時間：2023-03-27 16:45:54
序論：在您撰寫中層管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.調(diào)查問卷的設(shè)計和樣本
選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標(biāo)、績效考評過程、績效考評結(jié)果。調(diào)查問卷針對中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調(diào)查問卷的信息收集和分析
在對回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計后，得出如下結(jié)果①對績效考評指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評其業(yè)績指標(biāo)。②對績效考評過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級對下級考評不公正，16%的人認(rèn)為上級與下級在考評過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評過程中的工作與考評指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績效考評完全無法反映真實(shí)的工作績效。③對績效考評結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評結(jié)果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯，但是整個公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標(biāo)時，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結(jié)果用于對中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計
1.優(yōu)化方案設(shè)計的基本模型
依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績效目標(biāo)，對其進(jìn)行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績效輔導(dǎo)、績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用，保證績效考評的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
2.績效管理優(yōu)化體系實(shí)施的保障措施
一、中層管理者成本控制需要了解的財務(wù)知識
目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導(dǎo)致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”?！顿Y產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時點(diǎn)（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點(diǎn)擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時點(diǎn)所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動負(fù)債和非流動負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點(diǎn)所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。
《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費(fèi)用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機(jī)遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強(qiáng)成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費(fèi)用（指折舊費(fèi)、修理費(fèi)、車間管理人員工資、辦公費(fèi)等間接費(fèi)用）。
成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。
現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經(jīng)濟(jì)效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。
3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進(jìn)行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項具體指標(biāo)，歸口分級落實(shí)到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內(nèi)容
成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費(fèi)用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運(yùn)用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、可預(yù)測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測，制定出最優(yōu)的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實(shí)行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進(jìn)措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實(shí)際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進(jìn)措施。
