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第1篇

[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新；供應(yīng)商；參與；評價(jià)體系

一、企業(yè)創(chuàng)新活動中引入供應(yīng)商參與的必要性

創(chuàng)新活動是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要動力源泉。然而，企業(yè)創(chuàng)新活動往往被認(rèn)為是一種“燒錢”的活動。從概念到試驗(yàn)，再到調(diào)試與小規(guī)模量產(chǎn)，再到最后的商業(yè)化生產(chǎn)銷售階段。均需要大量的資金成本投入。因此。對于資源能力較薄弱的中小型企業(yè)來說。其創(chuàng)新過程中的成本控制顯得同樣重要。

創(chuàng)新過程的成本控制空間可以從企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部兩方面進(jìn)行挖掘。目前，一些企業(yè)將成本控制主要集中于內(nèi)部挖潛，通過應(yīng)用目標(biāo)成本法等方法控制新產(chǎn)品的成本。而在創(chuàng)新過程中對外購部件的選擇主要通過眾多對供應(yīng)商之間的競價(jià)來選擇零部件，即壓低上游供應(yīng)商的采購價(jià)格來降低產(chǎn)品成本。過度的壓低產(chǎn)品價(jià)格則會放松對部件產(chǎn)品的質(zhì)量要求。降低新產(chǎn)品的耐用性或者存在效用的浪費(fèi)。其他高檔次原料因該劣質(zhì)部件壽命而減少，最終缺乏市場的支持而導(dǎo)致創(chuàng)新的失敗。同時(shí)，由于采購商與供應(yīng)商的這種臨時(shí)性的、不穩(wěn)定的關(guān)系。供應(yīng)商也不可能為某家采購商所需的產(chǎn)品投入更多的技術(shù)力量。

在企業(yè)內(nèi)部成本控制過程中引入供應(yīng)商管理等外部成本控制要素，即通過供應(yīng)鏈上的合作達(dá)到降低零部件成本實(shí)現(xiàn)利益雙贏，其相互關(guān)系將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新過程中引入供應(yīng)商的重要性體現(xiàn)在：1、利用供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使得企業(yè)與供應(yīng)商之間形成一個創(chuàng)新聯(lián)盟。這一創(chuàng)新聯(lián)盟可以提高整個研發(fā)過程的效率。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，企業(yè)將新產(chǎn)品構(gòu)成所需的零件與供應(yīng)商溝通，有助于更好地評估新產(chǎn)品的最終產(chǎn)品成本。再通過與企業(yè)市場銷售的預(yù)測比較，就可以辨析出該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是否需要進(jìn)行改進(jìn)以及改進(jìn)方向。如果需要改進(jìn)則可以引入供應(yīng)商，讓其提供備選的零件方案從而使得設(shè)計(jì)方案更加可行。產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商除了提供多種試驗(yàn)原料外。還可以幫助企業(yè)了解市場上技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景，有助于企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)工藝。2、如果能夠引入具有較強(qiáng)的自主創(chuàng)新性的供應(yīng)商，則可以在聯(lián)盟關(guān)系上共享研發(fā)資源，使各自的創(chuàng)新能力優(yōu)勢互補(bǔ)，產(chǎn)生更大的創(chuàng)新效益。此時(shí)，供應(yīng)商已不僅僅起著輔助研發(fā)的作用，而是與企業(yè)一起成為創(chuàng)新活動的主體。

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商對采購企業(yè)的作用越來越大。要保證供應(yīng)商對企業(yè)創(chuàng)新過程產(chǎn)生積極的作用，選取合適的供應(yīng)商，尤其是選取具有一定的自主創(chuàng)新能力的供應(yīng)商尤為重要。選擇供應(yīng)商的評價(jià)指標(biāo)是對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)、選擇的基礎(chǔ)。評價(jià)指標(biāo)選擇的好壞直接影響著評價(jià)結(jié)果的好壞。因此，選擇合適的供應(yīng)商就是從建立合適的評價(jià)指標(biāo)體系開始。

二、傳統(tǒng)供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)的局限性

供應(yīng)商選擇指標(biāo)的制定應(yīng)該從企業(yè)的需求分析出發(fā)。也就是說。對出于不同目的建立的供應(yīng)商關(guān)系，評價(jià)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)也是有所不同的。本文所指是基于自主創(chuàng)新視角下為建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商的選擇。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)有所不同。

傳統(tǒng)供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系一般設(shè)計(jì)為評價(jià)供應(yīng)商能否降低供應(yīng)鏈成本、提高供應(yīng)鏈效率的指標(biāo)。其中主要包括價(jià)格、交貨情況、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、市場影響度和財(cái)務(wù)狀況等六項(xiàng)指標(biāo)，見表1。

傳統(tǒng)供應(yīng)商的選擇指標(biāo)體系的局限性在于：指標(biāo)體系僅僅關(guān)注于供應(yīng)商的短期效率。沒有考慮供應(yīng)商的各種設(shè)施資源，只評價(jià)了其輸出績效；沒有考察供應(yīng)商的技術(shù)績效，只是評價(jià)其生產(chǎn)績效，即供應(yīng)商提供的產(chǎn)品／服務(wù)；也沒有對供應(yīng)商的技術(shù)績效及其創(chuàng)新資源儲備的評價(jià)。由于企業(yè)在創(chuàng)新過程中期望供應(yīng)商的參與，希望他們能給予一定的資源和技術(shù)支持，甚至成為創(chuàng)新的主體之一。因此，上述內(nèi)容被忽略不利于選取合適的創(chuàng)新供應(yīng)鏈伙伴。此外，創(chuàng)新過程不是一個短期過程，傳統(tǒng)指標(biāo)體系僅僅關(guān)注于供應(yīng)商的短期效率也難以滿足對供應(yīng)商創(chuàng)新能力的評價(jià)。

三、基于創(chuàng)新視角的供應(yīng)商選擇的評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

針對傳統(tǒng)供應(yīng)商選擇指標(biāo)的局限性，筆者認(rèn)為應(yīng)該從四個方面進(jìn)行設(shè)計(jì)：生產(chǎn)績效指標(biāo)、技術(shù)績效指標(biāo)、生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施資源指標(biāo)、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資源指標(biāo)。后兩個指標(biāo)就是用于考察供應(yīng)商的生產(chǎn)與創(chuàng)新的長期發(fā)展能力。

首先，生產(chǎn)績效指標(biāo)與傳統(tǒng)的指標(biāo)類似。主要用于考察創(chuàng)新成功后供應(yīng)商對新產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)短期效率能力。生產(chǎn)績效指標(biāo)指成本、質(zhì)量、提前期、柔性、服務(wù)支持等。對于是長期合作的供應(yīng)商長期性生產(chǎn)效率評價(jià)，則要通過生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施資源指標(biāo)。它可以用來衡量供應(yīng)商將來提高績效的潛力。具體來說。生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施資源是指那些影響供應(yīng)商生產(chǎn)績效的有形和無形資源。如信息系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設(shè)備和工具等；具體包括了以下兩個方面：1、評價(jià)那些對生產(chǎn)績效發(fā)展有重要影響的基礎(chǔ)設(shè)施資源，例如。交貨期的縮短可能與下列因素有關(guān)：生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)、加工設(shè)備、生產(chǎn)組織等；2、評價(jià)每種基礎(chǔ)設(shè)施資源的狀態(tài)，例如投資的效率和有效性等。其指標(biāo)見表2所示。]

