時(shí)間：2023-03-22 17:43:27
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關(guān)鍵詞：信任機(jī)制家族企業(yè)泛家族文化
一、家族企業(yè)的信任機(jī)制
弗蘭西斯·福山認(rèn)為，所謂信任，是在一個(gè)社團(tuán)之中，成員對(duì)彼此常態(tài)、誠(chéng)實(shí)、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團(tuán)成員共同擁有的規(guī)范，以及個(gè)體隸屬于那個(gè)社團(tuán)的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會(huì)性群體，而信任是社會(huì)黏合的前提。大量的文獻(xiàn)研究己充分顯示，企業(yè)成長(zhǎng)受到所處社會(huì)的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)代表了社會(huì)生活中極為關(guān)鍵的一環(huán)，同時(shí)也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務(wù)和其他習(xí)慣交織在一起，形成了社會(huì)的樣貌。如果缺乏社團(tuán)意識(shí)，人們對(duì)于唾手可得的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實(shí)踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運(yùn)用得當(dāng)則可獲得巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
信譽(yù)或信任是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的道德基礎(chǔ)。任何交換都建立在信任的基礎(chǔ)之上。沒有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會(huì)把大量寶貴的資源用于防范風(fēng)險(xiǎn)。沒有信任就會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長(zhǎng)權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類似家族倫理中的等級(jí)結(jié)構(gòu)，借此來規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。這就使得家族企業(yè)的信任機(jī)制具有以下特點(diǎn)：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實(shí)施機(jī)制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對(duì)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導(dǎo)作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對(duì)外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點(diǎn)之一就是對(duì)家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個(gè)差序結(jié)構(gòu)的社會(huì)是由無數(shù)私人關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會(huì)關(guān)系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠(yuǎn)，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡(jiǎn)單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對(duì)自己人往往絕對(duì)信任，對(duì)外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴(yán)重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對(duì)家族外的外人很難相信。實(shí)際上，企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是對(duì)市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場(chǎng)不完備因素的一種反應(yīng)。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關(guān)系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠(chéng)信任關(guān)系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關(guān)系，簡(jiǎn)化了企業(yè)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對(duì)象時(shí)，也盡量利用信任程度高的私人關(guān)系，大大降低經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不確定性。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇都導(dǎo)致家族企業(yè)對(duì)技術(shù)、規(guī)模等的強(qiáng)烈需求，在這種情況下，家族信任機(jī)制對(duì)家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠(chéng)度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導(dǎo)火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專家進(jìn)入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會(huì)學(xué)大師馬克斯·韋伯認(rèn)為在中國(guó)，“幾乎一切超出個(gè)體經(jīng)濟(jì)范圍的有組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都建立在現(xiàn)實(shí)的或模仿的宗族化的基礎(chǔ)上?！薄霸谥袊?guó)，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績(jī)，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個(gè)人的倫理品質(zhì)的基礎(chǔ)上?！表f伯指出，中國(guó)人只信賴與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對(duì)比。中國(guó)的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說是對(duì)外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴(kuò)張過程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對(duì)“外姓人”的低信任度，嚴(yán)重阻礙了社會(huì)人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)。隨著時(shí)間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關(guān)系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團(tuán)，董事長(zhǎng)自己抓營(yíng)銷，也不愿把營(yíng)銷決策的權(quán)利交給專家團(tuán)。
3.家族信任機(jī)制能促進(jìn)“人合”卻無法促進(jìn)“資合”
中國(guó)家族企業(yè)以血緣、親情為基礎(chǔ)，所發(fā)生的關(guān)系是一對(duì)一的特殊關(guān)系。這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢(shì)的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國(guó)市場(chǎng)的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關(guān)系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國(guó)企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀(jì)40年代，美國(guó)企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營(yíng)的小規(guī)模企業(yè)，這個(gè)時(shí)期是正式信任嚴(yán)重缺乏的時(shí)期，業(yè)主寧可挑選有血緣關(guān)系的親屬或熟悉人充當(dāng)人。因此,美國(guó)社會(huì)并非一直就是高信任度的社會(huì)。根據(jù)祖克爾對(duì)同一時(shí)期美國(guó)的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時(shí)由于外來移民大量涌入、人口流動(dòng)、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會(huì)對(duì)正式信任資本的需求十分強(qiáng)烈。隨著專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強(qiáng)、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎(chǔ)上的正式信任機(jī)制得到越來越廣泛的應(yīng)用。隨著正式信任制度的推廣，美國(guó)家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國(guó)家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴(kuò)展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進(jìn)入。