2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵員工進(jìn)行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費(fèi)用控制。制造費(fèi)用包含固定費(fèi)用（折舊、管理人員工資等）和變動費(fèi)用（修理費(fèi)、辦公費(fèi)等），對制造費(fèi)用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費(fèi)用上，對固定費(fèi)用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識
企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及利益有機(jī)地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費(fèi)用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進(jìn)展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費(fèi)用得到有效控制。
三、結(jié)論
管理層是否進(jìn)行盈余管理發(fā)生在前,股東監(jiān)督與否發(fā)生在后。因盈余管理的隱蔽性,股東只知道管理層戰(zhàn)略類型的概率分布而不知道其真實(shí)的類型,事后無法準(zhǔn)確觀察出管理層是否進(jìn)行了盈余管理。為此,股東決策目標(biāo)變?yōu)榻o定自己的類型和別人的類型依存戰(zhàn)略的情況下,最大化自己的期望效用。據(jù)此,建立股東與管理層的效用博弈模型。其基本假設(shè)如下:(1)企業(yè)施行管理層股權(quán)激勵;(2)管理層有兩種選擇,進(jìn)行盈余管理和不進(jìn)行盈余管理;股東也有兩種選擇,監(jiān)督與不監(jiān)督;(3)管理層不以股東效用最大化為目標(biāo)會受到一定懲罰;(4)管理層和股東分別做出同質(zhì)性假設(shè),即假定管理層內(nèi)部和股東內(nèi)部不存在利益沖突的。
在矩陣中,π為股東未來可以獲得的收益,w為管理層領(lǐng)取的固定報酬,為管理層未來可以獲得的股權(quán)激勵期望價值(為管理層對基準(zhǔn)年度進(jìn)行盈余管理的股權(quán)激勵價值,為管理層不對基準(zhǔn)年度進(jìn)行盈余管理的股權(quán)激勵價值,假設(shè),θ為管理層在進(jìn)行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發(fā)放股權(quán)激勵、減少股權(quán)激勵數(shù)量、降職、解聘,甚至被追究法律責(zé)任。主要由兩部分組成,直接的經(jīng)濟(jì)利益損失(如降薪以及對股權(quán)激勵授予的影響)和間接的利益損失(聲譽(yù)信用損失),本文為簡化處理,θ代表股東發(fā)現(xiàn)盈余管理后,管理層對股東作出的補(bǔ)償。c為股東監(jiān)督管理層所需付出的成本,c1進(jìn)行盈余管理時管理層所付出的成本,c2為管理層不進(jìn)行盈余管理所付出的成本,假設(shè)c1<c2)。
根據(jù)博弈理論,在這個博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當(dāng)管理層進(jìn)行盈余管理時,只有股東進(jìn)行監(jiān)督管理比不進(jìn)行監(jiān)督管理效用更大,股東才會進(jìn)行監(jiān)督,效用函數(shù)為:(2)當(dāng)管理層不進(jìn)行盈余管理時,股東進(jìn)行監(jiān)督將產(chǎn)生監(jiān)督管理成本,股東不進(jìn)行監(jiān)督管理效用更大,效用函數(shù)為:(3)當(dāng)股東進(jìn)行監(jiān)督管理時,只有管理層不進(jìn)行盈余管理效比進(jìn)行盈余管理監(jiān)理效用更大,管理層才不會進(jìn)行盈余管理,效用函數(shù)為:(4)當(dāng)股東不進(jìn)行監(jiān)督管理時,管理層從理性人的角度出發(fā),以自身利益最大化,牟取私利的動機(jī)就會強(qiáng)烈,管理層將進(jìn)行盈余管理,效用函數(shù)為:如此循環(huán)下去,沒有一個組合構(gòu)成純策略的納什均衡(完全信息靜態(tài)博弈)。但是考慮股東和管理層隨機(jī)選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個混合策略的納什均衡。即:股東選擇監(jiān)督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進(jìn)行盈余管理為目標(biāo)和以自身效用最大化進(jìn)行盈余管理為目標(biāo)的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標(biāo)的概率p*要使股東選擇進(jìn)行監(jiān)督的期望效用與選擇不進(jìn)行監(jiān)督的期望效用相等。對上述效用函數(shù)求導(dǎo)并化簡,得到管理層最優(yōu)化的一階條件為:存在條件中的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義為:管理層通過盈余管理獲得的股權(quán)激勵期望收益,比盈余管理發(fā)現(xiàn)后管理層遭受的處罰損失小,且股東進(jìn)行監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)管理層盈余管理行為時獲得的期望補(bǔ)償超過其實(shí)施監(jiān)督所付出的期望成本時,股東將以λ*的概率選擇進(jìn)行監(jiān)督,管理層則以p*的概率選擇進(jìn)行盈余管理。所以,從以上式得出的結(jié)論就是必須降低股東的監(jiān)督成本,提高盈余管理發(fā)現(xiàn)后的對管理層的懲罰成本。