在這種出于自主創(chuàng)新視角下的長期合作關(guān)系的供應(yīng)商的選擇中，由于創(chuàng)新的要求。不但要考慮供應(yīng)商的生產(chǎn)業(yè)績。更重要的是要關(guān)心供應(yīng)商的技術(shù)業(yè)績。供應(yīng)商的技術(shù)績效評價(jià)指標(biāo)關(guān)注于供應(yīng)商產(chǎn)品創(chuàng)新性及自身的創(chuàng)新能力。由于現(xiàn)階段企業(yè)新產(chǎn)品的生命周期較短，新產(chǎn)品的開發(fā)頻率較快，顧客的需求波動較大，因而要求供應(yīng)商要具有很高的柔性和新產(chǎn)品開發(fā)能力，這就是供應(yīng)商所需的技術(shù)績效。但這并不等于說生產(chǎn)績效毫不重要。實(shí)際上，基于創(chuàng)新視角下的供應(yīng)商評價(jià)選擇，不僅要考察技術(shù)績效，還要考核生產(chǎn)績效。只不過前者相對于后者重要得多。筆者主要從柔性和新產(chǎn)品開發(fā)能力兩個角度來討論供應(yīng)商技術(shù)績效的評價(jià)，生產(chǎn)績效與傳統(tǒng)型下的評價(jià)指標(biāo)體系一致。技術(shù)績效的評價(jià)指標(biāo)見表3所示。

上述評價(jià)體系中。其數(shù)量柔性、時(shí)間柔性以及新產(chǎn)品開發(fā)提前期的基本含義為：

1數(shù)量柔性：供應(yīng)商對顧客需求數(shù)量變化的適應(yīng)能力。

2時(shí)間柔性：反映了供應(yīng)商對顧客變更訂貨時(shí)間的反應(yīng)能力。

3新產(chǎn)品開發(fā)提前期：即從出現(xiàn)市場機(jī)遇到企業(yè)生產(chǎn)出新產(chǎn)品上市、取得銷售收入的時(shí)間。具體包括以下四個時(shí)間段。從市場機(jī)遇出現(xiàn)到發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的時(shí)間；從發(fā)現(xiàn)機(jī)遇到研究開發(fā)成功的時(shí)間；從研究開發(fā)成功到新產(chǎn)品上市的時(shí)間；從新產(chǎn)品上市到取得銷售收入的時(shí)間。顯然，新產(chǎn)品開發(fā)提前期越短越好。

當(dāng)然，在創(chuàng)新的視角下選擇長期的供應(yīng)商，除了側(cè)重評價(jià)其技術(shù)業(yè)績外，還要關(guān)心技術(shù)業(yè)績的長期發(fā)展的潛力即考慮供應(yīng)商新產(chǎn)品引進(jìn)、開發(fā)的潛力。筆者選取評價(jià)供應(yīng)商的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資源。技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資源是指那些引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新、影響供應(yīng)商技術(shù)績效的資源。如研發(fā)組織、高素質(zhì)的研究人員、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和器材等。

具體從下兩個方面進(jìn)行：1、評價(jià)那些對技術(shù)績效發(fā)展有重要影響的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資源，如企業(yè)的研發(fā)能力等；2、評價(jià)每種技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資源的效率，如新產(chǎn)品的投資收益率等。供應(yīng)商的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資源評價(jià)指標(biāo)如表4所示。

四、保證評價(jià)體系有效運(yùn)行的措施

要使新設(shè)計(jì)的供應(yīng)商選擇的評價(jià)指標(biāo)體系正確發(fā)揮作用。購買商企業(yè)需要與供應(yīng)商建立一系列的相關(guān)協(xié)議、機(jī)制、措施，以保證評價(jià)體系發(fā)揮作用。

(一)建立企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息共享平臺

評價(jià)指標(biāo)體系賴以運(yùn)行的基礎(chǔ)是獲取所需的供應(yīng)商基本財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等信息。獲取的信息是否真實(shí)、是否及時(shí)。將在很大程度上影響指標(biāo)體系運(yùn)行的效率。一方面，企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)該共同建立一個有效的信息分享平臺，企業(yè)可以從該平臺獲取供應(yīng)商相關(guān)信息。建立供應(yīng)商的信息庫，這個信息庫不應(yīng)單單局限于現(xiàn)在狀況，而應(yīng)該考慮到過去發(fā)展情況；另一方面，供應(yīng)商也可以通過信息平臺了解企業(yè)潛在的創(chuàng)新與生產(chǎn)需求，從而指導(dǎo)自身產(chǎn)品創(chuàng)新方向。

(二)建立有效的利潤分享激勵機(jī)制

建立信息共享平臺的目的在于保證信息收集的及時(shí)性。但是企業(yè)與供應(yīng)商之間往往存在信息的不對稱，供應(yīng)商所提供的信息有時(shí)很難保證其準(zhǔn)確性，因此，要保證評價(jià)有效。還應(yīng)建立可行的激勵機(jī)制，這樣才能鼓勵供應(yīng)商參與，并且提供真實(shí)可靠的評價(jià)信息。通過有效的激勵機(jī)制促進(jìn)企業(yè)間的誠信，主動分享信息，將有利于降低企業(yè)評價(jià)供應(yīng)商時(shí)所需的信息收集成本。建立創(chuàng)新視角的供應(yīng)商激勵機(jī)制的原則在于：任何改進(jìn)活動增加的利潤都應(yīng)該由參與的公司在一定程度上分享。如果大公司相信支撐供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)施創(chuàng)新成本管理對其是有利的。就會愿意采取這種利他主義行為，比如分享增加的利潤等。

第2篇

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實(shí)踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗(yàn)證了資源共享對跨組織成本管理的促進(jìn)作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強(qiáng)化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補(bǔ)和機(jī)會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補(bǔ)是有效遏制機(jī)會主義的手段，過高或過低的資源互補(bǔ)都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機(jī)會主義的風(fēng)險(xiǎn)之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實(shí)施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計(jì)制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應(yīng)商成本管理機(jī)理解析

供應(yīng)商成本管理的機(jī)理可以從以下幾個方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。

（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個具體化方向

從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。

（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機(jī)制的結(jié)果

在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價(jià)和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過市場機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價(jià)，再將其落實(shí)為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯?，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。

（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補(bǔ)型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補(bǔ)自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，各自擴(kuò)大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚(yáng)長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析

供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因?yàn)楹诵牡闹圃炱髽I(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本。可以看出，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機(jī)構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實(shí)現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實(shí)時(shí)控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價(jià)以及市場細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實(shí)際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費(fèi)等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價(jià)值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運(yùn)用價(jià)值工程對模塊的功能評價(jià)系數(shù)fi與成本評價(jià)系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實(shí)由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實(shí)際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計(jì)中目標(biāo)成本控制的落實(shí)產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計(jì)階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)借助于協(xié)同設(shè)計(jì)平臺，共同完成設(shè)計(jì)階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺，如：緯衡協(xié)同設(shè)計(jì)、希達(dá)協(xié)同設(shè)計(jì)、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計(jì)等等。設(shè)計(jì)階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實(shí)供應(yīng)商交易物品在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實(shí)時(shí)控制

借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實(shí)時(shí)控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實(shí)到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實(shí)施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時(shí)，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時(shí)比對，如果實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實(shí)時(shí)控制，ERP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強(qiáng)化對成本的認(rèn)識和理解。同時(shí)為管理會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)提供支持，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個方面：（1）設(shè)計(jì)上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計(jì)師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的再設(shè)計(jì)，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實(shí)施者負(fù)責(zé)。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時(shí)空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴(kuò)大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時(shí)間作出反應(yīng)，進(jìn)而對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計(jì)劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實(shí)時(shí)得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)模塊會自動對供應(yīng)商交易活動進(jìn)行相應(yīng)的會計(jì)處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)和考核，并根據(jù)評估結(jié)果落實(shí)獎懲措施。

四、結(jié)語

第3篇

（一）供應(yīng)商關(guān)系管理的含義

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌睦鎮(zhèn)€體組成的較為穩(wěn)定的長期協(xié)作體系，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是單純的采購關(guān)系。供應(yīng)商，尤其是主要的供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營業(yè)績甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都具有重大的影響。因此供應(yīng)商關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理中的一個戰(zhàn)略性問題。只有通過實(shí)施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)與上游供應(yīng)商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運(yùn)作，才能使整個供應(yīng)鏈具有更強(qiáng)的競爭力和更快的響應(yīng)速度。

