fā)展水平。但近幾年來，也有一些客運(yùn)公司在隊(duì)伍建設(shè)方面進(jìn)行改革，取得了良好的成效。在這些企業(yè)中，由于員工隊(duì)伍素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有創(chuàng)新意識(shí)，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業(yè)等現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)學(xué)習(xí)，服務(wù)管理水平提高很快，整個(gè)企業(yè)面貌大為改觀，展示出現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的勃勃生機(jī)。過去對(duì)于公路客運(yùn)行業(yè)人員素質(zhì)差、技術(shù)含量低、管理落后等傳統(tǒng)觀念正在被改變。各地站務(wù)公司在隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化的主要作法主要有以下幾方面。
1.全員培訓(xùn)，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓(xùn)活動(dòng)中層以上干部的培訓(xùn)內(nèi)容主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，基層員工以服務(wù)技能培訓(xùn)為主。公司在培訓(xùn)方面舍得投入。如中層干部培訓(xùn)與高校合作，學(xué)習(xí)與MBA教學(xué)體系大致類似的課程體系，對(duì)管理干部進(jìn)行現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的培訓(xùn)；公司高層帶頭參加，教學(xué)過程組織嚴(yán)密，既有平時(shí)考勤，又有各種考試；特別是將培訓(xùn)與薪酬、聘任和晉升等聯(lián)系起來，避免培訓(xùn)流于形式。另外，利用視頻、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等方式面向一線員工開展技能培訓(xùn)，尤其是將培訓(xùn)活動(dòng)作為班組建設(shè)的重要內(nèi)容，使培訓(xùn)貫徹于平時(shí)工作之中，做到經(jīng)?；椭贫然?/p>
2.招聘專業(yè)人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團(tuán)、無錫客運(yùn)集團(tuán)、煙臺(tái)交運(yùn)集團(tuán)等大型客運(yùn)企業(yè)開始在長(zhǎng)安大學(xué)等專業(yè)院校招聘研究生和本科生。經(jīng)過多年的努力，這些企業(yè)的人力資源狀況發(fā)生了根本改變，員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)等得到了徹底改變。這些企業(yè)對(duì)于引進(jìn)的高校畢業(yè)研究生和本科生實(shí)行了特殊的培訓(xùn)辦法，要求新進(jìn)畢業(yè)生必須從基層一線服務(wù)崗位做起，逐步擇優(yōu)進(jìn)入管理層。經(jīng)過多年的工作，這些公司管理層基本上已經(jīng)完成了人員的升級(jí)，大量專業(yè)人才進(jìn)入公司管理層，成為公司干部隊(duì)伍的主體。
3.全員上崗，不養(yǎng)閑人所有機(jī)關(guān)干部必須文武雙全，平時(shí)做好管理工作，忙時(shí)隨時(shí)能夠上崗值班。這些公司要求，新進(jìn)入公司的每一個(gè)員工不得直接進(jìn)入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓(xùn)，熟練掌握售票、檢票、前臺(tái)服務(wù)、調(diào)度等技能，成為通用型、全能型人才。經(jīng)過多年堅(jiān)持，這些公司培養(yǎng)了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊(duì)伍。遇到春運(yùn)或高峰期，站務(wù)公司上下，包括所有機(jī)關(guān)工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”。
四、信息化與技術(shù)創(chuàng)新
近幾年來，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運(yùn)站外觀大氣時(shí)尚，內(nèi)部設(shè)施先進(jìn)完備，一改公路客運(yùn)站場(chǎng)場(chǎng)地狹小、設(shè)施落后的面貌，其現(xiàn)代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現(xiàn)有的客運(yùn)站發(fā)揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時(shí)地開展技術(shù)創(chuàng)新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業(yè)方式。我國(guó)公路樞紐站出現(xiàn)較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業(yè)借鑒航站樓和火車站的做法，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行了改造。改造后的信息公示系統(tǒng)具有多途徑、動(dòng)態(tài)化、自動(dòng)化、人性化等特征，極大地改進(jìn)了乘客和車方的服務(wù)體驗(yàn)。
1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計(jì)算機(jī)、手機(jī)終端QQ、微信等網(wǎng)絡(luò)渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。
2.動(dòng)態(tài)化及時(shí)提供車次等相關(guān)信息，提高信息的時(shí)效性。及時(shí)更新車站的各類信息，提高服務(wù)質(zhì)量。
3.自動(dòng)化運(yùn)用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)GPS、售票、檢票和調(diào)度等信息的自動(dòng)整合，提高效率并降低人工成本。如智能報(bào)班系統(tǒng)可大大簡(jiǎn)化報(bào)班環(huán)節(jié)，不僅節(jié)約人力資源，也極大地方便了車方。
4.人性化利用智能手機(jī)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)逐漸普及的條件，開發(fā)相關(guān)軟件，將相關(guān)信息定向給乘客或車方等服務(wù)對(duì)象。如面向乘客班次提醒、天氣預(yù)報(bào)、溫馨提示等服務(wù)信息，面向車方調(diào)度信息、報(bào)班信息、證照到期檢驗(yàn)等提示服務(wù)信息等。
