時間：2023-03-30 11:34:58
序論：在您撰寫工程項目組織論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
論文摘要:國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也稱國際領(lǐng)域中的工程項目。文章以工程項目組織結(jié)構(gòu)模式為對象,探討了各類工程項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點,提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán),項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導,項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負責,在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong
Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調(diào)的重點,項目經(jīng)理個人負責管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負責管理決策,職能部門領(lǐng)導負責技術(shù)決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領(lǐng)導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項目還可以成立“攻關(guān)實體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構(gòu)。
二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現(xiàn)對變化的快速反應為主的項目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
關(guān)鍵詞:工程項目組織結(jié)構(gòu)模式矩陣化項目組織混合組織系統(tǒng)
國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán),項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導,項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負責,在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調(diào)的重點,項目經(jīng)理個人負責管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負責管理決策,職能部門領(lǐng)導負責技術(shù)決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領(lǐng)導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附
屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項目還可以成立“攻關(guān)實體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構(gòu)。
二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現(xiàn)對變化的快速反應為主的項目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
1)培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。人力資源是企業(yè)的重要財富，為了建立更具創(chuàng)新性的管理體系，企業(yè)管理者比較具有與時俱進的理念，多借鑒與引進先進的技術(shù)與理念，還要在管理制度中體現(xiàn)以人為本的理念，這樣才能提高對人力資源的利用率。只有積極培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，才能提高施工的質(zhì)量與效率，才能優(yōu)化企業(yè)的施工項目管理體系。2)對傳統(tǒng)觀念進行創(chuàng)新。建筑施工企業(yè)管理者的管理水平，對企業(yè)的發(fā)展有著較大影響，為了適應社會發(fā)展的新要求，管理者必須對傳統(tǒng)的管理進行創(chuàng)新，增加經(jīng)費投入，加強創(chuàng)新意識，在制定管理制度時，以市場需求為原則，這樣才能保證企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略更加科學、合理。3)對機制以及技術(shù)進行創(chuàng)新。民用建筑工程項目組織管理體系的建立，對企業(yè)體制有機管理制度有著較大影響，所以，企業(yè)的管理者必須首先建立具有先進性的機制，這樣才能提高企業(yè)的競爭力。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，其有利于提高施工效率，所以，技術(shù)人員要多借鑒先進的案例以及經(jīng)驗，對技術(shù)進行創(chuàng)新，這樣才能保證管理體系的先進性以及創(chuàng)新性。