供應(yīng)商管理是指企業(yè)的供應(yīng)部門以經(jīng)濟(jì)效益為目的對企業(yè)需用物資的供應(yīng)廠商進(jìn)行選擇、考核、評比不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。[1]供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的一個關(guān)鍵部分。其目的，就是要建立一個穩(wěn)定可*的供應(yīng)商管理隊(duì)伍，通過實(shí)施良好的供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，為最終客戶提供高質(zhì)量的快捷服務(wù)保障。好的供應(yīng)商是高質(zhì)量的保證，卓越的供應(yīng)商是組織的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，將為購買其產(chǎn)品或服務(wù)的組織帶來豐厚的回報(bào)。

供應(yīng)商關(guān)系管理是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，提高市場份額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應(yīng)商關(guān)系管理的：供應(yīng)商關(guān)系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實(shí)現(xiàn)盈利而對于和不同重要性的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應(yīng)商關(guān)系管理的重要作用

供應(yīng)商關(guān)系管理，是供應(yīng)鏈管理的一個組成部分，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都己經(jīng)對此進(jìn)行了廣泛的研究與探討。供應(yīng)鏈的地位在當(dāng)今商業(yè)運(yùn)營中正變得越來越重要，Gartner認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)想要成功的唯一條件是擁有一條優(yōu)秀的供應(yīng)鏈”，[4]而在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商關(guān)系又是非常重要的一環(huán)。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是在由原材料生產(chǎn)直至最終消費(fèi)者的這條價(jià)值鏈上，其強(qiáng)調(diào)的是上下游廠商以及與最終消費(fèi)者間信息的有效傳遞；而供應(yīng)商關(guān)系管理的重點(diǎn)是放在制造企業(yè)上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)的是來料管理，即采購管理。早在20世紀(jì)80年代，就有人提出了戰(zhàn)略性采購的概念，強(qiáng)調(diào)從集成的角度看待采購。[5]

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產(chǎn)品中所占比例的大幅度增長。現(xiàn)代制造企業(yè)越來越依賴于供應(yīng)商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時(shí)候，企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價(jià)值都來自供應(yīng)商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時(shí)候就需要更好的供應(yīng)商關(guān)系管理。

對許多企業(yè)來說，與供應(yīng)商建立一種適合于自身發(fā)展的關(guān)系，其所帶來的價(jià)值會是難以估量的。這些價(jià)值可能會包括：

（1）提高收入：與供應(yīng)商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快或更早地向市場推出新產(chǎn)品，并有可能通過批量的縮小來實(shí)現(xiàn)個性化的服務(wù)，從而細(xì)分市場；

（2）降低成本：除了從傳統(tǒng)的價(jià)格方面，從供應(yīng)商推薦的新材料的運(yùn)用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴(kuò)張：與供應(yīng)商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產(chǎn)能力，也可以對企業(yè)的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應(yīng)商的合作，對企業(yè)提高質(zhì)量，縮短交貨時(shí)間，提高供貨率，從而在總體上提高服務(wù)水平起著重要的作用；

（5）降低風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)及時(shí)、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低供應(yīng)鏈中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

（三）供應(yīng)商關(guān)系管理的制度基礎(chǔ)

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發(fā)表以來，組織設(shè)計(jì)學(xué)家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發(fā)展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統(tǒng)，注重組織中的信息處理系統(tǒng)，組織設(shè)計(jì)中采取權(quán)變的觀點(diǎn)和生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領(lǐng)域做出了不小的貢獻(xiàn)，通過這些事件不難發(fā)現(xiàn)組織理論研究者對組織中復(fù)雜性的關(guān)注。

1、開放系統(tǒng)理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統(tǒng)理論的主要觀點(diǎn)是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環(huán)境開放，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關(guān)系。這一觀點(diǎn)與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關(guān)注環(huán)境，只重視組織內(nèi)部的設(shè)計(jì)并將其封閉起來。而開放系統(tǒng)則認(rèn)為，環(huán)境是值得時(shí)刻注意的關(guān)鍵要素，開放系統(tǒng)理論的出現(xiàn)開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學(xué)習(xí)所必須具備的基本觀念。

2、權(quán)變理論

權(quán)變理論則更進(jìn)一步，認(rèn)為組織除了要對環(huán)境開放外，還必須考慮如何適應(yīng)環(huán)境的問題。兩位英國學(xué)者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權(quán)變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應(yīng)該適應(yīng)不同的環(huán)境變化率，當(dāng)環(huán)境變化率高、技術(shù)與市場的變化不斷帶來新問題和新機(jī)遇時(shí)，應(yīng)該采用開放的組織形式。權(quán)變理論的主要思想包括：組織是開放系統(tǒng)，需要精心管理以滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境；沒有最佳的組織形式，組織的適當(dāng)形式取決于任務(wù)或所處環(huán)境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務(wù)需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強(qiáng)調(diào)合作與競爭的同時(shí)性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業(yè)之間既合作又競爭的關(guān)系進(jìn)行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業(yè)之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者分成四類：顧客、供應(yīng)商、互補(bǔ)者和競爭者，這些利益相關(guān)企業(yè)的角色總是變化的，一個企業(yè)可能會同時(shí)扮演不同的角色，這也就是說，企業(yè)與利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系總是供應(yīng)商、顧客、競爭者和互補(bǔ)者的綜合體，合作與競爭關(guān)系具有同時(shí)性、兼容性，理解這一點(diǎn)有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應(yīng)商關(guān)系管理中的問題分析

1、評價(jià)、選擇供應(yīng)商過于主觀的問題

我國企業(yè)在評價(jià)和選擇供應(yīng)商的時(shí)候，存在著以下的一些問題：如選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價(jià)指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價(jià)。而且企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，主觀的成分過多，有時(shí)往往根據(jù)企業(yè)的形象來確定供應(yīng)商的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應(yīng)速度過慢的問題

隨著技術(shù)的進(jìn)步，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產(chǎn)品響應(yīng)速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應(yīng)時(shí)間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產(chǎn)品但對響應(yīng)速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業(yè)中更是普遍存在。我國企業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理，還存在著與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)能力等方面的問題。由于供應(yīng)商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋、在市場需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時(shí)庫存增加，需求增加時(shí)，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。另外，在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，采購方對于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，比較重視交易中供應(yīng)商價(jià)格的比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此，供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等來回地談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價(jià)格最低的供應(yīng)商簽訂合同，決定訂單。在這種供應(yīng)商關(guān)系中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時(shí)性的，或者是短時(shí)性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時(shí)間浪費(fèi)在日常的小事上，對長期性的預(yù)測與計(jì)劃工作沒有時(shí)間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的問題

為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在各個企業(yè)紛紛將他們的生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在自己的核心業(yè)務(wù)上，而將其他活動交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經(jīng)意識到供應(yīng)鏈對自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫龠M(jìn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的日常聯(lián)系，信任、誠實(shí)和開放的觀念是共同發(fā)展的先決條件。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結(jié)果是由于沒有準(zhǔn)確的信息，那么采購商和供應(yīng)商都必須保持大量的存貨以保持快速反應(yīng)，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業(yè)內(nèi)部各職能部門與供應(yīng)商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經(jīng)常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時(shí)解決問題。

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[1]侯方森：《供應(yīng)鏈管理》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004，第1版。

[2]李建偉：《供應(yīng)商的管理問題》，電子工業(yè)大學(xué)出版社，2005年版。

[3]周瀾：《戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系的管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年版。

[4]周瀾：《戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系的管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年版。

[5]楊占中：《供應(yīng)鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陳兵兵：《管理與供應(yīng)商的關(guān)系》，《IT經(jīng)理世界》2002年版。

[7]劉兆軍：《現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)商管理模式分析》，《湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)（雙月刊）》，2001年第11期。