五、客運(yùn)站場(chǎng)資源的商業(yè)開發(fā)
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、財(cái)務(wù)制度、工作流程、部門管理、崗位職責(zé)規(guī)定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因?yàn)檫@是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保障，是必要的前提條件。公司要極力推行人性化管理?！按蠊究恐贫裙苋?，小公司靠人管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表現(xiàn)為老板的人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老板稱兄道弟，關(guān)系非常融洽，就是我們經(jīng)常說的“人治”。“人性化”與“人治”是不一樣的，“人治”沒有規(guī)章制度或說制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風(fēng)起很重要的作用?？梢哉f，很多小型公司在開始時(shí)都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理階段，最后發(fā)展到制度化管理的“法治”階段。加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，全面提升人員素質(zhì)，給員工一個(gè)美好的期望。為公司描繪一個(gè)美好的未來。在小型公司，企業(yè)理念、企業(yè)文化都沒有有效地形成，但是，企業(yè)理念和企業(yè)文化是公司的靈魂，非常重要，所以，在企業(yè)理念和企業(yè)文化還沒有形成的時(shí)候，為公司描繪一個(gè)美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業(yè)文化一樣的作用，能夠團(tuán)結(jié)、激勵(lì)公司全體人員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)美好的未來而努力奮斗。
二：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，是公司生存的命脈
保持公司的良好信譽(yù)、名聲、口碑很重要（口碑，就是我們做的超出了客戶的期望值），誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，這也是一個(gè)公司成立之初就該定下的經(jīng)營(yíng)理念，也是公司賴以生存的前提條件。也是保證業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的前提條件。業(yè)務(wù)要擴(kuò)大，并不是只有跑客戶一條途徑，那樣永遠(yuǎn)處在不斷開發(fā)新客戶丟失老客戶的過程中，進(jìn)入一個(gè)怪圈，后邊會(huì)更難辦。保證老客戶的穩(wěn)定，并帶來新客戶，這是一種特別見效的廣告形式，客戶口口相傳，和他的朋友說上一句這家公司態(tài)度好，產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽(yù)好、售后無憂，往往比我們自己跑去跟客戶說上十句、百句甚至更多的話都管用。市場(chǎng)中有一條永遠(yuǎn)不變的規(guī)律就是“物以稀為貴”如果大多數(shù)人不誠(chéng)實(shí)，不誠(chéng)信，說話出爾反爾，這時(shí)誠(chéng)信的公司就更加寶貴，市場(chǎng)資源社會(huì)資源就會(huì)源源不斷的流進(jìn)這些誠(chéng)信的企業(yè)中去。把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要急于一時(shí)之利，不要光看眼前，可能有的時(shí)候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點(diǎn)也沒關(guān)系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是好事，后邊就有可能為我們帶來更多的業(yè)務(wù)，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠(yuǎn)，生意做的就有多大”。答應(yīng)客戶的事一定要做到，有的時(shí)候可能為了兌現(xiàn)自己的一句諾言，可以不惜一切代價(jià)，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關(guān)心的只是結(jié)果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結(jié)果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有。遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責(zé)任，不管是誰的責(zé)任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰的責(zé)任誰承擔(dān)，那是公司自己內(nèi)部的事，萬不可當(dāng)著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責(zé)任。遇到問題不敢承擔(dān)只會(huì)找借口推卸責(zé)任的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成功。
三：產(chǎn)品質(zhì)量，是公司立足的根本
把事情做到你能做到最好的，就是別人達(dá)不到的高度。干活做事不要想對(duì)付，用心去做每一件事。不管大小，無論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產(chǎn)品都是精品。有的時(shí)候可能會(huì)想差不多就得了，明明發(fā)現(xiàn)了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點(diǎn)小利，應(yīng)付客戶就是應(yīng)付自己。大部分時(shí)間干活只要用點(diǎn)心，認(rèn)真一點(diǎn)，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發(fā)現(xiàn)問題，不光東西要重做還會(huì)更費(fèi)勁，浪費(fèi)材料事小、浪費(fèi)精力、體力、時(shí)間是無法彌補(bǔ)的。我說這話并不是說絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，允許人犯錯(cuò)誤，但要看錯(cuò)誤是怎么造成的，敢不敢承擔(dān)。如果真的是無心出現(xiàn)錯(cuò)誤很正常，但是如果因?yàn)椴挥眯?、馬虎、大意所犯的錯(cuò)誤就是不能原諒的。任何時(shí)候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關(guān)，要知道每個(gè)客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。