二、相關(guān)建議
對我國公司而言,因監(jiān)督成本過高以及懲罰成本過低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實(shí)際上卻不存在。為此建議如下:
1、制定合理的股權(quán)激勵方案。在會計準(zhǔn)則方面,會計準(zhǔn)則作為一種規(guī)范和特殊協(xié)議,不可能窮盡經(jīng)營活動現(xiàn)實(shí)中的所有情形,其給予管理層一定職業(yè)判斷空間。為此,管理層可能有意識地濫用會計職業(yè)判斷的規(guī)則,有意識編造或隱匿會計方法選擇、會計政策變更、會計估計變更的理由或證據(jù),進(jìn)行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式,增加企業(yè)的當(dāng)期投資收益,以便順利達(dá)到行權(quán)條件。為此,股東在制定方案時,在設(shè)置基準(zhǔn)年度、行權(quán)條件等財務(wù)數(shù)據(jù)時,應(yīng)充分考慮與正常經(jīng)營活動無關(guān)因素,重新調(diào)整相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)以確?？己诵袡?quán)的公允性。
2、降低股東的監(jiān)督成本。加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度建設(shè),健全規(guī)范信息披露制度的機(jī)制。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等相關(guān)規(guī)定,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,完善修訂企業(yè)內(nèi)部控制制度,以構(gòu)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)、設(shè)計科學(xué)的內(nèi)部機(jī)構(gòu),確保權(quán)力相互制衡。同時,對信息披露制度的機(jī)制,應(yīng)要求管理層嚴(yán)格按照企業(yè)會計準(zhǔn)則的規(guī)定,提高信息披露的及時性、準(zhǔn)確性和完善性,以提高股東發(fā)現(xiàn)盈余管理的概率并降低監(jiān)督成本。
1.1一般資料:
選取2012年1月～2013年8月期間在我院就職的60名護(hù)理人員作為研究對象，將其按照拋硬幣的方法隨機(jī)分為A組和B組各30名。A組年齡18～48歲，平均年齡(32.2±4.3)歲，工齡1.5～23.2年，平均(12.1±4.6)年。其中:本科學(xué)歷3名，大專學(xué)歷14名，中專學(xué)歷12名;副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師11名，初級護(hù)師11名，初級護(hù)士7名。B組年齡21～45歲，平均(33.0±4.4)歲，工齡1.3～22.8年，平均工齡(11.7±4.5)年，其中:本科學(xué)歷2名，大專學(xué)歷15名，中專學(xué)歷13名;副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師11名，初級護(hù)師10名，初級護(hù)士8名。2組人員在年齡、性別、工齡、年齡等各項基本資料方面比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0.05)，具有可比性。
1.2方法:
A組以常規(guī)管理模式進(jìn)行護(hù)理管理，護(hù)士長按照護(hù)理員工的能力及特點(diǎn)、經(jīng)驗等進(jìn)行工作的分配，并考量綜合情況人員的綜合素質(zhì)和特長進(jìn)行工作安排，不同等級的護(hù)士具有不同的職責(zé)。并嚴(yán)格按照排班制度進(jìn)行要求，出于對護(hù)理人員的需要及工作量的考量，排班制度實(shí)行彈性制。B組對于分層次護(hù)理管理法進(jìn)行護(hù)理管理的應(yīng)用，將整個護(hù)理人員劃分層次:護(hù)士長一高級責(zé)任護(hù)士一初級責(zé)任護(hù)士一基礎(chǔ)護(hù)理人員等4個層次，每個層次間具有嚴(yán)格的等級制度，只對其上一級和下一級護(hù)理人員負(fù)責(zé)，各級護(hù)理人員均有其特定的職責(zé)，在做好本職工作的同時，要積極指導(dǎo)下一級的護(hù)理工作，并輔助上一級進(jìn)行護(hù)理工作的實(shí)施。兩組護(hù)理人員均在實(shí)施1個月后，將管理前后的工作積極性的他評、自評結(jié)果、理論知識評分、操作評分、患者和醫(yī)生滿意度及護(hù)理人員的工作成就感進(jìn)行統(tǒng)計及比較。
1.3觀察指標(biāo)及判定標(biāo)準(zhǔn)
1.3.1對于工作積極性的評價:
資質(zhì)問卷是2組護(hù)理人員的工作積極性的他評和自評的主要手段，自制問卷經(jīng)相關(guān)專家進(jìn)行審定，確保了資質(zhì)問卷的效度合理，信度可靠。無記名問卷調(diào)查，更加的公平公開和公正。有效問卷回收率達(dá)到100%，然后按照調(diào)查文件進(jìn)行評定工作積極性，他評和自評均由三個層次組成，包括非常積極、一般、較差。
1.3.2理論知識評分、操作評分:
醫(yī)院中自身的護(hù)理部門和護(hù)理人員進(jìn)行綜合考核，來評定2組護(hù)理人員的理論知識評分、操作評分均，由多個考官進(jìn)行操作評估。理論知識評分、操作評分均采用百分制，60分為及格分?jǐn)?shù)線，85分以上為優(yōu)秀分?jǐn)?shù)線，分?jǐn)?shù)與優(yōu)秀率成正比。