第4篇

（一）供應(yīng)商關(guān)系對采購渠道營運(yùn)資金管理績效的影響

20世紀(jì)80年代初，日本的汽車、家電、機(jī)床、半導(dǎo)體等產(chǎn)品以高質(zhì)量和低價(jià)格風(fēng)靡全球，促使企業(yè)界和學(xué)術(shù)界開始專門探究日本企業(yè)成功的奧秘。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)與其供應(yīng)商的關(guān)系不再是完全純粹的買賣關(guān)系，而是一種競爭合作的關(guān)系（Kawasaki和McMillan，1987）。某大型跨國制造公司在供應(yīng)商管理方面進(jìn)行變革，使原材料供應(yīng)商和維修商分別從1988年的771個和4800個減少到1996年的215個和791個，不僅大大降低了管理費(fèi)用，而且使企業(yè)有更多的精力改善與所篩選出來的供應(yīng)商的關(guān)系，進(jìn)一步降低了原材料成本，改善了原材料質(zhì)量，并縮短了供應(yīng)時(shí)間①1。雖然同少部分供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以獲得諸多好處，但過少的供應(yīng)商數(shù)量或過高的供應(yīng)商聚集度往往意味著制造商對供應(yīng)商的高度依賴，當(dāng)雙方通過博弈來瓜分供應(yīng)鏈利潤時(shí)（唐躍軍，2009），這種高度依賴會降低制造商的議價(jià)能力②2（BargainingPower）。為了攫取更多的供應(yīng)鏈利潤，供應(yīng)商可能以更高的原材料價(jià)格、更低的質(zhì)量和更苛刻的供貨條件向制造商供貨，這將延長制造商采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。而當(dāng)公司擁有多家供應(yīng)商，從每一家供應(yīng)商處的采購數(shù)量只占總采購量的一小部分時(shí)，公司對單一供應(yīng)商的依賴度和轉(zhuǎn)移成本均較低，自身的議價(jià)能力較強(qiáng)。這可以促使供應(yīng)商之間相互競爭，競相為制造商提供高質(zhì)量、低價(jià)格的原材料或產(chǎn)品，采取對制造商更有利的供貨方式，并提供更優(yōu)的信用政策，降低制造商采購渠道營運(yùn)資金的占用，進(jìn)而降低其采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。綜合上述分析，供應(yīng)商數(shù)量并不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應(yīng)該有一個最優(yōu)的供應(yīng)商數(shù)量，使得制造商能夠較好地在供應(yīng)鏈整合和供應(yīng)商依賴之間進(jìn)行平衡，降低采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。通常來說，供應(yīng)商數(shù)量越多，供應(yīng)集中度越低，反之亦然。根據(jù)上述分析，提出假設(shè)1。H1：制造商采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期與供應(yīng)商集中度呈正“U”形關(guān)系。傳統(tǒng)的觀念通常認(rèn)為，采購貨款拖欠越久，企業(yè)占用供應(yīng)商的資金越多，對自身越有利。但在供應(yīng)鏈競爭時(shí)代，企業(yè)和供應(yīng)商之間是競合關(guān)系，過度拖欠貨款會造成供應(yīng)商的不滿，甚至將供應(yīng)商推向競爭對手的懷抱。選擇合適數(shù)量的供應(yīng)商固然重要，但由于信任是相互的，與供應(yīng)商之間長期合作關(guān)系的建立和維持除了需要供應(yīng)商按時(shí)保質(zhì)保量交付貨物、相互之間在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選擇、技術(shù)方案等方面共同參與外，更需要制造企業(yè)遵守合同規(guī)定，及時(shí)足額支付采購貨款。也就是說，付款越及時(shí)，越有利于企業(yè)與選定的供應(yīng)商建立和維護(hù)良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)而有助于提升其采購渠道營運(yùn)資金管理績效，據(jù)此提出假設(shè)2。H2：制造商采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期與付款及時(shí)性負(fù)相關(guān)。

（二）客戶關(guān)系對營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的影響

隨著“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”以及快速反應(yīng)（QuickResponse）系統(tǒng)的不斷發(fā)展，客戶關(guān)系越來越受到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。較大的客戶集中度有利于雙方形成緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系并進(jìn)行銷售渠道的整合（Magretta，1998），進(jìn)而提升制造商營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。但客戶擔(dān)負(fù)著使最終消費(fèi)者了解、購買公司產(chǎn)品的職責(zé)，規(guī)模較大的客戶由于采購量較大，在談判中更占優(yōu)勢（唐躍軍，2009），當(dāng)這種高集中度帶來的談判優(yōu)勢被客戶用來要挾制造商時(shí)，則會造成制造商營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的下降。相反，隨著客戶數(shù)量的增加，企業(yè)產(chǎn)品批發(fā)價(jià)格的最大值將減少、最小值將增大，客戶可協(xié)調(diào)的批發(fā)價(jià)格區(qū)間變小，企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)（郭紅蓮等，2008），這有利于其營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的提升。因此，客戶的數(shù)量也不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應(yīng)該有一個最優(yōu)的客戶數(shù)量，使得制造商能夠較好地在供應(yīng)鏈整合和客戶依賴度之間進(jìn)行平衡，降低營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期，提升營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，據(jù)此提出假設(shè)3。H3：制造商營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期與客戶集中度呈正“U”形關(guān)系。管理大師彼得德魯克曾說過，企業(yè)經(jīng)營的真諦是獲得并留住顧客。有關(guān)未來市場需求和消費(fèi)者偏好的信息是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素，為了獲取有關(guān)未來市場需求潛力和方向的更多更準(zhǔn)確的信息，除了充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)外，企業(yè)還應(yīng)與下游分銷商和零售商提升相互間的信任水平，建立良好的客戶關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值的雙贏目的（Fynes等，2005）。制造企業(yè)與下游客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系可以獲得諸多好處：如獲取下游市場需求信息、保持客戶忠誠、加速貨款回收等（Magretta，1998）。因此，良好的客戶關(guān)系有利于降低企業(yè)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。由于信任是相互的，與客戶之間長期合作關(guān)系的建立和維持除了需要制造商提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)外，更需要客戶遵守合同規(guī)定，及時(shí)支付貨款。在供應(yīng)鏈競爭背景下，我們預(yù)期收款越及時(shí)，企業(yè)與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系越好，越能在應(yīng)收賬款資金占用和存貨資金占用之間取得有效平衡，提升營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，據(jù)此提出假設(shè)4。H4：制造商營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期與收款及時(shí)性負(fù)相關(guān)。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選擇

Chiou等（2006）認(rèn)為，商業(yè)景氣程度會影響企業(yè)的營運(yùn)資金管理，在經(jīng)濟(jì)衰退期，企業(yè)通常會減少賒銷或加大應(yīng)收賬款的催收力度，并盡可能延期支付貨款，以應(yīng)對外部資金供應(yīng)不足的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。我國2007-2011年一致指數(shù)的變動趨勢如圖1所示①1，該指數(shù)在2007年較為平穩(wěn)，受金融危機(jī)的影響，2008年中期開始下滑，2009年2月下滑至低谷，隨后開始上升，2010年年初基本恢復(fù)至2007年底的水平，2010-2011年間該指數(shù)較平穩(wěn)。就營運(yùn)資金管理績效來看，受金融危機(jī)的影響，我國A股上市公司21個行業(yè)中有14個行業(yè)2008年的營運(yùn)資金管理績效比2007年顯著降低，且有14個行業(yè)在兩個或三個渠道上同時(shí)出現(xiàn)營運(yùn)資金管理績效降低（王竹泉等，2009）。從2010年的調(diào)查結(jié)果來看，中國上市公司營運(yùn)資金管理績效較2009年有所提高，且外向型行業(yè)的營運(yùn)資金管理績效正在逐步回升（王竹泉等，2011）。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境確實(shí)影響企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效。由于我國從2007年開始實(shí)施新的《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，無論是會計(jì)科目設(shè)置，還是具體業(yè)務(wù)處理和信息列報(bào)的方式，都發(fā)生了變化，在實(shí)施當(dāng)年，這種波動尤為明顯?？紤]《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》的變化、一致指數(shù)的變動及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，本文將研究樣本的時(shí)間范圍定為2010-2011年。另外，不同行業(yè)的營運(yùn)資金管理存在一定的差異性（Hawawini等，1986）。綜合考慮上述影響因素，本文選取制造業(yè)中的機(jī)械設(shè)備業(yè)2010-2011年A股上市公司的數(shù)據(jù)為樣本，對制造型企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理影響其經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的機(jī)理進(jìn)行實(shí)證分析和檢驗(yàn)。