四：價(jià)格合理，是留住客戶的必要條件
(一)盲目發(fā)展、法人身份多樣化
1.資產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及方方面面，包括房地產(chǎn)、旅業(yè)、五金、陶瓷、化工、運(yùn)輸、食品、貿(mào)易等。未經(jīng)詳細(xì)分析和研究就成立新的公司，期望以此來解決歷史問題或創(chuàng)造新的價(jià)值。
2.就現(xiàn)時(shí)而言，資產(chǎn)公司共計(jì)80多家，其中大部分都是牌照管理的企業(yè)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統(tǒng)工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)內(nèi)部管理混亂，存在制度性風(fēng)險(xiǎn)
因歷經(jīng)多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和多任的管理者，資產(chǎn)公司的內(nèi)部管理還比較混亂，在運(yùn)行過程中形成了嚴(yán)重的制度性風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致有些公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重、負(fù)債過高、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作舉步為艱。
(三)員工價(jià)值觀念不正確，經(jīng)營(yíng)者基本控制著企業(yè)
在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中，因所處的時(shí)期及環(huán)境不同而有不同的經(jīng)營(yíng)管理模式，資產(chǎn)公司也不同程度地傳承了一些國(guó)有或集體企業(yè)所采取的承包制方式。但實(shí)踐證明，這種以承包的方式去代替實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理是失敗的。企業(yè)承包者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)期限相對(duì)較短，所以非?？粗囟唐诶妫@就很容易使企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值受到損害。內(nèi)部人控制現(xiàn)象的存在和價(jià)值觀遭受破壞，就很容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)問題，所以加強(qiáng)企業(yè)管理是十分必要的。由于多年來的粗放經(jīng)營(yíng)和管理架構(gòu)不合理、內(nèi)部管理混亂而導(dǎo)致資產(chǎn)公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)重威脅，所以要對(duì)資產(chǎn)公司實(shí)施市場(chǎng)化戰(zhàn)略和深化管理改革，堅(jiān)定不移地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，以此來促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
二、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)的主要做法
(一)根據(jù)實(shí)際情況采取合適的市場(chǎng)化戰(zhàn)略
由于資產(chǎn)公司所存在的年限較長(zhǎng)、地域又不集中，其擁有或管轄的資源比較分散、盈利能力不強(qiáng)、且競(jìng)爭(zhēng)能力較薄弱。面對(duì)這一系列的問題，對(duì)資產(chǎn)公司的發(fā)展必須有與之相適應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：以提高企業(yè)的盈利能力為目標(biāo)，以化解歷史債務(wù)、釋放有限的資產(chǎn)為手段，以物業(yè)出租、處理歷史債權(quán)債務(wù)、適度經(jīng)營(yíng)可經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為市場(chǎng)化戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，為調(diào)整原有的組織架構(gòu)指明了方向。
(二)組織架構(gòu)和管控體系必須適應(yīng)公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略
1.經(jīng)營(yíng)管理核心化。
資產(chǎn)公司要以一個(gè)總部（擬定為獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司）為管理核心，然后圍繞擬發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，組建相對(duì)應(yīng)的管理（或業(yè)務(wù)）部門———資產(chǎn)管理部、問題化解部、業(yè)務(wù)洽談部、辦公室和財(cái)務(wù)部，這五大部門必須接受總部的績(jī)效考核和統(tǒng)一管理，而且各部門對(duì)自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)需進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任、預(yù)算監(jiān)管、資金使用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)防等方面的管理。由于五大部門的主管是由獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司的領(lǐng)導(dǎo)成員直接擔(dān)任，他可以在獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司的授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)事務(wù)進(jìn)行直接決策，從而提高了工作效率，也有利于協(xié)調(diào)和處理部門內(nèi)外的各種業(yè)務(wù)關(guān)系。
2.實(shí)現(xiàn)以分權(quán)為主、集中為輔的管理。