二、民用建筑工程項目組織管理體系
民用建筑工程項目施工管理包括多項內(nèi)容，為了提高施工的質(zhì)量，管理人員需要重點對施工材料、技術(shù)、設(shè)備以及工程資料加強管理。在施工的過程中，相關(guān)人員要做好項目資料收集工作，這樣資料包括材料合格證、設(shè)計方案、竣工材料、驗收報告以及測量數(shù)據(jù)等等，管理人員妥善保管這些資料信息，如果由于管理不善，出現(xiàn)資料缺失等問題，會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟損失，還會延誤工期。所以，在建立管理體系時，一定要做好細節(jié)工作，建立存檔制度，對不同類型的材料進行分類管理，這樣才能保證管理體系的完善性以及高效性。
三、實例分析
1、工程概況某民用建筑工程，占地面積為12800m2，其屬于高層綜合性大樓，地上為26層，地下為2層，建筑高130m。其開挖面距離周圍建筑的最大距離為20m，而最小只有8m.該建筑由于處于商業(yè)中心，所以，人流量比較大，為了保證建筑使用的安全性，必須加強對工程項目的管理，工程設(shè)計人員還要結(jié)合工程實際，優(yōu)化與創(chuàng)新組織管理體系，這樣才能保證工程的質(zhì)量，才能提高施工的效率。2、施工組織項目管理體系創(chuàng)新的重要內(nèi)容由于該施工場地較為狹小，在南北距離不足100m2的場地中，要建立結(jié)構(gòu)較為復雜的高層民用建筑，必須合理利用外部場地。項目把場地內(nèi)的臨時設(shè)施布置得非常緊湊，臨時辦公室盡量精簡，大宗材料堆場相對集中。經(jīng)與周圍業(yè)主積極協(xié)商，在離工地1km左右的地方租賃一塊閑置空地，搭設(shè)6幢共60間臨時活動房，并配以衛(wèi)生間、食堂等生活設(shè)施。項目在工地租賃倉庫作為臨時堆放，在工程急需時再短距離轉(zhuǎn)運。項目的成品、半成品及大型設(shè)備需求量很大。大樓采用SRC結(jié)構(gòu)（型鋼混凝土結(jié)構(gòu)），在結(jié)構(gòu)施工階段鋼結(jié)構(gòu)施工量較大，平均每周的吊裝量就有100多T。外墻整體玻璃幕墻面積達60000m2多，穿插主體結(jié)構(gòu)施工，幕墻骨架和玻璃的用量巨大。大樓設(shè)置45臺電梯、手扶梯，電梯組件進場運輸量也很大。所有這些分部工程對狹小的場地都是嚴峻的考驗，項目設(shè)置專職管理人員協(xié)調(diào)所有垂直運輸工具（2臺TCT7032大型塔吊和2臺京龍SCD200/200GS高速變頻貨電梯）對到工地大宗構(gòu)件、設(shè)備實行進場24h內(nèi)吊裝完成。本基坑開挖10m深，土石方開挖工程量較大，出土難度較大?；踊旧鲜前滋毂?，晚上集中裝土外運。土石方外運坡道鋪設(shè)厚麻袋，并用水澆濕，黏除車輪附著的泥土。防止車輪帶出工地污染道路。門口設(shè)置全自動機械洗車機，對車輪、車身及汽車底部進行全面沖洗、確保無泥土外帶后才放行。車廂頂安裝自動式車蓋，防止土方運輸過程中散落。出入口專人指導，避讓過往快速行進的車輛，保證行車和行人的安全。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：非物質(zhì)文化遺產(chǎn)；民族品格；四川銀花絲
1 工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的民族品格
工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)在非遺項目中屬于比較特殊的類別，它的生產(chǎn)技藝是“活態(tài)”傳承，而成果則是實物展示。工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)在傳承中表現(xiàn)出了比較一致的作品質(zhì)量和風格：
（1）從物質(zhì)載體來看，重視選材。中國傳統(tǒng)手工藝品的選材一般極為考究，多用金、銀、玉石、象牙、犀牛角等珍貴材料，即便是木料、石材等傳統(tǒng)材料，均會首要考慮珍貴品種、奇石等。選材的考究往往意味著對其傳世的期許，表現(xiàn)了中國文化中對于“恒遠”的追求。四川銀花絲的選料為銀，為突出其藝術(shù)效果，會采用“嵌寶”等表現(xiàn)手法，所選材料品質(zhì)很高，器物造型高貴典雅，富麗堂皇。