（二）變量與模型

1．因變量的選擇。評價(jià)營運(yùn)資金管理績效的指標(biāo)主要包括營運(yùn)資金需要量指標(biāo)（Chiou等，2006），如變現(xiàn)凈余額和營運(yùn)資金需求等；財(cái)務(wù)比率指標(biāo)（Gupta，1969；Lamberson，1995），如流動比率和速動比率等；周轉(zhuǎn)期指標(biāo)（Deloof，2003；Gill等，2010），如現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等。從已有文獻(xiàn)對營運(yùn)資金管理績效的衡量指標(biāo)來看，以周轉(zhuǎn)期指標(biāo)的文獻(xiàn)居多，其次是營運(yùn)資金需要量的指標(biāo)，以流動比率、速動比率等指標(biāo)最少。本文擬采用周轉(zhuǎn)期指標(biāo)衡量營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)績效，由于按要素的周轉(zhuǎn)期指標(biāo)割裂了營運(yùn)資金各項(xiàng)目與渠道或供應(yīng)鏈的關(guān)系，且考慮的要素不夠全面和完整，而本文驗(yàn)證的是供應(yīng)商關(guān)系和客戶關(guān)系對采購渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的影響，因此，本文以基于渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)作為因變量，包括采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（王竹泉等，2009；王竹泉等2011）。2．自變量和控制變量的選擇。本文的自變量包括供應(yīng)商集中度、付款及時(shí)性、客戶集中度和收款及時(shí)性。從國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)來看，通常認(rèn)為營運(yùn)資金管理的影響因素主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Chiou，2006）、資產(chǎn)報(bào)酬率（Deloof，2003；Lazaridis和Tryfonidis，2006）、資產(chǎn)負(fù)債率（Deloof，2003；Chiou，2006）、銷售收入增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)績效、托賓Q值、行業(yè)特征（Deloof，2003；Chiou，2006）、公司治理水平等。由于本文選擇的樣本數(shù)據(jù)是單一行業(yè)，且在這一期間宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為穩(wěn)定，因此不考慮行業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。一般來說，資產(chǎn)報(bào)酬率越高，企業(yè)績效越好，相應(yīng)托賓Q值也越大，因此本文選擇資產(chǎn)報(bào)酬率作為控制變量。另外，由于供應(yīng)鏈金融的不斷發(fā)展，企業(yè)和銀行的良好關(guān)系客觀上能促進(jìn)其更好地使用應(yīng)收保理、存貨質(zhì)押等金融工具，進(jìn)而降低應(yīng)收賬款、存貨等的占用水平，提升經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效，且很難將其與供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的營運(yùn)資金管理績效區(qū)別開來，因此本文將銀企關(guān)系作為控制變量。綜上，本文選擇的控制變量包括資產(chǎn)報(bào)酬率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售收入增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、企業(yè)規(guī)模、銀企關(guān)系和年份。3．模型設(shè)定。為了研究供應(yīng)商關(guān)系和客戶關(guān)系對采購渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的影響機(jī)理，本文構(gòu)建模型（式1）進(jìn)行檢驗(yàn)，模型中各變量的涵義和計(jì)算方法見表1所示。

（三）數(shù)據(jù)來源

采購和營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期來自于中國企業(yè)營運(yùn)資金管理研究中心開發(fā)的中國上市公司營運(yùn)資金管理數(shù)據(jù)庫。一年內(nèi)應(yīng)付賬款、一年內(nèi)應(yīng)收賬款、前五大供應(yīng)商采購比例、前五大客戶銷售比例和企業(yè)成立時(shí)間等從企業(yè)公開披露的合并財(cái)務(wù)報(bào)告中手工摘錄，其他數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫。

三、研究結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計(jì)分析

借鑒前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后剔除相關(guān)數(shù)據(jù)缺失的公司和數(shù)據(jù)異常的公司，最后對所有變量進(jìn)行1%分位數(shù)Winsorize處理。通過上述處理后，樣本企業(yè)各渠道的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表2。

（二）相關(guān)性檢驗(yàn)

表3報(bào)告了相關(guān)系數(shù)。PURcycle與PAYtime顯著負(fù)相關(guān)，表明付款越及時(shí)，采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期越低，與假設(shè)2一致；MARcycle與RECtime顯著負(fù)相關(guān)，表明收款越及時(shí)，營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期越低，假設(shè)4一致。同時(shí)，其他變量之間的相關(guān)性也非常合理。

（三）回歸分析

1．采購渠道回歸分析?；貧w結(jié)果見表4，PURcycle和供應(yīng)商集中度之間呈正“U”形關(guān)系，支持假設(shè)1。表明當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量較多時(shí)，由于管理成本較高、單個供應(yīng)商的供貨額度較小，使得制造企業(yè)難以進(jìn)行供應(yīng)鏈整合、不能獲得規(guī)模優(yōu)勢，往往不利于采購渠道營運(yùn)資金管理績效的提升；而當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量較少時(shí)，由于供應(yīng)鏈企業(yè)之間是一種競合的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，往往容易造成制造商對供應(yīng)商的過度依賴，自身的議價(jià)能力降低，也不利于采購渠道營運(yùn)資金管理績效的提升。因此，供應(yīng)商一元化和多元化各有利弊，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商數(shù)量，在供應(yīng)鏈整合和供應(yīng)商依賴度間進(jìn)行有效平衡，以提升采購渠道營運(yùn)資金管理績效。

四、結(jié)論

第5篇

首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系中的核心企業(yè)即客戶，激勵客體是供應(yīng)商，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是激勵方案的制定者、組織者和監(jiān)督者，整個激勵過程是客戶按照聯(lián)合團(tuán)隊(duì)制定的激勵方案對供應(yīng)商的激勵。整個過程中，激勵方案依據(jù)的激勵機(jī)制是激勵是否有效的基礎(chǔ)，激勵機(jī)制分為物質(zhì)激勵和精神激勵，在物質(zhì)激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質(zhì)激勵指標(biāo)既要保證供應(yīng)商企業(yè)能夠獲得其追求的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標(biāo)主要考慮的是給供應(yīng)商帶來精神上的滿足感。供應(yīng)商除了追求自身利益的最大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰(zhàn)性的和有意義的工作。激勵機(jī)制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：

（1）財(cái)務(wù)激勵。在與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的過程中，財(cái)務(wù)績效代表了雙方最關(guān)心的利益指標(biāo)，它包括了關(guān)系績效利潤在企業(yè)之間的分配，也包括由于進(jìn)行了供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理所產(chǎn)生的額外收益或損失在雙方企業(yè)之間的均衡。采購價(jià)格的重新制定、月結(jié)方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關(guān)系雙方的激勵。

（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應(yīng)商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運(yùn)用訂單激勵方式時(shí)應(yīng)適當(dāng)控制以免給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）商譽(yù)激勵。在激烈的競爭環(huán)境下，供應(yīng)商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運(yùn)營質(zhì)量及合作水平，一個企業(yè)有很高的商譽(yù)就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽(yù)的供應(yīng)商，頒發(fā)獎牌給予激勵，大部分企業(yè)都看重自己的商譽(yù)，他們?yōu)橹约旱穆曌u(yù)和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達(dá)到關(guān)系雙方的一致滿意。

（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負(fù)激勵的一種，優(yōu)勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應(yīng)商的關(guān)系管理也不例外，雖然我們強(qiáng)調(diào)盡可能維系供應(yīng)商伙伴關(guān)系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)必須建立在有效的淘汰機(jī)制。通過淘汰機(jī)制，可以在供應(yīng)商關(guān)系系統(tǒng)內(nèi)建立一種危機(jī)激勵機(jī)制，讓供應(yīng)商產(chǎn)生危機(jī)感，從而實(shí)現(xiàn)承諾來發(fā)展伙伴關(guān)系。

