時(shí)間：2023-03-23 15:19:52
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一、消費(fèi)者因素
1．消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的重視程度
如果對(duì)于某類產(chǎn)品，消費(fèi)者在購買時(shí)越重視產(chǎn)品的功能屬性，那么該類產(chǎn)品就越可能使用公司品牌模式，因?yàn)楣酒放颇Ｊ娇梢宰屜M(fèi)者意識(shí)到，他購買的不僅僅是產(chǎn)品本身，而且是整個(gè)企業(yè)／制造商。公司品牌強(qiáng)化了產(chǎn)品來自大公司的形象，讓消費(fèi)者感到質(zhì)量更好，更具有信賴感，使用時(shí)感覺更安全。一項(xiàng)跨國廣告內(nèi)容分析研究表明：中國消費(fèi)者很重視產(chǎn)品功能，日本和韓國的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的重視更是有過之而無不及，美國消費(fèi)者則相對(duì)較弱。與此相對(duì)應(yīng)，日本和韓國企業(yè)的品牌命名幾乎是清一色采用公司品牌模式，甚至于品牌也很少使用，而且企業(yè)規(guī)模極大，公司品牌所覆蓋的產(chǎn)品領(lǐng)域也極廣，產(chǎn)品與產(chǎn)品相關(guān)性也不強(qiáng)。目前，中國國內(nèi)企業(yè)主要使用的是公司品牌模式，如春蘭、海爾等等。
2.消費(fèi)者對(duì)品牌文化的理解
西方消費(fèi)者通過品牌來表達(dá)自我，希望從品牌中投射出自我，品牌實(shí)際上反映的是一種人與物的關(guān)系。西方文化從本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，個(gè)人利益至上，而與此相對(duì)應(yīng)的是，獨(dú)立品牌模式則是試圖為每一個(gè)體品牌建立豐富多彩的個(gè)體品牌形象，在這種模式中、在同一產(chǎn)品類別中的不同獨(dú)立品牌之間也強(qiáng)調(diào)品牌的競爭、但品牌對(duì)于許多中國人來說，卻是人和人之間關(guān)系的一種外化。中國文化中以“和”為貴，強(qiáng)調(diào)集體主義，突出內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，而公司品牌模式把不同的產(chǎn)品都統(tǒng)一在一個(gè)品牌旗下，而且品牌名稱也就是公司名稱，公司品牌體現(xiàn)了一種團(tuán)結(jié)和集體的組織形象。相對(duì)于獨(dú)立品牌來說，公司品牌更能成功地處理不同利益群體的關(guān)系，而且更為重要的是，公司品牌不突出品牌的個(gè)性和過份強(qiáng)調(diào)品牌的情感利益。另外不同產(chǎn)品種類品牌名字都統(tǒng)一在公司品牌旗下，符合中國文化中的“認(rèn)宗”及尊重權(quán)威的心理。
二、外部環(huán)境因素
1．市場結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化程度
市場結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化程度對(duì)于企業(yè)品牌命名方式的選擇具有較強(qiáng)的影響，在同質(zhì)化程度較高的市場，公司品牌模式更為適宜；而在異質(zhì)化、差異化較大的市場，則使用獨(dú)立品牌模式更適宜。
2．技術(shù)
使用單一的公司品牌，相對(duì)來說，更容易適應(yīng)快速的技術(shù)變化環(huán)境。高頻率和連續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品；如果使用獨(dú)立個(gè)體品牌模式，則要為每一新產(chǎn)品或新款式使用獨(dú)立的品牌名，營銷費(fèi)用太高。由此，我們便不難理解包括西方在內(nèi)的許多先進(jìn)的技術(shù)行業(yè)企業(yè)，如ibm、菲利普、微軟等企業(yè)，也象日本企業(yè)一樣使用公司品牌模式，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中技術(shù)發(fā)展速度實(shí)在太快，很難從長遠(yuǎn)角度來培育一個(gè)又一個(gè)的獨(dú)立品牌。
三、公司自身因素
為什么有些企業(yè)其面臨的外部環(huán)境都是一樣的，消費(fèi)者行為及心理溫是一樣的，但是他們所采用的品牌結(jié)構(gòu)模式卻是不一樣的，其中的主要原因就是企業(yè)自身的因素。那么企業(yè)自身有哪些因素可能會(huì)影響品牌命名模式的選擇呢？
1．歷史與傳統(tǒng)
盡管許多營銷學(xué)者可能會(huì)認(rèn)為品牌命名方式的決定應(yīng)該是一種市場行為，但是許多營銷實(shí)踐人員及品牌經(jīng)理卻承認(rèn)，品牌命名方式在很多情況下都是由一些非營銷因素所決定的。公司的歷史和傳統(tǒng)就是其中重要因素之一。許多企業(yè)的決策者在最初為自己的產(chǎn)品命名時(shí)，可能根本就沒有仔細(xì)考慮過品牌命名方式對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，他們的目標(biāo)只是希望它能在市場上生存。一旦某種命名方式被使用，這種命名方式便被保持下來，并形成了一種傳統(tǒng)，在開發(fā)或延伸新的產(chǎn)品過程中繼續(xù)沿用，并且往往很難改變。許多公司品牌是如此，對(duì)于許多使用獨(dú)立品牌命名方式的企業(yè)也是如此。例如寶潔公司對(duì)于每種產(chǎn)品使用不同的品牌，這是公司長期一貫的品牌政策。
2．公司的組織結(jié)構(gòu)
在集權(quán)化程度較高的企業(yè)中，公司品牌模式更有利于公司把品牌管理的權(quán)力集中化，企業(yè)的總經(jīng)理實(shí)際上也就是整個(gè)公司品牌的品牌經(jīng)理；而相反，分權(quán)化程度較高的企業(yè)，由于企業(yè)希望把品牌管理的職能下放到各品牌經(jīng)理，因此獨(dú)立品牌模式則更有可能和更有利于提高各品牌經(jīng)理的積極性。
3．對(duì)公司理念的重視程度
如果一個(gè)企業(yè)越重視向消費(fèi)者及整個(gè)外部環(huán)境傳遞整個(gè)公司理念和企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)就越有可能使用公司品牌作為傳播載體之一。因?yàn)楣酒放葡鄬?duì)于獨(dú)立品牌而言，更能成功地處理與各方面（不僅僅只是消費(fèi)者）的關(guān)系，因而也就能更有效地向所有與公司相關(guān)的外部關(guān)系人及消費(fèi)者宣傳和溝通公司理念。
4．公司戰(zhàn)略
（1）公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。以市場占有率作為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)更可能會(huì)使用公司品牌，而以利潤率為主要目標(biāo)的企業(yè)則更可能會(huì)使用獨(dú)立品牌的命名方式。因?yàn)楣酒放颇Ｊ礁菀走m應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，例如技術(shù)的更新?lián)Q代及市場規(guī)模的增長，從而更快地贏取市場份額；獨(dú)立品牌模式的主要?jiǎng)訖C(jī)則來自于其長期利潤導(dǎo)向的觀點(diǎn)，因此可能會(huì)從更長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)出發(fā)來培育品牌，希望能夠在消費(fèi)者心目中建立長期一貫的獨(dú)特品牌個(gè)性及視覺形象。
（2）公司的競爭戰(zhàn)略選擇。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)為了謀求競爭優(yōu)勢．它可以從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略中選擇一種。而公司品牌模式則更適合于成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略。由于公司品牌只需對(duì)一個(gè)品牌進(jìn)行廣告活動(dòng)，因此可以大量節(jié)約營銷費(fèi)用，這一點(diǎn)對(duì)于推出新產(chǎn)品或者剛剛起步不久，資金實(shí)力還不雄厚的企業(yè)來說是十分重要的。對(duì)于使用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，獨(dú)立品牌模式可能更為適合，因?yàn)橛靡粋€(gè)統(tǒng)一的公司品牌很難去適應(yīng)不同特征消費(fèi)者的需要，因而采用多個(gè)不同獨(dú)立品牌去針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)群更為適合。
（3）公司品牌戰(zhàn)略。使用公司品牌模式，可以幫助所開發(fā)的新產(chǎn)品很快讓消費(fèi)者認(rèn)知，提高產(chǎn)品的知名度、但如果企業(yè)希望為其每一個(gè)不同的產(chǎn)品建立獨(dú)特的品牌形象，則獨(dú)立品牌相對(duì)公司品牌更有優(yōu)勢。公司品牌由于不僅關(guān)系到品牌形象，而且更重要的是關(guān)系到公司的形象，因此，公司品牌在品牌形象上的選擇余地并不大，主要都是偏靜態(tài)一些，能夠體現(xiàn)一種公司的穩(wěn)重感，顯示公司的實(shí)力或者體現(xiàn)公司的精神及宗旨，而獨(dú)立個(gè)體品牌則不同，它既可以是靜態(tài)的，也可以是動(dòng)態(tài)的；既可以訴求于產(chǎn)品的功能性或有形屬性，也可以從情感屬性入手，建立品牌的個(gè)性。因此使用獨(dú)立品牌模式可以在同一市場或不同市場建立獨(dú)特的品牌形象。但在品牌忠誠度上，公司品牌樓式相對(duì)于獨(dú)立品牌模式而言，可以更容易成為公司、經(jīng)銷商以及消費(fèi)者之間的溝通橋梁，在分銷過程中容易獲得經(jīng)銷商的合作和消費(fèi)者的認(rèn)知。
（4）產(chǎn)品寬度。產(chǎn)品寬度也影響著品牌命名方式的選擇。公司品牌模式比較適合產(chǎn)品種類較少的公司；相反，獨(dú)立品牌模式則可以適合于產(chǎn)品域較寬的企業(yè)。因?yàn)椋绻粋€(gè)公司在所有產(chǎn)品種類里都能保持相同的質(zhì)量，那么公司品牌便可以使產(chǎn)品之間能夠相互支持。但如果所有的產(chǎn)品種類中質(zhì)量是參差不齊的，有的種類質(zhì)量高，而有的種類質(zhì)量低，在這種情況下。獨(dú)立個(gè)體品牌模式就更為適合了。因?yàn)樗梢苑乐瓜M(fèi)者因某種產(chǎn)品質(zhì)量不好而影響到其對(duì)于其他種類產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)。進(jìn)而影響到對(duì)所有品牌形象的評(píng)價(jià)。
四、結(jié)論和討論
本文對(duì)公司品牌和獨(dú)立品牌兩種最具有代表性品牌模式及其決定因素進(jìn)行了研究，從研究中可以看出，公司品牌和獨(dú)立品牌雖然表面上只是兩種品牌命名方式，但實(shí)際上卸包括了一個(gè)企業(yè)對(duì)其消費(fèi)者、外部市場環(huán)境、公司自身發(fā)展戰(zhàn)略的綜合看法，而歸根到底實(shí)際上都可以歸因于文化因素。無論是消費(fèi)者因素、外部市場環(huán)境因素、公司自身發(fā)展戰(zhàn)略因素；本質(zhì)上看都是由文化所決定的。消費(fèi)者因素是消費(fèi)者品牌文化觀，公司自身發(fā)展因素則是企業(yè)文化，而外部環(huán)境也可歸結(jié)為文化因素。整個(gè)品牌命名方式是品牌符號(hào)文化的一種，因此品牌命名方式的差異，實(shí)際上也就是由于不同企業(yè)對(duì)于品牌文化理解的差異所導(dǎo)致的。