1.4統(tǒng)計學(xué)方法:
采用SPSS16.0統(tǒng)計學(xué)軟件對所有患者臨床數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，計量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x±s)表示，進(jìn)行t檢驗，計數(shù)資料選擇率進(jìn)行表示，行χ2檢驗。當(dāng)P＜0.05時，表示兩者之間差異具有統(tǒng)計學(xué)意義;當(dāng)P＞0.05時，表示兩者之間差異無統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1兩組護(hù)理人員管理前后的工作積極性的他評、自評結(jié)果比較
兩組護(hù)士在管理前他評與自評的積極性的差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0.05)，但是兩組護(hù)士在管理后他評與自評的積極性的差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0.05)。A組護(hù)士管理前后他評與自評的積極性差異無統(tǒng)計學(xué)意義(χ2=4.1140，4.1370，P均＞0.05)。B組護(hù)士管理前后他評與自評的積極性差異有統(tǒng)計學(xué)意義(χ2=5.3120，5.3370，P均＜0.05)。
2.2兩組護(hù)理人員管理前后的理論知識評分、操作評分比較
。B組護(hù)士在管理后其理論知識及操作知識評分明顯高于A組(P＜0.05)。
3討論
（一）理論分析
現(xiàn)有的文獻(xiàn)表明，公司高管和投資者之間因問題產(chǎn)生的信息不對稱會影響企業(yè)利潤的實(shí)現(xiàn)，而股權(quán)激勵是一種有效協(xié)調(diào)高管與投資者權(quán)責(zé)不對稱的“”措施。國外學(xué)者認(rèn)為，公司高管有各種動機(jī)諸如在職消費(fèi)對會計盈余進(jìn)行“惡意”操縱，使會計盈余偏離真實(shí)的經(jīng)營成果；也有大股東之間的導(dǎo)致的“信息不對稱”使控股股東也會進(jìn)行相應(yīng)的利潤操縱，降低會計信息質(zhì)量。一般認(rèn)為，第三方監(jiān)督機(jī)制可以克服因問題導(dǎo)致的信息不對稱，而將管理層股權(quán)的綁定機(jī)制也是防止惡意盈余管理的有效預(yù)防措施。
（二）假設(shè)研究
對于股權(quán)集中度與盈余管理的關(guān)系，主要基于股權(quán)集中度指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)綜合管理績效指標(biāo)資產(chǎn)收益率之間的經(jīng)驗分析，因為只要證實(shí)了股權(quán)集中與管理績效之間存在正相關(guān)關(guān)系，則從側(cè)面說明了高管股權(quán)激勵會促使高管傾向于盈余管理，一方面證實(shí)其自身的管理能力，另一方面證實(shí)了綁定機(jī)制的有效性，即促使高管通過提高賬面盈余提高企業(yè)價值。應(yīng)該看到，僅從股權(quán)集中角度來看，代表企業(yè)盈余的會計利潤與其成一定的關(guān)系是既定的結(jié)論，但存在何種關(guān)系，經(jīng)驗結(jié)論卻有所不同。我國學(xué)者認(rèn)為股權(quán)集中度與企業(yè)績效之間是適度關(guān)聯(lián)，即規(guī)模適度的股權(quán)集中，如管理層股權(quán)集中會以管理層決策目的旨在“雙贏”而使其與企業(yè)績效呈正向相關(guān)，但規(guī)模過度集中會產(chǎn)生股東之間的問題而導(dǎo)致企業(yè)盈余受到刻意的操縱。因此，本文的經(jīng)驗研究將假設(shè)設(shè)定為管理層股權(quán)激勵程度與盈余管理程度呈正相關(guān)關(guān)系。即管理層股權(quán)集中度越高，對企業(yè)的盈余管理程度越大。同時，本文設(shè)立的經(jīng)驗假設(shè)建立在盈余管理與綜合利潤之間的正相關(guān)關(guān)系，即通過管理層股權(quán)激勵程度與企業(yè)綜合績效指標(biāo)之間的關(guān)系，說明管理層進(jìn)行盈余管理的內(nèi)在驅(qū)動。通過建立管理層股權(quán)集中度指標(biāo)與企業(yè)盈余管理程度指標(biāo)的經(jīng)驗研究，實(shí)現(xiàn)對管理層股權(quán)規(guī)模與盈余管理程度之間的關(guān)系分析。
二、實(shí)證研究
（一）變量的選取與定義
1.管理層股權(quán)集中度指標(biāo)的選擇。
管理層股權(quán)集中度，在股權(quán)集中度指標(biāo)基礎(chǔ)上通過管理層持股與股權(quán)集中指標(biāo)對上市公司進(jìn)行篩選，即通過CR_5,CR_10篩選出前五大或前十大股東中有管理層持股的上市公司，就完成了管理層股權(quán)集中度指標(biāo)的篩選。
2.盈余管理程度指標(biāo)的選擇（綜合利潤指標(biāo)）。
凈資產(chǎn)收益率ROE=凈利潤/平均股東權(quán)益，表明公司賬面盈利能力。因為建立在管理者與股權(quán)的綁定以協(xié)調(diào)高管對企業(yè)經(jīng)營的“忠誠度”，管理層股權(quán)集中對企業(yè)賬面盈余之間的正相關(guān)關(guān)系足以說明管理層股權(quán)集中對盈余管理程度的正相關(guān)關(guān)系。由此，直接選擇最具有綜合性的盈余管理賬面指標(biāo)作為被解釋變量。
（二）回歸分析