（5）投資激勵。通過讓供應(yīng)商合作伙伴參與新產(chǎn)品的研發(fā)和新技術(shù)的研制，并在其中占有相對合理化的股份，可以更大地調(diào)動供應(yīng)商的積極性，并形成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系?？蛻羝髽I(yè)還可以對供應(yīng)商的專用設(shè)備、流程設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)、新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)更新等方面進(jìn)行投資，以維系合作伙伴關(guān)系。

（6）信息激勵。在信息時(shí)代，信息對企業(yè)意味著生存，對信息的占有量及信息獲取的及時(shí)性直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及發(fā)展前景?？蛻羝髽I(yè)相對供應(yīng)商更接近終端市場，而且可能有專門的情報(bào)部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報(bào)信息，這些信息對于該行業(yè)內(nèi)的任何企業(yè)都是極其重要的，如果客戶企業(yè)為供應(yīng)商提供這些信息，供應(yīng)商將會對關(guān)系的發(fā)展表現(xiàn)得更積極。

（7）長期合作的激勵。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的發(fā)展使關(guān)系雙方都獲得了相當(dāng)?shù)暮锰帲绻@種關(guān)系不將繼續(xù)下去，則供應(yīng)商面臨著更換伙伴關(guān)系，已經(jīng)建立的伙伴關(guān)系帶來的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關(guān)系將產(chǎn)生巨大的費(fèi)用，并且具有一定風(fēng)險(xiǎn)。延長合作關(guān)系協(xié)議，無疑對供應(yīng)商是一個莫大的激勵。

2、人的激勵

對人的激勵是必要的，所有的具體實(shí)施都必須落實(shí)到具體人員，關(guān)系實(shí)施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發(fā)揮和態(tài)度都對工作有一定影響，人的激勵方式在組織學(xué)里有很生動的描述，這里不再贅述，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)制定人的激勵解決方案時(shí)，應(yīng)考慮不同的激勵主體，有時(shí)會帶來意想不到的效果?？梢苑譃槲宸N激勵情況：客戶企業(yè)對客戶員工的激勵、供應(yīng)商企業(yè)對供應(yīng)商員工的激勵、客戶企業(yè)對供應(yīng)商員工的激勵、供應(yīng)商企業(yè)對客戶員工的激勵、關(guān)系雙方對聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的激勵。

客戶和供應(yīng)商企業(yè)不但要對自己企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)商關(guān)系實(shí)施中有優(yōu)異表現(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，還可以相互對對方員工進(jìn)行激勵，對對方員工的激勵讓對方企業(yè)感到被前所未有地重視，一定會再接再厲，被激勵的員工應(yīng)該感到自己不僅為自己企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，還為合作伙伴關(guān)系企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，這樣被激勵的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對本企業(yè)員工的激勵效果。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰(zhàn)性的，任何成果都是來之不易的，關(guān)系雙方都應(yīng)該給予肯定和獎勵。在適當(dāng)?shù)那闆r運(yùn)用負(fù)激勵對整個關(guān)系管理有積極作用，懲前毖后，對違反公司規(guī)定，應(yīng)該對阻礙和干擾整個變革進(jìn)程的員工進(jìn)行適度的處罰。

（二）完善供應(yīng)商關(guān)系的評價(jià)機(jī)制

1、供應(yīng)商關(guān)系的評價(jià)體系

企業(yè)的成功需要供應(yīng)商和采購商的協(xié)同發(fā)展。供應(yīng)商選擇的科學(xué)與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，對供應(yīng)商的評價(jià)管理具有重要的意義。供應(yīng)商評價(jià)管理的目標(biāo)主要是為了獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)；確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時(shí)的供貨；力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)；淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新:維護(hù)和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。

影響供應(yīng)商選擇的因素很多，根據(jù)具體情況，其側(cè)重點(diǎn)也有所不同，具體有時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、物流管理、創(chuàng)新能力、計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)的應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平和企業(yè)文化等因素。一般說來，供應(yīng)商的選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)。

選擇、評價(jià)供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)一般包括商品的質(zhì)量、價(jià)格水平、交易費(fèi)用、服務(wù)水平、交易及時(shí)性等幾個方面。在這種評價(jià)與選擇中，只要是商品質(zhì)量合適、成本低、交貨及時(shí)、整體服務(wù)水平較高、信用較好、具有履約能力的供應(yīng)商，就可以納入到采購方的供應(yīng)體系中。

選擇、評價(jià)供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)則主要考慮供應(yīng)商能否提供長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴(kuò)展，供應(yīng)商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營理念、其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商管理，其選擇、評價(jià)供應(yīng)商主要以長期標(biāo)準(zhǔn)為主。

2、供應(yīng)商關(guān)系的評價(jià)的原則

（1）系統(tǒng)全面性原則。評價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。

（2）簡明科學(xué)性原則。評價(jià)指標(biāo)體系的大小必須適宜，指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。

（3）穩(wěn)定可比性原則。評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。

（4）靈活可操作性原則。評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。

（三）重視供應(yīng)商的選擇機(jī)制

對于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)商管理的目的，選擇一批好的供應(yīng)商，不但對企業(yè)的正常生產(chǎn)起著決定作用，而且對企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。

1、供應(yīng)商選擇的基本原則

（1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競爭力

只有當(dāng)合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時(shí)、準(zhǔn)確的市場信息，快速高效的物流，新產(chǎn)品研制速度的加快，高質(zhì)量的服務(wù)和成本的大幅度降低等。

（2）擁有共同的企業(yè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想

這一點(diǎn)對供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成有著及其重要的影響。企業(yè)價(jià)值觀的差異化表現(xiàn)在:是否存在官僚作風(fēng)、是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回籠、是否具有長期的戰(zhàn)略目標(biāo)等。戰(zhàn)略思想的差異化表現(xiàn)在:市場的競爭策略是否一致、對質(zhì)量和價(jià)格的關(guān)注程度等。

（3）合作伙伴的數(shù)量必須少而精

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)對自己業(yè)務(wù)的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系密切，對合作關(guān)系的影響很大，數(shù)量少而精；而次要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系不是很密切，對合作關(guān)系的影響甚微，數(shù)量相對較多。本文所研究的合作伙伴實(shí)際上是單指企業(yè)的重要合作伙伴，所以其數(shù)量要求少而精。

2、選擇供應(yīng)商的基本程序

選擇供應(yīng)商的基本程序如下：（1）新供應(yīng)商的加入條件包括：需經(jīng)批準(zhǔn)；財(cái)務(wù)部門調(diào)查；如果是客戶指定的，需出具確認(rèn)函件。（2）調(diào)查由供應(yīng)商自己提供的信息，包括：工商營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記，資信等級，注冊資本，經(jīng)營范圍；行業(yè)資質(zhì)和資格證書；產(chǎn)品，技術(shù)，設(shè)備，人員，質(zhì)量；資源：工廠分布，運(yùn)輸，技術(shù)支持，服務(wù)等級；客戶名單；強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃。公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司對供應(yīng)商進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目小組進(jìn)行市場調(diào)查。（3）供應(yīng)商的審核與審計(jì)：信用等級，公司誠信，財(cái)務(wù)健康狀況。（4）列出供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商與歷史有劣跡的供應(yīng)商黑名單等。（5）選定供應(yīng)商。

筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇供應(yīng)商問題上，不應(yīng)該存在“越復(fù)雜越好”的心理，而應(yīng)該選擇那些適合企業(yè)的方法。選擇方法主要根據(jù)企業(yè)自身的大小，自身在討價(jià)還價(jià)方面的能力等方面來考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應(yīng)該具體問題具體分析，只有這樣才能追求企業(yè)的長久進(jìn)步和長遠(yuǎn)發(fā)展。