綜合以上分析，公司品牌相對(duì)于獨(dú)立品牌而言，更具有以下特點(diǎn)：
無形性：公司品牌更加強(qiáng)調(diào)組織形象，相對(duì)于獨(dú)立品牌的個(gè)性化形象，公司品牌在形象獨(dú)立方面更加抽象、一般化，很難通過產(chǎn)品的直接使用來直接感知。
復(fù)雜性：公司品牌所面向的利益團(tuán)體也更加多樣化，不僅面向溝通消費(fèi)者，而且還起到企業(yè)與股東、企業(yè)與員工、企業(yè)與中間商、供應(yīng)商之間的橋梁作用。因此，公司品牌必須綜合考慮各方面利益的關(guān)系，而獨(dú)立品牌所需要考慮的因素則相對(duì)單純一些。
責(zé)任性：公司品牌更加強(qiáng)調(diào)品牌的社會(huì)責(zé)任感與公司的使命感。
[關(guān)鍵詞]公司分立；程序；原因；效率
一、引言
作為公司的重要運(yùn)作方式之一，公司分立與公司合并相比較，其所受關(guān)注程度要低，法律規(guī)則也相對(duì)更簡單。在公司規(guī)模急劇擴(kuò)張、公司競爭日益激烈的背景下，公司合并似乎已經(jīng)成為公司維持生存發(fā)展、進(jìn)行戰(zhàn)略決策的必然首選方案，那么，追求利潤最大化的理性決策者為何會(huì)選擇實(shí)施公司分立?公司分立的法律性質(zhì)究竟如何?
理論上，有人將公司分立視為公司法中的獨(dú)有制度和必然構(gòu)成部分，也有人將其直接視為轉(zhuǎn)投資制度而建議刪除，還有學(xué)者認(rèn)為公司分立僅指一公司將其一部分財(cái)產(chǎn)分離出去，成立一個(gè)關(guān)聯(lián)公司，該關(guān)聯(lián)公司對(duì)原公司股東發(fā)行股份，原公司股東按原先的持股比例分得該關(guān)聯(lián)公司的股份。至于新設(shè)分立，其實(shí)屬于公司的解散，只是原公司解散與新公司設(shè)立同時(shí)進(jìn)行而已，而存續(xù)分立也不包括一個(gè)公司用部分財(cái)產(chǎn)單獨(dú)設(shè)立公司的情形，此屬公司轉(zhuǎn)投資行為。上述意見迥然不同，耐人尋味。我們也不能在實(shí)際案例中找到不同國家間公司分立理論上的絕對(duì)分野，最終的操作主體和操作程序都是依照相對(duì)一致的規(guī)則在運(yùn)作。那么，這些法律實(shí)踐對(duì)于公司分立的理解又有何實(shí)際的意義呢?本文嘗試從公司分立的原因出發(fā)對(duì)此進(jìn)行分析，并在分析過程中結(jié)合具體法律實(shí)踐，試圖提供一個(gè)合理和符合邏輯的答案。
二、公司分立的具體考察及定義
公司分立作為一個(gè)法律制度出現(xiàn)時(shí)間較晚，其由1966年法國商事公司法率先規(guī)定，然后普及到所謂的“法國法系”包括西班牙、葡萄牙、比利時(shí)等國家，在1982年歐盟公司法第六指令鼓勵(lì)各成員國建立公司分立制度以后，逐漸進(jìn)入到各個(gè)國家的公司法內(nèi)。美國雖然未在商事公司法中明文規(guī)定，但在公司實(shí)務(wù)中仍然利用各州公司法有關(guān)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與稅法中稅收減免的相關(guān)規(guī)定達(dá)到公司分立的目的。
我國現(xiàn)行公司法對(duì)公司分立也有規(guī)定，盡管只有寥寥數(shù)條且對(duì)公司分立的概念也并未作出界定，但對(duì)公司分立的立法承認(rèn)和確定還是有價(jià)值的。我國的公司分立制度是沿襲《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》的規(guī)定而來，該法及其之前的《全民所有制工業(yè)企業(yè)條例》對(duì)此進(jìn)行規(guī)定，僅僅是因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)就是作為政府的附屬存在，基于上級(jí)行政主管部門的行政命令而對(duì)企業(yè)進(jìn)行分立或者合并是非常普遍的事情，對(duì)此進(jìn)行簡單的規(guī)定也自然符合實(shí)踐要求。現(xiàn)行公司法中規(guī)定公司分立制度，則是考慮到公司分立不僅是公司自身的事情，還關(guān)系到公司股東及公司債權(quán)人的利益，而且實(shí)踐中大量存在公司分立行為不規(guī)范或惡意以此規(guī)避債務(wù)的情況，因此，法律明確規(guī)定分立的相關(guān)程序，這表明只有按法定程序進(jìn)行的分立才產(chǎn)生法律效力。
在承認(rèn)公司分立制度的國家中，對(duì)公司分立規(guī)定的具體形態(tài)各有不同。對(duì)公司分立的概念，也只能根據(jù)各個(gè)國家的現(xiàn)行法律進(jìn)行定義。但作為一種與公司合并相對(duì)應(yīng)的制度，公司分立是公司進(jìn)行組織改造的重要模式，我們可以對(duì)公司分立進(jìn)行廣義上的概括，它是指把一個(gè)公司的積極、消極財(cái)產(chǎn)的全部或部分分立出來，部分概括承繼給至少一個(gè)以上新設(shè)公司或既存公司，并作為對(duì)價(jià)將承繼公司的股份賦予被分立公司的出資股東的行為及制度。
實(shí)踐中，一個(gè)公司往往借助分立程序調(diào)整其業(yè)務(wù)經(jīng)營和組織規(guī)模，將其經(jīng)濟(jì)上作為一個(gè)整體的營業(yè)部門的財(cái)產(chǎn)包括資產(chǎn)和負(fù)債，以現(xiàn)物出資的方式賦予已存公司或新設(shè)公司。而由被分立公司的股東取得后者新設(shè)發(fā)行或發(fā)行新股之股份，并由后者概括承受該營業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債。在這些國家都同樣地上演著這一幕。公司利用特定部門的分離和獨(dú)立，得以適度調(diào)整公司規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)化與效率化。例如，假設(shè)甲公司是從事個(gè)人電腦制造的公司，甲公司的一個(gè)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)供電腦使用的磁盤。因?yàn)榭紤]政府管制政策的原因，甲公司便以其該磁盤生產(chǎn)部門的主要資產(chǎn)設(shè)立公司乙，并將乙公司的股份分配給甲公司的股東。這時(shí)便有了兩家不同的公司和同樣的一批股東。在這里，公司分立就是公司將一家新公司的股票作為一種特定資產(chǎn)分配給股東，這種分配可視為向股東發(fā)放的一次性股票紅利，而獲得新分配股份的股東無需向該公司交回其所持有的該公司的股份作為交換。
在我國公司運(yùn)作實(shí)踐中，還經(jīng)?？吹焦巨D(zhuǎn)投資、公司分拆、資產(chǎn)剝離等概念。對(duì)于轉(zhuǎn)投資，與公司分立相比，區(qū)別在于這是公司對(duì)外的投資而與公司的原股東無關(guān)。對(duì)于資產(chǎn)剝離，是指母公司或控股公司將子公司、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線等出售給其他公司以取得現(xiàn)金回報(bào)，多數(shù)情況下的資產(chǎn)剝離都是給現(xiàn)存的其他公司，不會(huì)產(chǎn)生新的法律實(shí)體，而公司分立不一定會(huì)涉及現(xiàn)金交易，但肯定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)或多個(gè)新的法律實(shí)體。對(duì)于公司分拆，其范圍就更大，它一般包括資產(chǎn)剝離、公司分立和股權(quán)割售三種形式，有時(shí)候，公司分立和資產(chǎn)剝離都可以作為公司分拆的具體方式而存在，并且可能會(huì)互為內(nèi)容而一并重疊出現(xiàn)。
三、公司分立的具體原因：管理因素、管制與法律因素、稅收因素
(一)公司自身管理方面的原因
1，基于實(shí)施管理激勵(lì)的原因。對(duì)于一個(gè)擁有多個(gè)子公司的大型公司而言，其內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的膨脹以及不反映子公司各自業(yè)績狀況的合并財(cái)務(wù)報(bào)告，都有可能使不同業(yè)績的子公司得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。特別是當(dāng)子公司的情況與母公司很不一致的時(shí)候，比如母公司處于成熟產(chǎn)業(yè)而子公司處于高速成長產(chǎn)業(yè)，或者母公司處于非管制產(chǎn)業(yè)而子公司處于受管制產(chǎn)業(yè)，激勵(lì)問題會(huì)顯得更加突出。此時(shí)，即使以母公司的股票期權(quán)制定激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃，也可能不會(huì)發(fā)生作用，這時(shí)，公司分立或股權(quán)割售可使被分離出去的子公司在上市后有獨(dú)立的股票價(jià)格，從而通過價(jià)格直接反映出市場對(duì)管理層經(jīng)營的評(píng)價(jià)，這時(shí)再設(shè)立起激勵(lì)作用的報(bào)酬計(jì)劃，管理層與公司業(yè)績就緊密地聯(lián)系在一起，從而產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。
2，基于提高管理效率的原因。對(duì)于規(guī)模過大、機(jī)構(gòu)臃腫、管理線很長的公司來說，分立不失為一個(gè)好方法。管理效率理論認(rèn)為，投資者對(duì)主營產(chǎn)品突出的公司股票較偏愛，不是因?yàn)橥顿Y者對(duì)市場評(píng)估大型公司的能力缺乏信心，而是他們對(duì)大型公司管理者的管理效率缺乏信心，即使是最優(yōu)秀的管理隊(duì)伍，隨著他所控制的資產(chǎn)規(guī)模和范圍的增大，也會(huì)達(dá)到收益隨之遞減的臨界點(diǎn)。一個(gè)公司拆分為一個(gè)或多個(gè)公司，責(zé)任分化，有利于管理行為簡單化，有利于精簡公司的機(jī)構(gòu)；同時(shí)，原來的一個(gè)經(jīng)營者也變?yōu)閮蓚€(gè)或多個(gè)經(jīng)營者，有利于管理幅度的縮小，管理專業(yè)化的提高，從而提高經(jīng)營管理的效率。
3，基于解決內(nèi)部糾紛的原因。公司分立不僅可以應(yīng)用于大型公司，即使是在規(guī)模較小的公司也可得到有效應(yīng)用。當(dāng)股東準(zhǔn)備結(jié)束共同經(jīng)營而各自經(jīng)營的時(shí)候，當(dāng)股東之間發(fā)生對(duì)公司經(jīng)營權(quán)行使糾紛的時(shí)候，就可以通過公司分立而完全分立為單個(gè)的數(shù)個(gè)公司。因?yàn)樾∫?guī)模公司很難界定市場價(jià)格，所以對(duì)經(jīng)營權(quán)存在分歧的股東很難繼續(xù)留在一個(gè)公司。此時(shí)作為解決公司內(nèi)部紛爭的手段，公司分立就非常有效。
4，基于反擊敵意收購的原因。公司分立還可以用來反擊敵意收購，作為一種反敵意收購的防御手段。從上市公司的角度看，當(dāng)其多元經(jīng)營超過最佳水平，市場價(jià)值可能會(huì)被嚴(yán)重低估。并容易引起投資集團(tuán)的收購興趣，因?yàn)橥顿Y公司把公司收購后，再進(jìn)行資產(chǎn)出售、分立或股權(quán)割售，可以使公司的整體市場價(jià)值得到較大提高，從而作為收購者獲得巨大利益。這迫使實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的上市公司進(jìn)行反收購防御時(shí)，自己采取公司分立手段，在收購方采取行動(dòng)之前把力量回縮到主業(yè)從而提高自身價(jià)值。如英美煙草聯(lián)合公司成為霍伊雷克財(cái)團(tuán)的敵意收購目標(biāo)后。通過有效的分立挫敗了收購。(二)管制政策方面的原因
