時(shí)間：2023-03-25 11:24:09
序論：在您撰寫項(xiàng)目管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的作用和意義
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理能減小項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
房地產(chǎn)的項(xiàng)目方案開發(fā)階段對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)能產(chǎn)生相應(yīng)的影響。房地產(chǎn)的開發(fā)項(xiàng)目階段開發(fā)過程中由于設(shè)計(jì)公司的選擇存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，選擇適當(dāng)或是嚴(yán)格考核相應(yīng)的設(shè)計(jì)公司則能充分保證房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施的質(zhì)量，保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性，從而更深層次地保障居住者的安全。在設(shè)計(jì)開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目之時(shí)加強(qiáng)對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的管理，則能加強(qiáng)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，減小房地產(chǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施和管理都打下了良好的基礎(chǔ)。
1.2 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理能促進(jìn)建筑項(xiàng)目的質(zhì)量管理
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的管理能對(duì)建筑項(xiàng)目的質(zhì)量產(chǎn)生深刻的影響，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)階段，公司將投入較大的人力物力和資金，為保證各項(xiàng)資源的合理配置實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，提供資源的能動(dòng)性控制，最終加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，從而保障項(xiàng)目工程的質(zhì)量。通過對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的管理和促進(jìn)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的設(shè)計(jì)和管理模式，充分實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)建筑工程的管理和規(guī)劃的整體掌控和全面管理，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目對(duì)后續(xù)工作的促進(jìn)和基礎(chǔ)性作用。
1.3 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理能優(yōu)化建筑項(xiàng)目的成本管理
房地產(chǎn)的開發(fā)項(xiàng)目管理能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)的整體控制和管理，實(shí)際上為房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理建立了一個(gè)基礎(chǔ)的管理平臺(tái)。項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)計(jì)不同，項(xiàng)目工程的成本付出和相應(yīng)的收入也將有所不同。要在有限的資源利用范圍和最合適成本預(yù)算以及最大限度的利潤(rùn)獲取之間尋求基本的平衡點(diǎn)，從而要在有限的資源和資金范圍內(nèi)建立高質(zhì)量高品質(zhì)的工程項(xiàng)目都必須依靠工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與項(xiàng)目的成本是緊密聯(lián)系的，良好的項(xiàng)目管理能以最少的資源消耗建設(shè)最佳的建筑工程項(xiàng)目。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理過程中存在的問題
1 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的前期策劃準(zhǔn)備不充分
房地產(chǎn)所開發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)以客戶的需要為中心，然而過分重視市場(chǎng)的變化程度和客戶的項(xiàng)目需求程度可能導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的前期策劃不夠充分，項(xiàng)目的方案確定不夠詳細(xì)準(zhǔn)確，致使項(xiàng)目的市場(chǎng)消費(fèi)定位不夠準(zhǔn)確，而長(zhǎng)時(shí)間的商討和決策在一定程度上延長(zhǎng)了工程項(xiàng)目由設(shè)計(jì)到實(shí)施的時(shí)間。缺乏詳細(xì)具體的項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)告致使項(xiàng)目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導(dǎo)致項(xiàng)目在實(shí)行和實(shí)施過程中沒有一個(gè)整體而系統(tǒng)的管理體系，影響了整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理不及時(shí)
房地產(chǎn)的開發(fā)項(xiàng)目的成本管理應(yīng)貫穿于開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過程之中，項(xiàng)目的成本和質(zhì)量控制是開發(fā)項(xiàng)目管理的重要因素。然而目前，我國(guó)的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)主要考慮項(xiàng)目的功能以及技術(shù)、美觀等因素，并未考慮到相應(yīng)的成本管理因素，也很少在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)規(guī)劃階段將可實(shí)施的方案與項(xiàng)目的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)性聯(lián)系起來，致使房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)之時(shí)浪費(fèi)了較多的人力物力但所設(shè)計(jì)的方案在很大程度上缺少相應(yīng)的可行性?；蚴窃陧?xiàng)目實(shí)施階段缺乏成本管理意識(shí)導(dǎo)致了許多不必要的項(xiàng)目成本支出，大部分是取決于項(xiàng)目開發(fā)管理過程中的不及時(shí)造成的。
3 工程建設(shè)完成后質(zhì)量難保證
現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式及理論?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時(shí)，也非常注重人的因素。人是時(shí)間的主體，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人清楚地知道自己到底要做什么。有些時(shí)候，項(xiàng)目之所以失敗，其原因就是因?yàn)槲覀儾痪邆溥@種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級(jí)部門對(duì)工作范圍描述不確切，給下級(jí)的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目的完成需要一個(gè)過程，在實(shí)施項(xiàng)目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項(xiàng)目會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為項(xiàng)目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來看，應(yīng)該避免項(xiàng)目范圍界定的完成以及是否對(duì)項(xiàng)目范圍有一定的了解?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)成熟，逐步進(jìn)入到各個(gè)企業(yè)，從而使得企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理重視程度降低。因?yàn)槠髽I(yè)管理的項(xiàng)目逐步增多，員工勞動(dòng)力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理去處理現(xiàn)有的事物?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項(xiàng)目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時(shí)省事。
二、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)
傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目并且可以重復(fù)進(jìn)行很多次，他們進(jìn)行的都是較為成熟的項(xiàng)目操作簡(jiǎn)單。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，項(xiàng)目的備用裕量被分成兩個(gè)部分：一部分稱作風(fēng)險(xiǎn)備用，它是依據(jù)對(duì)項(xiàng)目的已經(jīng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)確定的，并將其分配到每個(gè)工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的未知風(fēng)險(xiǎn)，所以又被稱作管理儲(chǔ)備.我國(guó)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理最常采用模式是集團(tuán)化項(xiàng)目組織模式。項(xiàng)目管理主體親自參與項(xiàng)目工程的所有環(huán)節(jié)來進(jìn)行承包工程活動(dòng)。該模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項(xiàng)目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對(duì)一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實(shí)力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和國(guó)家對(duì)個(gè)個(gè)項(xiàng)目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項(xiàng)目管理手段是處在落后的階段。一些項(xiàng)目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會(huì)覺得已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐。總體來說，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是缺點(diǎn)大于優(yōu)點(diǎn)的一項(xiàng)管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項(xiàng)目管理主要劣勢(shì)在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點(diǎn)來進(jìn)行利用開發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個(gè)子市場(chǎng)，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對(duì)此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強(qiáng)，會(huì)使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計(jì)劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中，項(xiàng)目分部之間的溝通是通過項(xiàng)目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項(xiàng)目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個(gè)項(xiàng)目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個(gè)分項(xiàng)目不能很好地整合起來。除了我國(guó)常用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理都有以下的優(yōu)缺點(diǎn)。1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式由于在長(zhǎng)期的使用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進(jìn)行合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。2、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；（3）對(duì)工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭(zhēng)執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
三、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)
現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理是在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識(shí)，形成了自身的知識(shí)體系和目標(biāo)體系?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理會(huì)在項(xiàng)目管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置上進(jìn)行管理體制建設(shè)，實(shí)行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進(jìn)行狀況。現(xiàn)代項(xiàng)目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行統(tǒng)一的審核及管理?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠成為每個(gè)企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進(jìn)的技術(shù)，這些因素對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報(bào)及利潤(rùn)，正好現(xiàn)代項(xiàng)目管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我的經(jīng)營(yíng)效果。這些模式及技術(shù)對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動(dòng)者用最少的是時(shí)間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動(dòng)者也是想在自己所擁有的時(shí)間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理針對(duì)這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤(rùn)及產(chǎn)品效益值上也不會(huì)給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會(huì)使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤(rùn)和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計(jì)劃、控制上提高；（3）管理的社會(huì)化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會(huì)在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項(xiàng)目管理獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。（二）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項(xiàng)目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟(jì)收益；（3）在時(shí)間管理上如果不能及時(shí)安排好會(huì)影響管理結(jié)果。
四、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理的關(guān)系及其不同點(diǎn)分析
（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理僅有的項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本管理三個(gè)方面的基礎(chǔ)上又增加了項(xiàng)目集成、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、采購(gòu)和人力資源管理六個(gè)方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理針對(duì)的是一些傳統(tǒng)即簡(jiǎn)單省時(shí)間的項(xiàng)目，而現(xiàn)代項(xiàng)目管里是針對(duì)高難度而且技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系中增加了項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目集中管理這兩個(gè)綜合性和集成性的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)針對(duì)項(xiàng)目管理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工期，造價(jià)和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項(xiàng)目集成管理、范圍管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)管理，從而造成了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對(duì)于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理效用低下的根本原因?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理模式九個(gè)專項(xiàng)管理內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)完整的整體。這個(gè)整體又分成了三個(gè)子系統(tǒng)：一是由項(xiàng)目造價(jià)、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項(xiàng)目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項(xiàng)目人力資源管理、采購(gòu)管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項(xiàng)目資源管理子系統(tǒng)；三是由項(xiàng)目范圍、風(fēng)險(xiǎn)和集成管理構(gòu)成的項(xiàng)目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目管理的核心和保障對(duì)象，資源管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目集成管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。正是這種有機(jī)構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理最重要的特征就是新增加了項(xiàng)目范圍、集成與風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)綜合性的專項(xiàng)管理和三個(gè)項(xiàng)目資源管理的專項(xiàng)管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式成為當(dāng)今項(xiàng)目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目、科學(xué)研究項(xiàng)目、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、國(guó)防項(xiàng)目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對(duì)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目進(jìn)行管理，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面都好于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會(huì)有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項(xiàng)目管理肯定處于優(yōu)勢(shì)，范圍也是比較廣的。