（2）從表現(xiàn)手法來看，工藝細膩精致。工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的表現(xiàn)手法細膩多樣，無論是王公貴族用品，抑或?qū)こ０傩罩?，其表現(xiàn)形式無一不趨向繁復、精致的極端審美趨勢。中國在漫長的文明發(fā)展史中，社會分工日趨細化，工匠在各自領(lǐng)域較為封閉的發(fā)展，經(jīng)過各代的傳承，追求極端的精細，將中國人“內(nèi)斂”的品格特征借助于器物的精細，表達得淋漓盡致。四川銀花絲技藝最大的特點，是采用“平填”技術(shù)，僅“平填花絲”種類就可以分為光絲、麻花絲、滾筒絲、拱絲、水浪絲、桂花絲等十多個種類。銀絲最細直徑可以拉到人一根頭發(fā)的一半。
（3）從創(chuàng)作內(nèi)容來看，追求寫實風格。手工藝品非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的創(chuàng)作內(nèi)容一般為生活中常見的物件，如動植物、瑞獸、祥云等，通過藝術(shù)化的加工，真實再現(xiàn)某一種場景、造型、姿態(tài)。對于這些內(nèi)容細致入微的表達，表現(xiàn)出民族性格中“務實”的品格特征。四川銀花絲的創(chuàng)作取材與日常生活密切相關(guān)，多為具有實用價值的首飾、胭脂盒，具有裝飾價值的各式擺件。器物造型靈動，但規(guī)整，表現(xiàn)手法重寫實而非寫意。
2 商業(yè)思維對非遺傳承的影響
工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)所展示的民族品格很好地展示了中國文化的審美品位，是傳統(tǒng)文化的精粹，國家希望通過非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的傳承機制將其繼承發(fā)展。但隨著現(xiàn)代社會生活環(huán)境的改變，非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項目所展示的生活方式畢竟失去了現(xiàn)實存在的基礎(chǔ)，工業(yè)化的社會發(fā)展必然搶占手工業(yè)的生存空間，而手工業(yè)的發(fā)展形勢也非民生發(fā)展的方向，因此，淡出社會主流視野也是必然。但從文化傳承的角度看，演示和還原其原生態(tài)的生存圖景是對歷史及人類文明的尊重，這樣的傳承是一種“活態(tài)”傳承。
（1）利用非遺影響，獲取高額經(jīng)濟利潤，將獲利作為首要衡量標準。非物質(zhì)文化遺產(chǎn)在如今的市場中是一塊金字招牌，級別越高，經(jīng)濟價值相應越大。旅游市場，作為一個完全提供消費服務的行業(yè)，與非遺產(chǎn)品有著天然的近緣關(guān)系，將非遺項目開發(fā)為旅游商品，有著巨大的市場空間。表演性質(zhì)的非遺項目，如昆曲，體現(xiàn)的是一種參與感受。工藝品性質(zhì)的非遺項目，因其最終的展現(xiàn)形式是實物成果，易儲存、可轉(zhuǎn)移，所以更能實現(xiàn)經(jīng)濟效益。而非遺項目在市場化運作中，能否獲利是資金介入的首要衡量標準。
（2）手工藝品較長的制作周期導致不能實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益。工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，因為有悠久的歷史文化積淀，在目前高端的商務、旅游市場有著較為旺盛的市場需求。例如，銀花絲，從發(fā)展歷史來看，在物質(zhì)條件豐裕的盛世，總是成為消費市場、收藏市場的寵兒，現(xiàn)在的時代條件更是如此。雖然有著廣闊的市場前景，但因其是純手工制作，產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，這樣不能迅速滿足市場需求，造成了因稀缺而形成的市場供應不平衡及價格的高昂。這樣的矛盾從市場的角度來看，未能實現(xiàn)生產(chǎn)效益的最大化。因此，商業(yè)思維必然要求擴大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場需求。獲利后的市場回報資金并沒有很好地進入傳承機制之中。
3 策略分析
針對前述挑戰(zhàn)，我們認為可以從以下幾個方面提出改進意見：
（1）尋求發(fā)展模式，保持獨立品格。對于非遺的發(fā)展，在商業(yè)化的背景下，要完全放棄與商業(yè)市場的接軌，這是不符合事物發(fā)展規(guī)律的，而且與市場的結(jié)合能獲得更多的資金支持，也有利于非遺的傳承。但在發(fā)展過程中，由于受到商業(yè)思維的影響，非遺的傳承會受到較多其他因素的干擾，如為了加快市場推出周期，改變原有的制作工藝；為了迎合大眾市場品位，創(chuàng)作內(nèi)容庸俗化等。在這樣的環(huán)境下發(fā)展非遺項目，尤其是需要“幫傳帶”的工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，既要實現(xiàn)經(jīng)濟效益，更要保持其獨立品格，摸索建立一個良好的發(fā)展模式。
四川銀花絲在傳承過程中得到了金銀制品貿(mào)易公司的支持，目前的發(fā)展模式是四川銀花絲的工藝美術(shù)大師與公司合作，成立獨立的工作室，由工作室負責銀花絲作品的設(shè)計和制作，而由公司負責材料的采買以及產(chǎn)品的市場推廣。這樣的發(fā)展模式突出和尊重了傳承人的主體地位，設(shè)計和創(chuàng)作相對獨立，而市場推廣又由公司專業(yè)團隊運作，取得較好效果。