規(guī)避政府的行政管制也是公司分立的一個(gè)重要原因，如果管制當(dāng)局以母公司的利潤為依據(jù)考慮具體管制手段，受管制的利潤較好的分公司有時(shí)會(huì)受虧損的總公司影響而處于不利地位，這時(shí)分公司可以通過分立獲取更好的機(jī)會(huì)，而不再受某些規(guī)章的約束和審查。另外，在某些跨國公司中，母公司有時(shí)會(huì)讓其國外分公司獨(dú)立，這樣，獨(dú)立后的子公司就可以不受母公司所在國法律法規(guī)的制約和管制。
政府對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的干預(yù)結(jié)果必然會(huì)對(duì)具體市場制度的適用產(chǎn)生影響。對(duì)于公司分立而言，管制因素會(huì)引發(fā)主動(dòng)或非主動(dòng)的公司分立。以現(xiàn)有實(shí)例最多的美國為例，管制因素主要有法規(guī)和管制政策，比如他們禁止母公司從事特定的商務(wù)活動(dòng)，但卻允許其子公司從事該活動(dòng)。影響公司活動(dòng)的最典型的管制就是競爭政策、能源管制政策和銀行保險(xiǎn)政策。下面根據(jù)美國的具體情況來進(jìn)行分析。
1，由管制政策引發(fā)的非自愿的公司分立。由管制政策引發(fā)的非自愿的公司分立，主要指那些公司遭到行政管制機(jī)構(gòu)控訴和強(qiáng)制執(zhí)行管制政策時(shí)所發(fā)生的分立，非自愿的公司分立實(shí)際就是不同形式的管制政策具體適用的結(jié)果。
以美國為例，能導(dǎo)致公司分立的一個(gè)管制政策領(lǐng)域就是電視通訊管制領(lǐng)域，聯(lián)邦通信委員會(huì)有這樣的規(guī)則，禁止電視網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商擁有和從事國內(nèi)有線電視業(yè)務(wù)，并且嚴(yán)格限制其在國際電影領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營行為。為了遵循聯(lián)邦通信委員會(huì)對(duì)電視網(wǎng)絡(luò)商擁有國內(nèi)有線電視業(yè)務(wù)和電影業(yè)務(wù)的管制規(guī)則，哥倫比亞廣播公司將其負(fù)責(zé)電影業(yè)務(wù)的部門即后來的Viacom國際公司分立出去，這個(gè)分立主要就是避免與聯(lián)邦通信委員會(huì)管制規(guī)則發(fā)生沖突。
這樣做的原因在于，如果允許一個(gè)在某市場上受到管制的壟斷廠商進(jìn)入無管制的市場進(jìn)行自由競爭，結(jié)果可能會(huì)在無管制市場產(chǎn)生反競爭的影響，這時(shí)公司分立就能避免反競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。否則，受管制的壟斷廠商會(huì)利用其在受管制的市場上獲得的利潤在無管制市場上進(jìn)行掠奪性定價(jià)，通過制定一個(gè)非常低的價(jià)格，可以使競爭對(duì)手遭受損失，可能會(huì)迫使他們退出這一行業(yè)，受管制廠商的優(yōu)勢就在于它可以把管制市場作為向掠奪性定價(jià)提供資金的源泉。
更為嚴(yán)重的反競爭情況出現(xiàn)在受管制市場上的產(chǎn)品和不受管制的產(chǎn)品有聯(lián)系的時(shí)候，特別是當(dāng)受管制產(chǎn)品(假設(shè)為產(chǎn)品A)是不受管制產(chǎn)品(假設(shè)為產(chǎn)品B)的生產(chǎn)原料時(shí)，更是如此。壟斷廠商會(huì)利用提品A來控制競爭對(duì)手產(chǎn)品B的生產(chǎn)。比如，他可能給競爭對(duì)手提供低質(zhì)量的原料A產(chǎn)品，這樣消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)壟斷廠商的B產(chǎn)品會(huì)更好。這種類型的反競爭行為關(guān)鍵在于產(chǎn)品A和產(chǎn)品B之間的關(guān)系如何?？偟膩碚f，要求公司進(jìn)行分立的主要好處在于，防止出現(xiàn)把無管制市場上的成本轉(zhuǎn)移到管制市場上的反競爭行為。這時(shí)，要求管制市場的壟斷者分立具體業(yè)務(wù)部門，就可以在一定程度上避免這種現(xiàn)象，當(dāng)然，如果分立后還是會(huì)基于關(guān)聯(lián)關(guān)系損害競爭的話，就必須通過反壟斷法采取其他的規(guī)制方法才行。
2，由管制政策引發(fā)的、公司自愿的公司分立。管制政策也會(huì)引起自愿的或者說公司自發(fā)的公司分立。這種類型的公司分立發(fā)生在公司可以通過分立新公司從而避免具體禁止性管制政策的情形下。這些類型公司分立實(shí)例的出現(xiàn)，往往是需要通過公司新設(shè)分立來避免具體管制政策的禁止性效果。主動(dòng)或自愿的管制政策所引發(fā)的公司分立是指那些用于避免受到控訴而采取的分立。除上述管制因素外，相關(guān)的法律因素同樣會(huì)導(dǎo)致自愿和非自愿的分立，自愿分立有時(shí)候被公司作為繞開阻止公司達(dá)到其目的的法律障礙的方式。
例如，公司A知道他制造和銷售磁盤必然會(huì)違反某個(gè)特定的反壟斷法規(guī)定。為了避免這種情況的出現(xiàn)，A公司就分立公司B專門從事磁盤的制造和銷售。這種情況在我國《反壟斷法》實(shí)施時(shí)將很可能會(huì)出現(xiàn)。最典型的例子比如，美國皇家公司是最大的州際儲(chǔ)蓄和信貸控股公司之一，該皇家公司的一個(gè)分公司是德州休斯敦Gibraltar儲(chǔ)蓄公司。Gibraltar公司需要進(jìn)行擴(kuò)張，但是《聯(lián)邦家庭貸款銀行委員會(huì)條例》禁止它吸收其他儲(chǔ)蓄公司，因?yàn)樗皇且粋€(gè)州際儲(chǔ)蓄和信貸控股公司的分公司，因此，為了消除Gibraltar擴(kuò)張的障礙，皇家公司不得不將其分立。
(三)稅收方面的原因
在某些分立中，可以獲得稅收方面的好處。巨大的稅收收益能夠通過公司分立獲得，為及時(shí)地獲取稅收優(yōu)惠而進(jìn)行分立能夠成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略計(jì)劃手段。
比如在美國，公司分立在多個(gè)領(lǐng)域中都被用來獲取稅收優(yōu)惠。最典型的例子就是，如果一家美國設(shè)立的公司從海外獲得巨大的收入和利潤，它可能會(huì)在美國境外合并它的海外分公司，并最終分立出這家外國公司。對(duì)域外運(yùn)行的分公司或公司分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分立，其目的就是避免國內(nèi)的高稅率。一旦域外運(yùn)行分公司或公司分支機(jī)構(gòu)從公司的收入中通過分立排除出去，就不會(huì)在美國公司稅率中再進(jìn)行計(jì)算，但是，公司所處國家的稅率應(yīng)比美國公司稅率要低。
對(duì)域外設(shè)立的分公司或分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分立獲得避免稅收的典型案例，就是將海外業(yè)務(wù)和運(yùn)營部門設(shè)立為離岸公司。比如，一個(gè)特拉華州從事海運(yùn)業(yè)務(wù)的公司，設(shè)立一家離岸公司即一個(gè)新成立的百慕大群島公司，離岸公司就是設(shè)立在不需征收公司收入稅國家的公司，該公司實(shí)際上就是以原來美國境內(nèi)公司的境外資源和境外分支機(jī)構(gòu)為主體構(gòu)架起來的。作為一個(gè)美國境外設(shè)立和總部設(shè)在國外的公司，其所有收入都不需承擔(dān)美國公司稅，只要這些收入不與美國為主的商事行為存在有效的聯(lián)系，并且不來源于美國境內(nèi)。
四、公司分立制度的核心價(jià)值在于效率
作為一項(xiàng)法律制度追求的價(jià)值，都可以基本歸納為公平和效率，當(dāng)然還包括其他價(jià)值。對(duì)于公司分立制度，公平是相對(duì)于公司分立中的各種利益主體而言的，需要實(shí)現(xiàn)各自的公平和利益的均衡，具體包括股東利益的保護(hù)以及公司債權(quán)人合公司職工利益保護(hù)等。效率價(jià)值，就是謀求公司分立中一系列行為的效率最大化，至少比系列行為直接相加更為合乎投資者要求。不管分立的目的和原因如何，在所有案件中的結(jié)果都是一樣的，增加業(yè)務(wù)和獲得更高的股份收益。筆者認(rèn)為，公司分立制度的法律價(jià)值，從實(shí)踐出發(fā)，其核心應(yīng)該是效率價(jià)值。我們可以進(jìn)行以下分析。
(一)公司的性質(zhì)與公司分立。公司的性質(zhì)，在既有的理論中，可以界定為商事組織體。作為商事組織體，其天然的擴(kuò)張與收縮都是蘊(yùn)含的本質(zhì)內(nèi)容，既然是組織體，其合并和分立就天然地符合邏輯。作為公司分立的邏輯起點(diǎn)，公司是組織體，而組織體的基本屬性既包括其必須由具體自然人支持，又包括其必須實(shí)現(xiàn)組織體的自然存續(xù)和發(fā)展，并以此為最高目標(biāo)。公司分立就是公司作為組織體進(jìn)行擴(kuò)展所作出的選擇和獲取商事利益的具體形式。
關(guān)于公司的另一個(gè)著名論斷就是科斯的觀點(diǎn)，在其著名論文《企業(yè)的性質(zhì)》中，其認(rèn)為公司就是市場經(jīng)濟(jì)的替代品，目的是為了降低交易成本。作為眾多后期研究的前提論斷，我們可以以此為出發(fā)點(diǎn)，繼續(xù)推導(dǎo)出：公司的存在目的就是為了降低交易成本，在公司組織的存續(xù)期間，如果公司組織已經(jīng)構(gòu)成對(duì)交易成本的增加，那么公司決策層以利益最大化為準(zhǔn)則，必然考慮對(duì)公司組織形式進(jìn)行變更。合并意味著將企業(yè)交易內(nèi)部化，降低交易成本，而分立則意味著將企業(yè)內(nèi)部的不經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行制度的安排，實(shí)現(xiàn)利益的協(xié)調(diào)和平衡。
公司分立的一種典型情形就是：某公司由于股東甲和乙的利益沖突而無法正常運(yùn)作，甲和乙又無法放棄對(duì)公司具體項(xiàng)目的運(yùn)營，由此，經(jīng)過利益的妥協(xié)與雙方的談判，公司采取分立方法，使公司得以延續(xù)，從而股東利益在既定爭議中得到最大的維護(hù)，公司資產(chǎn)也發(fā)揮了最大的功效，社會(huì)財(cái)富得到了增加。這也是所謂“公司僵局”的最佳結(jié)局，或者說也是兩個(gè)股東或眾多股東博弈的結(jié)果。
由此可見，公司分立的邏輯起點(diǎn)在于兩個(gè)方面：一為商事組織體的基本屬性，一為經(jīng)濟(jì)成本的計(jì)算所追求的效益。公司的性質(zhì)決定公司分立在邏輯上的可能性，而邏輯上的可能性必須通過客觀的實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)。公司追求利益和實(shí)現(xiàn)效率的組織體目標(biāo)，就使得公司立法必然要對(duì)公司分立制度進(jìn)行規(guī)定。
(二)作為一種程序的公司分立。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)公司分立的必然性和必要性提出了多個(gè)解釋：其一，內(nèi)部組織經(jīng)濟(jì)學(xué)。公司內(nèi)部傳遞信息的效率高于市場，可以使交易的機(jī)會(huì)主義最小化。但是，如果多部門的公司管理體系中產(chǎn)生低效率現(xiàn)象并導(dǎo)致企業(yè)利潤下降，表明內(nèi)部化的優(yōu)勢正在消失，只有通過公司分立或分拆來降低內(nèi)部交易成本。其二，產(chǎn)品生命周期行為。隨著產(chǎn)品市場的擴(kuò)張，企業(yè)將實(shí)施垂直分解策略，通過分離出部分資產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然這并不僅限于公司分立的形式。其三，技術(shù)變化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果企業(yè)通過內(nèi)部成長或合并活動(dòng)無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，說明技術(shù)變化正在影響公司運(yùn)營的資產(chǎn)形式，企業(yè)應(yīng)該分離部分資產(chǎn)并實(shí)施公司分立程序，這樣才能實(shí)現(xiàn)公司的盈利性目標(biāo)。