五、結(jié)論
關(guān)鍵詞：金融行業(yè)；IT項(xiàng)目管理
研究表明，大量使用IT的行業(yè)所表現(xiàn)出來的生產(chǎn)率是其它行業(yè)的10倍，在國(guó)際上，發(fā)達(dá)國(guó)家金融業(yè)在進(jìn)行IT系統(tǒng)建設(shè)和管理上已經(jīng)廣泛推行了IT服務(wù)管理戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的整合，提高IT投資回報(bào)率，促進(jìn)企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。但是，金融信息化過程不是簡(jiǎn)單的技術(shù)化過程，其本質(zhì)在于通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)確保銀行業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)信息的暢通，并且強(qiáng)調(diào)各種信息之間互動(dòng)性、關(guān)聯(lián)性和智能化。在金融行業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，只有確保項(xiàng)目與質(zhì)量管理體系在IT項(xiàng)目中得到較好的應(yīng)用，組織內(nèi)項(xiàng)目管理的方法和手段才能趨于一致，項(xiàng)目開發(fā)過程才能做到運(yùn)作規(guī)范、過程明晰。
1IT在金融行業(yè)中的作用
在信息化時(shí)代，在中國(guó)入世、金融證券業(yè)向外資開放的巨大壓力面前，通過頂級(jí)的網(wǎng)絡(luò)管理實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)手段與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)同步升級(jí)成為必然的選擇?？v觀國(guó)內(nèi)金融業(yè)界，無論是大型銀行，還是保險(xiǎn)公司，或者是證券行業(yè)，在這些機(jī)構(gòu)內(nèi)，IT成為有具體目標(biāo)、為其業(yè)務(wù)需求服務(wù)的戰(zhàn)略工具。比如，花旗銀行IT部門，已經(jīng)不再只是一個(gè)單一的IT部門，而是一個(gè)向整個(gè)銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)管理與解決方案的平臺(tái)，在這一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和金融業(yè)科技應(yīng)用水平的不斷提高，金融機(jī)構(gòu)啟動(dòng)、規(guī)劃、開發(fā)的IT項(xiàng)目規(guī)模越來越大，項(xiàng)目復(fù)雜度和管理難度隨之不斷提高，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否有效解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題已成為影響項(xiàng)目效果的關(guān)鍵。但是，IT在極大地促進(jìn)了銀行業(yè)的發(fā)展，為金融業(yè)提供了巨大發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)也使之面對(duì)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
2金融行業(yè)IT項(xiàng)目管理中存在的問題
在金融行業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目開發(fā)管理的過程中，項(xiàng)目總是會(huì)遇到各種各樣的困難和問題。例如，因某些技術(shù)問題無法有效解決，項(xiàng)目進(jìn)度受到嚴(yán)重影響；開發(fā)環(huán)境管理不善，造成項(xiàng)目前期資料和工作成果遺失，出現(xiàn)IT項(xiàng)目中斷或宣告失敗，或者某IT項(xiàng)目未按計(jì)劃完成而不得不追加投資的情況，嚴(yán)重影響了金融業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。
（1）對(duì)IT項(xiàng)目管理的重視度不夠。金融機(jī)構(gòu)高級(jí)管理層的決策更多地是關(guān)注新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的開發(fā)。而IT運(yùn)營(yíng)方面除非出現(xiàn)了重大的問題，否則高級(jí)管理層極少觸及。因此，對(duì)高級(jí)管理層而言，IT運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于其它風(fēng)險(xiǎn)來說要疏遠(yuǎn)得多。存在的誤區(qū)包括：認(rèn)為在IT發(fā)展水平不高的情況下，信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)所造成的威脅也不大；信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基本上是小概率事件，因此可以認(rèn)為不會(huì)發(fā)生；建立質(zhì)量最好的IT基礎(chǔ)設(shè)施就可以防范風(fēng)險(xiǎn)等。
（2）缺乏應(yīng)急機(jī)制。金融業(yè)IT系統(tǒng)大都是全國(guó)性集中的大型應(yīng)用系統(tǒng)，對(duì)設(shè)備、通信、電力、技術(shù)高度依賴，具有很強(qiáng)的時(shí)效性、連續(xù)性、關(guān)聯(lián)性。當(dāng)有IT系統(tǒng)危機(jī)?；蚴鹿拾l(fā)生時(shí)，僅僅依靠單個(gè)金融機(jī)構(gòu)自身力量處置往往是不夠的。
但是，但從總體情況來看，IT系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案還不夠完善，很多是在套用上級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)急預(yù)案的基礎(chǔ)上建立起來的，沒有很好地結(jié)合本地、本業(yè)務(wù)的具體情況；從形式上看，現(xiàn)行的應(yīng)急注重內(nèi)部應(yīng)急機(jī)制建設(shè)，對(duì)外部因素估計(jì)不足；IT系統(tǒng)應(yīng)急有別于公共應(yīng)急，具有很強(qiáng)的專業(yè)性。目前許多單位制定的應(yīng)急預(yù)案以及在人員、設(shè)備、流程等方面的考慮只盯住了單位內(nèi)部，對(duì)外來的硬件、軟件、非本單位管理的外部基礎(chǔ)設(shè)施等問題考慮不夠；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、安全策略評(píng)估機(jī)制不健全，不能為IT系統(tǒng)的運(yùn)行提供有效預(yù)測(cè)、預(yù)警，不能支持應(yīng)急處理。
3金融行業(yè)中IT項(xiàng)目管理的基本理念
IT信息管理與金融企業(yè)業(yè)務(wù)開展之間的關(guān)系越來越密切，對(duì)業(yè)務(wù)開展的作用越來越重要。在IT系統(tǒng)建設(shè)和管理中，除了要有先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)外，還必須有一套規(guī)范、可管理的IT服務(wù)管理流程。
（1）IT項(xiàng)目管理需要將IT技術(shù)與企業(yè)目標(biāo)的整合，并滿足客戶對(duì)IT服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)的要求。即在提供IT服務(wù)的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮客戶的業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)需求來確定IT需求。
（2）IT只是銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的一種手段，不是目的。IT服務(wù)管理必須強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的需求對(duì)IT進(jìn)行“量身定做”式的管理，通過提供高品質(zhì)的IT服務(wù)提高客戶的滿意度。金融IT服務(wù)管理在實(shí)施每個(gè)管理流程時(shí)都應(yīng)該從客戶需求的角度出發(fā)。
（3）IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理主要體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)管理和安全管理兩個(gè)方面。如何通過強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理和安全管理，最大限度地發(fā)揮IT系統(tǒng)的效率，已經(jīng)成為金融機(jī)構(gòu)一項(xiàng)重要的工作。
（4）IT部門要側(cè)重于從技術(shù)角度對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行管理。
這種管理覆蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施管理的所有方面，包括識(shí)別業(yè)務(wù)需求、實(shí)施和部署、對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行支持和維護(hù)等活動(dòng)。通過良好IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理，可以在確保IT基礎(chǔ)架構(gòu)穩(wěn)定可靠的同時(shí)能夠滿足業(yè)務(wù)需求和支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作。4金融行業(yè)如何進(jìn)行IT項(xiàng)目管理