（2）重視人才培養(yǎng)，注重實踐創(chuàng)新。非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的發(fā)展，傳承是關(guān)鍵，傳承人的培養(yǎng)是非遺發(fā)展中最重要的環(huán)節(jié)。因其需要對傳承人的“幫傳帶”，使得傳承人的培養(yǎng)又不同于一般的教育培訓。實踐操作是培養(yǎng)的關(guān)鍵，而非遺項目自身的發(fā)展和社會認可度的高低又是推動其傳承的動力，只有通過行業(yè)的發(fā)展，不斷地創(chuàng)新才能真正推動人才的培養(yǎng)和儲備。
（3）加強推廣宣傳，突出文化價值。四川銀花絲及其“平填花絲”工藝是中國古老、精華、最具有特色而獨樹一幟的藝術(shù)，起源于漢代，成熟于唐，明清時期發(fā)展至鼎盛。這樣的一門藝術(shù)形式，從公眾的認可度來看，知名度卻遠遠小于蜀錦、成都漆器。挖掘文化內(nèi)涵，加強宣傳推廣的力度，為銀花絲的發(fā)展打開局面。另一方面，在外銷產(chǎn)品中，銀花絲因為其獨特的背景，在國際上有一定的認可度，這是宣傳中不能忽視的角度。越是民族的就越是世界的，銀花絲所展示的民族的高超、華美的制作工藝應該走向世界舞臺。
四川省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項目作為“十二五”期間四川省文化強省戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，得到了充分的重視。四川省的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項目總體表現(xiàn)了濃厚的民間文化氛圍，充分體現(xiàn)了中國西南地區(qū)民眾樂觀、悠閑的審美心態(tài)。雖然目前的傳承環(huán)境充滿商業(yè)化，但非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項目的民族品格在傳承中應該進一步的保護和發(fā)展，保持其獨立的民族品格。同時，加強傳承人才的培養(yǎng)，注重創(chuàng)新，使得古老的技藝在新的時代背景下仍能煥發(fā)新的生機與活力。
參考文獻：
[1] 張夢.旅游產(chǎn)品核心競爭力的新視角[J].財經(jīng)科學，2006（4）.
關(guān)鍵詞：工程項目，項目管理，管理體系
近些年來，我國逐漸深化建設(shè)工程領(lǐng)域體制改革，借鑒學習國外建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗和管理理論，改變了我國建設(shè)工程長期以來粗放式自籌自管、工程指揮部項目管理的管理模式，建立起符合我國國情的建設(shè)工程項目管理體系，提高了建設(shè)工程項目各建設(shè)主體的管理水平和技術(shù)水平，確保建設(shè)工程健康有序地發(fā)展。
一、我國建設(shè)工程項目管理體系存在的問題
目前，我國建設(shè)工程項目管理體系主要是根據(jù)項目管理主體、項目管理對象和項目管理范圍而建立起來的，大體上分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)理項目管理等。論文大全，管理體系。自體系形成以來，指導著我國工程項目管理模式的建立，規(guī)范著工程項目管理主體的行為，為工程項目管理的規(guī)范與運行起著重要作用。作者認為目前我國建設(shè)工程項目管理體系存在著：
1、思路不夠清楚。如前所述，我國建設(shè)工程項目管理主要是根據(jù)項目管理主體、對象和范圍進行分類，分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)理項目管理等。問題是：工程項目管理究竟是按主體劃分還是按對象或范圍劃分，如果說建設(shè)工程項目管理有三種劃分方法，第一種是按主體劃分，第二種是按對象劃分，第三種是按范圍劃分，那么得出的結(jié)論就不僅僅是按主體劃分的項目管理體系了，按對象和范圍來確定各主體在工程項目管理中的工作內(nèi)容是適合的。
2、體系不夠明確。依據(jù)不清楚能工程項目管理劃分思路，就不可能建立起明確項目管理體系。論文大全，管理體系。作者認為：項目管理體系應該是依據(jù)項目實施的階段和項目管理的工作內(nèi)容按主體進行劃分的，與建筑工程相關(guān)的主體除了建設(shè)行政管理部門這一政府方面以外，還有建設(shè)單位以及咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、材料設(shè)備供應單位、銀行等，建設(shè)單位的工作內(nèi)容是投資、組織建設(shè)和使用。但是，在很多情況下投資者、組織建設(shè)者和使用者不是一個主體，具體說一方不能完全代表另一方或兩方，如：援助資金的建設(shè)項目，政府投資的建設(shè)項目，大型企業(yè)異地建設(shè)項目等，組織建設(shè)者或多或少不能完全代表投資者或使用者利益，這就產(chǎn)生了投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體，目前的工程項目管理體系中沒能體現(xiàn)出來。