將2013年150家有管理層股權(quán)集中持股的上市公司為樣本，選取管理層股權(quán)集中度與企業(yè)賬面盈余指標(biāo)建立截面回歸方程。上述指標(biāo)回歸分析，可以看出兩個主要方面的內(nèi)容。一是若高管股權(quán)集中度過高，會造成大股東與其他股東之間的問題，由此造成對企業(yè)利潤的負(fù)面影響，這表現(xiàn)于上述的CR5，H5和Z指標(biāo)對企業(yè)綜合賬面盈余指標(biāo)的負(fù)相關(guān)關(guān)系；二是高管股權(quán)集中度規(guī)模適中，對企業(yè)盈余的影響是正向的，這表現(xiàn)于上表中CR10，H10指標(biāo)對企業(yè)凈資產(chǎn)收益率績效指標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。
三、結(jié)論
關(guān)鍵詞：需求層次理論；行政管理；激勵；績效
一、中國行政管理中的激勵問題
1.約束不對稱、重監(jiān)督而輕激勵
加強(qiáng)監(jiān)督，對公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監(jiān)督只是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對公務(wù)員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強(qiáng)監(jiān)督以外，還應(yīng)該強(qiáng)化內(nèi)在激勵機(jī)制，從積極方面引導(dǎo)廣大公職人員敬業(yè)務(wù)實(shí)，拒腐防貪，從源頭上減少公務(wù)員的失職行為，并進(jìn)一步提高行政效率。
2.考核激勵的作用難以得到體現(xiàn)
考核激勵的作用機(jī)制主要通過將考核結(jié)果與公務(wù)員的獎懲、職務(wù)升降、級別和工資的調(diào)整等掛起鉤來，促使公務(wù)員積極工作，盡職盡責(zé)。而公務(wù)員考核是一項十分復(fù)雜的工作，稍不注意就易產(chǎn)生考核誤差，影響對公務(wù)員德才表現(xiàn)的準(zhǔn)確評定，影響考核對激勵功能的發(fā)揮。我國目前對公務(wù)員只進(jìn)行定性考核，如某鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)2007年年終考核，有48名公務(wù)員參加考核，除了4名公務(wù)員為優(yōu)秀外，其余44名公務(wù)員均為合格，“不合格”一檔形同虛設(shè)。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現(xiàn)出考核的意義。
3.干部選拔機(jī)制中缺少激勵
中國的干部選拔機(jī)制中公平、競爭、擇優(yōu)原則體現(xiàn)不夠，科學(xué)的具體的操作規(guī)范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導(dǎo)致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關(guān)，與組織目標(biāo)完成情況無關(guān)，其結(jié)果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)。這從根本上說，不是某個人的過失和責(zé)任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機(jī)制所必然導(dǎo)致的結(jié)果。
二、需要層次理論及其在行政管理中的作用
1.馬斯洛的需要層次理論
美國行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動機(jī)激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認(rèn)為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為生理需要，另一類是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。據(jù)此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產(chǎn)生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要[1]。
行為學(xué)家們依據(jù)馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵的因素以管理的策略對應(yīng)成表，為管理的實(shí)踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵因素為工資和獎金、福利、工作環(huán)境，管理策略可表現(xiàn)為完善的工資和獎金制度、貸款制度、醫(yī)療保健制度、工作時間（休息），創(chuàng)造健康工作環(huán)境，住宅和福利設(shè)施。（2）安全需要方面的激勵因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產(chǎn)生活條件、危險工種的營養(yǎng)福利制度、合理的用工制度、離退休養(yǎng)老金制度、健康和意外保險制度、失業(yè)金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵因素為良好人際關(guān)系、組織的認(rèn)同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關(guān)系、協(xié)商和對話制度、互助金制度、工會及其他團(tuán)體活動、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度。（4）尊重需要方面的激勵因素為名譽(yù)、地位、權(quán)力與責(zé)任、被人尊重與自尊、與他人工資獎金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優(yōu)的進(jìn)修制度、委員會參與制度與提合理化建設(shè)制度。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要方面的激勵因素有能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境、承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關(guān)小組、提倡創(chuàng)造性工作、發(fā)動職工研究發(fā)展規(guī)劃、交給職工挑戰(zhàn)性工作和破格晉升制度。
