時(shí)間：2023-03-23 15:18:50
序論：在您撰寫績效管理體系論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：績效績效管理績效溝通績效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.導(dǎo)論
現(xiàn)代企業(yè)的競爭首先表現(xiàn)為人才的競爭，但是從根本上還是企業(yè)績效管理運(yùn)作體系的競爭。只有建立以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為紐帶、以促使并提高員工能力和績效為基礎(chǔ)的績效管理體系，真正提升企業(yè)的市場競爭力。如何在企業(yè)中建立以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)為宗旨、以部門及個(gè)人績效管理為中心的績效管理體系，充分挖掘各類員工的潛能、真正調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，既是現(xiàn)代人力資源管理的核心課題，也是廣大企業(yè)管理者所面臨的急需解決的問題。
1.1企業(yè)目前績效管理的現(xiàn)狀。在大多數(shù)企業(yè)尤其在國有企業(yè)中，績效管理仍然停留在按照“德、能、勤、績”進(jìn)行績效考評(píng)的簡單、模糊的模式之中。既沒有明確、具體的考核指標(biāo)，也沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，更沒有考核結(jié)果的溝通；既沒有明確嚴(yán)格的考核程序，也沒有公開令人信服的客觀數(shù)據(jù)，導(dǎo)致了對(duì)各類員工的考核最終都流于形式?！跋冗M(jìn)輪流當(dāng)、獎(jiǎng)勵(lì)憑印象、晉升靠關(guān)系、考評(píng)走過場”是對(duì)當(dāng)前工作考核及評(píng)定的真實(shí)寫照。
1.2績效管理模式存在的問題。目前在大多數(shù)企業(yè)里，績效考評(píng)中主要存在以下幾個(gè)方面的問題：①考核指標(biāo)太籠統(tǒng)，無法具體、準(zhǔn)確操作；②考核指標(biāo)不全面，未能覆蓋企業(yè)目標(biāo)的主要方面，未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)的有效聯(lián)系；③考評(píng)過程不溝通，個(gè)人闡述，主管決定，容易帶有較強(qiáng)的主觀色彩，對(duì)員工今后工作的改進(jìn)沒有指示性意義。
1.3建立進(jìn)行管理體系的目的和意義。在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)進(jìn)行分析、分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出各類員工的績效考核指標(biāo)體系，制定出詳細(xì)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以引導(dǎo)各類員工積極主動(dòng)、創(chuàng)造性完成好本職工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)融合，達(dá)到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的目的。實(shí)施績效管理就是企業(yè)從“模糊管理”走向“制度化和規(guī)范化管理”，是提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段，是企業(yè)管理制度上的一次革命。
2.創(chuàng)建企業(yè)績效管理體系－PM21
2.1PM21體系的概述。為了全面推進(jìn)企業(yè)績效管理的改革，提升企業(yè)的市場競爭力，依據(jù)現(xiàn)代績效管理理論，本文提出創(chuàng)建“PM21企業(yè)績效管理體系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）體系就是在充滿機(jī)遇與競爭的二十一世紀(jì)，以MBO、KPI和BSC理論為指導(dǎo)，通過對(duì)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析，探討通過建立完善的績效管理制度，設(shè)置全面的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革、發(fā)展、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與各類員工個(gè)人目標(biāo)的有效鏈接。通過PM21體系的運(yùn)作，達(dá)到企業(yè)與員工的共同發(fā)展的現(xiàn)代績效管理模式。
2.2建立PM21體系的目的。建立PM21體系，就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)“獎(jiǎng)勵(lì)憑績效，晉升看能力，考核按指標(biāo)，考評(píng)有標(biāo)準(zhǔn)，管理有手段”的績效管理工作的新局面。
3.PM21績效管理體系的設(shè)計(jì)
3.1PM21體系中KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)。考核指標(biāo)既要全面反映企業(yè)對(duì)各類員工的績效及其素質(zhì)的期望和要求，又要能達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)員工努力工作和不斷改進(jìn)的目的。為了簡化分析，按照員工工作性質(zhì)和特點(diǎn)，可將企業(yè)的員工績效考核分為兩個(gè)層次：普通員工的績效考核和管理員工的績效考核。實(shí)際使用時(shí)，應(yīng)該根據(jù)不同的考核對(duì)象，可對(duì)這兩類指標(biāo)進(jìn)行的細(xì)化和修正，使其更加貼近實(shí)際。
PM21的KPI是按照研制型企業(yè)特點(diǎn)，參照其它成功企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置的做法，從影響工作績效輸出的諸多方面，提出的績效考核指標(biāo)體系。以下是兩類員工一、二級(jí)績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)及分析，一級(jí)績效指標(biāo)分為四類即：工作（W－Work），能力（A－Ability），態(tài)度（M－Manner），健康（H－Health）。
一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重二級(jí)指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重指標(biāo)的細(xì)化及解釋工作（Work）0.5W1－工作質(zhì)量0.20工作中的失誤、疏忽等對(duì)任務(wù)的進(jìn)度影響程度。W2－工作數(shù)量0.25相對(duì)于特定員工或其他同事工作任務(wù)的多少。W3－工作效率0.15相對(duì)于特定員工或其他同事工作任務(wù)處理、完成的速度W4－任務(wù)完成率0.30在考慮各任務(wù)權(quán)重的情況下，按期完成計(jì)劃任務(wù)占計(jì)劃總?cè)蝿?wù)的比例。W5－工作創(chuàng)新0.10工作方法、思路等有突破、改進(jìn)，有明顯的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知識(shí)技能0.20專業(yè)知識(shí)、社會(huì)知識(shí)的掌握程度，以學(xué)歷證書、資格證書、培訓(xùn)證書等體現(xiàn)。A2-工作技能0.40熟練完成本職工作能力。A3-學(xué)習(xí)能力0.15利用各種形式和途徑獲取知識(shí)的能力。A4-應(yīng)用能力0.25將已有的知識(shí)轉(zhuǎn)化、應(yīng)用到工作中，解決實(shí)際問題的能力。態(tài)度（Manner）0.2M1－紀(jì)律性0.20遵守國家及企業(yè)的規(guī)章制度、法律和要求情況。M2－工作責(zé)任心0.30為了企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)等認(rèn)真履行其職責(zé)，并對(duì)工作、產(chǎn)品的改進(jìn)通過合理化建議，并創(chuàng)造性完成本職工作。M3－工作積極性0.20踴躍接受工作任務(wù)，主動(dòng)想辦法去完成。M4－團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神0.20為了工作任務(wù)和團(tuán)隊(duì)整體利益主動(dòng)補(bǔ)位，互幫互學(xué)，共同進(jìn)步，共同提高。M5－出勤情況0.10遲到、早退及各種病事假多少健康（Health）0.1H1－健康狀況0.40由于健康原因影響工作的程度或次數(shù)H2－工作承受能力0.25承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出的從容、鎮(zhèn)靜、忍耐的心態(tài)和體態(tài)H3－工作適應(yīng)能力0.15對(duì)崗位的條件、工作難度等適應(yīng)時(shí)間的長短。H4－心理健康0.20保持與多數(shù)人相同或正確的思維和邏輯習(xí)慣。
