時(shí)間：2023-03-24 15:20:40
序論：在您撰寫組織管理創(chuàng)新論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞:知識(shí)知識(shí)管理組織創(chuàng)新
知識(shí)管理是一門新型學(xué)科，很多學(xué)者從不同角度研究它的定義和內(nèi)容。如對(duì)知識(shí)管理概念的描述:“知識(shí)管理是對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理和運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行管理的學(xué)問(wèn)”;“知識(shí)管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)一個(gè)項(xiàng)目組織所擁有的和所能接觸到的知識(shí)資源，如何進(jìn)行識(shí)別、獲取、評(píng)價(jià)，從而充分有效地發(fā)揮作用的管理過(guò)程?！北疚恼J(rèn)為，要凸顯知識(shí)管理是以知識(shí)為中心的管理，知識(shí)管理是組織創(chuàng)新的基點(diǎn)，借此研究知識(shí)管理到底管理什么和怎么管理的問(wèn)題。本文從知識(shí)的特點(diǎn)入手，闡述知識(shí)管理的內(nèi)容和實(shí)務(wù)。
知識(shí)的特點(diǎn)
“知識(shí)”是一種特殊的商品，其價(jià)值體現(xiàn)在它已變?yōu)榻?jīng)濟(jì)要素中的首要資源。相對(duì)于物質(zhì)資源、資本資源和人力資源，知識(shí)資源的特點(diǎn)如下:
(一)知識(shí)是一種無(wú)形資源
從資源性特點(diǎn)看，知識(shí)是一種無(wú)形資源，與有形資源有本質(zhì)區(qū)別。首先，物質(zhì)資源是可以用盡的，知識(shí)資源則可以生生不息，取之不盡，這是知識(shí)資源最本質(zhì)的特征;其次，物質(zhì)資源的擴(kuò)張是有限的，知識(shí)資源卻可以無(wú)限擴(kuò)張。隨著時(shí)間的推移，物質(zhì)資源的有限性限制了人們對(duì)物質(zhì)和財(cái)富的量的需求，但人們對(duì)它們的質(zhì)的需求卻是無(wú)限的，而這種無(wú)限性的需求正體現(xiàn)在知識(shí)需求的無(wú)限性上，只有無(wú)限擴(kuò)張的知識(shí)才能滿足人們對(duì)質(zhì)的無(wú)限追求;第三，物質(zhì)資源只能是物理上的換位，知識(shí)資源則可以充分共享。
(二)知識(shí)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生要素
從知識(shí)在經(jīng)濟(jì)中的作用原理看，知識(shí)已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生要素。知識(shí)資源的以下特點(diǎn)使知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生要素:
一是共享性。知識(shí)資源可以共享，允許眾多使用者同時(shí)共用同一知識(shí)資源，而且共享者越多價(jià)值則越大。二是反復(fù)應(yīng)用性。知識(shí)資源一旦形成，就具有了再生應(yīng)用的能力，可以反復(fù)使用。三是累積性。知識(shí)資源在其傳遞和使用過(guò)程中可以累積，知識(shí)在人類系統(tǒng)進(jìn)化和個(gè)體發(fā)育過(guò)程中都是累增的，且具有不可逆轉(zhuǎn)的特性。四是滲透性。知識(shí)資源具有極大的滲透性，一種知識(shí)資源可以滲透到許多領(lǐng)域而產(chǎn)生影響，大量知識(shí)資源相互滲透使智能呈指數(shù)式迅速膨脹，造成“知識(shí)裂變”。五是時(shí)空相對(duì)性。知識(shí)資源的空間可以虛擬，無(wú)法用感官去度量知識(shí)資源在載體中的空間和形狀。另外，知識(shí)資源所占空間可以壓縮，所以，同樣的空間所儲(chǔ)存的資源是不同的。知識(shí)資源的時(shí)效性特征也是很顯著的。有些信息一旦，就會(huì)使另一些同類信息毫無(wú)價(jià)值，而有些信息遲早都不會(huì)影響其價(jià)值。知識(shí)資源時(shí)效的長(zhǎng)短也是相對(duì)的、不確定的。知識(shí)資源經(jīng)常被創(chuàng)新淘汰，在淘汰中積累，在積累的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，所以，知識(shí)資源就是創(chuàng)新資源。
(三)知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)
從知識(shí)存在的狀態(tài)看，知識(shí)可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是可以通過(guò)正常的語(yǔ)言方式傳播的知識(shí)，是可表達(dá)的，有物質(zhì)存在的，可確知的，已被文本化了的知識(shí)。所以，顯性知識(shí)是知識(shí)管理明示的對(duì)象，是知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接動(dòng)力。隱性知識(shí)則是未被文本化或難以被文本化的知識(shí)，因而有難以言明和模仿、不易被復(fù)制的特點(diǎn)。它包括那些非正式的、難以表達(dá)的技能、技巧、經(jīng)驗(yàn)和訣竅等，即它不易用語(yǔ)言表達(dá)。另外，也包括個(gè)人的直覺(jué)、靈感、洞察力、價(jià)值觀、心智模式等，這些認(rèn)識(shí)方面的隱性知識(shí)會(huì)深深影響到個(gè)體的行為方式。隱性知識(shí)屬更深層次的、由個(gè)體擁有并控制的知識(shí)，是組織進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新和形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源泉。
知識(shí)管理的內(nèi)容
知識(shí)管理簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理和運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行管理的學(xué)問(wèn)。它是以知識(shí)為核心的管理。在實(shí)施過(guò)程中，是根據(jù)知識(shí)的特點(diǎn)及知識(shí)經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域的認(rèn)識(shí)階段來(lái)進(jìn)行的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)認(rèn)識(shí)領(lǐng)域分三步進(jìn)行:一是知識(shí)價(jià)值論，核心是強(qiáng)調(diào)知識(shí)的重要性和知識(shí)的價(jià)值;二是知識(shí)創(chuàng)新論，主要探討知識(shí)創(chuàng)新的機(jī)制和過(guò)程;三是知識(shí)轉(zhuǎn)化論，主要著眼于知識(shí)的轉(zhuǎn)化和知識(shí)如何參與分配和共享。其中，知識(shí)的價(jià)值已在人們中達(dá)成了共識(shí)，在進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)管理的主要任務(wù)就是將知識(shí)轉(zhuǎn)化和共享并在轉(zhuǎn)化與共享中創(chuàng)新。
(一)促使組織的顯性知識(shí)和隱性知識(shí)互相轉(zhuǎn)化
顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化是多方位的，一般包括:
顯性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化的目的是推動(dòng)內(nèi)部的顯性知識(shí)交流，以減少信息流的摩擦，降低運(yùn)行成本，是發(fā)揮知識(shí)外部性的直接方法。顯性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化是知識(shí)管理明示的對(duì)象，是知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接動(dòng)力。
隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這步轉(zhuǎn)化的意義在于:由員工的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)后，再通過(guò)顯性知識(shí)向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的機(jī)制使其創(chuàng)新知識(shí)被企業(yè)共享，從而建立鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為機(jī)制，以激發(fā)員工的潛能來(lái)達(dá)到這步轉(zhuǎn)化。隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化是知識(shí)轉(zhuǎn)化的核心，是知識(shí)生產(chǎn)的最直接和最有效的途徑。
顯性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。隱性知識(shí)是創(chuàng)新的源泉，而隱性知識(shí)本身也需要不斷的積累、更新，如果隱性知識(shí)停滯不前，顯性知識(shí)也將被定格并很快就會(huì)落后。顯性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化與員工的學(xué)習(xí)能力和素質(zhì)密切相關(guān)，所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)員工的自發(fā)轉(zhuǎn)化行為。
隱性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這一過(guò)程是知識(shí)管理中最高層次也是最難以實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)殡[性知識(shí)具有隱匿性、不易傳播的特點(diǎn)，如何進(jìn)行隱性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化，其根源在于其知識(shí)所有人的知識(shí)隱性維度、觀點(diǎn)、情緒及所處的環(huán)境氛圍。人類掌握隱性知識(shí)的動(dòng)機(jī)、多少及使用是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，是在隱性的維度下潛意識(shí)的交互作用中進(jìn)行的，由此可知:首先，學(xué)習(xí)是一個(gè)主觀的過(guò)程，干預(yù)的效果有限。其次，個(gè)人的所知比所表達(dá)的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個(gè)人蘊(yùn)藏的隱性知識(shí)向外展現(xiàn)，轉(zhuǎn)為他人隱性知識(shí)的來(lái)源，并發(fā)揮其乘數(shù)作用，去偽存真，創(chuàng)造具有價(jià)值的知識(shí)。所以，隱性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化速率、范圍及深度，取決于一個(gè)個(gè)體的工作氛圍和激勵(lì)機(jī)制。
(二)促使知識(shí)共享
知識(shí)共享是指知識(shí)所有者與他人分享自己的知識(shí)，是知識(shí)從個(gè)體擁有向群體擁有的轉(zhuǎn)變過(guò)程。由于知識(shí)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是可以相互交流與學(xué)習(xí)的，而且使用的越多就越能創(chuàng)造出新的知識(shí)，因此，知識(shí)產(chǎn)品就與具有排他性、有限性的物質(zhì)產(chǎn)品有著天然的區(qū)別，但由于先進(jìn)知識(shí)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能給擁有者帶來(lái)豐厚的收益，所以擁有者會(huì)極力維持知識(shí)的壟斷性。所以，知識(shí)是不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)共享的，必須通過(guò)鑒別知識(shí)范圍和類型，創(chuàng)造一定的途徑才能達(dá)到。
1.從知識(shí)共享范圍看，有企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享和企業(yè)外部知識(shí)共享。組織的知識(shí)管理應(yīng)先從內(nèi)部知識(shí)共享開(kāi)始，然后通過(guò)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)的接口，再向外延伸。對(duì)于組織內(nèi)部知識(shí)應(yīng)在堅(jiān)持平等性原則和開(kāi)發(fā)性原則的基礎(chǔ)上，暢通知識(shí)共享的渠道。如改善與重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，建立對(duì)知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制，配備必要的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施和必要的規(guī)章制度等軟件措施和必要的規(guī)章制度等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。相對(duì)組織內(nèi)部知識(shí)共享來(lái)說(shuō)，組織外部知識(shí)游離于企業(yè)的可控范圍之外，不為組織所左右，但它對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)行有很大的影響。組織外部知識(shí)共享可根據(jù)其外部知識(shí)與組織的密切相關(guān)程度和外部環(huán)境的復(fù)雜程度，依次采取經(jīng)營(yíng)策略的變化去影響，或是預(yù)測(cè)知識(shí)走勢(shì)去主動(dòng)適應(yīng)等方式去實(shí)現(xiàn)。
2.從知識(shí)共享類型分，有顯性知識(shí)共享和隱性知識(shí)共享。顯性知識(shí)共享是伴隨著知識(shí)傳播方式的變化而發(fā)展的。近年來(lái)，磁介質(zhì)和光電技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)的廣泛使用，不僅使人類知識(shí)的存儲(chǔ)和傳播成本大幅度降低，同時(shí)也提供了渠道多元化的學(xué)習(xí)方式，極大地加速了顯性知識(shí)的可獲取性和共享性。
隱性知識(shí)的共享一般考慮以下因素:一是個(gè)體因素。知識(shí)獨(dú)占能產(chǎn)生壟斷利潤(rùn)，所以知識(shí)擁有者為追求個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)會(huì)阻礙隱性知識(shí)的共享。二是組織因素。組織環(huán)境與氛圍影響隱性知識(shí)的共享。如在傳統(tǒng)的層次機(jī)構(gòu)設(shè)置下，員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束，員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動(dòng)交流，難以推動(dòng)隱性知識(shí)的共享。三是社會(huì)文化因素。不同文化背景下，知識(shí)共享的途徑與程度是有區(qū)別的。如東方人的謹(jǐn)慎、含蓄、內(nèi)向的性格使得東方人在與人的初步交流時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些障礙，但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息，這也許是隱性知識(shí)共享的一種“隱性”力量。
3.從共享方向來(lái)看，知識(shí)共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識(shí)的價(jià)值以兩種形態(tài)存在，一種是無(wú)形形態(tài)，即知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值;另一種是它的物質(zhì)形態(tài)，是知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值通過(guò)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)的，即知識(shí)的實(shí)踐價(jià)值。認(rèn)識(shí)價(jià)值主要反映知識(shí)生成的主觀意識(shí)性，它既可能是客觀世界的直接反映，也可能是人們發(fā)揮能動(dòng)性對(duì)已有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)進(jìn)行加工和再行思考的結(jié)果，所以它是一種隱性的潛在價(jià)值，當(dāng)人們?cè)谒挠绊懞椭笇?dǎo)下自覺(jué)不自覺(jué)地利用它來(lái)改造外面的主觀和客觀世界時(shí)，它將變?yōu)槲镔|(zhì)的或精神的實(shí)踐價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值目的。:
這種實(shí)現(xiàn)有三條途徑:一是順向?qū)崿F(xiàn)。即由認(rèn)識(shí)價(jià)值到實(shí)踐價(jià)值的共享。先有少數(shù)人或企業(yè)的新的認(rèn)識(shí)發(fā)展為新技術(shù)、新工藝，生產(chǎn)出低成本、高價(jià)值的產(chǎn)品供大多數(shù)人共享。二是逆向共享。在現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品基礎(chǔ)上，解剖其“生成”方式、“還原”其結(jié)構(gòu)原理，重新認(rèn)識(shí)它的價(jià)值，以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認(rèn)識(shí)價(jià)值的形態(tài)的共享。一般說(shuō)，知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值在人們之間的相互共享是互動(dòng)的。因?yàn)槿诵缘哪軇?dòng)性和創(chuàng)造性的本能，當(dāng)他遇到新的知識(shí)時(shí)，經(jīng)常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實(shí)上，當(dāng)人們收到新的知識(shí)信號(hào)時(shí)，經(jīng)常受其啟發(fā)，會(huì)有意識(shí)地加以改造和發(fā)展成新的認(rèn)識(shí)價(jià)值;再則，由于人們思維的差異性，對(duì)同一種原理性的認(rèn)識(shí)價(jià)值，可以得出不同的結(jié)果。所以知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值在人們之間的橫向共享，往往表現(xiàn)出由小到大的趨勢(shì);另外是實(shí)踐價(jià)值之間的共享。由于知識(shí)的實(shí)踐價(jià)值能夠使其物質(zhì)和精神在實(shí)踐中體現(xiàn)它的產(chǎn)出效能，這使得知識(shí)實(shí)踐價(jià)值的橫向共享效果更加便捷和有效。
(三)促進(jìn)組織知識(shí)創(chuàng)新
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新成了組織成功的基礎(chǔ)，具有新的特征和要求:
更加開(kāi)闊的創(chuàng)新思維。創(chuàng)新思維的差異直接導(dǎo)致創(chuàng)新方式及效果的差異。傳統(tǒng)的“內(nèi)部獨(dú)立研制創(chuàng)新”模式受制于研制力量，致使創(chuàng)新效率低下。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)及知識(shí)共享范圍的擴(kuò)大，創(chuàng)新必須建立在“開(kāi)放性”思維的基礎(chǔ)上，即知識(shí)創(chuàng)新與其價(jià)值轉(zhuǎn)化必須通過(guò)社會(huì)性協(xié)作過(guò)程中互相溝通交流并加以“研制”來(lái)實(shí)施。
創(chuàng)新方式互動(dòng)化。隨著知識(shí)共享平臺(tái)的進(jìn)一步建立，知識(shí)產(chǎn)品的加速發(fā)展及社會(huì)對(duì)知識(shí)產(chǎn)品需求的日益增大，個(gè)體和組織只靠獨(dú)自的創(chuàng)新能力來(lái)完成大型的、關(guān)鍵的創(chuàng)新項(xiàng)目日見(jiàn)力不從心。所以，創(chuàng)新已不是一個(gè)孤立的事件，而是有關(guān)社會(huì)知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)知識(shí)發(fā)明和應(yīng)用系統(tǒng)的創(chuàng)造相互作用的產(chǎn)物，已具有了一種整體的、協(xié)同的、互動(dòng)的系統(tǒng)特征。
知識(shí)流動(dòng)因子多元化。過(guò)去的創(chuàng)新一般集中于投入和產(chǎn)出分析中，大多表現(xiàn)為靜態(tài)性和線向性的特點(diǎn)，而新時(shí)代創(chuàng)新系統(tǒng)的運(yùn)作效應(yīng)依賴于知識(shí)流的流動(dòng)性和聯(lián)系性。所以，新時(shí)代創(chuàng)新系統(tǒng)是由諸如企業(yè)、學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)等這些創(chuàng)新因子為了一系列共同的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)目標(biāo)，建設(shè)成相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在這些因子之間進(jìn)行著一系列復(fù)雜的相互作用過(guò)程的活動(dòng)。
創(chuàng)新機(jī)制的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在的創(chuàng)新機(jī)制大多是重點(diǎn)控制和影響企業(yè)內(nèi)部“知識(shí)存量”的內(nèi)容和處所的累積機(jī)制，應(yīng)主要控制和影響內(nèi)部知識(shí)源和外部知識(shí)源之間平衡的界面機(jī)制。
現(xiàn)階段知識(shí)管理的實(shí)務(wù)
(一)更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念
建立共生的觀念。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)或個(gè)體開(kāi)發(fā)新知識(shí)的相對(duì)能力越來(lái)越小，局限于企業(yè)或個(gè)體的知識(shí)創(chuàng)新的潛力及研發(fā)績(jī)效將受到極大的限制，不同的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)行為主體之間為了共同的利益目標(biāo)進(jìn)行知識(shí)共享、合作開(kāi)發(fā)，才能達(dá)到合作方雙贏、社會(huì)共贏的目的。
建立文化吸收理念。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在廣東深圳的不到經(jīng)營(yíng)期限中途解散的三資企業(yè)中，大約有34%的企業(yè)是因?yàn)槲幕瘺_突解散的，這就充分說(shuō)明了不同經(jīng)濟(jì)主體合作中文化融合的重要性。知識(shí)的轉(zhuǎn)化與創(chuàng)新是在不同的行為主體之間的互動(dòng)作用下完成，而這種互動(dòng)完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態(tài)下才能完成。在不同文化背景下，任何組織都需要認(rèn)真對(duì)待文化性質(zhì)與結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，對(duì)內(nèi)應(yīng)建立組織的文化，對(duì)外應(yīng)容納與借鑒外部文化。通過(guò)組織內(nèi)外部成員間的文化認(rèn)同推動(dòng)知識(shí)的發(fā)展與更新。
建立壟斷與共享結(jié)合的理念。知識(shí)的組織壟斷有利于本組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，知識(shí)共享有利于行業(yè)或社會(huì)知識(shí)水平的提高，進(jìn)而使本組織受益，所以，組織并不需要限制所有知識(shí)的對(duì)外傳播，相反，應(yīng)以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下，最大限度地與他人共享知識(shí);其次，也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，組織在向社會(huì)提供優(yōu)勢(shì)成果的同時(shí)，應(yīng)不斷地向社會(huì)吸收知識(shí)，進(jìn)一步增加自身的創(chuàng)新能力。
(二)加強(qiáng)組織間的知識(shí)合作
組織間進(jìn)行知識(shí)合作可以產(chǎn)生三種效應(yīng):
知識(shí)的聚合效應(yīng)。通過(guò)組織間的知識(shí)合作，使組織原有的知識(shí)系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)合與補(bǔ)充，匯合成為組織之間的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。這將使得各自知識(shí)優(yōu)勢(shì)得到疊加與延伸、強(qiáng)化與鞏固。在未對(duì)組織進(jìn)行專門性優(yōu)勢(shì)知識(shí)追加投資的情況下，通過(guò)這種知識(shí)聚合來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)知識(shí)的發(fā)展與完善，既可加速知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化，又可避免專門知識(shí)過(guò)度投資的傾向。
知識(shí)的重組效應(yīng)。在知識(shí)合作過(guò)程中，知識(shí)超越了組織的邊界，在組織之間不停地傳遞、交流，為知識(shí)突破原有使用的限制或者路徑依賴性創(chuàng)造了條件，形成了知識(shí)要素之間的重組。
知識(shí)的激活效應(yīng)。知識(shí)合作可以通過(guò)互動(dòng)增加知識(shí)激活的機(jī)會(huì)，形成原有組織所不具備的新知識(shí)。來(lái)自不同組織的知識(shí)合作，可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對(duì)話，在這種開(kāi)放的動(dòng)態(tài)的知識(shí)互動(dòng)中，新知識(shí)得以產(chǎn)生。
(三)建立企業(yè)間的知識(shí)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，“競(jìng)合”的理念已得到廣泛認(rèn)可。但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見(jiàn)端倪的時(shí)代，這種“競(jìng)合”的關(guān)系就進(jìn)一步發(fā)展成另一種更為高級(jí)的形式，那就是在組織之間建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的基點(diǎn)在于:一是實(shí)行的是動(dòng)態(tài)聯(lián)合，而不是剛性聯(lián)合，使組織間的“競(jìng)”與“合”變得更為兼容，既可保持競(jìng)爭(zhēng)的活力，又可避免兩敗俱傷的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng);二是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟構(gòu)筑在集中各方面優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，因此能做出快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇的決策;三是實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可以解決如何利用社會(huì)現(xiàn)有存量知識(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源的最優(yōu)配置。
(四)打造知識(shí)生成和價(jià)值轉(zhuǎn)化的組織
建立學(xué)習(xí)型組織。知識(shí)生成最基本的途徑就是學(xué)習(xí)。這是因?yàn)?一是知識(shí)有積累性的特性，只有不斷學(xué)習(xí)，才能掌握更多的知識(shí)，也只有在一定的知識(shí)基礎(chǔ)上，才能有效地組合、配置并創(chuàng)造知識(shí);二是知識(shí)有一個(gè)老化的問(wèn)題。隨著各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)爆炸，知識(shí)的有效期會(huì)不斷縮短，因此，組織必須不斷更新、補(bǔ)充、增添和創(chuàng)造更多的知識(shí)，才能保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
建立知識(shí)生產(chǎn)和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。包括物質(zhì)手段基礎(chǔ)與有效的制度機(jī)制。完善物質(zhì)基礎(chǔ)能為組織學(xué)習(xí)提供一個(gè)完好的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，包括配置因特網(wǎng)設(shè)施，建立較完善的知識(shí)信息、技術(shù)資料等資料庫(kù)。利用組織內(nèi)部以及外部大量可編碼的知識(shí)，人們能夠隨時(shí)查閱、學(xué)習(xí)、分析相關(guān)資料，在此過(guò)程中整合和創(chuàng)造新的知識(shí)。
有效的知識(shí)管理制度機(jī)制指建立有利于組織成員彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式和激勵(lì)組織成員參與知識(shí)共享的制度機(jī)制。內(nèi)容包括:一是要建立組織學(xué)習(xí)的制度，二是要設(shè)立知識(shí)主管，三是建立激勵(lì)機(jī)制。
建立完善的精神環(huán)境基礎(chǔ)。精神環(huán)境基礎(chǔ)是指創(chuàng)造一個(gè)借助組織力量來(lái)形成一個(gè)創(chuàng)造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應(yīng)有利于組織知識(shí)創(chuàng)新的作用有:首先，它能展示一個(gè)愿景。這個(gè)愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說(shuō)的那樣:“展示偉大愿景的企業(yè)文化，就是力圖準(zhǔn)確地定義組織將要探尋的知識(shí)流，然后向它們看齊”。同時(shí)，這個(gè)愿景應(yīng)是一個(gè)共同愿景，力圖把組織的價(jià)值觀和個(gè)人的價(jià)值觀及發(fā)展方向統(tǒng)一起來(lái)，形成一個(gè)共同愿景。其次，它能鼓勵(lì)創(chuàng)新。即這種組織文化能鼓勵(lì)員工以創(chuàng)新的方式來(lái)思考問(wèn)題，以不同的觀點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題或機(jī)會(huì)，以便創(chuàng)造出更多的新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。
(五)實(shí)施以人為主體的人文管理模式
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須實(shí)施以人為主體的人文管理模式。因?yàn)橹R(shí)的載體是人，知識(shí)管理實(shí)際上就是對(duì)知識(shí)人的管理。人們掌握多少知識(shí)，為了獲取某些知識(shí)需要付出多大的投入，他們所掌握的知識(shí)有多少能夠轉(zhuǎn)化等等，都是由掌握知識(shí)的人的動(dòng)機(jī)和組織所能提供的動(dòng)力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理，其基本特征體現(xiàn)為:一是作為個(gè)體的人，自尊、自立、自信、自愛(ài)、自強(qiáng);二是作為群體的人，尊重人、理解人、善待人、成熟人、創(chuàng)造人。人文管理的內(nèi)涵體現(xiàn)了新時(shí)代人類的主體性需求，實(shí)施人文管理將奠定知識(shí)管理的基礎(chǔ)，拓寬知識(shí)共享的范圍，為人們的互動(dòng)學(xué)習(xí)提供條件，同時(shí)，也指明了知識(shí)管理的目標(biāo)趨勢(shì)。
參考文獻(xiàn):
1.呂國(guó)良.知識(shí)管理與圖書(shū)館管理[J].浙江工程學(xué)院學(xué)報(bào)，2001，18(3)
“知識(shí)”是一種特殊的商品,其價(jià)值體現(xiàn)在它已變?yōu)榻?jīng)濟(jì)要素中的首要資源。相對(duì)于物質(zhì)資源、資本資源和人力資源,知識(shí)資源的特點(diǎn)如下:
(一)知識(shí)是一種無(wú)形資源