結(jié)語

企業(yè)與供應(yīng)商之間主要是一種商品交換關(guān)系。企業(yè)為了向顧客提供滿意的服務(wù)，要努力爭取讓供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)格，同時(shí)提供高質(zhì)量的供應(yīng)與服務(wù)。但由于供應(yīng)商是獨(dú)立的經(jīng)營主體，為了其自身的利益，必然謀求高價(jià)銷售。供應(yīng)商的這種策略有可能對本企業(yè)的贏利力以及顧客服務(wù)能力造成負(fù)面影響。供應(yīng)商關(guān)系管理是一項(xiàng)十分艱巨的任務(wù)，良好供應(yīng)商關(guān)系的建立同時(shí)還有賴于市場機(jī)制的不斷完善和社會誠信機(jī)制等等的建立等，因此對于供應(yīng)商關(guān)系管理方面的研究也將繼續(xù)進(jìn)行下去。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇

隨著市場競爭的加劇,單個企業(yè)之間的競爭已演變?yōu)橄嚓P(guān)組織組成的團(tuán)隊(duì)之間的競爭?？茖W(xué)選擇和評價(jià)合作伙伴是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵,而信用是企業(yè)選擇合作供應(yīng)商并進(jìn)而建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要條件之一[1]。目前研究企業(yè)信用主要集中在借貸關(guān)系方面,而戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)企業(yè)間保持長期穩(wěn)定關(guān)系,評價(jià)其信用就不能僅局限于狹義信用方面,對供應(yīng)商企業(yè)的廣義信用評價(jià)就顯得更為重要。相關(guān)研究表明,建立“雙贏”SCM的一個重要環(huán)節(jié)就是選擇敏捷的、有競爭力的和相容的供應(yīng)商[2][3],而對供應(yīng)商信用等級進(jìn)行正確評價(jià)又是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化選擇供應(yīng)商合作伙伴的關(guān)鍵,同時(shí)也對提升整個SC的競爭力有著極其重要的作用。因此,研究如何構(gòu)建供應(yīng)商的信用分析指標(biāo)和分析方法就顯得很有意義。

一、主成分分析評價(jià)方法

主成分分析也稱主分量分析,主要思路是將分散在一組變量上的信息集中到幾個綜合指標(biāo)主成分上,所得的綜合指標(biāo)是原來變量的線性組合,以便于利用主成分描述數(shù)據(jù)集內(nèi)部結(jié)構(gòu)。它是通過降維方法把多指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個綜合指標(biāo),即主成分的一種多元統(tǒng)計(jì)分析方法,即用研究0維的1空間代替2維的3空間,而且低維的1空間代替高維3空間時(shí)所損失的信息很少,即代替后的數(shù)據(jù)仍然高度具備原數(shù)據(jù)的特性。

主成分分析法是多屬性決策的一種方法,是一種多元統(tǒng)計(jì)方法,這種方法的獨(dú)到之處在于能夠消除指標(biāo)樣本之間的相關(guān)關(guān)系,在保持樣本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指標(biāo),在分析過程中得到主要指標(biāo)的合理權(quán)重,用主成分作為決策分析的綜合性指標(biāo)[4]。

設(shè)有p個指標(biāo)x1,x2,…,xp反映觀察對象的各個特性,每個指標(biāo)對應(yīng)一個樣本值,這p個指標(biāo)構(gòu)成了一個p維的向量,若觀察了n個對象,就有n個p維向量,用矩陣X表示為:

X[DD(][]n×p[DD)]=x11[]x12[]…[]x1p

x21[]x22[]…[]x2p

[][][]

xn1[]xn2[]…[]xnp

構(gòu)建這個模型的目的是為了找到一個能反映這p個指標(biāo)的線性函數(shù)∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi,它能把p個變量在n個樣本上的差異綜合表示出來,如果能夠找到這樣的一個線性函數(shù),它就是這個變量的主要成份(principlecomponent),找出這個主要成份的方法就成為主成分分析方法。

把這p個指標(biāo)x1,x2,…,xp看成隨機(jī)變量,他們的期望值與協(xié)方差矩陣為:

Ex=Ex1x2xp=Ex1Ex2Exp=μ1μ2μp

V=(vij)=(cov(xi,xj))=v11[]v12[]…[]v1p

v21[]v22[]…[]v2p

[][][]

vp1[]vp2[]…[]vpp

vii就是第i個變量的方差,因此這p個變量總的變化情況就可以用∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii來反映,記為y,于是y的方差Var(y)=Var∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi)=∑[DD(]p[]i=1[DD)]∑[DD(]p[]j=1[DD)]aiajvij=aTVa,a=[a1,a2,…,ap]T,Var(y)就最能反映xi的變化?？梢钥闯?要對a做一下限制,否則Var(y)可以無限增大就沒有意義,限制aTa=∑[DD(]p[]i=1[DD)]a2i=1,此問題的數(shù)學(xué)問題就是已知協(xié)方差矩陣V,求滿足約束條件aTa=1的a,使aTVa達(dá)到最大。這是一個求條件極值的問題。所以尋找主成分的方法是:第一,先求出樣本的協(xié)方差矩陣V;第二,求得V最大特征根λ和相應(yīng)的特征向量a=[a1,a2,…,ap]T,于是a1x1+a2x2+…+apxp就是所要求的主成分分量。這樣求出的主成分分量其反映原來p個變量變化的狀況的多少用其貢獻(xiàn)率來表示,貢獻(xiàn)率=λ/∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii,貢獻(xiàn)率越大表示這個主成分分量的“綜合”能力越強(qiáng)。

然而,如果主成分分量的貢獻(xiàn)率達(dá)不到80%,那么其反映變量變化情況的能力是很差的,這時(shí)就要考慮其他主成分分量,具體做法是把矩陣的特征根λ從大到小排列,依次計(jì)算前幾個特征根所占的比重即主成分分量的貢獻(xiàn)率,當(dāng)前t個特征根的比重超過80%時(shí),就分別選取這t個特征根所對應(yīng)的特征向量計(jì)算主成分分量,分別稱為第一主成分、第二主成分…第t主成分,計(jì)算出這些主成分的值分別與他們的貢獻(xiàn)率相乘,然后相加就是綜合的評價(jià)值。

總第388期

李洋:基于主成分分析法的供應(yīng)商信用評價(jià)

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••商業(yè)研究

2009/08

二、供應(yīng)商信用等級評價(jià)指標(biāo)選取

構(gòu)建供應(yīng)商信用等級評價(jià)指標(biāo)體系[2,4],經(jīng)過反復(fù)篩選,從上述22個指標(biāo)中選取14個適合分析的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。x1顧客服務(wù)水平=缺貨次數(shù)/訂貨次數(shù),衡量在承諾期內(nèi)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)或提前交付訂購量的能力;x2流動資金周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均流動資產(chǎn)總額,反映流動資金周轉(zhuǎn)速度;x3總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額,反映企業(yè)全部資產(chǎn)的運(yùn)用效率;x4資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債平均總額/資產(chǎn)平均總額,反映企業(yè)總資產(chǎn)來源于債權(quán)人提供的資金的比重以及企業(yè)資產(chǎn)對債權(quán)人權(quán)益的保障程度;x5短期償債能力速動比率=(貨幣資金+短期負(fù)債+應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動負(fù)債,反映企業(yè)可用在一年內(nèi)快速變現(xiàn)的流動資產(chǎn)償還流動負(fù)債的能力;x6購貨款支付率=(期初應(yīng)付貨款+本期購貨款-期末應(yīng)付貨款)/(期初應(yīng)付貨款+本期購貨款),反映企業(yè)購貨款支付能力;x7生產(chǎn)增長率=(本年生產(chǎn)總值-上年生產(chǎn)總值)/上年生產(chǎn)總值,反映企業(yè)生產(chǎn)能力增幅程度;x8一級品率=一級品商品價(jià)值/全部商品價(jià)值,反映企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量水平;x9合同執(zhí)行率=(應(yīng)履行銷售合同個數(shù)-未履行銷售合同個數(shù))/應(yīng)履行銷售合同個數(shù),反映企業(yè)合同完成水平;x10存貨周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額,衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中存貨運(yùn)轉(zhuǎn)效率的一個綜合性指標(biāo);x11總資產(chǎn)利潤率=利潤總額/平均資產(chǎn)總額,反映企業(yè)總資產(chǎn)能夠獲得利潤的能力,是反映企業(yè)資產(chǎn)綜合利用效果的指標(biāo);x12銷售利潤率=利潤總額/產(chǎn)品銷售凈收入,反映企業(yè)銷售收入的獲利水平;x13凈利潤增長率=(本年凈利潤-上年凈利潤)/上年凈利潤,反映了固定資產(chǎn)投資的擴(kuò)張程度。x14市場占有率=產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售額比率本產(chǎn)品市場份額,反映企業(yè)在同行業(yè)中所處的地位。x2、x3、x6、x7、x8、x9、x10、x11、x12、x13、x14為效益型指標(biāo),即指標(biāo)值越大越好;x1和x4為成本型指標(biāo),即指標(biāo)值越小越好;x5為固定型指標(biāo),即指標(biāo)值為一數(shù)值時(shí)比較好,可選取本年度行業(yè)平均值。