一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重二級(jí)指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重指標(biāo)的細(xì)化及解釋工作（Work）0.5W1-部門任務(wù)完成率0.30按照計(jì)劃要求的時(shí)間完成其任務(wù)的程度或比例。W2-部門工作完成質(zhì)量0.20管理工作中的失誤、疏忽及屬下員工工作失誤等對(duì)任務(wù)造成影響的大小或多少。W3-部門整體工作效率0.15相對(duì)于其他部門工作任務(wù)處理、完成的速度。W4-工作方法、流程創(chuàng)新0.10使用新方法、改進(jìn)原工作流程明顯提高了效率，降低了成本。W5-屬下員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)0.10組織并鼓勵(lì)、幫助屬下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及轉(zhuǎn)變思想觀念。W6-資源的安全0.05部門內(nèi)的設(shè)備、人員、設(shè)施、產(chǎn)品等安全性。W7-所屬資源的管理0.05所屬資源的維護(hù)、保養(yǎng)、保管的狀況。W8-資源的綜合利用0.05內(nèi)部利用及外部利用，充分發(fā)揮所屬資源的作用。能力（Ability）0.2A1-業(yè)務(wù)能力0.20對(duì)工作流程、工作業(yè)務(wù)涉及的知識(shí)、技能的掌握情況。A2-計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制能力0.30對(duì)分管任務(wù)、工作能夠制定周密計(jì)劃，并通過采取協(xié)調(diào)、控制等措施保證任務(wù)按期完成的能力。A3-輔導(dǎo)能力0.15以對(duì)業(yè)務(wù)熟悉的經(jīng)驗(yàn)、方法指導(dǎo)員工提高工作技能，縮短輔導(dǎo)期、學(xué)徒期的程度。A4-學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力0.10接受新事物，學(xué)習(xí)新知識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，通過對(duì)現(xiàn)有工作方法、流程的分析研究，提出新見解、新思路的能力。A5-人際能力0.5友好與下屬及業(yè)務(wù)關(guān)系部門相處，妥善處理各種矛盾和糾紛。A6-理解、判斷能力0.10專業(yè)知識(shí)、社會(huì)知識(shí)的掌握的程度。A7-組織、統(tǒng)率能力0.10率領(lǐng)、組織下屬團(tuán)結(jié)一心的能力。態(tài)度（Manner）0.2M1-組織、紀(jì)律性0.25嚴(yán)格遵守國家、企業(yè)的法律法規(guī)，帶頭執(zhí)行組織的決定和安排，遵守組織的原則和機(jī)密M2-敬業(yè)精神0.30一心一意撲在工作上，無兼職或其它影響工作的嗜好。M3-部門協(xié)作精神0.25不過分計(jì)較部門利益，從全局高度安排處理工作任務(wù)，資源共享、任務(wù)共擔(dān)。M4-出勤0.20遲到、早退及各種病事假多少。健康（Health）0.1H1-身體健康狀況0.30由于健康原因影響工作的程度或次數(shù)H2-反應(yīng)敏捷性0.15身體、大腦等反應(yīng)敏捷靈活，健康有活力H3-工作適應(yīng)能力0.10對(duì)不同崗位的條件，工作強(qiáng)度、難度等適應(yīng)時(shí)間的長短。H4-精神、心理健康0.15保持與多數(shù)管理人員同樣的思維和邏輯習(xí)慣H5-工作承受能力0.30承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出的從容、鎮(zhèn)靜、耐心心態(tài)和體態(tài)3.2PM21體系績效考評(píng)工作的程序及時(shí)限。管理員工的績效考評(píng)可圖3-1流程進(jìn)行。人事處在每季度的最后一個(gè)星期下發(fā)管理員工績效考核表，對(duì)各環(huán)節(jié)的時(shí)限要求可按：自評(píng)在2個(gè)工作日，小組評(píng)定5個(gè)工作日，溝通填表5個(gè)工作日。
普通員工的績效考評(píng)可按圖3-2流程進(jìn)行。由部門主管在每月的最后一個(gè)星期向員工下發(fā)績效考核表，開始考核程序；各環(huán)節(jié)操作時(shí)限要求可按：自評(píng)2個(gè)工作日，小組評(píng)定3個(gè)工作日，溝通填表3個(gè)工作日。
3.3績效考評(píng)周期的選定及種類劃分?？己酥芷谔L，則無法體現(xiàn)對(duì)一些周期短或緊急項(xiàng)目的考核要求及效果；考核周期太短，則無法對(duì)一些長效指標(biāo)做準(zhǔn)確的判定。根據(jù)研制型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及任務(wù)的特點(diǎn)，為了及時(shí)調(diào)動(dòng)并鼓勵(lì)各類員工的工作積極性和創(chuàng)造性，按照激勵(lì)的時(shí)效性原則，將管理員工績效考評(píng)周期確定為一個(gè)季度，普通員定為一個(gè)月。
按照PM21體系的規(guī)劃，將績效考核的對(duì)象劃分為兩類，即部門主管及以上干部為管理員工，按照管理員工的指標(biāo)要求進(jìn)行考評(píng)；班組長及以下各工種員工為普通員工，按照一般員工指標(biāo)進(jìn)行考核。
3.4考評(píng)小組人員組成、權(quán)重的確定。為了保證考評(píng)結(jié)果的公正、客觀，全面反映被考核者的實(shí)際工作效果，考評(píng)過程應(yīng)兼顧到考核者、被考核者及主客體以外方面的意見。由人事部門牽頭組成績效考評(píng)委員會(huì)，對(duì)所內(nèi)各級(jí)績效考評(píng)工作實(shí)施管理和指導(dǎo)，并依據(jù)企業(yè)績效管理制度檢查各級(jí)績效管理工作實(shí)施的質(zhì)量。
管理員工考評(píng)小組人員的組成如下：該員工的主管、職能部門主管或流程用戶、業(yè)務(wù)相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬及其本人五個(gè)方面組成。具體考評(píng)小組人員的組成由人事部門與被考核部門溝通、協(xié)商后確定。
被考評(píng)者主管職能部門主管或流程用戶同事／同行下屬0.20.350.250.10.1對(duì)普通員工評(píng)定時(shí)，由其部門主管牽頭組成考評(píng)小組負(fù)責(zé)實(shí)施?？荚u(píng)小組的人員組成為：員工主管、同事、班組長及本人，特殊工種沒有同事時(shí)，可由與被考核者業(yè)務(wù)較相近或工作接觸較多的員工，具體由考評(píng)組與被考核員工協(xié)商確定。
同事主管被考評(píng)者班組長0.10.50.20.23.5績效考評(píng)模型的建立及計(jì)算。按照PM21體系，績效考核指標(biāo)分為工作、能力、態(tài)度、健康即W、A、M、H四項(xiàng)，并按各項(xiàng)權(quán)重依次為QW、QA、QM、QH，用數(shù)學(xué)模型計(jì)算兩類員工的績效得分。
3.5.1普通員工的績效得分計(jì)算。
公式3-1普通員工績效計(jì)算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實(shí)績各項(xiàng)，Ak為能力各項(xiàng)，Mn為品德各項(xiàng)，Hj為體魄各項(xiàng)，Q為一級(jí)指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重。
3.5.2管理員工的績效得分計(jì)算。
公式3-2普通員工綜合績效得分計(jì)算公式為：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實(shí)績各項(xiàng)，Ak為能力各項(xiàng)，Mn為態(tài)度各項(xiàng)，Hj為健康各項(xiàng)，Q為一級(jí)指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重。
3.6績效分布排隊(duì)。按照強(qiáng)制分布法，按員工績效總分由高到低對(duì)兩類員工分別進(jìn)行排隊(duì)、分檔。出現(xiàn)同分時(shí)，可依次按照二級(jí)指標(biāo)W、A、M、H順序的單項(xiàng)得分高低區(qū)分前后，不出現(xiàn)并列名次。按照習(xí)慣依次對(duì)應(yīng)分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，比例為1∶2∶4∶2∶1，即按照人數(shù)前10%為A類，順序往下20%為B類，40%為C類，20%為D類，其余后10%為E類。
4.PM21的實(shí)施重點(diǎn)
4.1全員培訓(xùn)。
4.1.1成立績效管理培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，編制宣傳、培訓(xùn)材料，下發(fā)并組織全員學(xué)習(xí)，使大家了解績效管理，理解績效管理的必要性，掃除思想上的障礙。認(rèn)識(shí)、理解績效管理的方法和目的，理解組織戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人績效指標(biāo)之間的關(guān)系。
4.1.2通過對(duì)比分析，使全員工認(rèn)識(shí)到建立并實(shí)施績效管理的重要性。沒有一個(gè)系統(tǒng)、完善的績效管理體系，就無法提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)就無法最終得到分解和落實(shí)。建立并實(shí)施有效的績效管理是關(guān)系到企業(yè)生死存亡和每一位員工的貼身利益的大事。
4.1.3通過培訓(xùn)使大家認(rèn)識(shí)到設(shè)置全面績效考核指標(biāo)的重要性。沒有全面的績效考核指標(biāo)，企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)就無法真真落實(shí)，大家工作就會(huì)失去努力的方向。
4.1.4通過PM21的運(yùn)作，將使各崗位的職責(zé)和要求更加明晰，能夠全面發(fā)揮、誘導(dǎo)各類人員的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)的改善、提高，全面提升企業(yè)的市場競爭力。
4.2考評(píng)人員培訓(xùn)。在實(shí)施績效管理前，對(duì)主要參與評(píng)估的人事部門的工作人員及各級(jí)人員等進(jìn)行績效考評(píng)常識(shí)和技巧方面的培訓(xùn)，使考評(píng)人對(duì)以下幾方面內(nèi)容有清楚的認(rèn)識(shí)、理解和掌握。對(duì)考評(píng)人員培訓(xùn)的具體內(nèi)容如下：①基礎(chǔ)知識(shí)：績效考評(píng)的含義、用途和目的，績效評(píng)估制度；②各崗位績效考評(píng)的內(nèi)容；③績效考評(píng)的具體操作方法：考評(píng)評(píng)語的撰寫方法及其規(guī)范；④考評(píng)可能出現(xiàn)的誤差類型及其預(yù)防，例如：如何避免暈輪效應(yīng)和完美效應(yīng)等，力爭使考核更加全面、公正；⑤績效溝通的方法和技巧。
4.3重點(diǎn)A類和E類員工。A類績優(yōu)員工和E類績差員工應(yīng)該得到各級(jí)管理人員的關(guān)注。首先，A類績優(yōu)員工既是其全體員工的榜樣，又是企業(yè)的寶貴財(cái)富，應(yīng)加強(qiáng)宣傳；其次，E類績差員工既是績效管理工作的重點(diǎn)，其績效又是制約組織整體績效水平提高的關(guān)鍵。如何通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)交流，提高他們的綜合績效水平或者通過工作崗位調(diào)整使得才適其位。