2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機(jī)制
薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經(jīng)濟(jì)社會中的作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵的范圍，成為兼具物質(zhì)和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學(xué)家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。”[2]
在中國公共部門傳統(tǒng)的人事管理中，公職人員的薪酬一直實(shí)行等級工資制，一般工資水平是社會平均工資；西方一些發(fā)達(dá)國家實(shí)行高薪金的公務(wù)員制度，一位高級行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國的國情，目前不可能實(shí)行高薪金公務(wù)員制，但近年來公務(wù)員待遇的提高體現(xiàn)了決策者們對薪酬因素的重視。目前，中國公務(wù)員薪酬提高的趨勢使得公共部門在與企業(yè)及其他行業(yè)爭奪人才的競爭中增加了優(yōu)勢。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級別相當(dāng)，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個人的工作業(yè)績”。也就是說，薪酬應(yīng)當(dāng)與績效掛鉤，才能真正起到激勵的作用。目前，在西方一些國家，以往刻板的工資報酬制度正逐漸被以工作成績來確定工資級別的制度所取代。以工作成績來確定工資級別的制度是基于這樣的論點(diǎn)，即“公務(wù)人員的工資收入應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)市場的工資水平，并且不論公務(wù)人員之間可能存在何種差異，他們工資報酬的多少應(yīng)該取決于其工作成績的好壞，工作成績越好，所得到的報酬就應(yīng)該越多。這一論點(diǎn)意味著傳統(tǒng)的、強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的公務(wù)員制度應(yīng)該被取代。盡管公務(wù)員無疑也會受到經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，但在以前，公務(wù)員作為一個整體有著強(qiáng)烈的服務(wù)意識，并將為公眾服務(wù)作為他們努力的目標(biāo)。然而，金錢獎賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實(shí)的價值觀和激勵因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段?！盵3]3.權(quán)力激勵——公務(wù)員自我實(shí)現(xiàn)的需要國家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權(quán)力，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)對社會公共資源進(jìn)行管理和盡可能合理地配置，以實(shí)現(xiàn)公共資源的效益最大化。在公共部門這個龐大的機(jī)器不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，源源不斷地生產(chǎn)出公共服務(wù)產(chǎn)品的過程中，權(quán)力始終都在對支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵作用。
公職人員處于何種行政職位，就擁有相應(yīng)的行政權(quán)限，職位越高，所享有的權(quán)力就越大。公職人員在行使權(quán)力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達(dá)到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實(shí)現(xiàn)的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權(quán)力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權(quán)力對于各級公務(wù)員的激勵作用集中體現(xiàn)在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規(guī)定的范圍內(nèi)勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權(quán)限。
在建立權(quán)力激勵體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部中樹立起正確的權(quán)力觀，避免出現(xiàn)“為了掌權(quán)而掌權(quán)”的不良傾向。要明確公共權(quán)力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會資源，為社會提供更多更好的公共服務(wù)產(chǎn)品。合理的運(yùn)用權(quán)力激勵，不僅能夠激發(fā)公職人員的工作熱情，進(jìn)一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權(quán)力腐化和腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。