三、應(yīng)用實(shí)例

選取8家供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)值數(shù)據(jù),使用SPSS軟件進(jìn)行求解[5]。將原始指標(biāo)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化矩陣的協(xié)方差矩陣就是相關(guān)矩陣,經(jīng)計(jì)算,得到相關(guān)矩陣,其最大的4個特征根λ1=6.420,λ2=2.708,λ3=2.217,λ4=1.228,累計(jì)貢獻(xiàn)率達(dá)到89.805%,選用這4個特征值綜合這些指標(biāo)的信息,設(shè)這4個因子為y1,y2,y3,y4,同時(shí)可知y1基本反映x2、x3、x5、x6、x7、x8、x10、x11各指標(biāo)的綜合信息,表示資金能力;y2反映x4、x9、x12、x14各指標(biāo)信息,表示銷售能力;y3反映x1、x13各指標(biāo)信息,表示服務(wù)能力;而y4則更集中反映了x9的信息,表示執(zhí)行能力。

四、結(jié)論

使用主成分分析方法對8家供應(yīng)商的信用進(jìn)行評價(jià),其結(jié)果與企業(yè)自身對供應(yīng)商信用評價(jià)的經(jīng)驗(yàn)值基本保持一致,證明利用主成分分析方法對供應(yīng)商的信用進(jìn)行評價(jià)是一個可行的方法,有一定的應(yīng)用價(jià)值。但此文在指標(biāo)量化過程中,只選取了一部分可以直接獲取的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),一些定性指標(biāo)沒有很好的反映在評價(jià)結(jié)果里,可以在以后的研究中采用一些方法將定性指標(biāo)進(jìn)行量化,使評價(jià)結(jié)果更加客觀全面。

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第7篇

不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應(yīng)鏈下的制造企業(yè)，都需要對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評價(jià)。供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系著核心企業(yè)的采購成本，而采購成本在企業(yè)總成本中占有相當(dāng)大的比重，例如在美國，以高新技術(shù)為主體的大型制造服務(wù)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的供給成本竟高達(dá)80%，而大型汽車生產(chǎn)商零配件采購成本與企業(yè)銷售總額比例也高達(dá)50%。因此選擇合適的供應(yīng)商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會提高企業(yè)的業(yè)績，因此如何選擇供應(yīng)商越來越受到人們的重視。關(guān)于這一問題,目前國內(nèi)外已有很多文獻(xiàn)論及，并提出了一些供應(yīng)商的選擇評價(jià)方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價(jià)方法、DEA數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態(tài)的評價(jià)指標(biāo)來進(jìn)行選擇。這一點(diǎn)，使得它們的運(yùn)作和實(shí)際的供應(yīng)商選擇過程中復(fù)雜的過程產(chǎn)生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)的評價(jià)和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現(xiàn)而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商。

二、評價(jià)指標(biāo)的建立

對供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項(xiàng)供應(yīng)商績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認(rèn)為質(zhì)量是影響供應(yīng)商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當(dāng)重要”；“一般重要”包括遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標(biāo)準(zhǔn)，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標(biāo)準(zhǔn)；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國企業(yè)的實(shí)際情況，本文選取了這23項(xiàng)供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)中的三項(xiàng)作為供應(yīng)商選擇的決策目標(biāo)：即質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)供貨、價(jià)格。其中：質(zhì)量是衡量供應(yīng)商最重要的因素之一，本文按質(zhì)量的缺陷率來計(jì)算由于質(zhì)量問題所產(chǎn)生的成本。準(zhǔn)時(shí)供貨是衡量供應(yīng)商績效的另一個十分重要的指標(biāo)，它不但是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，而且對企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過計(jì)算訂貨提前期和安全期來計(jì)算由于供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)供貨所給企業(yè)帶來的成本。價(jià)格也是選擇供應(yīng)商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，因此通過價(jià)格計(jì)算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。

三、評價(jià)模型的建立

4．供應(yīng)商動態(tài)評價(jià)模型的建立。企業(yè)在進(jìn)行物料采購時(shí)往往和供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)關(guān)系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進(jìn)行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費(fèi)用。但是，建立長期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)的結(jié)果制定以后的采購策略。同時(shí)本文引入ABC角制法，就是為了在供應(yīng)商之間引入競爭機(jī)制，例如根據(jù)式（8）計(jì)算的結(jié)果按照由小到大對企業(yè)進(jìn)行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應(yīng)商，分配較大的供應(yīng)量，B角和C角作為副供應(yīng)商分配較少的供應(yīng)量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)而且還有利于企業(yè)之間的競爭，這樣供應(yīng)商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動態(tài)的評價(jià)方法為以便于企業(yè)能夠?qū)?yīng)商的業(yè)績作出更準(zhǔn)確的評價(jià)，計(jì)算公式如下：

假設(shè)某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進(jìn)行購進(jìn)，該企業(yè)已選擇了三家供應(yīng)商為其供應(yīng)并與其建立了長期的合作關(guān)系，該企業(yè)打算每隔三期對這三家供應(yīng)商進(jìn)行一次評估，企業(yè)針對評估的結(jié)果考慮在接下來的三期中確定各供應(yīng)商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應(yīng)商在接下來三期內(nèi)每期的采購數(shù)量。首先，假定該企業(yè)上一次評估后分配三家供應(yīng)商每家零部件數(shù)量如下表，并且上三期各家供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。

如果零件出現(xiàn)缺陷由于運(yùn)輸和時(shí)間的限制企業(yè)自行進(jìn)行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據(jù)質(zhì)量可靠性（95%）確定的系數(shù)?籽=1.64和標(biāo)準(zhǔn)差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關(guān)的維持費(fèi)用系數(shù)?姿=20%，并且根據(jù)表1，的數(shù)據(jù)和式（1）~（6）計(jì)算各供應(yīng)商三期各類成本。同時(shí)，根據(jù)式（7）得到三家供應(yīng)商各期的單位零件成本如表2所示。

最后，為了評價(jià)各供應(yīng)商在這三期內(nèi)的評價(jià)結(jié)果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據(jù)式（8）分別計(jì)算供應(yīng)商1，供應(yīng)商2，供應(yīng)商3的綜合評價(jià)值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應(yīng)商的排序?yàn)楣?yīng)商1優(yōu)于供應(yīng)商2優(yōu)于供應(yīng)商3優(yōu)于。因此，根據(jù)排序結(jié)果可以確定出供應(yīng)商1為A級供應(yīng)商，供應(yīng)商2為B級供應(yīng)商，供應(yīng)商3為C級供應(yīng)商，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和對各供應(yīng)商的以往情況的考慮確定各供應(yīng)商的分配的采購額。