4.4采用全視角績效考核法進(jìn)行績效評(píng)估。按照績效管理理論，在PM21中采用了全方位的績效考評(píng)方法。管理員工的考評(píng)由人事部、員工主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門主管或流程用戶、業(yè)務(wù)相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬五個(gè)方面組成；普通員工的考評(píng)，由其部門主管、同事（特殊工種沒有同事時(shí)，該項(xiàng)為與被考核者業(yè)務(wù)較相近或工作接觸較多的員工）、班組長、被考核者四方面組成，確保了考評(píng)信息全面性、公正性。
5.考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用
5.1建立全員績效檔案及績效狀況分析。
5.1.1設(shè)計(jì)相應(yīng)管理軟件，建立全體員工績效信息庫。對(duì)從PM21體系建立和運(yùn)作以來各類員工的績效考評(píng)資料進(jìn)行分類并輸入數(shù)據(jù)庫，方便查閱。
5.1.2績效狀況分析及預(yù)警。通過程序軟件對(duì)各類員工的績效考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，繪制各類員工績效指標(biāo)變化曲線，對(duì)員工各期的績效狀況進(jìn)行記錄并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)績效狀況提出相應(yīng)的激勵(lì)措施或調(diào)整建議。
5.2績效考評(píng)結(jié)果的效力。依據(jù)PM21績效管理體系的要求，在企業(yè)的績效管理制度中予以規(guī)定，賦予績效考評(píng)結(jié)果必要的制度效力，即具有：①作為所有員工績效工資調(diào)整和發(fā)放的依據(jù)；②作為管理員工職位升降的主要依據(jù)；③作為員工享受福利（住房、培訓(xùn)、休假等）的依據(jù)；④作為對(duì)員工續(xù)聘或解聘的依據(jù)。
5.3PM21的PDCA。通過PM21體系運(yùn)作，以及通過對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的分析和研究，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的制度、工作程序等進(jìn)行必要的調(diào)整和完善，促使內(nèi)部人員的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“人盡其才、才適其位、崗位匹配、公平競爭、動(dòng)態(tài)管理”的人力資源新環(huán)境，完成PM21的PDCA循環(huán)改進(jìn)。
5.4創(chuàng)建公平、公正、競爭創(chuàng)業(yè)環(huán)境。通過PM21績效指標(biāo)的設(shè)置和PM21體系的運(yùn)作，徹底改變企業(yè)尤其是國有企業(yè)多年以來形成的“工資待遇看本本、獎(jiǎng)金福利全平均、晉升培訓(xùn)憑關(guān)系、年底考核走過場”的不利于調(diào)動(dòng)部門、員工積極性的績效管理模式，加速企業(yè)在績效管理方面的制度化、規(guī)范化、程序化步伐，加速邁向現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)程。
6.結(jié)束語
本文是多年來在對(duì)國有企業(yè)在績效管理方面存在的現(xiàn)象和問題進(jìn)行觀察、總結(jié)、分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合并運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論、人力資源管理理論和績效管理理論，在如何建立并實(shí)施績效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理論水平有限，對(duì)實(shí)際運(yùn)作的分析、探討還不夠深入，文中的有些思路或提法難免有不足、不妥之處，僅供參考，敬請(qǐng)諒解。
參考文獻(xiàn)
［1］武欣.《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，機(jī)械工業(yè)出版社，2001,總序
［2］芮明杰.《管理學(xué)》，上海人民出版社，1999,P442,452
［3］王繼承.《績效考核操作手冊》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003.01，P9,22
［4］余宏俊.《論現(xiàn)代科研院所的績效管理》，科研管理第23卷第3期，2002.05
［5］網(wǎng)論.《摩托羅拉的績效管理》，中國管理傳播網(wǎng)，2003.01.09
［6］云楊.《如何建立全面績效管理體系》，世界經(jīng)理人網(wǎng)站，2003.03
［7］鄧成華.《以績效管理再造升華企業(yè)管理變革》，中國管理傳播網(wǎng)，2003.07
［8］林澤炎.《觀念與制度并行》，企業(yè)報(bào)－理論探討，2002.08.20
摘要：闡述了項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容，探討了項(xiàng)目管理人力資源管理的趨勢。找出了項(xiàng)目管理人力資源管理中存在的問題，最后分別針發(fā)現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；人力資源管理；組織規(guī)劃；團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1.項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容
1.1項(xiàng)目管理的定義
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。
1.2項(xiàng)目人力資源管理的目的
通過確保項(xiàng)目組織獲取具有相應(yīng)技能和良好極力的員工。從而形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并培養(yǎng)項(xiàng)目核心人力資源的競爭優(yōu)勢。
1.3項(xiàng)目管理人力資源管理的主要內(nèi)容
項(xiàng)目中人力資源管理的主要內(nèi)容包括組織規(guī)劃、人員招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三大部分。項(xiàng)目在的組織規(guī)劃和人員配置方面，項(xiàng)目的組織規(guī)劃就是對(duì)整個(gè)工程人力資源的計(jì)劃和安排、按照工程目標(biāo)的要求，通過分析和預(yù)測，給出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、崗位分析、和設(shè)計(jì)、人員配備等。
2.項(xiàng)目管理人力資源管理中的問題
2.1組織規(guī)劃中存在的問題
在組織規(guī)劃中，項(xiàng)目經(jīng)理的問題是主要問題。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著關(guān)鍵的作用。項(xiàng)目經(jīng)理在工作職能中出現(xiàn)的問題有，項(xiàng)目經(jīng)理在被任命為項(xiàng)目經(jīng)理之前通常只是一個(gè)技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的專家或任務(wù)執(zhí)行者，而現(xiàn)在的項(xiàng)目往往需要的是一個(gè)通才的項(xiàng)目經(jīng)理，而不是單一的專家。其次，項(xiàng)目經(jīng)理具有人的弱點(diǎn)，在面對(duì)困難的時(shí)候，不是所有的項(xiàng)目經(jīng)理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態(tài)度，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的項(xiàng)目不感興趣沒有熱情的時(shí)候，他是無法做好項(xiàng)目經(jīng)理的工作的。除次之外，項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足也是造成項(xiàng)目無順利完成的一個(gè)因素之一，現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理往往管理能力不夠，無法很好的發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的作用
2.2團(tuán)隊(duì)成員溝通與激勵(lì)存在的問題
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會(huì)增加團(tuán)隊(duì)沖突。在項(xiàng)目管理中70%的錯(cuò)誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項(xiàng)目經(jīng)理不能把自己項(xiàng)目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項(xiàng)目的情況，無法得到必要的資源，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項(xiàng)目本身所具有的一次性、復(fù)雜性、專業(yè)性等特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)與客戶之間存在的沖突是難以避免的?？蛻魧?duì)項(xiàng)目實(shí)施過程不滿意，造成項(xiàng)目實(shí)施組織信譽(yù)的下降，從而影響組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。最后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通問題也是十分重要的。項(xiàng)目經(jīng)理和成員是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主體部分。團(tuán)隊(duì)之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，激勵(lì)機(jī)制的不完善也是一個(gè)重要的問題，激勵(lì)機(jī)制的不健全，導(dǎo)致項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創(chuàng)新能力下降、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力下降等等。
2.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題