按照盡量減少公司管理層次并形成一條最短指揮鏈的原則，獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司應(yīng)定位為下屬企業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理、重要崗位人員配置、營(yíng)運(yùn)資金統(tǒng)籌安排、重要投資業(yè)務(wù)決策、資產(chǎn)處置和交易的中心，同時(shí)需設(shè)立專職人員以配合公司領(lǐng)導(dǎo)層做好各項(xiàng)工作，通過這種管理模式使以往過度集權(quán)、辦事效率低的狀況得到改善，從而實(shí)現(xiàn)決策民主化和提高決策效率的目的。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司內(nèi)設(shè)的五大部門需根據(jù)其各自的定位和職責(zé)開展工作，為所屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)單位提供支持服務(wù)；各部室在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對(duì)所管轄的業(yè)務(wù)實(shí)施管理。
3.構(gòu)建行之有效的管控體系。
獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司和下屬各企業(yè)為實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，首先要建立目標(biāo)責(zé)任、預(yù)算監(jiān)管、資金使用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)防的管控體系。公司需適時(shí)據(jù)實(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，并將每年的具體舉措細(xì)化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在此基礎(chǔ)上編制好當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算，并在執(zhí)行的年度實(shí)行季度考評(píng)，以檢查和監(jiān)督各預(yù)算單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)人力資源管理的部門則根據(jù)年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果來核定公司人員的年度收入及崗位是否需要調(diào)整。同時(shí)，公司在經(jīng)營(yíng)過程中應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管控為重心，建立起全程相互監(jiān)督和制約的內(nèi)部控制機(jī)制。
(三)整頓和清理不適應(yīng)公司發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理要求的機(jī)構(gòu)
1.確定標(biāo)準(zhǔn)。
整頓和清理公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)需遵循以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施：第一要看該機(jī)構(gòu)對(duì)公司的發(fā)展是否有存在價(jià)值，主要從它對(duì)公司發(fā)展方向及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所起的作用進(jìn)行衡量；第二要看該機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)上對(duì)公司是否產(chǎn)生價(jià)值，主要從它對(duì)公司經(jīng)營(yíng)收入、獲利能力、現(xiàn)金流等方面的影響去慮。
2.認(rèn)真細(xì)致摸查，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
只有了解甚至熟悉公司的具體情況才能找出問題所在并提出解決的方法。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司必須對(duì)其屬下各單位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的摸查，找出存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并及時(shí)采取有效的防控方法，以規(guī)避管理上和經(jīng)濟(jì)上的損失。
3.實(shí)施整頓和清理的人員必須專職和專業(yè)。
為確保整頓和清理的成效及提高工作效率，應(yīng)該授權(quán)資產(chǎn)管理部根據(jù)實(shí)際情況整頓和清理下屬各企業(yè)的投資項(xiàng)目，整頓和清理成效要與公司同期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，相關(guān)人員的薪酬要與該考核結(jié)果掛鉤。必須據(jù)實(shí)制定一套可操性強(qiáng)、專業(yè)化的實(shí)施程序和相關(guān)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以確保整頓和清理工作既嚴(yán)格又合規(guī)。
4.處理方式多樣化、靈活性較強(qiáng)。
對(duì)公司擁有或享有經(jīng)營(yíng)權(quán)的、還有價(jià)值的資產(chǎn)，在充分挖掘其內(nèi)在價(jià)值的基礎(chǔ)上，可采用出租或出售的處理方式；對(duì)于價(jià)值或規(guī)模較大的資產(chǎn)，可采用資產(chǎn)重組方式；對(duì)經(jīng)營(yíng)前景好、產(chǎn)值高的項(xiàng)目或單位需大力扶持；對(duì)已喪失存在價(jià)值的企業(yè)必須盡快關(guān)閉注銷；對(duì)改制條件成熟的企業(yè)改制退出；對(duì)于那些存在歷史問題、關(guān)系綜錯(cuò)復(fù)雜而難以關(guān)閉的企業(yè)則暫作歇業(yè)處理。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司要做好優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)這項(xiàng)艱巨的工作，除了通過上述幾種主要方法去實(shí)現(xiàn)外，我認(rèn)為還需密切關(guān)注以下幾個(gè)方面：
(一)要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，處理好做強(qiáng)與做大的關(guān)系。
(二)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整要以穩(wěn)定性為前提。
(三)部門及人員分工要清晰。
(四)部門和崗位的設(shè)置要與人才培養(yǎng)相結(jié)合。
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