（1）建立IT應(yīng)急協(xié)作機(jī)制。突發(fā)事件影響金融機(jī)構(gòu)的案例越來越多，嚴(yán)重影響了金融業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。而且，金融業(yè)IT系統(tǒng)大都是技術(shù)復(fù)雜的大型IT系統(tǒng)，要依賴多家廠商、集成商、運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品和服務(wù)，有極強(qiáng)的專業(yè)性。在災(zāi)害、事故發(fā)生的緊急情況下，金融機(jī)構(gòu)依靠自身力量往往無法完成對(duì)所有故障節(jié)點(diǎn)的控制。因此，加IT系統(tǒng)應(yīng)急管理工作成為當(dāng)前金融信息化建設(shè)的一項(xiàng)重要工作，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)應(yīng)急管理工作，提高應(yīng)急響應(yīng)、處理和故障恢復(fù)能力，確保IT項(xiàng)目安全、穩(wěn)定運(yùn)行。
（2）通過在金融信息化建設(shè)中引入信息系統(tǒng)工程監(jiān)理。金融信息安全直接影響著國(guó)家安全，對(duì)金融信息化項(xiàng)目實(shí)施臨理，有助于嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)的業(yè)務(wù)、安全及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合國(guó)家和金融企業(yè)的根本利益。金融企業(yè)可以利用監(jiān)理單位技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，依托國(guó)家規(guī)范，強(qiáng)化系統(tǒng)集成軟件過程管理和項(xiàng)目管理，控制系統(tǒng)建設(shè)過程中質(zhì)量、進(jìn)度、投資以及變更等問題的出現(xiàn)。而且，有了信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，可以力求實(shí)現(xiàn)以擔(dān)各自的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，明確和保護(hù)各方利益，規(guī)范項(xiàng)目操作，區(qū)分各方責(zé)任，進(jìn)而提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率。
（3）對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行問題管理。在金融機(jī)構(gòu)中的IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否有效解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題尤其重要，因此，在金融機(jī)構(gòu)實(shí)施IT項(xiàng)目的實(shí)踐活動(dòng)中，有必要結(jié)合現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)問題管理作進(jìn)一步的研究和分析，通過制定一套行之有效的解決問題的方法和問題管理機(jī)制，快速提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別、分析、解決問題的能力。這對(duì)于提高IT項(xiàng)目管理水平和組織工作效率，提高IT項(xiàng)目社會(huì)經(jīng)濟(jì)綜合效益，實(shí)現(xiàn)成功的項(xiàng)目管理具有十分積極的推動(dòng)作用。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理；現(xiàn)代項(xiàng)目管理；不同點(diǎn)關(guān)系比較
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2014年3月25日
一、引言
雖然人類的項(xiàng)目管理實(shí)踐可以追溯到幾千年前，但是將項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)進(jìn)行分析和研究的歷史并不長(zhǎng)。在社會(huì)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)下，項(xiàng)目管理是從傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式向現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)五十年代至八十年代，項(xiàng)目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達(dá)到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動(dòng)。雖然人們把亨利?甘特稱為是計(jì)劃和控制技術(shù)之父，但是20世紀(jì)五十年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科的起源時(shí)間。項(xiàng)目管理范式轉(zhuǎn)換的主要標(biāo)志之一是項(xiàng)目管理體系的誕生、應(yīng)用和發(fā)展。自從美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)在20世紀(jì)八十年代初期開始現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系的研究工作起，項(xiàng)目管理從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式全面轉(zhuǎn)換就開始了。本文分析了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理的異同點(diǎn)后，指出項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)以及出路。
二、文獻(xiàn)綜述
（一）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式及理論。目前，國(guó)內(nèi)常見的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式有傳統(tǒng)的三角管理模式和比較新型的CM模式、設(shè)計(jì)建造模式及BOT模式等，在一些國(guó)家和地區(qū)還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工期，造價(jià)和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項(xiàng)目集成管理、范圍管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)管理，從而造成了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對(duì)于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統(tǒng)企業(yè)各種管理活動(dòng)中通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率也加快了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，同時(shí)也改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理在過往的一段時(shí)期內(nèi)是企業(yè)主要采用的一種模式，因?yàn)樗谶^去經(jīng)濟(jì)實(shí)力不是特別樂觀的時(shí)候，往往會(huì)給企業(yè)帶來意外的收入。這說明傳統(tǒng)項(xiàng)目管理針對(duì)的只是一些簡(jiǎn)單的而且便于操作的項(xiàng)目，其理論也是只在較為低的層次來進(jìn)行分析研究。
（二）現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式及理論。現(xiàn)代項(xiàng)目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時(shí)，也非常注重人的因素。人是時(shí)間的主體，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人清楚地知道自己到底要做什么。有些時(shí)候，項(xiàng)目之所以失敗，其原因就是因?yàn)槲覀儾痪邆溥@種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級(jí)部門對(duì)工作范圍描述不確切，給下級(jí)的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目的完成需要一個(gè)過程，在實(shí)施項(xiàng)目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項(xiàng)目會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為項(xiàng)目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來看，應(yīng)該避免項(xiàng)目范圍界定的完成以及是否對(duì)項(xiàng)目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項(xiàng)目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)成熟，逐步進(jìn)入到各個(gè)企業(yè)，從而使得企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理重視程度降低。因?yàn)槠髽I(yè)管理的項(xiàng)目逐步增多，員工勞動(dòng)力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理去處理現(xiàn)有的事物?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項(xiàng)目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時(shí)省事。
三、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)
傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目并且可以重復(fù)進(jìn)行很多次，他們進(jìn)行的都是較為成熟的項(xiàng)目操作簡(jiǎn)單。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，項(xiàng)目的備用裕量被分成兩個(gè)部分：一部分稱作風(fēng)險(xiǎn)備用，它是依據(jù)對(duì)項(xiàng)目的已經(jīng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)確定的，并將其分配到每個(gè)工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的未知風(fēng)險(xiǎn)，所以又被稱作管理儲(chǔ)備.我國(guó)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理最常采用模式是集團(tuán)化項(xiàng)目組織模式。項(xiàng)目管理主體親自參與項(xiàng)目工程的所有環(huán)節(jié)來進(jìn)行承包工程活動(dòng)。該模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項(xiàng)目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對(duì)一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實(shí)力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和國(guó)家對(duì)個(gè)個(gè)項(xiàng)目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項(xiàng)目管理手段是處在落后的階段。一些項(xiàng)目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會(huì)覺得已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐。總體來說，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是缺點(diǎn)大于優(yōu)點(diǎn)的一項(xiàng)管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項(xiàng)目管理主要劣勢(shì)在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點(diǎn)來進(jìn)行利用開發(fā)。
1、缺乏敏捷性。在每一個(gè)子市場(chǎng)，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對(duì)此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強(qiáng)，會(huì)使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計(jì)劃安排該處理的事情。
2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中，項(xiàng)目分部之間的溝通是通過項(xiàng)目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項(xiàng)目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個(gè)項(xiàng)目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個(gè)分項(xiàng)目不能很好地整合起來。除了我國(guó)常用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理都有以下的優(yōu)缺點(diǎn)。
1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式由于在長(zhǎng)期的使用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進(jìn)行合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。
2、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；（3）對(duì)工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭(zhēng)執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
四、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)
現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理是在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識(shí)，形成了自身的知識(shí)體系和目標(biāo)體系?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理會(huì)在項(xiàng)目管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置上進(jìn)行管理體制建設(shè)，實(shí)行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進(jìn)行狀況。現(xiàn)代項(xiàng)目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行統(tǒng)一的審核及管理?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠成為每個(gè)企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進(jìn)的技術(shù)，這些因素對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報(bào)及利潤(rùn)，正好現(xiàn)代項(xiàng)目管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我的經(jīng)營(yíng)效果。這些模式及技術(shù)對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動(dòng)者用最少的是時(shí)間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動(dòng)者也是想在自己所擁有的時(shí)間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理針對(duì)這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤(rùn)及產(chǎn)品效益值上也不會(huì)給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會(huì)使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤(rùn)和滿足顧客的滿意度。
（一）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計(jì)劃、控制上提高；（3）管理的社會(huì)化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會(huì)在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項(xiàng)目管理獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項(xiàng)目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟(jì)收益；（3）在時(shí)間管理上如果不能及時(shí)安排好會(huì)影響管理結(jié)果。
五、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理的關(guān)系及其不同點(diǎn)分析
（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理僅有的項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本管理三個(gè)方面的基礎(chǔ)上又增加了項(xiàng)目集成、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、采購(gòu)和人力資源管理六個(gè)方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理針對(duì)的是一些傳統(tǒng)即簡(jiǎn)單省時(shí)間的項(xiàng)目，而現(xiàn)代項(xiàng)目管里是針對(duì)高難度而且技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目。
（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系中增加了項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目集中管理這兩個(gè)綜合性和集成性的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)針對(duì)項(xiàng)目管理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工期，造價(jià)和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項(xiàng)目集成管理、范圍管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)管理，從而造成了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對(duì)于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理效用低下的根本原因?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理模式九個(gè)專項(xiàng)管理內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)完整的整體。這個(gè)整體又分成了三個(gè)子系統(tǒng)：一是由項(xiàng)目造價(jià)、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項(xiàng)目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項(xiàng)目人力資源管理、采購(gòu)管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項(xiàng)目資源管理子系統(tǒng)；三是由項(xiàng)目范圍、風(fēng)險(xiǎn)和集成管理構(gòu)成的項(xiàng)目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目管理的核心和保障對(duì)象，資源管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目集成管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。正是這種有機(jī)構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理最重要的特征就是新增加了項(xiàng)目范圍、集成與風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)綜合性的專項(xiàng)管理和三個(gè)項(xiàng)目資源管理的專項(xiàng)管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式成為當(dāng)今項(xiàng)目管理新模式的根本原因。