現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動(dòng)大都把重點(diǎn)放在技術(shù)問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項(xiàng)目，人的因素發(fā)揮不好，項(xiàng)目過程就不能順利。怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化是不可或缺的。沒有穩(wěn)定而具體的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，全體團(tuán)隊(duì)成員沒有行動(dòng)指南，無法激勵(lì)和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員按期完成任務(wù)。
績效管理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一套反饋機(jī)制，沒有良好的績效管理機(jī)制，項(xiàng)目主管與員工之間不能建立績效伙伴關(guān)系，員工績效意見不能改善，符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能不能得到開發(fā)和加強(qiáng)。這樣的績效管理不僅不能促進(jìn)企業(yè)的績效，也大大降低了團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用，對(duì)高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。
3.項(xiàng)目人力資源管理中存在問題的對(duì)策
3.1組織規(guī)劃中問題的對(duì)策
現(xiàn)在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)是的通才，而不是單一學(xué)科的專家。項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作職能已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，很可能花費(fèi)90%甚至更多的個(gè)人時(shí)間用語組織或個(gè)人的溝通。按照傳統(tǒng)方式選拔的項(xiàng)目經(jīng)理必須竟快完成其工作職能的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)性因素問題方面，應(yīng)積極主動(dòng)。積極主動(dòng)的態(tài)度使項(xiàng)目經(jīng)理的工作熱誠感染其他員工，激發(fā)對(duì)項(xiàng)目成功的信心，有利于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮其影響力，影響整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)只能是項(xiàng)目經(jīng)理的首要只能。任何項(xiàng)目的完成都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人，技術(shù)職能弱化，領(lǐng)導(dǎo)能力和管理只能必須強(qiáng)化，否則無法真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理。
3.2團(tuán)隊(duì)成員溝通與激勵(lì)存在的問題
對(duì)于項(xiàng)目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過程，就必須進(jìn)行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項(xiàng)目沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與項(xiàng)目中，給希望表現(xiàn)的項(xiàng)目參加成員機(jī)會(huì)，有助于提高團(tuán)隊(duì)活力。對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，建立良好的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價(jià)值觀、參與決策以及結(jié)果評(píng)估。
激勵(lì)機(jī)制中的問題的對(duì)策?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理方式的實(shí)施提高了對(duì)項(xiàng)目的控制水平，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員感覺到參與項(xiàng)目工作比其他職責(zé)更能帶來聲望，因?yàn)椋?xiàng)目管理體現(xiàn)了專業(yè)化的科學(xué)管理方式。項(xiàng)目實(shí)施過程中員工激勵(lì)的主要目的是保持項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠度、積極參與熱情、激發(fā)其創(chuàng)新能力、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。
3.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題的對(duì)策
電信企業(yè)目前形成了6家基礎(chǔ)電信運(yùn)營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部改革勢在必行。而績效管理是電信企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的重要保障，因此，需要改變傳統(tǒng)的績效管理方法，促進(jìn)績效管理的實(shí)施與運(yùn)行效果。
本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，并論述了企業(yè)流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對(duì)績效管理體系設(shè)計(jì)的影響，確定了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系的指導(dǎo)思想。
進(jìn)一步在績效管理體系設(shè)計(jì)中引入“平衡計(jì)分卡”，確定該企業(yè)績效考核評(píng)價(jià)要素，使財(cái)務(wù)/效益類指標(biāo)與服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)相結(jié)合;使用“價(jià)值樹”方法，將該公司的總體戰(zhàn)略指標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位;通過關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的選擇，建立了部門和個(gè)人的績效考核指標(biāo)體系;采用“月亮圖”法確定指標(biāo)權(quán)重，明確崗位考核重點(diǎn):最后，以逐級(jí)簽訂“績效協(xié)議”的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)雙向溝通、企業(yè)與員工發(fā)展共進(jìn)的績效管理目標(biāo)。提出了具體的保障措施和建議。
[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理重要的戰(zhàn)略問題之一，也是較難于操作的事務(wù)之一。文章分析了企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對(duì)策。
隨著市場競爭的加劇，銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)競爭的成敗產(chǎn)生著越來越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，取得經(jīng)營上的成功是至關(guān)重要的。如何設(shè)計(jì)和管理銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務(wù)。
一、目前企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題
(一)薪酬體系由單一部門設(shè)計(jì)
很多企業(yè)，其薪酬體系是由人力資源部設(shè)計(jì)的，最多是聽取了銷售部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系涉及銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算、市場信息、數(shù)據(jù)處理等問題，而人力資源部對(duì)此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的方案不切實(shí)際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵(lì)的效果。銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個(gè)銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績所使用的工具之一，在幫助企業(yè)增長收入的同時(shí)，也意味著企業(yè)為之付出一筆支出，而且，銷售團(tuán)隊(duì)越大，其薪酬開支就越大，對(duì)企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。
(二)過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)
一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認(rèn)，提成可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對(duì)于迅速提高企業(yè)銷售額有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，銷售人員就會(huì)離開企業(yè)。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會(huì)為了自己當(dāng)前的銷售業(yè)績在私下給經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠，甚至?xí)蚱髽I(yè)隱瞞經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)困境而大量向經(jīng)營商鋪貨，還會(huì)勸說企業(yè)將價(jià)格降低，無疑這種通過降低價(jià)格所帶來銷售量上的上升，會(huì)給銷售人員自己帶來高提成的經(jīng)濟(jì)利益，但是從長遠(yuǎn)來看則會(huì)損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，明顯是一種短期行為。