總結(jié)公司分立的不同定位，可以包括：其一，作為資產(chǎn)重組和管理的手段出現(xiàn)在公司法調(diào)整領(lǐng)域，是一種主動(dòng)的商事行為。如國企的現(xiàn)狀決定其主業(yè)與輔業(yè)必須分離，這是公司分立制度的一種現(xiàn)實(shí)需求。其二，作為管制政策和競爭政策的產(chǎn)物出現(xiàn)在競爭法的調(diào)整領(lǐng)域，是一種被動(dòng)的救濟(jì)措施。其三，作為公司形式變更的純粹程序性規(guī)定，是企業(yè)法人滿足自身要求而運(yùn)行的程序。比如，可以作為解決公司僵局、內(nèi)部糾紛的方式。在這三種情形下，核心問題只有一個(gè)就是“效率”。簡單來說，1+1>2是合并追求的效果，而1+l>1則是分立必然要實(shí)現(xiàn)的效果。斯基帕和史密斯的研究發(fā)現(xiàn)：母公司在分立宣布日可獲得2.84％超常收益率，超常收益的大小與分立出的子公司相對(duì)于母公司的規(guī)模大小正相關(guān)；從金額來看，公司的全部收益約等于被分立出的子公司的價(jià)值，如公司分立前的價(jià)值為5，分立后，母公司價(jià)值仍為5，子公司價(jià)值為1，這樣，總價(jià)值將變?yōu)?。
2013年全國煤炭銷售量為37億噸，上述煤炭集團(tuán)的產(chǎn)量占銷售量的很大一部分。山西的煤炭集團(tuán)在全國也占舉足輕重的地位。但由于國內(nèi)形勢的整體不景氣，造成山西區(qū)域也同樣需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，改善行業(yè)現(xiàn)狀。
二、煤炭業(yè)營銷方面存在的問題
1.企業(yè)粗獷式發(fā)展
近些年，山西的煤炭企業(yè)為了加大自身銷量，不斷擴(kuò)張規(guī)模，而忽略煤炭質(zhì)量。并且整個(gè)山西市場產(chǎn)品種類較為單調(diào)，只是單純跟隨市場而走，并沒有發(fā)揮自身資源和設(shè)備的優(yōu)勢。對(duì)于產(chǎn)品來說，由于煤炭是有限資源，為了生產(chǎn)更多的煤炭，質(zhì)量存在摻假現(xiàn)象。而且山西整個(gè)煤炭市場銷售渠道比較混亂，有直銷也有中間商營銷，有時(shí)直銷商與中間商為了搶占市場份額，會(huì)產(chǎn)生惡性競爭。
2.信息化程度不足
首先是產(chǎn)品線上銷售方面也就是電子商務(wù)方面的不足。對(duì)于幾家大型煤炭銷售公司來說，他們的還有一部分產(chǎn)品在線上銷售，但是對(duì)于中小型公司來說，線上銷售的公司不多，在一些銷售平臺(tái)，少見到這些大型煤炭公司的身影。其次，是企業(yè)銷售量的決定不是根據(jù)全國行業(yè)整體銷售水平等具體數(shù)據(jù)分析得出，而是根據(jù)管理者在行業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)得出。最后，在其他信息管理方面，山西的公司沒有一個(gè)專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、銷售以及售前和售后服務(wù)的一個(gè)完整的信息系統(tǒng)來監(jiān)督產(chǎn)品銷售的每個(gè)過程。
三、營銷策略的改進(jìn)
1.建立信息系統(tǒng)
建立在業(yè)務(wù)方面、產(chǎn)品銷售方面以及客戶管理方面的信息系統(tǒng)，并且將三個(gè)系統(tǒng)連接起來，實(shí)現(xiàn)信息的相互利用，使企業(yè)利用一切可以利用的資源，使收益達(dá)到最大化。業(yè)務(wù)方面包括產(chǎn)品信息的查詢，企業(yè)設(shè)備、技術(shù)方面的咨詢、訂單狀態(tài)查詢以及當(dāng)前世界和國內(nèi)煤炭市場的實(shí)時(shí)資訊，使企業(yè)把握第一手資料。產(chǎn)品銷售方面是利用電子商務(wù)平臺(tái)或者自己建立銷售平臺(tái)，向客戶展示不同種類的產(chǎn)品。客戶管理方面是存儲(chǔ)客戶信息，了解客戶需求，利用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理，加強(qiáng)客戶忠誠度，并且利用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)自己的潛在客戶。
2.注重品牌營銷
山西的煤炭公司銷售煤炭，在全國市場上，雖然產(chǎn)量大，但煤炭精度卻很一般，沒有獨(dú)特的市場競爭優(yōu)勢。筆者認(rèn)為，各家企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的優(yōu)勢、特色以及在市場中的地位凸顯出自己的品牌。對(duì)于大型煤炭企業(yè)來說，其在技術(shù)、設(shè)備等方面有優(yōu)勢，就應(yīng)該利用自身優(yōu)勢對(duì)煤炭進(jìn)行深加工處理，做精煤，突破當(dāng)前的現(xiàn)狀，并且客戶相對(duì)于集中在大客戶身上。對(duì)于中小型煤炭企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)將提高加工煤炭的質(zhì)量，目標(biāo)客戶集中在中小客戶上，使得自己在市場中占有一席之地。
3.注重人才培養(yǎng)
1.趨勢分析法。趨勢分析法是一種最簡單的分析法，是將某些特定的企業(yè)連續(xù)若干會(huì)計(jì)年度的財(cái)務(wù)報(bào)表資料在不同的年度間橫向?qū)Ρ龋_定不同的年度間是財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異額和差異率，以分析各企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)情況及趨勢。趨勢分析法又分為指數(shù)趨勢分析法和比較分析法。
1.1指數(shù)趨勢分析法。指數(shù)趨勢分析法是以其中一年的數(shù)據(jù)列為基期數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)值定位100，然后將其他連續(xù)幾年的數(shù)據(jù)都轉(zhuǎn)化為基期數(shù)據(jù)的百分比數(shù)，比較分析相對(duì)數(shù)的大小，找出有關(guān)項(xiàng)目的趨勢。該分析法的優(yōu)點(diǎn)是可以通過觀察多個(gè)期間的數(shù)值變化，找出一段時(shí)間內(nèi)數(shù)值的變化趨勢，并且還可以用以前得到的趨勢反過來對(duì)將來的數(shù)值進(jìn)行推測，觀察數(shù)值變化的幅度。
1.2比較分析法。比較分析法是收集各企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較來分析財(cái)務(wù)狀況的一種方法。它是對(duì)統(tǒng)一指標(biāo)的不同方面經(jīng)行比較，發(fā)現(xiàn)某種趨勢，是從數(shù)量上確定差異，為進(jìn)一步查找差異原因提供了依據(jù)。通過所需的數(shù)據(jù)與計(jì)劃數(shù)的比較發(fā)現(xiàn)該指標(biāo)的完成程度；通過與歷史時(shí)期的數(shù)據(jù)的比較發(fā)現(xiàn)有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢；通過同類企業(yè)之間的指標(biāo)的比較，發(fā)現(xiàn)先進(jìn)與落后的差距，以此來揭示隱藏的問題。比較分析法雖然適用面廣、過程簡單、揭示問題清楚，但是要注意指標(biāo)之間的可比性。
2.共同比報(bào)表分析方法。共同比報(bào)表分析法是指在財(cái)務(wù)報(bào)表中，各財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與報(bào)表合計(jì)數(shù)相比較，以分析出該項(xiàng)目在總體中的位置、重要性與變化情況。共同比分析法注重于報(bào)表內(nèi)部各項(xiàng)目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)分析。共同比報(bào)表可以排除由于企業(yè)規(guī)模不同而導(dǎo)致的絕對(duì)數(shù)額的不可比性。無論報(bào)表采用什么形式的編制方式，都需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。其呈現(xiàn)出的是企業(yè)報(bào)表中各財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的相對(duì)位置，能使信息使用者發(fā)現(xiàn)主要矛盾，為以后的進(jìn)一步分析指明了方向。對(duì)于企業(yè)的管理者，可以檢查趨勢是否符合公司的發(fā)展和引起這種變化的原因。對(duì)于外部的投資者，可以通過這種方法了解公司的經(jīng)營策略和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
3.杜邦分析法。杜邦分析法又為比率分析法，是將有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，然后用比率來反映它們之間的關(guān)系，以分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的一種方法。根據(jù)分析的內(nèi)容與要求的不同，可以計(jì)算不同的比率來進(jìn)行對(duì)比。最主要的比率有：
（1）指標(biāo)比率，根據(jù)財(cái)務(wù)活動(dòng)的關(guān)系，將兩個(gè)性質(zhì)不同但又相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行對(duì)比，求出比率，客觀的研究企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系，深刻的認(rèn)識(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。
（2）構(gòu)成比率，計(jì)算該項(xiàng)指標(biāo)的各組成部分占總體的份額，分析其構(gòu)成因素的變化，找出該財(cái)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)和變化趨勢。
（3）動(dòng)態(tài)比率，將一項(xiàng)指標(biāo)的不同時(shí)期的數(shù)值進(jìn)行對(duì)比，得出比率，觀察財(cái)務(wù)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)變化，分析相關(guān)指標(biāo)的發(fā)展方向和增減速度。比率分析法是一種非常重要的財(cái)務(wù)分析法，通過對(duì)各種比率的計(jì)算和對(duì)比，反映企業(yè)的財(cái)務(wù)情況。
二、AHP-GRAP組合分析法