從資源性特點(diǎn)看,知識(shí)是一種無(wú)形資源,與有形資源有本質(zhì)區(qū)別。首先,物質(zhì)資源是可以用盡的,知識(shí)資源則可以生生不息,取之不盡,這是知識(shí)資源最本質(zhì)的特征;其次,物質(zhì)資源的擴(kuò)張是有限的,知識(shí)資源卻可以無(wú)限擴(kuò)張。隨著時(shí)間的推移,物質(zhì)資源的有限性限制了人們對(duì)物質(zhì)和財(cái)富的量的需求,但人們對(duì)它們的質(zhì)的需求卻是無(wú)限的,而這種無(wú)限性的需求正體現(xiàn)在知識(shí)需求的無(wú)限性上,只有無(wú)限擴(kuò)張的知識(shí)才能滿足人們對(duì)質(zhì)的無(wú)限追求;第三,物質(zhì)資源只能是物理上的換位,知識(shí)資源則可以充分共享。
(二)知識(shí)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生要素
從知識(shí)在經(jīng)濟(jì)中的作用原理看,知識(shí)已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生要素。知識(shí)資源的以下特點(diǎn)使知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的內(nèi)生要素:
一是共享性。知識(shí)資源可以共享,允許眾多使用者同時(shí)共用同一知識(shí)資源,而且共享者越多價(jià)值則越大。二是反復(fù)應(yīng)用性。知識(shí)資源一旦形成,就具有了再生應(yīng)用的能力,可以反復(fù)使用。三是累積性。知識(shí)資源在其傳遞和使用過(guò)程中可以累積,知識(shí)在人類系統(tǒng)進(jìn)化和個(gè)體發(fā)育過(guò)程中都是累增的,且具有不可逆轉(zhuǎn)的特性。四是滲透性。知識(shí)資源具有極大的滲透性,一種知識(shí)資源可以滲透到許多領(lǐng)域而產(chǎn)生影響,大量知識(shí)資源相互滲透使智能呈指數(shù)式迅速膨脹,造成“知識(shí)裂變”。五是時(shí)空相對(duì)性。知識(shí)資源的空間可以虛擬,無(wú)法用感官去度量知識(shí)資源在載體中的空間和形狀。另外,知識(shí)資源所占空間可以壓縮,所以,同樣的空間所儲(chǔ)存的資源是不同的。知識(shí)資源的時(shí)效性特征也是很顯著的。有些信息一旦,就會(huì)使另一些同類信息毫無(wú)價(jià)值,而有些信息遲早都不會(huì)影響其價(jià)值。知識(shí)資源時(shí)效的長(zhǎng)短也是相對(duì)的、不確定的。知識(shí)資源經(jīng)常被創(chuàng)新淘汰,在淘汰中積累,在積累的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新,所以,知識(shí)資源就是創(chuàng)新資源。
(三)知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)
從知識(shí)存在的狀態(tài)看,知識(shí)可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是可以通過(guò)正常的語(yǔ)言方式傳播的知識(shí),是可表達(dá)的,有物質(zhì)存在的,可確知的,已被文本化了的知識(shí)。所以,顯性知識(shí)是知識(shí)管理明示的對(duì)象,是知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接動(dòng)力。隱性知識(shí)則是未被文本化或難以被文本化的知識(shí),因而有難以言明和模仿、不易被復(fù)制的特點(diǎn)。它包括那些非正式的、難以表達(dá)的技能、技巧、經(jīng)驗(yàn)和訣竅等,即它不易用語(yǔ)言表達(dá)。另外,也包括個(gè)人的直覺(jué)、靈感、洞察力、價(jià)值觀、心智模式等,這些認(rèn)識(shí)方面的隱性知識(shí)會(huì)深深影響到個(gè)體的行為方式。隱性知識(shí)屬更深層次的、由個(gè)體擁有并控制的知識(shí),是組織進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新和形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源泉。
知識(shí)管理的內(nèi)容
知識(shí)管理簡(jiǎn)單地說(shuō),就是對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理和運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行管理的學(xué)問(wèn)。它是以知識(shí)為核心的管理。在實(shí)施過(guò)程中,是根據(jù)知識(shí)的特點(diǎn)及知識(shí)經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域的認(rèn)識(shí)階段來(lái)進(jìn)行的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)認(rèn)識(shí)領(lǐng)域分三步進(jìn)行:一是知識(shí)價(jià)值論,核心是強(qiáng)調(diào)知識(shí)的重要性和知識(shí)的價(jià)值;二是知識(shí)創(chuàng)新論,主要探討知識(shí)創(chuàng)新的機(jī)制和過(guò)程;三是知識(shí)轉(zhuǎn)化論,主要著眼于知識(shí)的轉(zhuǎn)化和知識(shí)如何參與分配和共享。其中,知識(shí)的價(jià)值已在人們中達(dá)成了共識(shí),在進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)管理的主要任務(wù)就是將知識(shí)轉(zhuǎn)化和共享并在轉(zhuǎn)化與共享中創(chuàng)新。
(一)促使組織的顯性知識(shí)和隱性知識(shí)互相轉(zhuǎn)化
顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化是多方位的,一般包括:
顯性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化的目的是推動(dòng)內(nèi)部的顯性知識(shí)交流,以減少信息流的摩擦,降低運(yùn)行成本,是發(fā)揮知識(shí)外部性的直接方法。顯性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化是知識(shí)管理明示的對(duì)象,是知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接動(dòng)力。
隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這步轉(zhuǎn)化的意義在于:由員工的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)后,再通過(guò)顯性知識(shí)向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的機(jī)制使其創(chuàng)新知識(shí)被企業(yè)共享,從而建立鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為機(jī)制,以激發(fā)員工的潛能來(lái)達(dá)到這步轉(zhuǎn)化。隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化是知識(shí)轉(zhuǎn)化的核心,是知識(shí)生產(chǎn)的最直接和最有效的途徑。
顯性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。隱性知識(shí)是創(chuàng)新的源泉,而隱性知識(shí)本身也需要不斷的積累、更新,如果隱性知識(shí)停滯不前,顯性知識(shí)也將被定格并很快就會(huì)落后。顯性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化與員工的學(xué)習(xí)能力和素質(zhì)密切相關(guān),所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工的素質(zhì)培訓(xùn),建立學(xué)習(xí)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)員工的自發(fā)轉(zhuǎn)化行為。
隱性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這一過(guò)程是知識(shí)管理中最高層次也是最難以實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)殡[性知識(shí)具有隱匿性、不易傳播的特點(diǎn),如何進(jìn)行隱性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化,其根源在于其知識(shí)所有人的知識(shí)隱性維度、觀點(diǎn)、情緒及所處的環(huán)境氛圍。人類掌握隱性知識(shí)的動(dòng)機(jī)、多少及使用是一個(gè)潛移默化的過(guò)程,是在隱性的維度下潛意識(shí)的交互作用中進(jìn)行的,由此可知:首先,學(xué)習(xí)是一個(gè)主觀的過(guò)程,干預(yù)的效果有限。其次,個(gè)人的所知比所表達(dá)的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個(gè)人蘊(yùn)藏的隱性知識(shí)向外展現(xiàn),轉(zhuǎn)為他人隱性知識(shí)的來(lái)源,并發(fā)揮其乘數(shù)作用,去偽存真,創(chuàng)造具有價(jià)值的知識(shí)。所以,隱性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化速率、范圍及深度,取決于一個(gè)個(gè)體的工作氛圍和激勵(lì)機(jī)制。
(二)促使知識(shí)共享
知識(shí)共享是指知識(shí)所有者與他人分享自己的知識(shí),是知識(shí)從個(gè)體擁有向群體擁有的轉(zhuǎn)變過(guò)程。由于知識(shí)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是可以相互交流與學(xué)習(xí)的,而且使用的越多就越能創(chuàng)造出新的知識(shí),因此,知識(shí)產(chǎn)品就與具有排他性、有限性的物質(zhì)產(chǎn)品有著天然的區(qū)別,但由于先進(jìn)知識(shí)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能給擁有者帶來(lái)豐厚的收益,所以擁有者會(huì)極力維持知識(shí)的壟斷性。所以,知識(shí)是不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)共享的,必須通過(guò)鑒別知識(shí)范圍和類型,創(chuàng)造一定的途徑才能達(dá)到。
1.從知識(shí)共享范圍看,有企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享和企業(yè)外部知識(shí)共享。組織的知識(shí)管理應(yīng)先從內(nèi)部知識(shí)共享開(kāi)始,然后通過(guò)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)的接口,再向外延伸。對(duì)于組織內(nèi)部知識(shí)應(yīng)在堅(jiān)持平等性原則和開(kāi)發(fā)性原則的基礎(chǔ)上,暢通知識(shí)共享的渠道。如改善與重構(gòu)組織結(jié)構(gòu),建立對(duì)知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制,配備必要的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施和必要的規(guī)章制度等軟件措施和必要的規(guī)章制度等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。相對(duì)組織內(nèi)部知識(shí)共享來(lái)說(shuō),組織外部知識(shí)游離于企業(yè)的可控范圍之外,不為組織所左右,但它對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)行有很大的影響。組織外部知識(shí)共享可根據(jù)其外部知識(shí)與組織的密切相關(guān)程度和外部環(huán)境的復(fù)雜程度,依次采取經(jīng)營(yíng)策略的變化去影響,或是預(yù)測(cè)知識(shí)走勢(shì)去主動(dòng)適應(yīng)等方式去實(shí)現(xiàn)。
2.從知識(shí)共享類型分,有顯性知識(shí)共享和隱性知識(shí)共享。顯性知識(shí)共享是伴隨著知識(shí)傳播方式的變化而發(fā)展的。近年來(lái),磁介質(zhì)和光電技術(shù)的發(fā)展,計(jì)算機(jī)的廣泛使用,不僅使人類知識(shí)的存儲(chǔ)和傳播成本大幅度降低,同時(shí)也提供了渠道多元化的學(xué)習(xí)方式,極大地加速了顯性知識(shí)的可獲取性和共享性。
隱性知識(shí)的共享一般考慮以下因素:一是個(gè)體因素。知識(shí)獨(dú)占能產(chǎn)生壟斷利潤(rùn),所以知識(shí)擁有者為追求個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)會(huì)阻礙隱性知識(shí)的共享。二是組織因素。組織環(huán)境與氛圍影響隱性知識(shí)的共享。如在傳統(tǒng)的層次機(jī)構(gòu)設(shè)置下,員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束,員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動(dòng)交流,難以推動(dòng)隱性知識(shí)的共享。三是社會(huì)文化因素。不同文化背景下,知識(shí)共享的途徑與程度是有區(qū)別的。如東方人的謹(jǐn)慎、含蓄、內(nèi)向的性格使得東方人在與人的初步交流時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些障礙,但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息,這也許是隱性知識(shí)共享的一種“隱性”力量。
3.從共享方向來(lái)看,知識(shí)共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識(shí)的價(jià)值以兩種形態(tài)存在,一種是無(wú)形形態(tài),即知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值;另一種是它的物質(zhì)形態(tài),是知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值通過(guò)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)的,即知識(shí)的實(shí)踐價(jià)值。認(rèn)識(shí)價(jià)值主要反映知識(shí)生成的主觀意識(shí)性,它既可能是客觀世界的直接反映,也可能是人們發(fā)揮能動(dòng)性對(duì)已有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)進(jìn)行加工和再行思考的結(jié)果,所以它是一種隱性的潛在價(jià)值,當(dāng)人們?cè)谒挠绊懞椭笇?dǎo)下自覺(jué)不自覺(jué)地利用它來(lái)改造外面的主觀和客觀世界時(shí),它將變?yōu)槲镔|(zhì)的或精神的實(shí)踐價(jià)值,實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值目的。
這種實(shí)現(xiàn)有三條途徑:一是順向?qū)崿F(xiàn)。即由認(rèn)識(shí)價(jià)值到實(shí)踐價(jià)值的共享。先有少數(shù)人或企業(yè)的新的認(rèn)識(shí)發(fā)展為新技術(shù)、新工藝,生產(chǎn)出低成本、高價(jià)值的產(chǎn)品供大多數(shù)人共享。二是逆向共享。在現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品基礎(chǔ)上,解剖其“生成”方式、“還原”其結(jié)構(gòu)原理,重新認(rèn)識(shí)它的價(jià)值,以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認(rèn)識(shí)價(jià)值的形態(tài)的共享。一般說(shuō),知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值在人們之間的相互共享是互動(dòng)的。因?yàn)槿诵缘哪軇?dòng)性和創(chuàng)造性的本能,當(dāng)他遇到新的知識(shí)時(shí),經(jīng)常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實(shí)上,當(dāng)人們收到新的知識(shí)信號(hào)時(shí),經(jīng)常受其啟發(fā),會(huì)有意識(shí)地加以改造和發(fā)展成新的認(rèn)識(shí)價(jià)值;再則,由于人們思維的差異性,對(duì)同一種原理性的認(rèn)識(shí)價(jià)值,可以得出不同的結(jié)果。所以知識(shí)的認(rèn)識(shí)價(jià)值在人們之間的橫向共享,往往表現(xiàn)出由小到大的趨勢(shì);另外是實(shí)踐價(jià)值之間的共享。由于知識(shí)的實(shí)踐價(jià)值能夠使其物質(zhì)和精神在實(shí)踐中體現(xiàn)它的產(chǎn)出效能,這使得知識(shí)實(shí)踐價(jià)值的橫向共享效果更加便捷和有效。