(三)薪酬缺乏彈性
很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事氣一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對(duì)不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會(huì)有很大的不同，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。同時(shí)在薪酬設(shè)計(jì)方法中，企業(yè)都要對(duì)銷量在事先有一個(gè)大致的預(yù)估，而新產(chǎn)品、新市場和新的銷售人員的銷售無法大致預(yù)估，因?yàn)椴幌癯墒斓漠a(chǎn)品、成熟的市場和成熟的銷售人員經(jīng)過一段時(shí)間的銷售，銷量大致比較穩(wěn)定，預(yù)估相對(duì)準(zhǔn)確;而新產(chǎn)品、新市場和新銷售人員由于其不確定性，很難預(yù)估其銷量，那么提成率的設(shè)定也很難。因?yàn)槠髽I(yè)的成本是和銷量密切相關(guān)，既然銷量無法確定，那么成本是無法確定的，所以也很難設(shè)定提成率來控制銷售成本，薪酬就無法確定，這樣也就無法激勵(lì)銷售人員去開拓新市場、新產(chǎn)品。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬體系，以體現(xiàn)其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時(shí)間很大程度上削弱薪酬激勵(lì)效果
在一般情況下，同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度年度結(jié)束時(shí)才進(jìn)行相關(guān)考核，甚至是拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果使銷售人員努力工作提高業(yè)績的動(dòng)機(jī)的大大削弱，不信任企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，銷售計(jì)劃沒有一定的延續(xù)性。因此應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)墓_表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。另外企業(yè)對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部兌現(xiàn)，這種間隔越短，強(qiáng)化效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。間隔期越長，兌現(xiàn)越不充分，獎(jiǎng)金的效率就越低。
二、解決上述問瓜的對(duì)策
〔一)銷售薪酬方案應(yīng)該考慮意外情祝
薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行制定或者調(diào)整的。但是實(shí)際運(yùn)用過程中，意外事件會(huì)使市場環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績發(fā)生劇變。尤其是當(dāng)意外的市場環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價(jià)格大幅度上漲時(shí)，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會(huì)打擊銷售人員的積極性，但是當(dāng)銷售業(yè)績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因?yàn)槠渌既恍缘囊蛩貙?dǎo)致的時(shí)候，比如非典引起的口罩、板藍(lán)根沖劑等防護(hù)用品和藥品銷量的激增，這個(gè)時(shí)候如果不采用非常措施將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過度，從而損失企業(yè)利潤。
(二)銷售薪酬體系應(yīng)該和企業(yè)文化相統(tǒng)一
企業(yè)文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對(duì)企業(yè)員工卻具有目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵(lì)等多重功能，它是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的重要基礎(chǔ)保證，作為銷售人員激勵(lì)體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業(yè)文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)銷售人員進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)，可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個(gè)人的目標(biāo)和追求與組織目標(biāo)一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效率。企業(yè)銷售薪酬體系只有置身于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化之中，才能更有效地運(yùn)行和發(fā)揮作用。
(三)完善績效管理體系和銷售薪酬體系
正如前面所提到的，不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用固定工資加業(yè)務(wù)提成這種方式，那么就需要企業(yè)建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運(yùn)行，同時(shí)企業(yè)還需要建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系。建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對(duì)銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵(lì)的作用。
在完善銷售薪酬體系時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員往往能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，那么關(guān)鍵銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，這樣考核時(shí)就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，而是建立一個(gè)長期相對(duì)穩(wěn)定的銷售薪酬體系。
關(guān)鍵詞：公司 國有企業(yè) 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？冃Ч芾硎菃T工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的過程，在這個(gè)過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)溝通，對(duì)員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策支持、控制等，而且每個(gè)方面都會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的績效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機(jī)械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領(lǐng)域，是一個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營和出口于一體，建有國家級(jí)技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進(jìn)水平的研發(fā)中心，擁有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓能力，產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率30%左右，并銷往世界70多個(gè)國家和地區(qū)。
近年來，公司經(jīng)營管理與市場接軌，強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競爭上崗等多項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制、干部能上能下的用人機(jī)制、收入能升能降的分配機(jī)制。
二、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對(duì)獨(dú)立法人資格的子公司實(shí)行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進(jìn)與完善，以便能更加充分地調(diào)動(dòng)員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項(xiàng)管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對(duì)完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門和員工，績效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效考核分為對(duì)二級(jí)單位的工效掛鉤考核和對(duì)員工的業(yè)績考核。對(duì)生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對(duì)完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績效指標(biāo)；對(duì)職能部門的考核以重點(diǎn)工作和部門管理職責(zé)作為績效指標(biāo)。在對(duì)員工的考核上，對(duì)技術(shù)人員按職責(zé)進(jìn)行年度考核，研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)管理人員進(jìn)行月度績效考核，實(shí)行崗位工資獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工人按產(chǎn)量和工時(shí)考核，按月兌現(xiàn)工資；對(duì)營銷人員實(shí)行目標(biāo)考核和價(jià)格貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。