（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目、科學(xué)研究項(xiàng)目、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、國(guó)防項(xiàng)目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對(duì)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目進(jìn)行管理，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面都好于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會(huì)有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項(xiàng)目管理肯定處于優(yōu)勢(shì)，范圍也是比較廣的。
六、結(jié)論
隨著社會(huì)的進(jìn)步，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步完善，生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高，人們對(duì)項(xiàng)目的需求也愈來愈多。而項(xiàng)目的目標(biāo)、計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制也更加復(fù)雜。這將促進(jìn)項(xiàng)目管理理論和方法的進(jìn)一步發(fā)展。
傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理已不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統(tǒng)都是在揚(yáng)棄舊模式并且能夠更好地適應(yīng)新的社會(huì)發(fā)展要求和覆蓋更加廣泛的現(xiàn)實(shí)管理內(nèi)容的前提下誕生和發(fā)展的，項(xiàng)目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優(yōu)越。現(xiàn)代項(xiàng)目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團(tuán)隊(duì)管理、全風(fēng)險(xiǎn)管理、全過程管理，因此比傳統(tǒng)模式更廣泛。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)工作中要盡快學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理的相關(guān)理論和方法，并且使用這些先進(jìn)的理論和方法來指導(dǎo)工作，以取得更大的管理效益。
項(xiàng)目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，越來越受到企業(yè)的重視。現(xiàn)代項(xiàng)目管理在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識(shí)，形成了自身的知識(shí)體系。只有認(rèn)清現(xiàn)代項(xiàng)目管理中存在的問題，抓住關(guān)鍵才能搞好項(xiàng)目管理。
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PROPS項(xiàng)目管理模型是由全球最大的電信設(shè)備制造商之一愛立信公司在二十世紀(jì)八十年代中后期開發(fā)的。經(jīng)過二十年來的不斷發(fā)展和完善，目前PROPS已經(jīng)成為一個(gè)世界級(jí)的通用項(xiàng)目管理模型。
PROPS項(xiàng)目管理模型所提供的方法論，能給各級(jí)管理人員和項(xiàng)目組織的成員提供支持，最大限度的保障項(xiàng)目成功的可能性。
運(yùn)用PROPS模型指導(dǎo)單個(gè)項(xiàng)目管理及多個(gè)項(xiàng)目管理，能為企業(yè)樹立一套適合企業(yè)自身需要的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。
PROPS項(xiàng)目管理模型涵蓋項(xiàng)目管理中需要考慮的不同視角，從一個(gè)高屋建瓴的角度來呈現(xiàn)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的各個(gè)生命周期和知識(shí)領(lǐng)域，提出了用PROPS——U型圖來展示項(xiàng)目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區(qū)分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責(zé)分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項(xiàng)目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項(xiàng)目的歷史資料。
PROPS企業(yè)項(xiàng)目管理的框架
遵循標(biāo)準(zhǔn)通常是困難的。每個(gè)公司都不同，項(xiàng)目運(yùn)作也總是有其唯一性。公司或項(xiàng)目的成功是其所涉及的個(gè)體的能力及個(gè)體所做得決定的結(jié)果。
重要的一點(diǎn)，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導(dǎo)說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會(huì)幫助個(gè)體釋放其能力和創(chuàng)造力，這對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織是非常有益的。
PROPS框架試圖作為一個(gè)精神鼓舞的源泉，給項(xiàng)目?jī)?nèi)成員以支持，像項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)組織的整個(gè)項(xiàng)目集一樣。對(duì)一個(gè)成功的項(xiàng)目文化而言，這是PROPS最理想的基礎(chǔ)原理。
為了以成功的方式應(yīng)用項(xiàng)目管理，組織應(yīng)該關(guān)注于
執(zhí)行清晰，理解商業(yè)策略
作用清晰的最佳組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目文化適用整個(gè)組織
項(xiàng)目所有層次有出色的管理
項(xiàng)目分級(jí)并分優(yōu)先級(jí)
可持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境
貫徹執(zhí)行項(xiàng)目管理
項(xiàng)目管理策略
應(yīng)用項(xiàng)目管理的決定和在某些任務(wù)中的項(xiàng)目工作形式實(shí)質(zhì)上是一種策略上的決定，會(huì)影響到整個(gè)組織。此決定應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理策略的構(gòu)想制定。如果沒有總的策略，就會(huì)有項(xiàng)目管理組織的風(fēng)險(xiǎn)。
項(xiàng)目管理的策略應(yīng)當(dāng)規(guī)定出如何進(jìn)行項(xiàng)目管理，聯(lián)系到組織中其他運(yùn)作，慣例和實(shí)踐。
組織中資深管理負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目管理的策略文檔化并供整個(gè)組織使用。項(xiàng)目管理文檔化便于實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)放入組織執(zhí)行系統(tǒng)中。
矩陣組織
為使組織在項(xiàng)目管理中獲得成功，應(yīng)該定義好項(xiàng)目管理及其他管理操作中所帶來的相對(duì)的影響。
在所謂的功能性組織中，項(xiàng)目會(huì)分被為幾部分指派到組織內(nèi)相應(yīng)的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經(jīng)理管理控制。當(dāng)項(xiàng)目在功能性組織中運(yùn)行時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就被限定為協(xié)調(diào)項(xiàng)目?jī)?nèi)各個(gè)體的成果。所有權(quán)限取決與各自功能塊的經(jīng)理。
但是，為了使項(xiàng)目管理的益處最大化，組織在結(jié)構(gòu)上應(yīng)當(dāng)允許項(xiàng)目經(jīng)理和組織的其他經(jīng)理平等地分享項(xiàng)目的權(quán)利和責(zé)任。在稱為平衡矩陣中，項(xiàng)目經(jīng)理要辨別需要做什么和什么時(shí)候做（限定在項(xiàng)目?jī)?nèi)），項(xiàng)目涉及的部門經(jīng)理決定誰去做以及如何去做。
這種責(zé)任的劃分使得組織可以從重點(diǎn)關(guān)注短期目標(biāo)的這一項(xiàng)目特性中收益，同時(shí)又確保組織的長(zhǎng)期目標(biāo)在資源的使用，發(fā)展的能力及質(zhì)量上不會(huì)遭受影響。
當(dāng)組織結(jié)構(gòu)采用多項(xiàng)目組織時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮這樣一些參數(shù)，例如，項(xiàng)目的大小，項(xiàng)目混合，組織性，國(guó)家及地域文化，項(xiàng)目管理能力及商務(wù)控制的組織系統(tǒng)。
項(xiàng)目經(jīng)理的作用
責(zé)任于權(quán)利的清晰劃分，已定義的項(xiàng)目作用的建立，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理和組織中其他經(jīng)理的協(xié)作，是非常重要。
同每一項(xiàng)目中干系人一樣，組織中的項(xiàng)目經(jīng)理將具有四種不同的作用
項(xiàng)目集管理者負(fù)責(zé)掌控組織的所有項(xiàng)目集，為使用項(xiàng)目中的資源和項(xiàng)目集中各項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)。項(xiàng)目集管理者是組織中項(xiàng)目文化最重要的承載者。
項(xiàng)目發(fā)起者負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)和財(cái)務(wù)部分。項(xiàng)目發(fā)起者承擔(dān)主要的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目發(fā)起及做回顧點(diǎn)決定（tollgatedecision）時(shí)，基于項(xiàng)目是否按組織的商業(yè)方向發(fā)展時(shí)。