(三)促進(jìn)組織知識(shí)創(chuàng)新
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,創(chuàng)新成了組織成功的基礎(chǔ),具有新的特征和要求:
更加開(kāi)闊的創(chuàng)新思維。創(chuàng)新思維的差異直接導(dǎo)致創(chuàng)新方式及效果的差異。傳統(tǒng)的“內(nèi)部獨(dú)立研制創(chuàng)新”模式受制于研制力量,致使創(chuàng)新效率低下。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)及知識(shí)共享范圍的擴(kuò)大,創(chuàng)新必須建立在“開(kāi)放性”思維的基礎(chǔ)上,即知識(shí)創(chuàng)新與其價(jià)值轉(zhuǎn)化必須通過(guò)社會(huì)性協(xié)作過(guò)程中互相溝通交流并加以“研制”來(lái)實(shí)施。
創(chuàng)新方式互動(dòng)化。隨著知識(shí)共享平臺(tái)的進(jìn)一步建立,知識(shí)產(chǎn)品的加速發(fā)展及社會(huì)對(duì)知識(shí)產(chǎn)品需求的日益增大,個(gè)體和組織只靠獨(dú)自的創(chuàng)新能力來(lái)完成大型的、關(guān)鍵的創(chuàng)新項(xiàng)目日見(jiàn)力不從心。所以,創(chuàng)新已不是一個(gè)孤立的事件,而是有關(guān)社會(huì)知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)知識(shí)發(fā)明和應(yīng)用系統(tǒng)的創(chuàng)造相互作用的產(chǎn)物,已具有了一種整體的、協(xié)同的、互動(dòng)的系統(tǒng)特征。
知識(shí)流動(dòng)因子多元化。過(guò)去的創(chuàng)新一般集中于投入和產(chǎn)出分析中,大多表現(xiàn)為靜態(tài)性和線向性的特點(diǎn),而新時(shí)代創(chuàng)新系統(tǒng)的運(yùn)作效應(yīng)依賴于知識(shí)流的流動(dòng)性和聯(lián)系性。所以,新時(shí)代創(chuàng)新系統(tǒng)是由諸如企業(yè)、學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)等這些創(chuàng)新因子為了一系列共同的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)目標(biāo),建設(shè)成相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò),在這些因子之間進(jìn)行著一系列復(fù)雜的相互作用過(guò)程的活動(dòng)。
創(chuàng)新機(jī)制的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在的創(chuàng)新機(jī)制大多是重點(diǎn)控制和影響企業(yè)內(nèi)部“知識(shí)存量”的內(nèi)容和處所的累積機(jī)制,應(yīng)主要控制和影響內(nèi)部知識(shí)源和外部知識(shí)源之間平衡的界面機(jī)制。
現(xiàn)階段知識(shí)管理的實(shí)務(wù)
(一)更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念
建立共生的觀念。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),企業(yè)或個(gè)體開(kāi)發(fā)新知識(shí)的相對(duì)能力越來(lái)越小,局限于企業(yè)或個(gè)體的知識(shí)創(chuàng)新的潛力及研發(fā)績(jī)效將受到極大的限制,不同的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)行為主體之間為了共同的利益目標(biāo)進(jìn)行知識(shí)共享、合作開(kāi)發(fā),才能達(dá)到合作方雙贏、社會(huì)共贏的目的。
建立文化吸收理念。據(jù)統(tǒng)計(jì),在廣東深圳的不到經(jīng)營(yíng)期限中途解散的三資企業(yè)中,大約有34%的企業(yè)是因?yàn)槲幕瘺_突解散的,這就充分說(shuō)明了不同經(jīng)濟(jì)主體合作中文化融合的重要性。知識(shí)的轉(zhuǎn)化與創(chuàng)新是在不同的行為主體之間的互動(dòng)作用下完成,而這種互動(dòng)完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態(tài)下才能完成。在不同文化背景下,任何組織都需要認(rèn)真對(duì)待文化性質(zhì)與結(jié)構(gòu)的問(wèn)題,對(duì)內(nèi)應(yīng)建立組織的文化,對(duì)外應(yīng)容納與借鑒外部文化。通過(guò)組織內(nèi)外部成員間的文化認(rèn)同推動(dòng)知識(shí)的發(fā)展與更新。
建立壟斷與共享結(jié)合的理念。知識(shí)的組織壟斷有利于本組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成,知識(shí)共享有利于行業(yè)或社會(huì)知識(shí)水平的提高,進(jìn)而使本組織受益,所以,組織并不需要限制所有知識(shí)的對(duì)外傳播,相反,應(yīng)以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下,最大限度地與他人共享知識(shí);其次,也應(yīng)認(rèn)識(shí)到,組織在向社會(huì)提供優(yōu)勢(shì)成果的同時(shí),應(yīng)不斷地向社會(huì)吸收知識(shí),進(jìn)一步增加自身的創(chuàng)新能力。
(二)加強(qiáng)組織間的知識(shí)合作
組織間進(jìn)行知識(shí)合作可以產(chǎn)生三種效應(yīng):
知識(shí)的聚合效應(yīng)。通過(guò)組織間的知識(shí)合作,使組織原有的知識(shí)系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)合與補(bǔ)充,匯合成為組織之間的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。這將使得各自知識(shí)優(yōu)勢(shì)得到疊加與延伸、強(qiáng)化與鞏固。在未對(duì)組織進(jìn)行專門性優(yōu)勢(shì)知識(shí)追加投資的情況下,通過(guò)這種知識(shí)聚合來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)知識(shí)的發(fā)展與完善,既可加速知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化,又可避免專門知識(shí)過(guò)度投資的傾向。
知識(shí)的重組效應(yīng)。在知識(shí)合作過(guò)程中,知識(shí)超越了組織的邊界,在組織之間不停地傳遞、交流,為知識(shí)突破原有使用的限制或者路徑依賴性創(chuàng)造了條件,形成了知識(shí)要素之間的重組。
知識(shí)的激活效應(yīng)。知識(shí)合作可以通過(guò)互動(dòng)增加知識(shí)激活的機(jī)會(huì),形成原有組織所不具備的新知識(shí)。來(lái)自不同組織的知識(shí)合作,可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對(duì)話,在這種開(kāi)放的動(dòng)態(tài)的知識(shí)互動(dòng)中,新知識(shí)得以產(chǎn)生。
(三)建立企業(yè)間的知識(shí)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期,“競(jìng)合”的理念已得到廣泛認(rèn)可。但是,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見(jiàn)端倪的時(shí)代,這種“競(jìng)合”的關(guān)系就進(jìn)一步發(fā)展成另一種更為高級(jí)的形式,那就是在組織之間建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的基點(diǎn)在于:一是實(shí)行的是動(dòng)態(tài)聯(lián)合,而不是剛性聯(lián)合,使組織間的“競(jìng)”與“合”變得更為兼容,既可保持競(jìng)爭(zhēng)的活力,又可避免兩敗俱傷的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng);二是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟構(gòu)筑在集中各方面優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,因此能做出快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇的決策;三是實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可以解決如何利用社會(huì)現(xiàn)有存量知識(shí),實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源的最優(yōu)配置。
(四)打造知識(shí)生成和價(jià)值轉(zhuǎn)化的組織
建立學(xué)習(xí)型組織。知識(shí)生成最基本的途徑就是學(xué)習(xí)。這是因?yàn)?一是知識(shí)有積累性的特性,只有不斷學(xué)習(xí),才能掌握更多的知識(shí),也只有在一定的知識(shí)基礎(chǔ)上,才能有效地組合、配置并創(chuàng)造知識(shí);二是知識(shí)有一個(gè)老化的問(wèn)題。隨著各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)爆炸,知識(shí)的有效期會(huì)不斷縮短,因此,組織必須不斷更新、補(bǔ)充、增添和創(chuàng)造更多的知識(shí),才能保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
建立知識(shí)生產(chǎn)和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。包括物質(zhì)手段基礎(chǔ)與有效的制度機(jī)制。完善物質(zhì)基礎(chǔ)能為組織學(xué)習(xí)提供一個(gè)完好的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò),包括配置因特網(wǎng)設(shè)施,建立較完善的知識(shí)信息、技術(shù)資料等資料庫(kù)。利用組織內(nèi)部以及外部大量可編碼的知識(shí),人們能夠隨時(shí)查閱、學(xué)習(xí)、分析相關(guān)資料,在此過(guò)程中整合和創(chuàng)造新的知識(shí)。
有效的知識(shí)管理制度機(jī)制指建立有利于組織成員彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式和激勵(lì)組織成員參與知識(shí)共享的制度機(jī)制。內(nèi)容包括:一是要建立組織學(xué)習(xí)的制度,二是要設(shè)立知識(shí)主管,三是建立激勵(lì)機(jī)制。
建立完善的精神環(huán)境基礎(chǔ)。精神環(huán)境基礎(chǔ)是指創(chuàng)造一個(gè)借助組織力量來(lái)形成一個(gè)創(chuàng)造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應(yīng)有利于組織知識(shí)創(chuàng)新的作用有:首先,它能展示一個(gè)愿景。這個(gè)愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說(shuō)的那樣:“展示偉大愿景的企業(yè)文化,就是力圖準(zhǔn)確地定義組織將要探尋的知識(shí)流,然后向它們看齊”。同時(shí),這個(gè)愿景應(yīng)是一個(gè)共同愿景,力圖把組織的價(jià)值觀和個(gè)人的價(jià)值觀及發(fā)展方向統(tǒng)一起來(lái),形成一個(gè)共同愿景。其次,它能鼓勵(lì)創(chuàng)新。即這種組織文化能鼓勵(lì)員工以創(chuàng)新的方式來(lái)思考問(wèn)題,以不同的觀點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題或機(jī)會(huì),以便創(chuàng)造出更多的新的機(jī)會(huì),得到新的理解或?qū)W習(xí)。
(五)實(shí)施以人為主體的人文管理模式
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,必須實(shí)施以人為主體的人文管理模式。因?yàn)橹R(shí)的載體是人,知識(shí)管理實(shí)際上就是對(duì)知識(shí)人的管理。人們掌握多少知識(shí),為了獲取某些知識(shí)需要付出多大的投入,他們所掌握的知識(shí)有多少能夠轉(zhuǎn)化等等,都是由掌握知識(shí)的人的動(dòng)機(jī)和組織所能提供的動(dòng)力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理,其基本特征體現(xiàn)為:一是作為個(gè)體的人,自尊、自立、自信、自愛(ài)、自強(qiáng);二是作為群體的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、創(chuàng)造人。人文管理的內(nèi)涵體現(xiàn)了新時(shí)代人類的主體性需求,實(shí)施人文管理將奠定知識(shí)管理的基礎(chǔ),拓寬知識(shí)共享的范圍,為人們的互動(dòng)學(xué)習(xí)提供條件,同時(shí),也指明了知識(shí)管理的目標(biāo)趨勢(shì)。
參考文獻(xiàn):
1.呂國(guó)良.知識(shí)管理與圖書(shū)館管理[J].浙江工程學(xué)院學(xué)報(bào),2001,18(3)
2.于省寬.超越灰色的認(rèn)識(shí)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2005
3.王德祿.知識(shí)管理的IT實(shí)現(xiàn)[M].電子工業(yè)出版社,2003
一、高校成人培訓(xùn)的管理體制創(chuàng)新
長(zhǎng)期以來(lái)，高校成人培訓(xùn)的管理體制一直都沿用“事權(quán)財(cái)權(quán)分離，內(nèi)部外部有別”的策略?，F(xiàn)階段，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治體制的改革與產(chǎn)業(yè)逐漸升級(jí)轉(zhuǎn)型，不少高校與政府部門為了自身發(fā)展逐漸分離，使得辦學(xué)法人地位彰顯，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的驅(qū)動(dòng)逐漸成為高校成人培訓(xùn)的實(shí)際需求。在堅(jiān)持以學(xué)習(xí)型社會(huì)為核心、推進(jìn)高校成人培訓(xùn)管理體制創(chuàng)新過(guò)程中，需要建立以政府為領(lǐng)導(dǎo)、高校為主體、院系為輔助、全社會(huì)共同參與的成人培訓(xùn)管理體制。同時(shí)，要求培訓(xùn)計(jì)劃指標(biāo)分配制度、勞動(dòng)人事制度、績(jī)效工資制度等管理制度相應(yīng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
改革開(kāi)放以來(lái)，高校成人培訓(xùn)工作有了長(zhǎng)足發(fā)展，不少高校的學(xué)歷成教生與非學(xué)歷短訓(xùn)生、培訓(xùn)生、進(jìn)修生占據(jù)成人培訓(xùn)數(shù)量的一半左右，幾乎與全日制學(xué)生數(shù)量相等。成人培訓(xùn)的觀念、體制、規(guī)模、機(jī)構(gòu)和教學(xué)質(zhì)量等方面需要改革創(chuàng)新，最終使其符合社會(huì)需求。
二、高校成人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的組織變革