1.AHP（層次分析法）。AHP(TheAnalyticHierarchyProcess)是一種定性與定量相結(jié)合的多準(zhǔn)則決策分析方法，運(yùn)用AHP需要先把問題層次化。根據(jù)問題的性質(zhì)和總目標(biāo)，將其分為不同的組成因素，然后按各因素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系、隸屬關(guān)系將上下各層進(jìn)行組合，最后形成一個(gè)多層次的、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模型。層次分析法具有利用較少的定量信息把決策思維過程數(shù)學(xué)化的特點(diǎn)，它能夠深入分析復(fù)雜的決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系。而在排序計(jì)算中，每一層的因素相對(duì)于上一層的某一因素的單排序，可簡化為以系列成對(duì)因素的判斷比較。AHP引入了1-9標(biāo)度法來量化這種比較判斷，形成判斷矩陣，然后計(jì)算其最大特征根及相對(duì)特征向量，得出這一層次的因素對(duì)于上一層次相對(duì)的因素的重要性權(quán)值。在計(jì)算出這一單排序權(quán)值后，用上一層次因素自身的權(quán)值加權(quán)綜合得出相對(duì)重要性權(quán)值，即層次的總排序權(quán)值。由此，可由上至下計(jì)算出最底層相對(duì)于最上層的相對(duì)重要性權(quán)值。
2.GRAP（灰色關(guān)聯(lián)度分析法）。GRAP(TheGreyRelatingAnalyticProcess)對(duì)樣本量的多與少?zèng)]有要求，是按照研究對(duì)象的發(fā)展趨勢來分析的?；疑P(guān)聯(lián)度分析法，要先找準(zhǔn)數(shù)據(jù)序列，然后根據(jù)關(guān)聯(lián)度計(jì)算公式計(jì)算出關(guān)聯(lián)程度。用關(guān)聯(lián)度來反映各評(píng)價(jià)對(duì)象與理想對(duì)象的接近度，最接近的評(píng)價(jià)對(duì)象為最優(yōu)。GRAP是非統(tǒng)計(jì)的數(shù)學(xué)方法，當(dāng)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)較少和條件不能滿足統(tǒng)計(jì)要求時(shí)，更具有實(shí)用性。
3.AHP-GRAP組合分析法。AHP-GRAP組合分析法是將層次分析法與灰色綜合評(píng)估法有機(jī)的結(jié)合起來的一種評(píng)價(jià)方法，其既可以對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的各個(gè)層次的子系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，還可以在子系統(tǒng)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。該種方法從客觀與主觀兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了橫向與縱向的比較。
4.AHP-GRAP組合分析法的優(yōu)點(diǎn)。與傳統(tǒng)分析法相比AHP-GRAP組合分析法有如下優(yōu)點(diǎn)：
（1）AHP-GRAP組合分析法突破了傳統(tǒng)分析方法的評(píng)價(jià)模式。AHP-GRAP組合分析法只須計(jì)算各層次指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)度，并以此作為分析評(píng)價(jià)的依據(jù)評(píng)價(jià)公司在行業(yè)中的狀況及自身的發(fā)展情況，而傳統(tǒng)的分析法需要對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的變化進(jìn)行對(duì)比，然后再綜合各指標(biāo)的變化情況得出定性的評(píng)價(jià)結(jié)論。綜上可知，AHP-GRAP組合分析法量化程度更高。
（2）關(guān)聯(lián)度需要排序，這就很容易對(duì)不同公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，適合于各層使用者，而傳統(tǒng)的分析方法對(duì)中小投資者來說達(dá)到這一要求則很困難。
（3）評(píng)價(jià)結(jié)果比較客觀，可信度比較高。不同的投資者對(duì)同一研究對(duì)象評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)更趨于一樣。
（4）評(píng)價(jià)的方法簡單、快捷。關(guān)聯(lián)度計(jì)算方法不復(fù)雜，易掌握，便于推廣。
（5）AHP-GRAP組合分析法，要求數(shù)據(jù)有時(shí)間序列的特性，對(duì)數(shù)據(jù)的多少要求不高，而財(cái)務(wù)狀況是一個(gè)灰色系統(tǒng)，該組合評(píng)價(jià)方法體現(xiàn)了其優(yōu)越性，具有廣泛的應(yīng)用前景。
三、結(jié)語
[關(guān)鍵詞]：成本戰(zhàn)略；國外石油石化公司；剖析
進(jìn)入90年代以來，面對(duì)世界石油石化工業(yè)日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標(biāo)。對(duì)成本最低化的追求推動(dòng)了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了資產(chǎn)的運(yùn)作水平，優(yōu)化了資源和市場的配置，促進(jìn)了技術(shù)的進(jìn)步，強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營管理，精簡了人員機(jī)構(gòu)，提高了經(jīng)濟(jì)效益。
隨著世界跨入21世紀(jì)，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使石油石化工業(yè)擴(kuò)大了市場，提高了技術(shù)水平，但同時(shí)也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。
1、國外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略
1.1、通過兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運(yùn)營成本
大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜?，產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運(yùn)營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達(dá)爾公司與比利時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在2001年、2002年分別增加營業(yè)利潤約3億美元和4.6億美元，在財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.8～3.5億美元的營業(yè)利潤。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學(xué)品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學(xué)收購聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。
由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大規(guī)模，提高競爭力。
1.2、通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營成本
進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，精簡非核心業(yè)務(wù)，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。
殼牌集團(tuán)在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過資產(chǎn)置換實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的BlackBayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近1/4的原油產(chǎn)能）出售給Apache公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務(wù)集中在大規(guī)模、低成本和具有長遠(yuǎn)意義的油氣田，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的升級(jí)。1999年6月，殼牌集團(tuán)出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達(dá)科塔州Williston盆地東南的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業(yè)來降低操作成本。殼牌集團(tuán)就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。
殼牌化學(xué)公司從1998年開始進(jìn)行了較大力度的業(yè)務(wù)重組，目的是將保留業(yè)務(wù)的運(yùn)用資本回報(bào)率從12%提高到15%.殼牌化學(xué)公司把核心業(yè)務(wù)定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎(chǔ)原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務(wù)，只保留21種化學(xué)品業(yè)務(wù)中的13種。這次調(diào)整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產(chǎn)引起裁員3500人，保留業(yè)務(wù)將進(jìn)一步裁減1000人。
通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的升級(jí)換代，提高經(jīng)營效率，是國外石油石化公司降低經(jīng)營成本的有效措施，也是保持較高運(yùn)用資本回報(bào)率的有效途徑。
1.3、通過精簡機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用
以貼近市場，提高對(duì)市場變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期間，對(duì)全球范圍內(nèi)的原料供應(yīng)服務(wù)部門進(jìn)行了重大調(diào)整，減少了約5000名雇員，還對(duì)其美國的上下游業(yè)務(wù)、歐洲煉油業(yè)務(wù)及油調(diào)和廠進(jìn)行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費(fèi)用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達(dá)拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。
減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題?！皽p人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。
1.4、通過加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用
國外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持著良好的資金信譽(yù)，注重提高投資效率，搞好投資項(xiàng)目的優(yōu)化選擇?！?A”級(jí)信用等級(jí)使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財(cái)務(wù)成本。雪佛龍公司由于注重投資項(xiàng)目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項(xiàng)目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通過優(yōu)化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費(fèi)用