資源管理者是為組織提供人員，設(shè)備，場(chǎng)所，方法，工具及能力的經(jīng)理。資源管理者同時(shí)也對(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)成一致的項(xiàng)目的可交付結(jié)果負(fù)責(zé)。
驗(yàn)收經(jīng)理是組織中負(fù)責(zé)在項(xiàng)目結(jié)束后接收項(xiàng)目成果。驗(yàn)收經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目成果的管理如維護(hù)，支持，或銷售。
當(dāng)項(xiàng)目初始時(shí)，組織中的經(jīng)理，受項(xiàng)目及項(xiàng)目成果影響或影響項(xiàng)目及項(xiàng)目成果的，都應(yīng)該被標(biāo)示出來。這些經(jīng)理們?cè)陧?xiàng)目駕馭團(tuán)隊(duì)中應(yīng)當(dāng)集中交流。此項(xiàng)工作可以確保與組織的商業(yè)策略一致。
為確保項(xiàng)目完全于組織的商業(yè)方向一致，高級(jí)經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)鍛煉其項(xiàng)目發(fā)齊者這一角色。項(xiàng)目中商業(yè)決策的回顧模式是決策建立的一個(gè)很好的工具。其可以在項(xiàng)目預(yù)定義階段對(duì)將要實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，在此情況下項(xiàng)目發(fā)起者可以決定項(xiàng)目的限制和目標(biāo)。為支持項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目發(fā)起者和其他項(xiàng)目駕馭團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目工作中和項(xiàng)目回顧中扮演積極角色。在項(xiàng)目中，契約在兩個(gè)層面生效
項(xiàng)目契約，在項(xiàng)目發(fā)起者和項(xiàng)目經(jīng)理之間。
資源契約，在項(xiàng)目經(jīng)理和資源所有者之間。
多項(xiàng)目組織中的項(xiàng)目文化很大程度上由組織對(duì)項(xiàng)目工作的方法和現(xiàn)存的態(tài)度，非正式的規(guī)則和規(guī)范所決定。所有層次的經(jīng)理起行為榜樣的作用。這意味著項(xiàng)目文化大部分取決與所有經(jīng)理的行為和態(tài)度，包括項(xiàng)目經(jīng)理。公司文化通常歷經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，因此很難有所變化。項(xiàng)目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個(gè)統(tǒng)一的力量服務(wù)。在分散的組織中，共享的項(xiàng)目文化可以形成協(xié)作的基本準(zhǔn)則。
項(xiàng)目集管理者的責(zé)任在于管理他/她職責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目集，確定可能改變項(xiàng)目集和影響?yīng)毩㈨?xiàng)目的條款。一個(gè)可見的有效的項(xiàng)目管理將會(huì)避免資源沖突，確保獨(dú)立項(xiàng)目的管理可以在有效的方式內(nèi)實(shí)施。
精確的項(xiàng)目計(jì)劃是現(xiàn)代海工建造模式的靈魂，保障項(xiàng)目按時(shí)完工的根本。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目部采取了關(guān)鍵路徑法，對(duì)各關(guān)鍵路徑進(jìn)行預(yù)警并采取必要措施進(jìn)行彌補(bǔ)。巴西國(guó)家石油公司勘探生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項(xiàng)目建造情況時(shí)，講道：“令我印象最深的是，你們非常關(guān)注客戶的需求，對(duì)項(xiàng)目控制有方。對(duì)一個(gè)船廠來說，精確的計(jì)劃和正確的控制指標(biāo)是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項(xiàng)目，這一點(diǎn)非常好?！北卷?xiàng)目的舾裝件作為海底作業(yè)部件，材質(zhì)要求高、制作工藝復(fù)雜、規(guī)格大，有些甚至相當(dāng)于設(shè)備的建造。但在項(xiàng)目初期，由于詳細(xì)設(shè)計(jì)出圖推遲并多次變更，造成生產(chǎn)設(shè)計(jì)不能按原計(jì)劃出圖，生產(chǎn)工作推遲。加上業(yè)主方的一些其他比較嚴(yán)酷的要求和標(biāo)準(zhǔn)給了我方非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，致使項(xiàng)目初期出現(xiàn)了一些延遲。盡管項(xiàng)目的整個(gè)過程一直存在著外在影響因素，通過與業(yè)主Subsea7和最終用戶巴西國(guó)家石油公司的積極協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目在2012年9月份修改了基準(zhǔn)計(jì)劃，自此對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度實(shí)現(xiàn)了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項(xiàng)目的計(jì)劃管理細(xì)化到每個(gè)工件、每個(gè)工種每日甚至每小時(shí)的嚴(yán)格控制。針對(duì)舾裝件對(duì)應(yīng)安裝順序和分段情況，制定補(bǔ)救計(jì)劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計(jì)劃制作，不再是影響項(xiàng)目進(jìn)度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認(rèn)可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發(fā)揮其強(qiáng)大的組織、協(xié)調(diào)能力，每日上午10點(diǎn)與業(yè)主召開巴油項(xiàng)目涂裝會(huì)議，每日下午6點(diǎn)與內(nèi)部及承包商召開涂裝會(huì)議，在武船海工人的堅(jiān)韌和努力下，在大塢內(nèi)逐步順利攻克艙室水壓密性試驗(yàn)、陸地稱重、傾斜試驗(yàn)、內(nèi)外艙室涂裝、系統(tǒng)功能試驗(yàn)、關(guān)艙等所有關(guān)鍵路徑和挑戰(zhàn)，保障了項(xiàng)目按期交付。
2文件控制方面
根據(jù)最終用戶巴西國(guó)家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求，項(xiàng)目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng)，進(jìn)行各項(xiàng)文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來狀態(tài)，為項(xiàng)目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術(shù)支持。此項(xiàng)目共計(jì)提交船東審核批準(zhǔn)96個(gè)SDR文件，每個(gè)區(qū)域浮體和錨座生產(chǎn)設(shè)計(jì)圖紙約2000張，4個(gè)區(qū)域約8000張圖紙，且不斷進(jìn)行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術(shù)方面由于本項(xiàng)目采用的是最新一代海工技術(shù)，我司為第一個(gè)采用此新一代技術(shù)對(duì)浮體進(jìn)行建造的船廠，來自業(yè)主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)公司通過聘請(qǐng)富有海工產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅(jiān)持，保證了施工設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)處理單的按時(shí)下發(fā)，為項(xiàng)目順利建造保駕護(hù)航，項(xiàng)目綜合設(shè)計(jì)廢返率僅為1‰。本項(xiàng)目共計(jì)向船東提出技術(shù)質(zhì)詢單319個(gè)，已全部關(guān)閉。Subsea7建造技術(shù)總負(fù)責(zé)AntonioRocca先生對(duì)青島武船項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)非常認(rèn)可，他說：“青島武船的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)很不錯(cuò)，效率也是比較高的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目是嘔心瀝血，整個(gè)團(tuán)隊(duì)思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執(zhí)行，每項(xiàng)新的要求在嘗試執(zhí)行的時(shí)候，雙方都會(huì)坐下來討論是否有多余的成本產(chǎn)生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動(dòng)下，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項(xiàng)目采購(gòu)及材料控制由于海工項(xiàng)目使用的材料、設(shè)備等的要求不同于普通船舶，對(duì)于專業(yè)知識(shí)及技術(shù)背景要求很高，本項(xiàng)目通過SixTee派駐專門的采購(gòu)經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行采購(gòu)，根據(jù)業(yè)主要求建立本項(xiàng)目的合格供應(yīng)商清單，對(duì)所采購(gòu)材料的技術(shù)要求、價(jià)格進(jìn)行層層把關(guān)，并配合項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，評(píng)選最優(yōu)者得標(biāo)。