三、存在的主要問題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項(xiàng)制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機(jī)制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)用工等等，對(duì)管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)量、利潤進(jìn)行掛鉤考核。這一考核模式的缺點(diǎn)在于單位只注重產(chǎn)量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率，又因?yàn)閲髲?fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績效指標(biāo)體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長性指標(biāo)不足?？己酥芷谝话銥橐荒辏瑳]有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認(rèn)識(shí)比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對(duì)于績效管理的目的和意義認(rèn)識(shí)不夠清晰，認(rèn)為績效管理就是績效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對(duì)績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時(shí)與員工進(jìn)行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎(jiǎng)金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動(dòng)接受的心理，對(duì)績效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒有形成員工認(rèn)同的績效文化。
4、激勵(lì)機(jī)制存在問題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對(duì)員工的激勵(lì)手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵(lì)手段無法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績效管理體系建設(shè)的解決方案
1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式
推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤。通過對(duì)過去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進(jìn)一步強(qiáng)化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實(shí)踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項(xiàng)指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時(shí)兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時(shí)達(dá)到的人員精簡的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績效考核與長期激勵(lì)相結(jié)合的績效考核管理體系
在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，只有做到短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)共贏。
對(duì)高管實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。公司設(shè)計(jì)了主要針對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)政策。即在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，在高管服務(wù)到一定年限時(shí)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個(gè)人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個(gè)員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時(shí)一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級(jí)和企業(yè)績效掛鉤浮動(dòng)。對(duì)于突出貢獻(xiàn)的專家、科研成果、先進(jìn)工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎(jiǎng)勵(lì)。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級(jí)和對(duì)應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達(dá)公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實(shí)施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評(píng)價(jià)體系，突出各類員工特點(diǎn)，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻(xiàn)和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
3、建立雙向溝通機(jī)制，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處，幫助個(gè)人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對(duì)于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績效管理過程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進(jìn)低績效的辦法。在進(jìn)行溝通時(shí)，主管不僅要告訴員工考評(píng)的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進(jìn)方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績
績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強(qiáng)調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵(lì)來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對(duì)自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個(gè)公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，并使之真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時(shí)，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力。
五、績效管理中應(yīng)注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學(xué)，無論你的績效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對(duì)于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價(jià)值而破壞企業(yè)的運(yùn)營。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個(gè)指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評(píng)指標(biāo)。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時(shí)候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)?？冃Ч芾砉ぷ髡撸蛻?yīng)該開辟出能夠讓員工相對(duì)順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會(huì)推崇360度，有人會(huì)喜歡KPI，有人會(huì)采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)，要有針對(duì)性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負(fù)面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。
六、結(jié)語
績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機(jī)制，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調(diào)動(dòng)員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳澤英,陳細(xì)琰.國有企業(yè)績效管理研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2007(12)
[2] 黃 媛.淺談績效管理中有效績效溝通的實(shí)現(xiàn)[J].三峽大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版),2009(S1).