3、管理內(nèi)容不系統(tǒng)。項目管理的內(nèi)容主要是按項目實施的階段進行劃分的，即不同階段有不同的項目管理內(nèi)容，而各主體的項目管理內(nèi)容與所處的階段、所處的角度以及建設(shè)單位的委托不同而不同。有的管理內(nèi)容只能由一個管理主體進行，有的管理內(nèi)容需要兩個或兩個以上管理主體同時進行，只是所處的角度不同有所側(cè)重，而目前工程項目管理體系中關(guān)于管理內(nèi)容分配時，本應由多個管理主體進行的管理內(nèi)容卻由一個管理主體進行，即使由多個管理主體進行，管理的側(cè)重點體現(xiàn)不出來、不明了，沒有對項目管理內(nèi)容進行系統(tǒng)地劃分。論文大全，管理體系。
二、構(gòu)建建設(shè)工程項目管理體系
建設(shè)工程項目管理體系是依據(jù)建設(shè)工程項目管理主體而建立的，有內(nèi)部管理體系和外部管理體系之分。
1、工程項目管理內(nèi)部體系
內(nèi)部管理體系是業(yè)主工程項目管理內(nèi)部主體為實現(xiàn)自身管理目標而建立的組織機構(gòu)體系，由投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體組成。論文大全，管理體系。這些主體之間有五種可能關(guān)系，(1)同體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體(圖a)，這種關(guān)系將投資能力、建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量需求等達到高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是比較理想的建設(shè)主體，但是這樣的主體往往不具有專業(yè)的組織建設(shè)能力，如：小型企業(yè)或個人自建自用的小型工程項目；(2)獨立體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體均為獨立的主體（圖b），這種關(guān)系是使用主體提出功能、規(guī)模及質(zhì)量需求，投資主體組織論證并委托具有專業(yè)組織建設(shè)能力主體實施，組織建設(shè)主體以專業(yè)化社會化服務代替工程指揮部工程項目管理功能，如：目前我國政府投資推行“代建制”建設(shè)工程項目：(3)前二同體關(guān)系，即投資主體和組織建設(shè)主體為同一主體，使用主體為獨立主體（圖c），這種關(guān)系會過多考慮投資主體的投資能力，可能會忽視質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，同時投資主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐助的建設(shè)項目；(4)后二同體，即投資主體為獨立主體，組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體（圖d），這種關(guān)系會過多考慮質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，可能會忽視投資主體的投資能力，同時使用主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐資的建設(shè)項目；(5)間二同體，即投資主體和使用主體為同一主體，組織建設(shè)主體為獨立主體（圖e），這種關(guān)系即考慮了投資主體的投資能力同時也兼顧了質(zhì)量、功能和規(guī)模的需求，組織建設(shè)由社會化專業(yè)主體進行，如：房地產(chǎn)開發(fā)商融資建設(shè)項目。不論是同體關(guān)系還是獨立體關(guān)系以及二同體關(guān)系，他們則構(gòu)成了建設(shè)工程項目管理業(yè)主項目管理的內(nèi)部管理體系，我們將投資主體為稱第一業(yè)主，組織建設(shè)主體稱第二業(yè)主。論文大全，管理體系。
圖： 業(yè)主內(nèi)部管理體系各主體之間的關(guān)系
2、工程項目管理外部體系
外部管理體系是各主體之間，以法律法規(guī)為約束，技術(shù)合同、服務合同為節(jié)點，各管理主體為要件而搭建起來的空間結(jié)構(gòu)體系，包括：政府建設(shè)工程項目管理、業(yè)主建設(shè)工程項目管理和參與方建設(shè)工程項目管理。論文大全，管理體系。