在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場，降低成本，提高競爭力。
1.5.1、通過成立合資公司擴(kuò)大市場占有率和提高競爭地位
在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應(yīng)市場競爭加劇情況的主要做法之一。
殼牌集團(tuán)1998年將其在美國煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團(tuán)在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團(tuán)還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應(yīng)和海上運(yùn)輸?shù)男?，降低了采購成本?000年前每年可節(jié)省成本約8000萬美元，在非經(jīng)營領(lǐng)域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。
1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本
在油品流通領(lǐng)域，國外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個(gè)州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區(qū)的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與?？松驹诜鹆_里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進(jìn)行了交換，獲得了德國西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時(shí)安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運(yùn)輸成本。
1.5.3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化
在煉油業(yè)利潤持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龍?jiān)?989年到1998年的10年間，公司投資建設(shè)的加油站的數(shù)量從3000多家減少到1637家，但規(guī)模卻增加了將近50%.
加油站服務(wù)的多元化是國外大石油公司油品銷售領(lǐng)域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O(shè)計(jì)概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動(dòng)，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內(nèi)加油站總數(shù)的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.
1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等降低生產(chǎn)操作成本
實(shí)行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，強(qiáng)化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術(shù)改造，使之適應(yīng)各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運(yùn)營方面降低成本的主要做法。
1.6.1、裝置規(guī)模的大型化
裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化工業(yè)降低成本的重要措施之一。據(jù)測算，12Mt/a的煉廠比6Mt/a的煉廠，單位投資節(jié)約25%，生產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機(jī)構(gòu)美國斯坦福研究所對(duì)乙烯裝置的調(diào)查表明：以750kt/a產(chǎn)能成本為100%計(jì)，產(chǎn)能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，產(chǎn)能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，乙烯規(guī)模由250kt/a增加到500kt/a，后者規(guī)模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規(guī)模由250kt/a增加到750kt/a，后者規(guī)模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司煉廠的規(guī)模都比較大，根據(jù)1998年的數(shù)據(jù)，埃克森煉廠平均規(guī)模為7760kt/a，美孚為9010kt/a，BP為8040kt/a，阿莫科為10100kt/a.世界上具有競爭優(yōu)勢的乙烯經(jīng)濟(jì)規(guī)模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世紀(jì)將達(dá)到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設(shè)世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達(dá)816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建設(shè)的乙烯裝置大多為800kt/a的規(guī)模。
此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴(kuò)能也是近年來乙烯工業(yè)降低成本的主要做法之一。據(jù)估計(jì)，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴(kuò)能增加的乙烯生產(chǎn)能力就達(dá)約1600kt/a.
1.6.2、煉化一體化
煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉廠進(jìn)料的25%以上轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報(bào)率2～5個(gè)百分點(diǎn)。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢，即①設(shè)施共享降低了存儲(chǔ)和裝運(yùn)成本；②服務(wù)和公用工程共享；③免除了中介商交易的費(fèi)用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應(yīng)來源和副產(chǎn)物出路。
總的看，煉化一體化是一個(gè)既能改善煉廠經(jīng)營，又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營的降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。
1.6.3、汽電聯(lián)產(chǎn)、節(jié)能降耗
國外石油公司在下游降低成本的另一個(gè)做法是發(fā)展汽電聯(lián)產(chǎn)。實(shí)行汽電聯(lián)產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗、廢熱利用，還有環(huán)保上的優(yōu)勢。
埃克森公司的煉廠和石化廠通過汽電聯(lián)產(chǎn)減少了大約30%的能耗。1998年，?？松驹诼芬姿拱材侵莅屯挑斎战ㄔO(shè)了一套150MW的聯(lián)合發(fā)電裝置，減少了電力的外購。目前，?？松驹谑澜绶秶鷥?nèi)聯(lián)合發(fā)電裝置的總?cè)萘恳呀?jīng)達(dá)到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補(bǔ)充，發(fā)電330MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個(gè)家庭用電。
1.6.4、加強(qiáng)裝置運(yùn)作管理降低操作成本
提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現(xiàn)有資產(chǎn)發(fā)揮作用，減少檢修費(fèi)用和開停車損失，降低生產(chǎn)成本。
國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如埃克森近年煉廠的開工率達(dá)89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達(dá)到了98.4%，個(gè)別年份甚至超過了100%.對(duì)美國魯姆斯公司設(shè)計(jì)的乙烯裝置的調(diào)查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運(yùn)轉(zhuǎn)周期達(dá)到3年，甚至5年。?？松驹诟纳蒲b置可靠性和維修方面的努力使?？松久磕旯?jié)省大約1.5億美元的操作費(fèi)用。
1.6.5、加強(qiáng)提高裝置靈活性和適應(yīng)能力的改造
國外石油石化公司為適應(yīng)原料價(jià)格和副產(chǎn)品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進(jìn)料的靈活性。
BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學(xué)公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進(jìn)的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統(tǒng)，可適應(yīng)各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.?？松?998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設(shè)了一套2000kt/a的焦化裝置，以適應(yīng)加工來自墨西哥的重油。
1.7、通過技術(shù)創(chuàng)新降本增效
科技進(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力。
在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，西方國家每口鉆井增加的儲(chǔ)量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井?dāng)?shù)減少50%以上，并使過去沒有商業(yè)價(jià)值的開采變得經(jīng)濟(jì)可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費(fèi)用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產(chǎn)的油田的生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步使發(fā)達(dá)國家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲(chǔ)量則比10年前增加了60%.