[3] 劉云軒.國有企業(yè)績效管理存在的問題及對(duì)策[J].勝利油田職工大學(xué)學(xué)報(bào),2009(02) .
目前的管理會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)理論體系與企業(yè)管理實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)，不能及時(shí)的為企業(yè)決策提供有效的會(huì)計(jì)信息，企業(yè)不能精確的作出預(yù)測等決策，影響企業(yè)的運(yùn)營。主要表現(xiàn)在：某些理論的假設(shè)和實(shí)際情況不符，不具有針對(duì)性，可操作性，形同虛設(shè)；引入不切實(shí)際的數(shù)學(xué)模型，使管理會(huì)計(jì)的方法沒有操作性，讓實(shí)際的工作者不知所從，沒有準(zhǔn)則，沒有方向感，缺乏可行性；管理會(huì)計(jì)體系不能提供決策者所需要的結(jié)果，而且有些和決策者的需要無關(guān)，付出很大的財(cái)力物力，提高了企業(yè)的成本。
二、平衡計(jì)分卡的使用為基礎(chǔ)來探討管理會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)體系的創(chuàng)新
(一)理論聯(lián)系實(shí)際，全面考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，杜絕偏重財(cái)務(wù)報(bào)表的弊端
財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡積分卡的核心，也是企業(yè)運(yùn)營的綜合指標(biāo)。想要提高財(cái)務(wù)績效，就必須將理論聯(lián)系實(shí)際，設(shè)立與企業(yè)運(yùn)營相吻合的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并把物價(jià)水平和通貨膨脹這樣的變化的指標(biāo)也考慮進(jìn)來，達(dá)到賬面價(jià)值和實(shí)際價(jià)值統(tǒng)一。要讓理論為實(shí)踐服務(wù)，使財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間協(xié)調(diào)平衡。
(二)全面考慮顧客層面，選擇權(quán)重指標(biāo)，杜絕績效評(píng)價(jià)體系不可操作性
客戶指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)外界變化反映能力的“晴雨表”。基于平衡積分卡的使用，在管理會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)體系中的指標(biāo)主要表現(xiàn)為：實(shí)際工作者的參與率、有關(guān)企事業(yè)單位在實(shí)踐中證明了經(jīng)驗(yàn)和方法、會(huì)計(jì)人員的知識(shí)背景。另外，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)再進(jìn)行細(xì)致的劃分，選定具有可操作性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成含有定性和定量的績效考核測評(píng)表。并綜合考慮質(zhì)量、服務(wù)、成本、滿意度等幾個(gè)方面的指標(biāo)。另外，選擇績效評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)不可能面面俱到，過多的信息和指標(biāo)會(huì)產(chǎn)生紊亂，選擇那些與管理會(huì)計(jì)績效相關(guān)性大的指標(biāo)，避免指標(biāo)間的重疊。
(三)抓住內(nèi)部流程重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)新績效指標(biāo)，提高績效管理水平
內(nèi)部流程成為管理會(huì)計(jì)績效業(yè)績評(píng)價(jià)體系的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)中雖然增加了新的考核指標(biāo)，但是僅僅停留在單一的部門績效上，只是改善這些指標(biāo)，有利于組織的生存，而不能形成有獨(dú)特競爭力的核心。平衡積分卡從滿足決策者和管理會(huì)計(jì)人員需要的角度為出發(fā)點(diǎn)，提出了如下績效屬性:質(zhì)量導(dǎo)向評(píng)價(jià)、基于時(shí)間的評(píng)價(jià)、柔性導(dǎo)向的評(píng)價(jià)和成本角度評(píng)價(jià)。該指標(biāo)體系能反映出管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部效率，促使企業(yè)關(guān)注管理會(huì)計(jì)整體績效，以便更好的決策和行動(dòng)。這便是平衡積分卡打破傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)的顯著特點(diǎn)之一。
(四)注重會(huì)計(jì)人員的學(xué)習(xí)和發(fā)展，通過各種手段和措施，創(chuàng)新績效方法
平衡積分卡實(shí)施整合了短期行為和長期目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，使企業(yè)更注重對(duì)管理會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和知識(shí)的投資。因此設(shè)計(jì)出反映會(huì)計(jì)人員能力、企業(yè)信息能力、激勵(lì)、授權(quán)、協(xié)作能力的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。這些指標(biāo)能夠使企業(yè)把注意力放在內(nèi)部技能培訓(xùn)和能力培養(yǎng)上，用來研究滿足需求的能力與現(xiàn)有能力的差距，這些差距將通過會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)等手段來彌補(bǔ)，從而為其它領(lǐng)域績效的探索和突破提供了有效措施。以上四個(gè)指標(biāo)，是相輔相成的，缺一不可，其功能和作用具有內(nèi)在的聯(lián)系性，相互構(gòu)成因果關(guān)系，環(huán)環(huán)相扣，它們共同成為管理會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)體系不可或缺的四因素，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的功能。