政府對建設(shè)工程項目管理，實質(zhì)是對業(yè)主、參與主體的建設(shè)行為進行管理，體現(xiàn)在政策的頒布和落實，表現(xiàn)在對項目的申批和檢查，是從人民生命財產(chǎn)安全、環(huán)境和社會效益出發(fā)，具有縱向管理和強制性作用；業(yè)主對建設(shè)工程項目管理是為實現(xiàn)自身投資目標而進行的管理，是整個建設(shè)工程項目管理的核心，是主導者和總集成者，沒有業(yè)主的項目管理也就沒有其它參與主體的項目管理；參于主體是從自身經(jīng)濟效益出發(fā)，以較高的社會信譽，較高的技術(shù)和管理服務能力獲取項目管理任務，從而獲得經(jīng)濟效益，贏得自身的發(fā)展，是橫向的。
3、建設(shè)工程項目管理內(nèi)容
各主體工程項目管理內(nèi)容是依據(jù)項目管理主體在不同建設(shè)階段確定的。政府對項目管理表現(xiàn)在對項目的申批、檢查和備案；業(yè)主對項目管理表現(xiàn)在決策、委托、投入、檢查和驗收；參與方項目管理表現(xiàn)在對合同的執(zhí)行。
三、結(jié)語
建設(shè)工程項目管理新體系的建立，明確了業(yè)主項目管理內(nèi)部管理體系中各主體之間的五種關(guān)系，強調(diào)了外部管理體中各主體與政府、參與方等之間的互相關(guān)系，將主體在工程項目管理中的工作內(nèi)容進行系統(tǒng)化，從而為建設(shè)工程項目管理模式的變革奠定了理論基礎(chǔ)。
參考文獻：
[1]王瑩.淺談建筑工程項目成本控制的方法.三門峽職業(yè)技術(shù)學院學報,2010,(02):123-124
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[3]吳海寧.試論建造合同準則實踐中存在的問題及解決措施.知識經(jīng)濟,2010,(01):22-23
關(guān)鍵詞：施工成本，成本管理，項目管理
引言：工程項目成本管理貫穿于項目管理的全過程，它包括項目決策階段的成本管理、項目設(shè)計階段的成本管理、項目實施階段的成本管理和項目竣工階段的成本管理?？萍颊撐?，項目管理。其中，施工階段（實施階段）的成本管理對整個項目管理起著非常重要的作用。
工程項目施工成本管理是指在保證工程質(zhì)量和工期等合同要求的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施以及合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，以避免超額投資，持續(xù)有效地利用資源，最大程度的節(jié)約成本，從而使投資者和社會達到雙贏。
1.工程項目施工成本管理的原則
(1)成本最小化原則
(2)全面成本管理原則
指全企業(yè)、全員和全過程管理，也稱“三全”管理?？萍颊撐?，項目管理。
(3)成本責任制原則
(4)成本管理有效化原則
1)促使項目工程部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。
2)以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
(5)成本管理科學化原則
2.工程項目施工成本管理的控制措施
降低工程項目成本可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟以及合同管理等幾個方面采取措施進行控制。
2.1采取組織措施控制工程成本
組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施?？萍颊撐模椖抗芾?。如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務、職能分工、權(quán)利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程等，使成本控制有專人負責，避免造成成本增加、費用超支或是項目虧損后找不到責任人等問題。
2.2采取技術(shù)措施控制工程成本
技術(shù)措施不僅是解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少的，而且對糾正施工成本管理的目標偏差也具有相當重要的作用。
運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。
要注意的是，在實際操作過程中，杜絕僅從技術(shù)的角度選定方案而忽略對經(jīng)濟效果的分析論證。
2.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
經(jīng)濟措施是最容易被人接受和采用的措施。項目管理者應編制資金使用計劃，如年度、季度和月度資金使用計劃等，確定、分解施工成本管理目標，對施工成本管理目標進行風險分析并制定相應防范性對策。
通過對偏差原因進行分析和對未完成工程進行成本測算，可能會發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，對這些問題應以主動控制為出發(fā)點，及時采取預防措施。
2.4采取質(zhì)量措施控制工程成本
在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量檢查工程人員應做到定點、定崗、定責，加強各施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作，采取防范性措施消除質(zhì)量通病，盡可能減少返工現(xiàn)象、力求一次成活，避免造成不必要的人、財、物的損失。