三、豐富激勵手段，完善公務(wù)員激勵機(jī)制
1.拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式
有時將公務(wù)員晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使公務(wù)員無法很好發(fā)揮才能。在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀者應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優(yōu)秀公務(wù)員應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)他們應(yīng)有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于公務(wù)員合理地自我定位，從而可以不必將職務(wù)晉升作為自己的唯一目標(biāo)，找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
2.在工作設(shè)計方面，盡量豐富工作內(nèi)容
可以根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設(shè)計方法，盡量豐富工作內(nèi)容。對公務(wù)員工作內(nèi)容的改善及對其工作行為的認(rèn)同和獎勵，可以使公務(wù)員對自己的工作產(chǎn)生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創(chuàng)新。如因人而異地安排工作，由于每個公務(wù)員個性特征、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機(jī)制，使公務(wù)員能感到工作的樂趣。
3.打造和諧有序的行政組織文化
良好的行政文化凝聚了公務(wù)員行政智慧和行政實(shí)踐經(jīng)驗。行政文化諸要素對于激勵機(jī)制的制定、激勵手段的確定、激勵機(jī)制的實(shí)施和激勵結(jié)果的兌現(xiàn)有著極為重要的影響[4]。健全激勵機(jī)制的建立和作用的發(fā)揮以良好的行政文化為基礎(chǔ)，促進(jìn)行政文化的建設(shè)，要鼓勵公務(wù)員樹立社會公共利益至上的意識，成為協(xié)調(diào)政府與民眾關(guān)系的主體，促進(jìn)公務(wù)員對政府工作的主動參與，有效維護(hù)國家和集體的利益。如果能做到公務(wù)員都相信：職位只是分工,薪酬體現(xiàn)貢獻(xiàn),那公務(wù)員就不會去追求層級的發(fā)展,而轉(zhuǎn)向關(guān)注工作的內(nèi)容,這樣才會提高效率。隨著公務(wù)員整體素質(zhì)的提高，群眾之間、干群之間溝通會更容易，健康和諧的人際關(guān)系氛圍會為和諧公務(wù)員隊伍建設(shè)提供有力的保障。
參考文獻(xiàn)：
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1．1一般資料
收集2013－06—2014－06我院手術(shù)室護(hù)理人員20名，均自愿參與本研究，隨機(jī)分為2組。試驗組10名，男1名，女9名;年齡25～46歲，平均(31．2±2．5)歲;學(xué)歷:大專6名，本科4名。對照組10名，男2名，女8名;年齡24～46歲，平均(31．3±2．6)歲;學(xué)歷:大專6名，本科4名。排除非臨床護(hù)理工作者、護(hù)理實(shí)習(xí)生及因進(jìn)修或休假等原因無法完成本次調(diào)查的護(hù)理人員。2組一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1對照組
給予常規(guī)管理模式，實(shí)行排班彈性制度，依據(jù)手術(shù)室實(shí)際情況制訂工作責(zé)任表、排班表，給予護(hù)理工作者綜合素質(zhì)、護(hù)理實(shí)力、個人特點(diǎn)、工作能力分配工作，保證各個班次有輔助護(hù)士、治療護(hù)士、責(zé)任護(hù)士。
1．2．2試驗組
給予分層次管理模式，全部護(hù)理人員劃分為護(hù)士長、高級責(zé)任護(hù)士、初級責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士4個級別，各級人員完成自身工作，護(hù)士長管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督下級人員，處理疑難問題;高級責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)管理組內(nèi)日常工作，下達(dá)必要的任務(wù)并給予針對性指導(dǎo)，初級責(zé)任護(hù)士直接接觸患者，助理護(hù)士完成患者的生活護(hù)理。
1．3效果評定
應(yīng)用Meller/McCloskey滿意度量表評價護(hù)理人員工作滿意度，應(yīng)用Likert5級評分法評定(分值范圍0～5分)，評定項目包括專業(yè)發(fā)展機(jī)會、排班滿意度、福利待遇滿意度、同事關(guān)系、工作責(zé)任感及總滿意度。
1．4統(tǒng)計學(xué)方法
應(yīng)用SPSS11．0統(tǒng)計軟件進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析，計量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x珋±s)表示，采用t檢驗。P＜0．05為差異具有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2組各項評分及總滿意度評分比較差異均有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0．05)，試驗組效果優(yōu)于對照組。
3討論