1.組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。不少高校成人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都根據(jù)行政機(jī)構(gòu)的管理模式來(lái)設(shè)立，具有直線型特征，這一組織形式比較適合小型組織完成簡(jiǎn)單任務(wù)，其職能責(zé)任明確并且到位，執(zhí)行力較強(qiáng)，投入較少效率高。不過(guò)直線型的組織機(jī)構(gòu)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性較大，如果領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)容易出現(xiàn)一些問(wèn)題。為了構(gòu)建終身教育平臺(tái)與建設(shè)學(xué)習(xí)型社會(huì)，在成人培訓(xùn)規(guī)模日益擴(kuò)大的狀況下，高校就需要使培訓(xùn)執(zhí)行部門、工作崗位與管理單位形成網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系，以分工合作為基礎(chǔ)，構(gòu)建自動(dòng)適應(yīng)的動(dòng)態(tài)鏈接。
2.組織機(jī)構(gòu)柔性化。成人培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)對(duì)象越來(lái)越個(gè)人化與多元化，高校的任務(wù)更加復(fù)雜，科學(xué)合理的高校成人培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)而具有靈活性、多面性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)，能跟隨這種變化而變化。管理者不再作為指揮者，而是定位于服務(wù)者，使服務(wù)強(qiáng)化而權(quán)力弱化，集思廣益代替武斷專行，決策過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)樽稍冞^(guò)程，并能根據(jù)高校成人培訓(xùn)的對(duì)象、目標(biāo)、形式和任務(wù)的變化而改變。
三、高校成人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的組織文化
1.職場(chǎng)性。高校成人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的對(duì)象一般都是在職人員，其參與培訓(xùn)的目的在于提升職業(yè)技能，滿足企業(yè)的需求。從組織文化角度來(lái)說(shuō)，成人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)需要加強(qiáng)對(duì)學(xué)員職業(yè)技能的培訓(xùn)與提升。不同崗位和職業(yè)對(duì)人才的要求也有所不同，所以高校成人培訓(xùn)機(jī)構(gòu)需要對(duì)受訓(xùn)人員在做事原則、做人道理、以及職業(yè)技能和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和指導(dǎo)。
【關(guān)鍵詞】非政府組織，社會(huì)管理創(chuàng)新
一、非政府組織參與社會(huì)管理存在的問(wèn)題
首先，我國(guó)的非政府組織發(fā)展滯后，難以滿足社會(huì)管理的要求。截止到目前為止，我國(guó)已經(jīng)登記的非政府組織數(shù)量達(dá)到了近42萬(wàn)個(gè)，但是從總體實(shí)力上來(lái)說(shuō)依然非常薄弱，數(shù)量相較于西方發(fā)達(dá)國(guó)家數(shù)量也偏少。經(jīng)過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)每萬(wàn)人擁有的非政府組織的數(shù)量達(dá)到了53個(gè)，而中國(guó)只有1.1個(gè)，這種差距是非常懸殊的。另外，美國(guó)非政府組織的收入占GDP的比重也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)，這說(shuō)明了我國(guó)的非政府組織的發(fā)展還有很長(zhǎng)一段路需要走。從橫向比較來(lái)看，我國(guó)的中小企業(yè)的數(shù)量是非政府組織數(shù)量的3倍之多，非政府組織在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展中只是一種輔助的、次要的形式，其滯后的發(fā)展步調(diào)導(dǎo)致其難以在社會(huì)管理領(lǐng)域發(fā)揮應(yīng)有的作用。
其次，我國(guó)非政府組織的社會(huì)管理能力較差。非政府組織在我國(guó)掌握的經(jīng)濟(jì)資源是有限的，其在發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有形成合理的人力資源結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致其在社會(huì)管理上顯得捉襟見(jiàn)肘，能力不足。非政府組織的資金來(lái)源渠道比較狹窄，主要靠政府的自主和幫扶進(jìn)行組織規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的完善，而西方發(fā)達(dá)國(guó)家的非政府組織主要依靠民間志愿捐款得到主要的資金，對(duì)政府的依賴性很小。根據(jù)2008年的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)非政府組織當(dāng)年獲得社會(huì)捐款和捐助金額為103億元，按照全國(guó)十三億人口來(lái)計(jì)算，平均沒(méi)人捐款不足8元，而美國(guó)當(dāng)年人均捐助非政府組織的金額為460美元，巨大的差距說(shuō)明了我國(guó)非政府組織發(fā)展的先天不足。我國(guó)非政府組織資金來(lái)源過(guò)度依賴于政府，這使得非政府組織發(fā)展的獨(dú)立性受到很大阻礙。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生波動(dòng)或者國(guó)家面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，政府對(duì)非政府組織的關(guān)注和捐款必然會(huì)減少，在這種情況下，非政府組織發(fā)展受到資金有限的制約，難以開(kāi)展各項(xiàng)社會(huì)管理活動(dòng)，自身將處于生存危機(jī)之下?？傮w來(lái)看，非政府組織參與到社會(huì)管理的能力和水平都比較差。
最后，我國(guó)非政府組織普遍存在著誠(chéng)信問(wèn)題，導(dǎo)致其參與到社會(huì)管理的威信比較低。非政府組織參與到社會(huì)管理， 利用在政策上的優(yōu)勢(shì)對(duì)科技、文化、教育、衛(wèi)生等社會(huì)公益事業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行管理，在服務(wù)社會(huì)的過(guò)程中獲得相應(yīng)的回報(bào)，以此獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，由此可見(jiàn)，非政府組織的職能決定了其發(fā)展中公益性和非營(yíng)利性特征比較明顯，但是我國(guó)的非政府組織大多只在條文中列出非營(yíng)利性字樣，但是卻對(duì)非營(yíng)利性的含義和界限沒(méi)有明確的規(guī)定，指望民間組織能夠自覺(jué)遵守非營(yíng)利性要求的可能性比較小，捐款人和非政府組織之間存在著信息不對(duì)稱現(xiàn)象，非政府組織可能利用這個(gè)“優(yōu)勢(shì)”做出背離組織宗旨和公益性標(biāo)準(zhǔn)，使其不僅不能完成自身的使命，降低了其社會(huì)公信力，也無(wú)法彌補(bǔ)“政府失靈”與“市場(chǎng)失靈”，加重了資源獲取的難度，組織發(fā)展面臨著誠(chéng)信危機(jī)。
二、完善非政府組織參與到社會(huì)管理創(chuàng)新的建議和對(duì)策
第一，我們要非政府組織在社會(huì)管理中的地位。非政府組織在社會(huì)管理中之所以吸引力比較低，主要原因在于其在社會(huì)管理中地位低下。我們可以在黨代會(huì)、人代會(huì)和政協(xié)會(huì)議中分配名額給非政府組織，使其具備政治發(fā)言權(quán)，非政府組織可以委派精英人物作為候選人參與到人代會(huì)、黨代會(huì)和政協(xié)會(huì)議之中來(lái)，提高非政府組織參與到社會(huì)管理中的能力，另外，在制定重要的法律法規(guī)和行業(yè)政策時(shí)，政府可以咨詢非政府組織的建議和意見(jiàn)，給予其投票權(quán)和否決權(quán)。在實(shí)際工作中，我們可以選拔那些優(yōu)秀的、又能力的非政府組織人才到事業(yè)單位、國(guó)有企業(yè)之中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，在工資待遇、職位晉升和檔案管理上做好配套相關(guān)工作，改變傳統(tǒng)的以法人登記制度判斷非政府組織合法性的膚淺工作態(tài)度。在主觀上改變由既有意識(shí)形態(tài)、社會(huì)管理制度路徑依賴所形成的對(duì)非政府組織的不信任或一定程度的敵視。
第二，我們要提高非政府組織參與到社會(huì)管理中的能力?，F(xiàn)階段是我國(guó)政府職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵階段，政府可以將一些社會(huì)管理職能轉(zhuǎn)交給社會(huì)組織，使其為社會(huì)提供群眾性、服務(wù)性、社會(huì)性和公益性的社會(huì)管理服務(wù)，建立完善的政府授權(quán)、合同管理和評(píng)估兌現(xiàn)機(jī)制，使得社會(huì)管理機(jī)制變?yōu)榉钦M織協(xié)同政府共同管理的新格局。對(duì)政府委托社會(huì)組織承擔(dān)的社會(huì)管理和公共服務(wù)事項(xiàng)，通過(guò)政府采購(gòu)的方式，向符合條件的社會(huì)組織購(gòu)買。各部門委托或授權(quán)非政府組織開(kāi)展服務(wù)性工作，應(yīng)以政府購(gòu)買服務(wù)的方式，提出年度購(gòu)買服務(wù)事項(xiàng)及要求，財(cái)政審定后納入部門年度財(cái)政預(yù)算。
第三，加強(qiáng)非政府組織的誠(chéng)信建設(shè)是提升非政府組織參與到社會(huì)管理之中的有效措施。非政府組織應(yīng)該不斷完善內(nèi)部制度建設(shè)，以健全的規(guī)章制度不斷提升管理效率，不斷完善董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職能，以完善的法人治理機(jī)構(gòu)提升組織的運(yùn)行效率。另外，非政府組織應(yīng)該發(fā)揮其對(duì)本行業(yè)的監(jiān)管作用，以有效節(jié)約政府的監(jiān)管成本，使得本行業(yè)的監(jiān)管水平進(jìn)入到專業(yè)化的階段，對(duì)于抑制行業(yè)壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)有很大的推進(jìn)作用。非政府組織在維護(hù)群眾的利益上應(yīng)該快速反應(yīng)，維護(hù)好政府的信譽(yù)和誠(chéng)信，減少社會(huì)摩擦，促進(jìn)社會(huì)主義社會(huì)的穩(wěn)步、健康發(fā)展。
第四，構(gòu)建非政府組織的參與管理管理的長(zhǎng)效機(jī)制。參與社會(huì)管理的長(zhǎng)效機(jī)制能否建立，要看非政府組織自身建設(shè)是否得到完善，社會(huì)公眾的參與度是否較高，只有自身建設(shè)得到完善，非政府組織在加大對(duì)自身的社會(huì)宣傳時(shí)才能更加吸引公眾的注意力，才更具有社會(huì)公信力。非政府組織自身的內(nèi)部建設(shè)，需要建立健全內(nèi)部各項(xiàng)制度，建立和完善內(nèi)部人事招聘管理制度，制度企業(yè)和組織的行為章程，定期公開(kāi)自身業(yè)務(wù)活動(dòng)的有關(guān)信息，要加強(qiáng)與政府、其他社會(huì)組織的相互信賴與合作，強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任。要依托各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)展形式多樣的公益活動(dòng)，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，樹(shù)立良好的社會(huì)形象，不斷提高社會(huì)對(duì)自身的信任程度，加大社會(huì)對(duì)自身的了解。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄧寧華.我國(guó)非政府組織能力：資源狀況檢視[J].閩江學(xué)刊，2011
現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù)與市場(chǎng)，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對(duì)經(jīng)典組織設(shè)置原則的質(zhì)疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據(jù)與方向，同時(shí)對(duì)未來(lái)企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個(gè)大膽的構(gòu)想。
一、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰
今天，直線制組織結(jié)構(gòu)形式的名聲是如此之壞，已經(jīng)很少有人記得它曾被認(rèn)為是一項(xiàng)偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。通過(guò)組織勞動(dòng)分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個(gè)共同目標(biāo)努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識(shí)的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動(dòng)的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。
19世紀(jì)后期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會(huì)開(kāi)始擴(kuò)散時(shí)，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對(duì)它進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是可能有效率的系統(tǒng)，但同時(shí)也是對(duì)他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預(yù)言直線制組織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運(yùn)作的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過(guò)所有其他管理組織形式。
如果韋伯知道的話，他一定會(huì)對(duì)這個(gè)預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，甚至恐懼。
在過(guò)去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會(huì)面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營(yíng)利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠近。
直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動(dòng)分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。它的組織力量推動(dòng)了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長(zhǎng)。
盡管有這些成功，人們對(duì)直線制組織的偏愛(ài)正在下降。正如在許多其他生活領(lǐng)域中的情形一樣，昔日帶來(lái)巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們前進(jìn)的速度，使我們的組織仍舊以內(nèi)部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力?，F(xiàn)在是對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的時(shí)候了，它成功的基礎(chǔ)是什么?為什么現(xiàn)實(shí)的用處沒(méi)有過(guò)去那么大?我們可以對(duì)它做些什么?可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織形式有哪些?