2.5采取加強合同管理措施控制工程成本
成本管理要以合同為依據(jù)，除了要參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題之外，還要分析不同合同之間的相互聯(lián)系與影響，對每一份合同進行具體分析?？萍颊撐模椖抗芾?。
3.降低工程項目施工成本的方法和途徑
3.1加強合同交底工作
項目合約部門對所有的合同均進行全面交底，以會議與書面相結(jié)合的方式向全體員工介紹各個合同的承包范圍、各方的責任與義務、合同的主要經(jīng)濟指標、合同存在的風險及履約中應注意的問題等，使項目工程部門員工了解投標報價、合同談判、合同簽定過程中的情況。同時，應將合同協(xié)議書、投標書、合同專用條款、通用條款、技術(shù)規(guī)范及標價的工程量清單移交給項目工程部門?？萍颊撐?，項目管理。
3.2項目工程部門應認真研讀合同文件，對設(shè)計圖紙進行會審，對合同協(xié)議、合同條款及技術(shù)規(guī)范進行精讀，并結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做到心中有數(shù)?？萍颊撐?，項目管理。
3.3項目工程部門根據(jù)編制的施工組織設(shè)計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制等下達標后預算并根據(jù)標后預算核定的成本控制指標，預測項目的階段性目標，編制項目的成本計劃。
對履約情況進行管理和分析，協(xié)調(diào)各部門的聯(lián)系，并將成本控制指標和控制責任分解到部門、班組和個人，做到“每個部門有責任，人人肩上有擔子”。
3.4制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。
施工方案主要包括4項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵。
3.5落實技術(shù)組織措施。
良好的技術(shù)組織措施對企業(yè)的工程項目施工也是一種約束，它可以減少或杜絕施工過程中的隨意性，避免施工過程中的重大失誤。
落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，使動態(tài)與靜態(tài)管理相結(jié)合，以技術(shù)優(yōu)勢取得經(jīng)濟效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。
4．結(jié)束語
工程項目施工成本管理的最終目標，是以低成本、高質(zhì)量取得較大的利潤，其中低成本是這個目標的基礎(chǔ)和核心。成本管理水平的高低，直接影響到地產(chǎn)企業(yè)獲得利潤的多少。通過采取各種措施降低工程成本，可以提高地產(chǎn)企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]《項目管理學》科學出版社戚安邦著
[2]《管理學》機械工業(yè)出版社羅珉著
【關(guān)鍵詞】通信工程建設(shè);項目管理;效率;質(zhì)量
【前言】作為國民經(jīng)濟戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和實現(xiàn)信息化發(fā)展的基礎(chǔ)，通信業(yè)的健康發(fā)展具有十分重要的意義。隨著通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，各電信運營企業(yè)需要以市場需求為導向，建立一個強有力的業(yè)務支撐系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的項目管理理論、手段及方法，降低成本，壓縮項目建設(shè)周期，有效控制項目的質(zhì)量、進度和投資，提高工程建設(shè)管理水平。
一、通信建設(shè)工程項目管理概述
項目管理活動在通信運營企業(yè)中廣泛存在，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、升級等，這些項目具有技術(shù)導向性、項目干系人眾多、專業(yè)分工細等特點，具有復雜性、創(chuàng)造性、風險性。這就要求運營商在通信工程建設(shè)項目管理方面，運用項目管理的手段及方法，有效降低成本，壓縮項目建設(shè)周期，實現(xiàn)工程項目的有效管理，提高工程建設(shè)管理水平和運營效率。
二、通信工程建設(shè)項目特點