在煉油和石油化工領(lǐng)域，技術(shù)進(jìn)步是降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。如德國拜耳公司近年開發(fā)的氣相法聚丁二烯生產(chǎn)技術(shù)可使生產(chǎn)成本降低25%，單線生產(chǎn)能力可達(dá)90～120kt/a.美孚和凱洛格公司聯(lián)合開發(fā)的AtomaxTM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產(chǎn)率增加5%（體積百分?jǐn)?shù)），轉(zhuǎn)化率增加4%（體積百分?jǐn)?shù)）以上。在有機(jī)原料生產(chǎn)領(lǐng)域，優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環(huán)球公司開發(fā)出可適應(yīng)多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設(shè)計(jì)方案。布朗路特公司開發(fā)了低成本的ALCET乙烯技術(shù)。環(huán)氧丙烷生產(chǎn)技術(shù)淘汰了老的氯醇法，改用技術(shù)先進(jìn)的環(huán)氧丙烷-苯乙烯、環(huán)氧丙烷-叔丁醇工藝等聯(lián)產(chǎn)技術(shù)等。
國外石油石化公司對(duì)成本最低化的長期不懈努力使其對(duì)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD（負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計(jì)）技術(shù)，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費(fèi)用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術(shù)，減少了向陸地運(yùn)輸以及陸上加工廠建設(shè)的費(fèi)用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉廠中的關(guān)鍵設(shè)備，預(yù)先消除問題隱患，延長了設(shè)備的壽命和運(yùn)行時(shí)間。
值得指出的是，隨著20世紀(jì)90年代全球信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息技術(shù)在石油化工領(lǐng)域的應(yīng)用日趨深入、廣泛，石油石化工業(yè)已經(jīng)跨入信息集成時(shí)代?？偟内厔菔且劳芯W(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)石化生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的集中計(jì)劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)，依托模型化對(duì)生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程以及戰(zhàn)略決策進(jìn)行模擬和調(diào)整，使之集成化和科學(xué)化。這對(duì)石油石化生產(chǎn)經(jīng)營決策的科學(xué)化、工藝生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)作的合理化、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置都已經(jīng)、正在和將要產(chǎn)生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，重點(diǎn)推廣普及夾點(diǎn)分析技術(shù)，進(jìn)行工藝綜合、優(yōu)化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點(diǎn)分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進(jìn)的煉廠之一，其能耗比歐洲標(biāo)準(zhǔn)煉廠低一半。意大利埃尼集團(tuán)的阿吉普公司較早提出了以數(shù)據(jù)模型為核心的煉廠信息集成系統(tǒng)方案，并從1983年起在下屬7個(gè)煉廠中的4個(gè)進(jìn)行實(shí)施，經(jīng)濟(jì)效果顯著。
2、幾點(diǎn)啟示
綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個(gè)長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內(nèi)外不少學(xué)者已將其提高到戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)，稱之為“低成本戰(zhàn)略”。
2.1、國外的“低成本戰(zhàn)略”同樣適用于我國石化企業(yè)
國外石油石化公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及企業(yè)組織形態(tài)大致與國內(nèi)相近，國際石化業(yè)的特征也與國內(nèi)石化業(yè)基本相仿，因此國外大石油石化公司在實(shí)施低成本戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)做法原則上也適用于我國石化企業(yè)。目前，我國國有企業(yè)的改革正處在攻堅(jiān)階段，借鑒國外石油石化公司的經(jīng)驗(yàn)與做法，對(duì)于我們完成十五大四中全會(huì)制定的國有企業(yè)改革的目標(biāo)，對(duì)于石油石化企業(yè)的扭虧脫困有很大的啟發(fā)性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰(zhàn)，國內(nèi)石油石化企業(yè)在經(jīng)營體制與運(yùn)行機(jī)制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經(jīng)驗(yàn)、做法，對(duì)于我國石油石化企業(yè)提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”，應(yīng)該成為今后我國石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略。
2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰(zhàn)略”思想
國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，滲透到了其經(jīng)營運(yùn)作的方方面面和各個(gè)領(lǐng)域。石油石化工業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關(guān)連度大，影響國民經(jīng)濟(jì)的范圍廣、程度深，并且是技術(shù)和資金密集型產(chǎn)業(yè)，因此我國石油石化企業(yè)應(yīng)更新觀念，根據(jù)國情全面實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”。
2.3、“低成本戰(zhàn)略”是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一
由于長期粗放經(jīng)營和種種歷史原因，我國石化工業(yè)與發(fā)達(dá)國家先進(jìn)水平相比存在著裝置規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、物耗能耗偏高、管理費(fèi)用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)規(guī)模90年代為600kt/a，21世紀(jì)初將達(dá)到800～900kt/a；而我國目前最大規(guī)模僅為450kt/a，平均規(guī)模為230kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規(guī)模為5430kt/a，而我國平均規(guī)模只有3370kt/a.我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”，無疑是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一。
所謂的農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)，是指對(duì)種植業(yè)(農(nóng)作物)、養(yǎng)殖業(yè)(禽畜)在生產(chǎn)、哺育、成長過程中可能遭到的自然災(zāi)害或意外事故所造成的經(jīng)濟(jì)損失提供經(jīng)濟(jì)保障的一種。保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)通過保險(xiǎn)的形式，組織農(nóng)業(yè)從業(yè)人員集體互助，使受損單位或個(gè)人得到應(yīng)有的補(bǔ)償，以便及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)，保證農(nóng)業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行。
我國農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)是在近二十幾年的時(shí)間內(nèi)才逐步發(fā)展起來的的，雖然發(fā)展速度較快，但與城市保險(xiǎn)市場相比，尤其是與農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及農(nóng)村對(duì)保險(xiǎn)的需求相比，農(nóng)村保險(xiǎn)的發(fā)展速度卻非常緩慢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足“三農(nóng)”發(fā)展的需要，在一定程度上制約著農(nóng)村社會(huì)的發(fā)展。目前，農(nóng)村保險(xiǎn)市場存在的主要問題有：
1.1農(nóng)村保險(xiǎn)種類單一
無論是從保險(xiǎn)公司數(shù)量還是從農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)品種上來說，目前的農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)都不能滿足農(nóng)村發(fā)展的需要。與城鎮(zhèn)居民不同，通常農(nóng)民將財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)放在第一位,而將人的身體的保險(xiǎn)放在最后一位，然而保險(xiǎn)公司在險(xiǎn)種開發(fā)上基本上是以自我為中心設(shè)計(jì)保險(xiǎn)產(chǎn)品,條款中的投保條件、費(fèi)率、可保范圍、繳費(fèi)方式等一般都是固定不變、不可選擇的,缺乏靈活性,抗風(fēng)險(xiǎn)能力也就較弱,尤其是專為農(nóng)村設(shè)計(jì)的險(xiǎn)種少,針對(duì)性不強(qiáng)。
1.2保險(xiǎn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)過高
由自然災(zāi)害導(dǎo)致的農(nóng)作物的損失率和養(yǎng)殖物的死亡率通常較高，農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)的費(fèi)率也就通常高于一般財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)的費(fèi)率，因?yàn)橹挥型ㄟ^較高的保險(xiǎn)費(fèi)率,保險(xiǎn)公司才能夠彌補(bǔ)成本甚至盈利。但是對(duì)于廣大農(nóng)民而言,這樣的保險(xiǎn)費(fèi)率使得他們很難承受，再加上大部分農(nóng)民的保險(xiǎn)意識(shí)淡薄，所以很多農(nóng)民普遍認(rèn)為買保險(xiǎn)是一件多余的事情。因此,當(dāng)災(zāi)害來臨的時(shí)候,受到損失的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)無法得到足夠的農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)的補(bǔ)償,影響當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)的恢復(fù)和發(fā)展。
1.3農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)市場供給主體數(shù)量少
由于農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)承保的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率高,損失巨大而且覆蓋面廣,因此保險(xiǎn)公司的賠付率也相對(duì)更高，從事農(nóng)村保險(xiǎn)有可能使得保險(xiǎn)公司長期處于虧損狀態(tài)。追逐利潤的天性使得作為商業(yè)公司的保險(xiǎn)公司不愿過多涉足農(nóng)村保險(xiǎn)。而專門從事農(nóng)村保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司也沒有能及時(shí)進(jìn)入部分落后的農(nóng)村開展農(nóng)村保險(xiǎn)業(yè)務(wù),使得部分農(nóng)村的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出相對(duì)萎縮的局面。
2拓展農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)市場的對(duì)策
完善的保險(xiǎn)市場必須具備四個(gè)要素：主體要素、客體要素、資本要素和生產(chǎn)要素。一個(gè)保險(xiǎn)市場的發(fā)展,不僅需要成熟的保險(xiǎn)人,也需要理性的投保人,農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展更是如此。因此，拓展農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)市場除了國家的政策支持外，還要在保險(xiǎn)人和投保人兩方面下足功夫。
2.1培育農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)市場上的消費(fèi)者農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)解決的不僅僅是農(nóng)業(yè)的再生產(chǎn)問題,更主要的是農(nóng)民的生活問題,這與農(nóng)村社會(huì)保障的目的是一致的,因此應(yīng)把農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)和農(nóng)村社會(huì)保障放在一起考慮。對(duì)于農(nóng)民來說，首要的問題是滿足他們對(duì)于衣食住行的需要，所以在整個(gè)農(nóng)村社會(huì)保障體系中，農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)只能排在較后的位置。當(dāng)農(nóng)民解決了溫飽問題后，便可以通過普及保險(xiǎn)知識(shí)、提高保險(xiǎn)意識(shí)來培育農(nóng)村保險(xiǎn)消費(fèi)者了，這其中可采用的方法手段很多，例如組織保險(xiǎn)知識(shí)講座、挨家挨戶講解等等，讓廣大農(nóng)民真正的了解保險(xiǎn)、認(rèn)識(shí)保險(xiǎn)、購買保險(xiǎn)、宣傳保險(xiǎn)，促成農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)市場的良性發(fā)展。
2.2適時(shí)創(chuàng)新險(xiǎn)種