(一)直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝?
直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時(shí)代的許多需求。通過(guò)減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個(gè)人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供一個(gè)理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了等級(jí)制度的效力。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會(huì)如此有效。社會(huì)學(xué)家們一致認(rèn)為直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下：
1?一條指揮的等級(jí)鏈
2?根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工
3?包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策
4?每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序
所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作原則：所有工作協(xié)調(diào)都由上級(jí)進(jìn)行。
1．一條等級(jí)鏈指揮
直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國(guó)政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級(jí)管理層。事實(shí)證明這樣的管理層數(shù)太多了。
建立一個(gè)明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團(tuán)體有條不齋地開(kāi)展工作的有力措施。通過(guò)為每一項(xiàng)可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)上都有絕對(duì)的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡(jiǎn)化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。
在此之前的專制制度的局限性：沒(méi)有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時(shí)就會(huì)失去控制。許多企業(yè)家由于扮演“工匠企業(yè)家”的角色而落入這個(gè)陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對(duì)一個(gè)不斷成長(zhǎng)的組織的控制。他不是建立一個(gè)有效的指揮鏈條，而是試圖無(wú)處不在地為一大群助手們作出所有決策。
這種企業(yè)家可能把他的經(jīng)營(yíng)中的起伏解釋為市場(chǎng)中的變化，但事實(shí)上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對(duì)統(tǒng)治者，他就無(wú)法超越單獨(dú)一名、無(wú)處不在的管理者所能熟悉和管理的經(jīng)營(yíng)范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒(méi)有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。
2．根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工
直線制組織通過(guò)勞動(dòng)力的專業(yè)化分工，取得了有效成績(jī)。直線制組織結(jié)構(gòu)是將組織的總?cè)蝿?wù)分成一系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的任務(wù)，并利用一定的裝備來(lái)完成這些任務(wù)。上司下達(dá)命令分配任務(wù)，以這種方式，所有部分匯總成一個(gè)連貫的整體。
借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產(chǎn)過(guò)程的每一進(jìn)程中效率下降的原因，從而他們可以設(shè)計(jì)出完善的設(shè)備和合理的程序，以提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財(cái)務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營(yíng)變化快收益高的業(yè)務(wù)?？傊?，專業(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)任務(wù)，都能得到一個(gè)有效的工作方法。
在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個(gè)工匠學(xué)習(xí)整個(gè)工藝過(guò)程的技術(shù)，并且從頭至尾地做每一項(xiàng)工作。當(dāng)然手工生產(chǎn)常常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價(jià)值。然而，在工業(yè)革命時(shí)期手工生產(chǎn)阻礙了機(jī)械化生產(chǎn)的發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動(dòng)分工使大規(guī)模的機(jī)械化生產(chǎn)成為可能。當(dāng)組織由于手工生產(chǎn)方式變成勞動(dòng)分工時(shí)，直線組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的嚴(yán)格的等級(jí)制度，打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織形式，并對(duì)組織的一些規(guī)則和程序作了改革和創(chuàng)新。
通過(guò)使人們集中致力于組織工作中每一個(gè)小的改進(jìn)，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，組織可以動(dòng)用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來(lái)承擔(dān)每一項(xiàng)困難業(yè)務(wù)。
3．一貫性書(shū)面規(guī)則和政策
直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過(guò)一貫性的書(shū)面規(guī)則和政策來(lái)管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會(huì)和管理部門制定。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰(shuí)有權(quán)下命令，命令下給誰(shuí)。
在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動(dòng)，并且有權(quán)下達(dá)雇員無(wú)條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。
直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書(shū)面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時(shí)的固定工資，在某些情況下，對(duì)長(zhǎng)期服務(wù)的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補(bǔ)償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級(jí)水平，從農(nóng)奴到地主，在他的領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只得到該行動(dòng)的一部分，然而是微不足道的。
有關(guān)職責(zé)與權(quán)力的書(shū)面規(guī)則，部分地彌補(bǔ)指揮鏈中最差的部分，這種彌補(bǔ)是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過(guò)減少哪怕是很小的潛在的專制權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權(quán)力，即授予他們一定程度的權(quán)力，又約束他們的武斷行為。
4．每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序
在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時(shí)甚至達(dá)到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。他記錄下工廠里多產(chǎn)工人的每一個(gè)動(dòng)作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動(dòng)作工作。這種對(duì)確定程序的依賴性與那種“跟著感覺(jué)走”制度形成了鮮明的對(duì)比。“跟著感覺(jué)走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時(shí)的特征，甚至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和個(gè)人興致。
作為正式文件記錄而保存的統(tǒng)一規(guī)則和程序，由于對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的粗略總結(jié)而增加了組織的知識(shí)。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過(guò)頻繁的人員流動(dòng)，使得要學(xué)習(xí)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而擴(kuò)大了指揮的權(quán)力。主要不與現(xiàn)行規(guī)則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某一部分獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對(duì)更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了?
世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù)性工作曾是有效的。但現(xiàn)在已經(jīng)不怎么有效了，因?yàn)槠湟?guī)則和程序常常與要求工人進(jìn)一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責(zé)任確定和指導(dǎo)自己的工作，有責(zé)任與別人協(xié)調(diào)，以及從上司的權(quán)力向“顧客”的權(quán)力轉(zhuǎn)移。
1．從非熟練工人到知識(shí)工作者
越來(lái)越多的工作是技術(shù)性或基于知識(shí)上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來(lái)越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識(shí)和培訓(xùn)。另外，生產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。大多數(shù)“生產(chǎn)性工作在功能上表現(xiàn)為營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、加工工程、技術(shù)分析、會(huì)計(jì)和管理，而這些職能，是需要專業(yè)技能和大量知識(shí)的。這種向知識(shí)工作者轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)也出現(xiàn)在服務(wù)業(yè)、非營(yíng)利組織和政府中。
非熟練工作知識(shí)工作
枯燥重復(fù)性任務(wù)創(chuàng)新和關(guān)心
圖1工作實(shí)質(zhì)的改變個(gè)人工作團(tuán)隊(duì)工作
職能性工作項(xiàng)目性工作
單一技能多技能
上司權(quán)力顧客權(quán)力
上級(jí)協(xié)調(diào)同事協(xié)調(diào)
知識(shí)工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實(shí)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)、以及新知識(shí)與更大系統(tǒng)的統(tǒng)一，其本質(zhì)意味著上司不能像對(duì)挖掘工或從前流水線工人那樣對(duì)知識(shí)工作者發(fā)號(hào)施令。
如果知識(shí)工作者果真有水平，那么他們很快就會(huì)在他們正在做的具體項(xiàng)目上比他們的上司了解得更多。知識(shí)工作包含更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)工作，而遠(yuǎn)處上司的遙控指揮會(huì)起阻礙作用。當(dāng)我們超越直線制組織結(jié)構(gòu)形式時(shí)，我們就會(huì)找到新的組織方法可使所有工作成為知識(shí)工作，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的智力和協(xié)作能力，從而以不斷變化的方式實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
2．從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心
自從工匠生產(chǎn)消失之后，管理部門一直負(fù)責(zé)組織工人從事嚴(yán)密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力?，F(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡(jiǎn)單重復(fù)性工作正在爭(zhēng)劇減少，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性工作，而剩下的工作需要?jiǎng)?chuàng)造性和靈活性。因此領(lǐng)導(dǎo)者的工作更多的是圍繞一個(gè)共同夢(mèng)想激發(fā)眾人的才智。
當(dāng)機(jī)器越來(lái)越先進(jìn)時(shí)，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠(yuǎn)勝機(jī)器?以致在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，人類將從事這類工作。
人比機(jī)器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說(shuō)，創(chuàng)新包括一名有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，并且調(diào)整系統(tǒng)來(lái)滿足它，包括質(zhì)量行動(dòng)小組成員作出一個(gè)直覺(jué)的行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)所揭示問(wèn)題的真正起因，達(dá)到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司資產(chǎn)得到更多的收并進(jìn)而提供更多的工作機(jī)會(huì)。
另一個(gè)顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來(lái)越多的工作變成服務(wù)時(shí)，關(guān)心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因?yàn)轭櫩湍芨械剿恼嬲\(chéng)的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價(jià)值觀，則這些價(jià)值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)志者就會(huì)得到擁護(hù)。
直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止關(guān)心，尤其是禁止將行動(dòng)建立在個(gè)人珍惜的內(nèi)在價(jià)值觀上，而是建立在對(duì)上司的嚴(yán)格服從和忠誠(chéng)上。
關(guān)心如同創(chuàng)新一樣，必須來(lái)自內(nèi)心：我們不能命令人們開(kāi)動(dòng)腦筋。當(dāng)人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大整體的的一部分，并且認(rèn)為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時(shí)，他們就會(huì)開(kāi)動(dòng)腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過(guò)于專制和過(guò)于依賴規(guī)則，因而不能激勵(lì)和運(yùn)用產(chǎn)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。由于直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因而也抑制了現(xiàn)代工作的本質(zhì)。
3．教育、創(chuàng)新和關(guān)心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準(zhǔn)時(shí)、久坐和重復(fù)工作的能力。在工業(yè)化時(shí)代年期，忍受枯燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。盡管教育已經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練一般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒(méi)有做，而這些方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。
數(shù)年來(lái)企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進(jìn)行了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí)一般都是彌補(bǔ)性的，他們致力于修復(fù)教育破壞的東西，現(xiàn)在我們需要這樣一個(gè)教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團(tuán)隊(duì)工作方面作訓(xùn)練。
我們現(xiàn)行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時(shí)也損害人的關(guān)心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極主動(dòng)的，他們沒(méi)能遵從教學(xué)計(jì)劃，而總是提出許多問(wèn)題、他們幫助同學(xué)而不只是考慮自己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心別人和尊重別人方面取得了進(jìn)步，但對(duì)待師生仍然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他們被迫完成規(guī)定的程序，而不是創(chuàng)造性地追求目標(biāo)。
4．從職能性工作到項(xiàng)目工作
當(dāng)知識(shí)工作者從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問(wèn)題或捕捉時(shí)機(jī)時(shí)，他們將工作組織成項(xiàng)目。在這個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個(gè)項(xiàng)目通常都需要一個(gè)跨部門的小組，這些小組隨著項(xiàng)目的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)。不久，各職能部門的上司就會(huì)遠(yuǎn)離工作而無(wú)法為團(tuán)隊(duì)決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部門轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目小組。
專業(yè)化仍將是每個(gè)復(fù)雜組織的至關(guān)重要的部分。但是在一個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域，各種問(wèn)題的相互內(nèi)在聯(lián)系，越來(lái)越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀點(diǎn)和活動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)，而由這些專家全部完成的工作將會(huì)越來(lái)越少。因此，每個(gè)雇員將必須是一名專業(yè)人士，同時(shí)又是一名通才。
5．從單一技能到多重技能