三、結(jié)束語
目前，計(jì)算機(jī)多媒體系統(tǒng)已經(jīng)廣泛運(yùn)用在高校教學(xué)實(shí)踐中，成為高校教學(xué)實(shí)踐中常用的教學(xué)設(shè)備之一。在很多高校，對(duì)傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)機(jī)房做了改造，增加多媒體設(shè)備，改造變化成多媒體計(jì)算機(jī)機(jī)房;甚至很多學(xué)校將教室全部改造成多媒體教室，每個(gè)教室都安裝有計(jì)算機(jī)多媒體教學(xué)系統(tǒng)。可以說，計(jì)算機(jī)多媒體教學(xué)系統(tǒng)已經(jīng)完全覆蓋高校，成為高校教學(xué)環(huán)節(jié)中不可缺少的一環(huán)。
2．高校計(jì)算機(jī)多媒體教學(xué)系統(tǒng)管理現(xiàn)狀
各個(gè)高校在對(duì)計(jì)算機(jī)多媒體系統(tǒng)的管理實(shí)踐中都或多或少存在一些問題，歸納一下小結(jié)如下:
①管理制度不完善
較多學(xué)校對(duì)于多媒體系統(tǒng)的管理沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，或者制度不完善，甚至少數(shù)學(xué)校對(duì)于多媒體系統(tǒng)的管理根本沒有制度。和計(jì)算機(jī)機(jī)房管理一樣，隨著學(xué)校多媒體系統(tǒng)的增多，需要嚴(yán)格的完善的管理制度，才能更好管理好系統(tǒng)設(shè)備，以便正常教學(xué)。
②管理人員能力不強(qiáng)
多媒體系統(tǒng)管理崗位，是近年來隨著系統(tǒng)設(shè)備的增加才增設(shè)的，但較多學(xué)校對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為只要安排一下簡單開關(guān)設(shè)備，照看設(shè)備就行了。其實(shí)，系統(tǒng)的管理也有一定的技術(shù)含量，管理人員應(yīng)該具備專業(yè)背景，或者具備操作和簡單維護(hù)的技能，以便能夠隨時(shí)處理簡單的系統(tǒng)設(shè)備故障。但實(shí)際情況上，較多學(xué)校的系統(tǒng)管理人員參差不齊，總的來說，沒有管理系統(tǒng)設(shè)備和及時(shí)處理設(shè)備故障的能力。
③計(jì)算機(jī)軟件不能及時(shí)升級(jí)造成使用障礙
現(xiàn)代計(jì)算機(jī)的發(fā)展很迅速，不僅硬件發(fā)展快，軟件的更新升級(jí)也很迅速，例如，OFFICE軟件的升級(jí)換代就很快，前幾年2003的版本還在廣泛使用，這幾年從2007版本一下子就上到了2010版本或2012版本，由于微軟公司的OFFICE版本從2007開始變化較大，在實(shí)際教學(xué)過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多老師家里或辦公室用的是2007以上的版本，做的文件在教學(xué)中到教室的多媒體系統(tǒng)中去使用，而教室的多媒體系統(tǒng)還采用2003的版本，不能夠向下兼容，造成一些不必要的障礙，影響教學(xué)成效。
3．高校計(jì)算機(jī)多媒體教學(xué)系統(tǒng)安全策略
對(duì)于高校的計(jì)算機(jī)多媒體教學(xué)系統(tǒng)設(shè)備管理，綜合各個(gè)學(xué)校在管理過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行策略研究。
①建立管理制度策略
如今的高校，一般在教室里都建立了計(jì)算機(jī)多媒體系統(tǒng)，因此學(xué)校的計(jì)算機(jī)多媒體系統(tǒng)的設(shè)備數(shù)量是較多的，在管理上就應(yīng)該形成一種制度，根據(jù)學(xué)校特定的情況和多媒體系統(tǒng)的特點(diǎn)制定相應(yīng)的管理制度。只要有了制度，在系統(tǒng)運(yùn)行過程中管理起來就有章可循。
②確定專人專管策略
只是建立管理制度還遠(yuǎn)不夠，重要的是要實(shí)施制度。在實(shí)施制度的同時(shí)，要確定多媒體系統(tǒng)應(yīng)該是專人專管。對(duì)于這個(gè)管理人員，以前很多學(xué)校較少用到專業(yè)人員，這樣給管理帶來一些難度。專人專管，不僅僅是設(shè)置一個(gè)管理崗位，什么人都能夠勝任。最好這個(gè)管理員具備計(jì)算機(jī)管理或多媒體系統(tǒng)管理的專業(yè)知識(shí)和技能，最差也要做到對(duì)管理員進(jìn)行專業(yè)管理和日常維護(hù)的培訓(xùn)。
③定期維護(hù)系統(tǒng)設(shè)備策略
計(jì)算機(jī)多媒體系統(tǒng)，主要由計(jì)算機(jī)、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備、投影設(shè)備等組成，這些設(shè)備都和計(jì)算機(jī)相關(guān)，也可以說是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)，要定期進(jìn)行維護(hù)，以便及時(shí)排除這些設(shè)備的故障。
④安裝病毒防范軟件，定期聯(lián)網(wǎng)殺毒
由于多媒體系統(tǒng)中計(jì)算機(jī)起了主要的作用，可以說如果計(jì)算機(jī)發(fā)生故障多媒體系統(tǒng)就不能正常運(yùn)行，因此，計(jì)算機(jī)在多媒體系統(tǒng)中占有絕對(duì)地位。對(duì)于計(jì)算機(jī)的管理，其中病毒的防范是保證其安全，保障系統(tǒng)正常運(yùn)行的關(guān)鍵因素之一。在多媒體系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)上要安裝病毒防范軟件，并且若有可能的話，盡量做到聯(lián)網(wǎng)對(duì)病毒庫升級(jí)，或者定期聯(lián)網(wǎng)殺毒，做到防范于未然。
⑤適時(shí)軟件升級(jí)