通信工程項目作為一種臨時性的應用組織模式，是一種通過控制一定時間范圍成本、組織、管理環(huán)節(jié)等來有效開展通信網(wǎng)絡(luò)工作的過程。它主要分為六大類，分別是無線、傳輸、交換、基建、新技術(shù)專業(yè)及綜合。這些項目的專業(yè)化程度比較高，在運行過程中也逐漸積累了一套比較完整的、程序化的工程管理方法，隨著市場運作環(huán)境的變化和新業(yè)務的發(fā)展，通信工程需要適應市場變化，做好相關(guān)的項目管理控制工作，實現(xiàn)項目工程工作的穩(wěn)定運行。通信工程建設(shè)項目具有全程全網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)分層、連續(xù)建設(shè)、滾動擴容等幾大特點?？梢詣澐譃椴煌木W(wǎng)絡(luò)層面的通信網(wǎng)絡(luò)，其各網(wǎng)絡(luò)層次的下層網(wǎng)絡(luò)匯聚其上一層網(wǎng)絡(luò)對本層資源的需求并根據(jù)本層面的技術(shù)和組網(wǎng)特點安排擴容周期和建設(shè)策略。通信網(wǎng)絡(luò)項目建設(shè)投資大、項目地域范圍廣、技術(shù)質(zhì)量要求高、工期緊、周期不易控制、實施難度大，需要統(tǒng)一規(guī)劃、分期實施、動態(tài)調(diào)整來實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配置。
三、通信工程項目管理現(xiàn)狀及存在問題
移動通信工程項目專業(yè)化程度高，在實施過程中，隨著市場環(huán)境的變化，新技術(shù)、業(yè)務的引入和工程建設(shè)任務難度的增加，在通信工程項目建設(shè)中主要存在以下幾方面的問題:一是管理方式不夠靈活，項目管理能力不足。目前通信工程項目管理方式無論項目大小，基本都采用一種管理方式，缺乏彈性，造成了項目的進度和風險不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是實際溝通計劃制定不足，缺少統(tǒng)一的、整個周期的管理者和協(xié)調(diào)者。對生命周期界定和劃分不清晰。三是缺乏有效的項目管理方法或手段，管理體系不夠完整、系統(tǒng)。在通信工程項目的建設(shè)中，應用工具方法過于簡單，缺乏系統(tǒng)、完整、科學的項目管理的方法和理念，不能充分利用項目管理工具對項目進行支持。四是工程進度計劃變更頻繁，缺乏應有的科學根據(jù)，且對時間、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系把握不準確。五是工程進度管理不到位。在通信工程實際施工中，往往因為管理不到位或缺乏相應的管理組織結(jié)構(gòu)，使得工程計劃方案計劃編制不合理，工程進度管理拖延、施工銜接不暢。六是缺乏施工溝通管理，團隊凝聚力、工作效率低。在建設(shè)施工中不能建立良好的溝通、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)互聯(lián)和協(xié)作關(guān)系，增加了項目管理難度，影響項目管理效率。七是項目風險管理、控制不足，對項目風險識別不夠及時、準確。
四、通信工程項目管理效率和質(zhì)量優(yōu)化對策
(一)加強通信工程項目團隊管理
建立一個科學、規(guī)范的組織構(gòu)架和工作模式，建立項目管理辦公室機制和業(yè)務制度，通過嚴格規(guī)范的操作程序和管理目標，為項目工程管理提供組織保障。制定PMO規(guī)劃和執(zhí)行PMO的短期計劃和長期計劃，充分發(fā)揮項目管理辦公室的協(xié)調(diào)和組織職能，明確工作思路、短期工作目標和長期目標，對職責范圍和分工進行劃分，對問題和目標進行分析和評估，形成相應的短期計劃和長期解決方案的發(fā)展計劃，并制定風險管理計劃，確定工作流程，明確相應的組織結(jié)構(gòu)和人員，優(yōu)化項目管理活動。
(二)完善通信工程項目進度計劃管理
根據(jù)工程項目范圍和分工界面編制相應的計劃，明確工作責任和分工界面，掌握項目實施過程中的各項細節(jié)，有效地計劃、組織、控制項目整體實施過程。業(yè)務支撐系統(tǒng)建設(shè)的實際進度計劃。科學合理的運用工作單元之間的邏輯銜接關(guān)系，編制時間表并使工作進度計劃正確搭接，優(yōu)化計劃任務的流程安排，通過科學準確的編制進度計劃和嚴格的變更管理以及細致的流程控制，有效提高計劃的統(tǒng)籌效率。
(三)通信工程項目溝通管理優(yōu)化
通過建立溝通機制、溝通計劃、特殊問題溝通流程以及包括電子郵件系統(tǒng)、手機、固話、微信等多種溝通通信方式等不同內(nèi)容的項目溝通活動的管理，提高溝通效率，以更加適時、更加合理的方式，實現(xiàn)項目信息的生成、收集、處理、儲存、分發(fā)和交流，提高通信工程項目的溝通管理優(yōu)化和溝通的實時性和有效性。
(四)優(yōu)化通信工程項目風險管理
提高風險管理的思想認識，對工程項目中的投資風險和工程建設(shè)風險進行全面考慮，對風險進行有效識別，保持風險管理在整個項目生命期內(nèi)的連續(xù)性，使風險管理與項目管理實現(xiàn)無縫融合，提高項目管理和溝通的效率。
五、結(jié)語
運用有效項目管理的手段及方法，可以降低通信工程項目成本，壓縮項目建設(shè)周期，提高通信工程建設(shè)管理水平和運營效率。
【通信工程碩士論文參考文獻】
［1］程化偉．通信工程項目后評價研究．山東大學碩士學位論文．2006-9．