正如弗德?愛(ài)莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有留有余地，以便在計(jì)劃出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)提供后備力量的話，那么這個(gè)系統(tǒng)就不會(huì)存在。直線制組織結(jié)構(gòu)依靠額外人員，該系統(tǒng)是留有安全余地的。由于顧客訂購(gòu)預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時(shí)，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無(wú)法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統(tǒng)，開(kāi)支很大而且缺乏靈活性。
工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技能的發(fā)展，因?yàn)檫@種關(guān)系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過(guò)交叉培訓(xùn)雇員，就能培養(yǎng)一支更具靈活性的員工隊(duì)伍，從而提高了土氣、速度和效率。
6．權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客
要使一個(gè)組織反應(yīng)迅速，那么顧客的意愿就必須能夠?qū)ψ龉ぷ鞯娜擞泻軓?qiáng)的影響力。但是,通過(guò)上司傳遞這類信息是太慢了，再說(shuō)，顧客表達(dá)要求時(shí)，上司可能不在。
這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內(nèi)部顧客。在一個(gè)快速的世界里如果一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部，顧客不能及時(shí)而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統(tǒng)就不能夠及時(shí)而靈活地服務(wù)于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的自由，使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)力―可以接受，也可以拒絕。一旦內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。如果他們擁有顧客，上司會(huì)感到很高興。如果沒(méi)有顧客，最好另謀高就。
7．從上級(jí)協(xié)調(diào)到同伴協(xié)調(diào)
顯然，我們需要一個(gè)新的協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)系統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，雇員沒(méi)有責(zé)任協(xié)調(diào)同一層次的工作。這種協(xié)調(diào)是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作如何協(xié)調(diào)成一個(gè)整體是高級(jí)管理者的事，跨職能問(wèn)題是由可以解決問(wèn)題的那一級(jí)管理層負(fù)責(zé)的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時(shí)，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費(fèi)時(shí)間，或者篡奪上司的權(quán)威。
在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大部分由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。例如矩陣組織。來(lái)自各個(gè)職能部門的員工在一個(gè)小組共同工作，他們進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的成本，應(yīng)具備什么特色，外觀應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何工作。后果是：開(kāi)發(fā)時(shí)間更短，質(zhì)量更高，成本更低。
現(xiàn)實(shí)已經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒(méi)有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對(duì)所的有挑戰(zhàn)。因此，整合是通過(guò)同級(jí)水平組織溝通實(shí)現(xiàn)的，而不是通過(guò)直線制的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)榈谝粋€(gè)主要的過(guò)程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒(méi)有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。
二、經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)原則質(zhì)疑
在進(jìn)行傳統(tǒng)科層組織設(shè)計(jì)方面，已形成了一些經(jīng)典的設(shè)計(jì)原則，被認(rèn)為是在組織設(shè)計(jì)時(shí)必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認(rèn)為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)一步認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。質(zhì)疑這些原則可以為進(jìn)一步的組織創(chuàng)新提供理論依據(jù)。
1.分工原則
分工原則是組織設(shè)計(jì)的第一個(gè)原則，分工的思想源于亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工，它是指并非讓一個(gè)人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟，也就是說(shuō)，個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。經(jīng)典的分工原則認(rèn)為，勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高。
這一結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時(shí)候是正確的。當(dāng)時(shí)由于專業(yè)沒(méi)有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的效率。但是物質(zhì)極必反，過(guò)細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率.
在勞動(dòng)分工程度的某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職流動(dòng)率表現(xiàn)出來(lái))會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。
在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動(dòng)范圍，而是要通過(guò)“合工”來(lái)提高生產(chǎn)率。據(jù)此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。
2.職權(quán)原則
所謂職權(quán)原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。它具體可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組織的權(quán)力系統(tǒng)。
職權(quán)原則隱含一個(gè)假定，即組織職位中所固有的權(quán)力是影響力(這種影響力實(shí)質(zhì)上是巴納德“權(quán)力接受論”中的權(quán)力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權(quán)威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現(xiàn)實(shí)，并非如此，一個(gè)人不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個(gè)在組織中所處的地位完全相關(guān)。排斥一切地注重職權(quán)往往對(duì)組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個(gè)要素，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過(guò)是這個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段而已。
職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的，權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。它說(shuō)明，第一，一個(gè)人在組織中晉升得越高(反映職權(quán)的提升)，他與權(quán)力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不往上升遷。職權(quán)原則在組織設(shè)計(jì)中的具體運(yùn)用表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合無(wú)疑是正確的原則，但問(wèn)題是這里的決策權(quán)實(shí)際上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來(lái)決定組織權(quán)力的分散與集中顯然是不充分的，來(lái)自職權(quán)以外的權(quán)力因素將可能嚴(yán)重影響分權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原則，實(shí)際上是似是而非的概念。總之，在組織設(shè)計(jì)中，完全恪守職權(quán)原則是危險(xiǎn)的，還應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素(如個(gè)人的知識(shí)、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等)在現(xiàn)實(shí)組織中的影響。
3.統(tǒng)一指揮原則
統(tǒng)一指揮原則是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，沒(méi)有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則下屬人員將可能要面對(duì)來(lái)自各個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。
另一方面，在有些場(chǎng)合，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí)，會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績(jī)效。因此，在這種情況下，放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的。
4.控制幅度原則
經(jīng)典的控制幅度原則認(rèn)為：一個(gè)主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是有限的。盡管對(duì)具體的數(shù)目沒(méi)有形成一致的意見(jiàn)，但古典學(xué)者們都主張較小的管理幅度(通常不超過(guò)6人)以便對(duì)下屬保持緊密控制。而近年來(lái)的趨勢(shì)是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)?？刂品仍瓌t至少在兩個(gè)方面受到懷疑：
其一，控制幅度原則是建立在主管對(duì)下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)格受到限制的。而實(shí)際上，主管在組織中的作用并非是對(duì)下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)上，這可以消解上下級(jí)之間的沖突。控制幅度不單取決于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個(gè)意義上講，應(yīng)當(dāng)以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。
其二，現(xiàn)實(shí)中，我們不可能依據(jù)某原則或慣例指定一個(gè)管理者能有效管轄的特定數(shù)。管理幅度原則應(yīng)該是，一個(gè)管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)有一個(gè)限度，但是確定的人數(shù)取決于一些基本因素的影響，即在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗(yàn)與受訓(xùn)練程度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點(diǎn)的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。
5.部門劃分原則
部門劃分實(shí)質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據(jù)所開(kāi)展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過(guò)程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。
然而，問(wèn)題是部門化的組織中常常會(huì)出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒(méi)有一項(xiàng)職能(部門)對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門不對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強(qiáng)調(diào)認(rèn)為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過(guò)錯(cuò)的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績(jī)效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”
不僅如此，組織設(shè)計(jì)在劃分部門時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活動(dòng)有一致的規(guī)范，便于管理。其實(shí)，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時(shí)采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)組織，將使原來(lái)僵化的部門劃分得到補(bǔ)充。
三、未來(lái)企業(yè)組織形式的構(gòu)想
為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競(jìng)爭(zhēng)，迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程的試驗(yàn)。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù)業(yè)務(wù)和日常工作活動(dòng)完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)――在經(jīng)典組織設(shè)計(jì)原則下設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)――朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。
企業(yè)組織的柔性、命令與市場(chǎng)
從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣――它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時(shí)意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動(dòng)，根據(jù)機(jī)會(huì)的變動(dòng)調(diào)整思路，避開(kāi)威脅。這一能力對(duì)于能否爭(zhēng)分奪秒地競(jìng)爭(zhēng)，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是至關(guān)至要的?！懊艚荨币仓冈跔?zhēng)取資源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動(dòng)態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應(yīng)不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。
從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來(lái)的負(fù)面影響的能力，與堅(jiān)強(qiáng)、有韌性同義。其中，堅(jiān)強(qiáng)是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過(guò)度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復(fù)過(guò)來(lái)，而避免遭受不可彌補(bǔ)的損傷，有時(shí)事件帶來(lái)的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因而企業(yè)需要能對(duì)出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。
以上介紹這些柔性的特點(diǎn)，無(wú)論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對(duì)于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個(gè)組織內(nèi)部是指具有參與國(guó)際變化，對(duì)意外的變化不斷地反應(yīng)，以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)，柔性是指干不同的活或適應(yīng)需求變化的能力。
為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時(shí)地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長(zhǎng)模式進(jìn)一步加劇了組織管理上的問(wèn)題。眼前的成功并不是長(zhǎng)期生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或市場(chǎng)各件的突發(fā)性變化，都會(huì)使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機(jī)，而采取臨時(shí)或定期的簡(jiǎn)單性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出，使重復(fù)活動(dòng)降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式對(duì)于專業(yè)員工來(lái)說(shuō)是必須的。這一矛盾使及人們?cè)诮⑷嵝越M織時(shí)，對(duì)這2種對(duì)立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而加強(qiáng)控制向心力，保持力量，避免突難。
以下評(píng)論反映了公司組織面臨這2種對(duì)立壓力的本質(zhì)：
我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng)小組精神，又希望它們也偏愛(ài)具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無(wú)目的或因未事先討證而搞錯(cuò)了工作方向……我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益激勵(lì)方式，這樣員工就會(huì)努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。
ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個(gè)矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：
我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。
英國(guó)石油公司將他們?cè)谔魬?zhàn)前感到的矛盾描述為：
如何既加強(qiáng)公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。
到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說(shuō)命令與市場(chǎng)的關(guān)系，因此，未來(lái)的企業(yè)組織是融合了命令與市場(chǎng)(契約)的柔性的組織。
(二)未來(lái)企業(yè)組織形式的構(gòu)想
根據(jù)以上的分析，我們可以對(duì)未來(lái)企業(yè)的組織形式作一個(gè)大膽的構(gòu)想。
如圖3所示：
高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)
協(xié)調(diào)及參謀群體
??????事業(yè)單位??????