農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)在原則上要做到低保費(fèi)、低保障、責(zé)任寬，農(nóng)民易于接受，因此保險(xiǎn)公司應(yīng)充分遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)原有險(xiǎn)種進(jìn)行技術(shù)改造，重點(diǎn)開發(fā)一些收費(fèi)低、保額低、責(zé)任寬的適銷對(duì)路的新險(xiǎn)種，滿足農(nóng)民的需要，還應(yīng)根據(jù)農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)的分類有針對(duì)性的開發(fā)相應(yīng)的險(xiǎn)種。對(duì)于貧困和富裕地區(qū)的農(nóng)民，也應(yīng)該針對(duì)他們的經(jīng)濟(jì)狀況和不同需求設(shè)計(jì)不同的險(xiǎn)種。
2.3扶持保險(xiǎn)公司發(fā)展
由于農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)賠付率較高，所以保險(xiǎn)公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大，所以國家財(cái)政和各級(jí)政府應(yīng)該對(duì)從事農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司應(yīng)給予一定的地方性的稅收優(yōu)惠,在鼓勵(lì)這些商業(yè)保險(xiǎn)公司積極開展農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí),讓利部分所得給廣大投保戶,適當(dāng)降低農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)的保費(fèi)費(fèi)率,增加農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)供給。另外,各地應(yīng)逐步加大金融保險(xiǎn)行業(yè)的開放步伐,還要積極吸引專業(yè)的農(nóng)村保險(xiǎn)公司進(jìn)入農(nóng)村開展業(yè)務(wù)。畢竟,專業(yè)的農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司開發(fā)的產(chǎn)品更加具有針對(duì)性和可操作性。
除此之外，政府應(yīng)該積極為農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)的發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境，在政策、法律、經(jīng)濟(jì)等各個(gè)方面給予農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)的扶持。同時(shí)繼續(xù)推進(jìn)科技興農(nóng)、減負(fù)減稅以增加農(nóng)民收入，促進(jìn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在物質(zhì)層面為推動(dòng)農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。
【論文關(guān)鍵詞】農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)；保險(xiǎn)公司；險(xiǎn)種；保費(fèi)
【論文摘要】本文通過分析我國農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)發(fā)展現(xiàn)狀，指出了農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)發(fā)展中存在的險(xiǎn)種單一、保費(fèi)過高、供給主體少等問題，并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的解決辦法。
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【關(guān)鍵詞】北鋼集團(tuán)公司薪酬改進(jìn)建議
二十一世紀(jì)是激烈競爭的時(shí)代，人力資源成為企業(yè)核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵(lì)員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營績效。本文對(duì)北臺(tái)鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡稱“北鋼集團(tuán)”或“北鋼”）的工薪方案進(jìn)行了抽樣調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進(jìn)行了討論分析，最后對(duì)企業(yè)工薪方案的改進(jìn)提出了建設(shè)性意見。
一、公司薪酬調(diào)查
北鋼集團(tuán)公司于2007年進(jìn)一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計(jì)算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責(zé)確定的工資；②本企業(yè)貢獻(xiàn)工資按員工在北鋼的工齡計(jì)發(fā)的工資；③技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；④績效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績和公司的效益核發(fā)的工資。
為了有效的了解員工對(duì)工資政策的意見，我們?cè)O(shè)計(jì)和發(fā)放了員工調(diào)研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。
（一）接受調(diào)查人員狀況
1.集團(tuán)公司和下屬單位接受調(diào)查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權(quán)15人（4%）。
2.工作年限分布如下：一年以內(nèi)9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權(quán)2人（0）。
3.接受調(diào)研人員的學(xué)歷構(gòu)成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權(quán)11人（3%）。
（二）問題回答情況
1.對(duì)自己目前的工資水平是否滿意調(diào)查結(jié)果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權(quán)10人（3%）。
這個(gè)問題反映了員工對(duì)薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點(diǎn)，那么員工對(duì)薪酬水平的滿意度僅為39％。
2.工資政策對(duì)員工的激勵(lì)作用調(diào)查結(jié)果如下：很大的激勵(lì)作用7人（2%），一定的激勵(lì)作用72人（20%），沒有激勵(lì)作用275人（76%），棄權(quán)8人（2%）。
這個(gè)問題反映了員工對(duì)工資政策的認(rèn)可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對(duì)單位的工資政策認(rèn)可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。
3.工資結(jié)構(gòu)中崗位工資與績效工資的比例意見結(jié)果如下：崗位工資應(yīng)高于績效工資109人（30%），崗位工資應(yīng)低于績效工資82人(23%），二者應(yīng)相近143人（40%），棄權(quán)28人（8%）。
該題反映了員工對(duì)工資構(gòu)成的合理性認(rèn)識(shí)。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。
4.其它問題:為了獲得員工對(duì)工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對(duì)工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總?cè)缦?
(1)政策要著重保護(hù)職工的工作積極性，不能只激勵(lì)干部；(2)要確保政策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對(duì)于職工技能的培養(yǎng)要服務(wù)于企業(yè)；(5)增加業(yè)績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評(píng)結(jié)果，做到以理服人；(7)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
二、公司薪酬分析
（一）薪酬體系可取之處
北鋼集公司的薪酬方案堅(jiān)持了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責(zé)任、能力水平、本企業(yè)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標(biāo)綜合考核員工報(bào)酬，并適當(dāng)向崗位責(zé)任大、工作績效突出和高素質(zhì)人員傾斜。堅(jiān)持適當(dāng)工資檔次落差并調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的原則。同時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在以下幾方面：
(1)不同職責(zé)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。
(2)工資分配向高素質(zhì)人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵(lì)現(xiàn)有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團(tuán)量化的技能工資包括學(xué)歷，外語，計(jì)算機(jī)，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項(xiàng)。
(3)績效工資與企業(yè)總體目標(biāo)相結(jié)合，并體現(xiàn)管理人員的責(zé)任，堅(jiān)持了責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。
（二）薪酬體系存在不足及原因
盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了人力資源為根本的價(jià)值基礎(chǔ)，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發(fā)展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。
1.從我們的調(diào)查問題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團(tuán)的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達(dá)39%。根據(jù)公平理論，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（Adams）把公平理論的本質(zhì)表示如下：
個(gè)人所得的報(bào)酬／個(gè)人的投入=（作為比較的）另一個(gè)人所得的報(bào)酬／另一個(gè)的投入。
導(dǎo)致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團(tuán)的績效工資只針對(duì)管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟(jì)效益脫鉤。第三，績效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會(huì)由此產(chǎn)生不公平感。
2.從我們的調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵(lì)不足問題，員工中認(rèn)為沒有激勵(lì)作用的比例高達(dá)76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。有些因素不具備時(shí)，會(huì)引起員工的不滿意，而具備時(shí)卻不能激勵(lì)員工即為保健因素。有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)，而不具備時(shí)會(huì)造成很大不滿足即為激勵(lì)因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性應(yīng)從激勵(lì)因素入手，這樣才會(huì)產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。
（1）北鋼集團(tuán)的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵(lì)因素。在一個(gè)年度內(nèi)的績效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會(huì)發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻(xiàn)工資主要由工齡確定，技能工資由個(gè)人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對(duì)穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構(gòu)成激勵(lì)，而且占到工資的80%左右。對(duì)于一般員工，不存在績效工資，當(dāng)然不存在激勵(lì)因素。
（2）部分績效工資成為例行獎(jiǎng)勵(lì)。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團(tuán)不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經(jīng)演變成為對(duì)企業(yè)管理人員的例行補(bǔ)貼，根本沒有起到激勵(lì)的作用。
（3）連任期管理人員崗位工資由職務(wù)而定，缺乏市場經(jīng)濟(jì)中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們?nèi)狈τ行Ъ?lì)。三、北鋼集團(tuán)工資方案的改進(jìn)建議
基于上述分析，我們認(rèn)為可以從以下幾方面考慮改進(jìn)目前北鋼集團(tuán)的工資政策，達(dá)到更好的激勵(lì)效果。
1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實(shí)現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關(guān)系的特征，但是一個(gè)必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對(duì)現(xiàn)行政策的滿意度、認(rèn)同感。
2.激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對(duì)于不同的員工的激勵(lì)作用也有所不同，因此，在制定工資政策時(shí)要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此考慮到員工的個(gè)體差異，工資政策才能收到最大的激勵(lì)效力。
3.實(shí)現(xiàn)激勵(lì)公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實(shí)施工資激勵(lì)措施。一是機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等；對(duì)于現(xiàn)實(shí)的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應(yīng)得的績效工資。二是激勵(lì)措施實(shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權(quán)集中到少數(shù)個(gè)人或者部門手中，不做暗箱操作。