通過聘請(qǐng)專業(yè)的材料控制員對(duì)于到貨的入庫、報(bào)驗(yàn)、證書等狀態(tài)進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)，保障現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)順利進(jìn)行，項(xiàng)目進(jìn)展至今無缺料情況發(fā)生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預(yù)期或者已發(fā)生成本與合同的偏離，由商務(wù)經(jīng)理輔助項(xiàng)目經(jīng)理，及時(shí)、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認(rèn)，但在傳統(tǒng)的商務(wù)管理中，往往會(huì)被忽略，造成建造方枉然承擔(dān)許多不在責(zé)任范圍內(nèi)的成本。迄今，共確認(rèn)COR106項(xiàng)，金額達(dá)25,950,896.56美金?；谀壳肮镜男畔⒒到y(tǒng)，完善項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫管理。要求各相關(guān)部門將其簽署的合同信息及時(shí)登記到該項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫中，使項(xiàng)目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理隨時(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)際成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)期和利潤(rùn)預(yù)期的偏離，控制后期額外成本風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3.根據(jù)項(xiàng)目建造breakdownlist預(yù)估成本，從采購(gòu)成本、承包商合同到后期調(diào)試成本預(yù)估、加減賬等與實(shí)際發(fā)生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴(yán)格執(zhí)行總部對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)算，項(xiàng)目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經(jīng)過多次溝通與洽談，項(xiàng)目鋼板的主要供應(yīng)商寶鋼不僅給予我方價(jià)格優(yōu)惠，且接受我方付款條件為6個(gè)月承兌匯票免貼息，節(jié)省了大量的項(xiàng)目成本。5.經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月與不同供應(yīng)商的多次、反復(fù)溝通與談判，最終確定的項(xiàng)目配重塊混凝土澆筑公司承包價(jià)格僅為1700萬，較預(yù)算節(jié)省1000多萬。Subsea7供應(yīng)鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務(wù)問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對(duì)青武的表現(xiàn)很滿意，你們展示了在克服一些復(fù)雜情況和問題方面的才能，與我們一起發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標(biāo)性這些都是很難得的品質(zhì)，如我所說，青島武船的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工人們、每個(gè)人都展現(xiàn)了你們強(qiáng)大的一面?！?/p>
4海工部激勵(lì)機(jī)制得到鞏固和完善
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目管理辦公室
中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2012）18001901
項(xiàng)目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風(fēng)靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會(huì)增添顏面上幾分色彩，但卻會(huì)“引火上身”。項(xiàng)目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項(xiàng)目管理？
項(xiàng)目管理，簡(jiǎn)而言之，以項(xiàng)目作為運(yùn)行載體，通過建立的臨時(shí)柔性組織，對(duì)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)與控制，以實(shí)現(xiàn)通過項(xiàng)目達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)。
作為專業(yè)分工明細(xì)的企業(yè)來說，項(xiàng)目管理是其普遍采取的公司運(yùn)作模式，公司接到業(yè)主或者上級(jí)單位的項(xiàng)目，馬上成立項(xiàng)目組，由公司指定或者委派項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定該項(xiàng)目的計(jì)劃，并做好質(zhì)量控制、費(fèi)用控制和進(jìn)度控制相關(guān)的前提工作，然后將項(xiàng)目按照專業(yè)分工，將項(xiàng)目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。
但是，在實(shí)際操作中，好多企業(yè)的項(xiàng)目管理工作并沒有真正的運(yùn)行過，使其核心的實(shí)質(zhì)東西流于形式，項(xiàng)目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項(xiàng)目管理運(yùn)行的難度。
如何利用好項(xiàng)目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認(rèn)真采取和落實(shí)的。
1 普及項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)，使其深入員工人心
項(xiàng)目管理是一種全新思想與文化的引進(jìn)，而不是簡(jiǎn)單的一句口號(hào)，“我們公司要實(shí)行項(xiàng)目管理了”，這種全新思想與文化定會(huì)與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個(gè)融合的過程，這個(gè)過程可能是漫長(zhǎng)的或曲折的，我們必須堅(jiān)定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，不僅僅是簡(jiǎn)單的支持項(xiàng)目管理，而要真正的明白什么是項(xiàng)目管理，如何在項(xiàng)目管理中定位自己的角色。
2 加強(qiáng)溝通管理
溝通，是人際關(guān)系交往中最重要的一門學(xué)問和藝術(shù)。如何學(xué)會(huì)溝通呢？必須定位好自己的位置，對(duì)上和對(duì)下，溝通的方式不僅不同，而且側(cè)重點(diǎn)也不同。在項(xiàng)目管理中，最活躍的溝通是項(xiàng)目和業(yè)主之間的溝通，其次是項(xiàng)目組成員之間的溝通，項(xiàng)目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用，充分運(yùn)用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項(xiàng)目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。
3 嚴(yán)厲考核項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理過程中的靈魂，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)等都是嚴(yán)重影響項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵因素，項(xiàng)目經(jīng)理不同于部門或者科室的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領(lǐng)域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項(xiàng)目經(jīng)理人的時(shí)候，必須嚴(yán)厲考核。
但是目前很多企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項(xiàng)目經(jīng)理人難以承擔(dān)重任，使項(xiàng)目勉強(qiáng)維持，抑或是很多項(xiàng)目經(jīng)理人，失去其實(shí)質(zhì)角色，充當(dāng)了簡(jiǎn)單的項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。
4 加強(qiáng)監(jiān)督，重激勵(lì)，輕懲罰
人總有懶惰的本性，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須堅(jiān)強(qiáng)監(jiān)督管理機(jī)制，通過各種不同的手段督促員工按時(shí)、按質(zhì)的完成項(xiàng)目工作，這就必須要引進(jìn)激勵(lì)考核，對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)問題必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出合理的解答。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，本人認(rèn)為，項(xiàng)目組以正激勵(lì)為主，小項(xiàng)目有小激勵(lì)，大項(xiàng)目有大激勵(lì)，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵(lì)。
5 改革項(xiàng)目管理相關(guān)機(jī)構(gòu)，成立項(xiàng)目管理辦公室
項(xiàng)目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個(gè)不同的部門來進(jìn)行，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)企業(yè)所屬項(xiàng)目的開發(fā)與項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序的維護(hù)工作，并從各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提供必要的支持，項(xiàng)目管理辦公室是項(xiàng)目管理部的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔與考核工作。
面對(duì)國(guó)際化的形勢(shì)，必須改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以項(xiàng)目為主導(dǎo)的模式，全員都圍繞項(xiàng)目來運(yùn)作，加強(qiáng)以項(xiàng)目為核心的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