外部資源核外部資源
供給中心心供給中心
團(tuán)
隊(duì)
顧客
圖3未來(lái)組織的一般形式
1.基本思路
未來(lái)的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級(jí)概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來(lái)各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵(lì)。
2.外部資源供給中心
企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對(duì)組織中的輔助單位來(lái)說(shuō)，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤(rùn)中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過(guò)改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一次服務(wù)功能；對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場(chǎng)模式下不再像過(guò)去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤(rùn)中心后，信息部門除了能向原來(lái)的部門提供有效的服務(wù)外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤(rùn)中心，它可以象普通經(jīng)銷商一樣來(lái)完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營(yíng)銷服務(wù)?？傊?，指導(dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)的原則就是一切市場(chǎng)功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來(lái)。
3.核心團(tuán)隊(duì)
核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說(shuō)能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要部分。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營(yíng)銷力量強(qiáng)大，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營(yíng)銷來(lái)組建核心團(tuán)隊(duì)，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。
4.內(nèi)部市場(chǎng)的運(yùn)作條件
內(nèi)部市場(chǎng)體系的有效運(yùn)作有賴于一定的條件。在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)組織中，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)過(guò)程中，他們不能再用原來(lái)的指揮命令系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)，而是通過(guò)設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)來(lái)實(shí)施管理，好比政府管理國(guó)家經(jīng)濟(jì)那樣，設(shè)立財(cái)務(wù)、通信、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。除了設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)還必須努力使企業(yè)成為齊心協(xié)力的團(tuán)體。他們?cè)谛问缴弦苍S會(huì)放棄許多指揮權(quán)力，但他的通過(guò)承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)合作來(lái)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有這些作保證，內(nèi)部市場(chǎng)將可能是一個(gè)混亂的市場(chǎng)。
5.內(nèi)部市場(chǎng)組織的優(yōu)勢(shì)
內(nèi)部市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實(shí)施過(guò)程中，內(nèi)部市場(chǎng)組織當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生類似予外部市場(chǎng)的一些問(wèn)題，如復(fù)雜而充滿風(fēng)險(xiǎn)的工作關(guān)系，不確定性等，但從總體上講，內(nèi)部市場(chǎng)仍有很強(qiáng)的吸引力。
人們通常認(rèn)為，由于各企業(yè)單位有不同的目標(biāo)，并互相為資源而競(jìng)爭(zhēng)，因此采用市場(chǎng)的作法，必然會(huì)引起矛盾和沖突，而實(shí)際情況卻是，市場(chǎng)體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場(chǎng)交易中，交易雙方的關(guān)系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級(jí)制度往往充滿著不信任以及信息誤導(dǎo)、過(guò)濾，決定也往往是權(quán)威強(qiáng)加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內(nèi)部市場(chǎng)可為良好的工作關(guān)系提供合情合理的基礎(chǔ)，可用對(duì)各方都為有利的公開(kāi)協(xié)議來(lái)取代辦公室的政治權(quán)本。
另外，在現(xiàn)在外界環(huán)境復(fù)雜的情況下，人們對(duì)戰(zhàn)略性計(jì)劃已不抱幻想，因?yàn)槿魏斡芍醒雲(yún)f(xié)調(diào)的計(jì)劃只能產(chǎn)生更多的，而不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的變化，而市場(chǎng)體系的組織行為往往超越計(jì)劃。一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)是里的各個(gè)單位，就像生命體里的細(xì)胞一樣，可根據(jù)自己的感覺(jué)或判斷來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，承擔(dān)全部收益與成本，而不求再由高級(jí)經(jīng)理來(lái)做業(yè)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)或由他們來(lái)決定企業(yè)向那個(gè)方向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)上的自由將會(huì)釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。
參考文獻(xiàn)
WolfgangJ.Mouwsen,《馬克思?韋伯的政治與社會(huì)理論》P112
Peter.Drueker(德魯克)，《后資本主義社會(huì)》P64
AluinToffler(托夫勒)，《第六次浪潮》P45
AluinToffler(托夫勒)，《未來(lái)的沖擊》
D.KeithDenton,《多技能團(tuán)體代替舊式工作模式》P49
FredEmery,(弗萊德?愛(ài)莫瑞)《自我管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)》
C.Handy,《無(wú)理性的年代》
R.N.Kanter,《當(dāng)巨人要學(xué)跳舞》
R.Pasale,《邊緣管理》
RobortLike(羅伯特?賴克)，《國(guó)家的作用――21世紀(jì)的資本義前景》
F.W.Taylar(泰羅)，《工廠管理》
CharlesM.Sawafe(查爾斯?M?薩維奇)，《第5代管理》
Peter.Drueker(德魯克)，《今日企業(yè)組織的新樣板》
鄭杭生，《社會(huì)學(xué)新編》
彼得?圣吉《第五項(xiàng)修煉》
錢德勒，《看得見(jiàn)的手---美國(guó)企業(yè)的管理革命》
張軍《現(xiàn)代公司的理論與經(jīng)驗(yàn)》
S.泰森，T.杰克猻《組織行為學(xué)》
楊洪蘭《現(xiàn)代組織學(xué)》
論文關(guān)鍵詞：利巴韋林及康復(fù)新液，手足口病療效觀察
手足口病大都為腸道感染引起，Cox Al6型病毒感染多見(jiàn)，近2年來(lái)我國(guó)以EV71引起流行，此病主要表現(xiàn)為口腔炎及位于手足之皮疹，多見(jiàn)4歲以下小兒，夏季多見(jiàn)。年長(zhǎng)兒及成人也可感染，臨床上首先表現(xiàn)為口痛、厭食、及低熱，亦可不發(fā)熱[1]。因此對(duì)手足口病的治療及并發(fā)癥的防治非常重要。本文對(duì)410例手足口病的治療經(jīng)驗(yàn)作如下總結(jié)。
1資料與方法
1．1一般資料 將2008年7月至2010年12月在我院兒科住院的手足口病患兒2060例作為觀察對(duì)象，全年均有發(fā)病，疫情期病人較多，但農(nóng)村患兒多見(jiàn)。年齡2-6歲，男性1220例，女性840例，均為普通病例，部分患兒心肌酶有輕至中度增高，但肌紅、肌鈣蛋白及心電圖均未見(jiàn)異常。無(wú)肺炎及顱內(nèi)病變等并發(fā)癥。約有1/4患兒伴有發(fā)熱，體溫在38-39℃之間，患兒皮疹主要表現(xiàn)在口腔內(nèi)頰部、舌、軟腭、硬腭、口唇內(nèi)側(cè)、手足心、肘、膝、臀部等部位藥學(xué)論文，出現(xiàn)小米?；蚓G豆大小、周圍發(fā)紅的灰白色小皰疹或紅色丘疹，在口腔內(nèi)的破潰后成淺潰瘍。皮疹不癢、不痛、不結(jié)痂、不結(jié)疤。所有病例都有口腔潰瘍疼痛，患兒流涎拒食，但不伴腹瀉。
1．2治療方法與轉(zhuǎn)歸 一般治療注意休息，特別心率快者，限制活動(dòng)，必要時(shí)臥床休息，加強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)，進(jìn)食易消化食物。予康復(fù)新液含服，爐甘石洗劑中加入利巴韋林外涂皮疹。予利巴韋林抗病毒治療10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸鈉營(yíng)養(yǎng)心肌治療。對(duì)發(fā)熱伴白細(xì)胞增高者選用針對(duì)G+菌抗生素治療。療效標(biāo)準(zhǔn)：（1）顯效：用藥24-48小時(shí)體溫不現(xiàn)上升（＜38℃），食欲明顯好轉(zhuǎn)，皮疹不增加，不出現(xiàn)呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志無(wú)變化。（2）有效：用藥48-72小時(shí)內(nèi)體溫不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出現(xiàn)呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志等異常變化，全身癥狀稍改善，但食欲仍差中國(guó)知網(wǎng)論文數(shù)據(jù)庫(kù)。（3）無(wú)效，符合衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)手足口病診療技術(shù)指南》診斷標(biāo)準(zhǔn)的重癥手足口病病例。結(jié)果2060例全部有效，其中顯效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。
2．討論
引起手足口?。℉FMD）的主要為小RNA病毒科、腸道病毒屬的柯薩奇病毒(Coxasckie virus) A組16、4、5、7、9、10 型， B組2、5、13 型；?？刹《荆‥CHO viruses）和腸道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最為常見(jiàn)[2]。有關(guān)資料表明，HFMD的病原體經(jīng)歷了較大變遷。從世界各國(guó)報(bào)導(dǎo)來(lái)看，七十年代前，主要為CoxA16引起，隨后EV71型逐漸增多。日本HFMD的流行，經(jīng)病原學(xué)研究證實(shí)是由CoxA16及其變異株和EV71型交替出現(xiàn)，也可同時(shí)出現(xiàn)，但以某個(gè)型為主。CoxA16變異株出現(xiàn)，可能人群中抗體陽(yáng)性率高，在抗體影響下誘導(dǎo)而成的。我國(guó)八十年代以CoxA16為主，1989年從成人HFMD病人分離出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地報(bào)導(dǎo)均以EV71型為主，臺(tái)灣、香港也是如此 。
利巴韋林為一種強(qiáng)的單磷酸次黃嘌呤核苷（IMP）脫氫酶抑制劑藥學(xué)論文，抑制IMP，從而阻礙病毒核酸的合成。藥物進(jìn)入被病毒感染的細(xì)胞后迅速磷酸化，其產(chǎn)物作為病毒合成酶的競(jìng)爭(zhēng)性抑制劑，抑制肌苷單磷酸脫氫酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鳥(niǎo)苷轉(zhuǎn)移酶，從而引起細(xì)胞內(nèi)鳥(niǎo)苷三磷酸的減少，損害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的復(fù)制與傳播受抑。通過(guò)2060例手足口病患兒使用利巴韋林及康復(fù)新液治療的臨床觀察表明，利巴韋林及康復(fù)新液治療手足口病療效顯著，對(duì)縮短病程、減少并發(fā)癥具有重要作用，毒副作用少，費(fèi)用低廉，同時(shí)減少患兒住院時(shí)間，減輕住院費(fèi)用。
康復(fù)新是蠊科昆蟲(chóng)美洲大蠊的干燥蟲(chóng)體的乙醇提取物制成的溶液，富含促進(jìn)細(xì)胞增殖和組織生長(zhǎng)作用的多元醇類和肽類（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多種成分，它能有效激活潰瘍面的免疫活性細(xì)胞（巨噬細(xì)胞、多性核白細(xì)胞等），快速促進(jìn)傷面愈合。此細(xì)胞又可通過(guò)直接吞噬作用和釋放自由基來(lái)殺滅微生物，或分泌白細(xì)胞介素、干擾素、前列腺素和白三烯等活性物質(zhì)來(lái)調(diào)節(jié)炎癥和組織再生。巨噬細(xì)胞被受調(diào)理類作用的酵母多糖刺激時(shí)，釋放自由基，這些自由基在細(xì)胞內(nèi)起殺滅微生物的重要作用，故能達(dá)到抑菌、抗病毒、修復(fù)各類創(chuàng)面的目的[3]。
參考文獻(xiàn)
[1]胡亞美，江載芳，諸福棠實(shí)用兒科學(xué)[M].第七版.北京;人民衛(wèi)生出版社,2005（上冊(cè)）:807~808
[2]手足口病預(yù)防控制指南（2008年版）
[3]許朝暉.康復(fù)新液治療手足口病39例療效觀察.國(guó)院醫(yī)學(xué)衛(wèi)生報(bào)，2007，13（07）：64-65
成本管理的好“管家”
多年來(lái)她在生產(chǎn)一線從事生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、成本核算管理工作。對(duì)車間電積、電解兩條生產(chǎn)線的穩(wěn)定運(yùn)行、提質(zhì)降耗起著舉足輕重的作用。由于她的刻苦鉆研、精細(xì)管理，車間各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)臺(tái)帳、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)資料管理規(guī)范，各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)詳實(shí)、分析準(zhǔn)確，為車間基礎(chǔ)管理工作做出了積極貢獻(xiàn)。2015年她獨(dú)自撰寫的《影響鎳電積生產(chǎn)成本的主要因素及降本增效措施》獲公司管理創(chuàng)新論文三等獎(jiǎng)、廠二等獎(jiǎng)；《班組精細(xì)化管理在鎳電積生產(chǎn)系統(tǒng)中的應(yīng)用》獲廠管理創(chuàng)新論文二等獎(jiǎng)，她就是鎳電解三車間王曉玲。
在生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作中，她經(jīng)常深入班組、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，做好上下工序金屬物料的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行監(jiān)督檢查，同時(shí)做好協(xié)調(diào)、結(jié)算和產(chǎn)品質(zhì)量的信息反饋；組織金屬物料的盤點(diǎn)、核算及金屬平衡表的編制；針對(duì)物料管理、提高金屬回收率、工藝控制管理等方面，大膽創(chuàng)新工作，提合理化建議，并積極參與落實(shí)。完善了車間金屬物料管理制度和管理網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格執(zhí)行物料交接傳票制度，在外購(gòu)原料管理中，與有關(guān)人員一道，積極采取措施，明確崗位職責(zé)，對(duì)金屬物料的裝卸、存放等管理進(jìn)一步細(xì)化、明確，確保了金屬物流的有序、通暢，為提升產(chǎn)能、提質(zhì)降耗做出了積極貢獻(xiàn)。
在成本核算管理等工作中，她注重完善車間、班組成本管理核算制度和管理網(wǎng)絡(luò)，建立健全了各項(xiàng)原始記錄，設(shè)置帳、卡、冊(cè)表，及時(shí)完成車間產(chǎn)量、質(zhì)量、物資消耗、設(shè)備利用情況的登記和上報(bào)工作；建立健全經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，組織召開(kāi)車間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揭示問(wèn)題，提出措施；按時(shí)將廠下達(dá)的成本費(fèi)用指標(biāo)、物資消耗定額，分解落實(shí)到班組、個(gè)人。制作班組成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板，并對(duì)班組長(zhǎng)及記錄人員進(jìn)行培訓(xùn)，規(guī)范了班組成本核算流程及記錄細(xì)節(jié)，同時(shí)對(duì)材料消耗及增收節(jié)支情況進(jìn)行督促、檢查、指導(dǎo)，提交考核建議。