1.家族信任擴(kuò)展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機(jī)制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒有嚴(yán)格的團(tuán)體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢(mèng)筆和陳吉元共同主持的項(xiàng)目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關(guān)系,與適應(yīng)市場(chǎng)需要而建立的各種帶有很強(qiáng)的商業(yè)性質(zhì)的利益關(guān)系,能夠耦合成一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對(duì)家族主義文化的改造在于：對(duì)于家族成員的認(rèn)定不再只是局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴(kuò)展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來認(rèn)定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會(huì)人際關(guān)系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴(yán)格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題。
企業(yè)對(duì)外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對(duì)外部人力資源的使用往往是建立在個(gè)人關(guān)系、個(gè)人友誼的基礎(chǔ)之上，沒有制度的保證。一旦這種個(gè)人關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對(duì)外部人力資源的使用可能便告終止，從而導(dǎo)致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設(shè)
歷史上，正式信任制度的建設(shè)對(duì)古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關(guān)重要的作用——在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴(kuò)展到家族、血緣范圍以外的。對(duì)于家族企業(yè)來說，最困難的事莫過于家族企業(yè)將信任完全擴(kuò)展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設(shè)包括企業(yè)須在以下幾個(gè)關(guān)鍵要素上進(jìn)行重大改革：(1)在經(jīng)營(yíng)理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問題上，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問題上，要建立科學(xué)、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導(dǎo)型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度培育社會(huì)資本，推動(dòng)非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時(shí)了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人的無形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營(yíng)企業(yè)擴(kuò)張中的組織費(fèi)用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關(guān)系運(yùn)作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設(shè)立統(tǒng)一的法律，有效保護(hù)包括私有財(cái)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財(cái)產(chǎn)權(quán)；第四，完善專業(yè)資格認(rèn)證制度，大力發(fā)展社會(huì)中介組織。
參考文獻(xiàn):
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[4]張維迎:產(chǎn)權(quán)、政府與信譽(yù).北京:三聯(lián)書店出版社，2001年版
1.集權(quán)式管理模式
有數(shù)據(jù)顯示，2011年國(guó)內(nèi)家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策權(quán)者的身份達(dá)到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業(yè)法人兼經(jīng)營(yíng)者的比例份額甚至占到了96%。這類企業(yè)的董事會(huì)，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權(quán)制的管理經(jīng)營(yíng)模式。
2.親情化的管理模式
血緣的凝聚力使得家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)家長(zhǎng)利用血緣這個(gè)因素牢牢地掌控著企業(yè)的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強(qiáng)大的家族企業(yè)作為管理經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。
二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)
1.決策效率高
家族企業(yè)權(quán)威決策人絕對(duì)多數(shù)是以長(zhǎng)輩為核心，這就能以長(zhǎng)輩的威懾力來推動(dòng)企業(yè)的展走向。并在類似蝴蝶效應(yīng)的血統(tǒng)傳承關(guān)系里把親情的信任感震蕩出去，在成本上降低了管理費(fèi)用同時(shí)也提高了決策和行為之間的效率。
2.快速完成資本的原始積累
一旦家族式企業(yè)達(dá)成了經(jīng)營(yíng)和解，強(qiáng)大的親情關(guān)系就能在地域、人脈等相關(guān)聯(lián)領(lǐng)域發(fā)揮連鎖優(yōu)勢(shì)，凝結(jié)出最原始的資本積累，為企業(yè)的發(fā)展拓展開發(fā)展之路。
3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)
在最初的資本積累中，即使是在極其艱苦的環(huán)境中，往往家族成員的潛能和奮斗精神會(huì)被完全激發(fā)出來，這種強(qiáng)大的單純的血緣凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族成員的勞作精神，其創(chuàng)造的價(jià)值只能用本來詮釋，在企業(yè)的運(yùn)作中，這是其占據(jù)的明顯優(yōu)勢(shì)。
4.合作精神強(qiáng)
一般家族企業(yè)重要部門都會(huì)有家族成員來?yè)?dān)任或組成。因此，在企業(yè)遇到問題或者發(fā)展困境的時(shí)候，只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。而在別的企業(yè)中這是很難被理解的事情，雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關(guān)系發(fā)生變質(zhì)的時(shí)候達(dá)成和解和一致。
三、傳統(tǒng)家族式企業(yè)管理模式的缺陷
1.科學(xué)決策機(jī)制缺乏.導(dǎo)致人力資源不足
家族式企業(yè)在決策中大都是集權(quán)制甚至是一言堂，這樣的決策機(jī)制缺乏具有專業(yè)分析性質(zhì)的智囊團(tuán)隊(duì)的參與，在缺乏團(tuán)隊(duì)理性分析的前提下有時(shí)候會(huì)做出盲目的感性分析而草率的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。這種一意孤行和盲目性是從企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成功中積累而來，一旦在歷次的成功之后，那么這種孤膽英雄式的判斷就會(huì)給企業(yè)造成損失甚至是致命的。血緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)其內(nèi)部關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)項(xiàng)，但也制約了企業(yè)納入使用優(yōu)秀的非家族成員的使用。對(duì)于外來人員家族成員大都持懷疑謹(jǐn)慎的使用態(tài)度，用非親情的繩索捆住了優(yōu)秀人才的手腳，使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業(yè)失去了注入新鮮血液的機(jī)會(huì)，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式日趨僵硬，逐漸失去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力地角逐。
2.排他性的企業(yè)文化和股權(quán)分配欠缺公開性導(dǎo)致組織機(jī)制障礙
在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的過程中，人才的應(yīng)用是企業(yè)決策者的首選問題，但在家族式企業(yè)中因?yàn)橛H情的關(guān)系，讓這個(gè)簡(jiǎn)單的問題呈現(xiàn)出復(fù)雜化。在管理和運(yùn)營(yíng)中，這個(gè)問題更加突出。制度形同虛設(shè)，親情往往代替了制度的制約約定，部分核心系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)影響到全局，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)沒有合理的條例條文的科學(xué)管理機(jī)制，缺少必要監(jiān)管制度的系統(tǒng)，不能為企業(yè)提供準(zhǔn)確的收支狀況，會(huì)給企業(yè)帶來不同程度的損傷。在股權(quán)分配上，家族式企業(yè)實(shí)行封閉式結(jié)構(gòu)利弊各半的模式。這樣做的好處是穩(wěn)定的股權(quán)安全性區(qū)別與非家族式股權(quán)的旁落。敝處在于國(guó)語(yǔ)封閉的形式制約了員工創(chuàng)新精神的激勵(lì)和勞作的積極性的開發(fā)。企業(yè)文化的最大特點(diǎn)就是挖掘自身的獨(dú)特性，而家族式企業(yè)呈現(xiàn)出驚人形似的親情化的排他性。對(duì)于優(yōu)秀的外部文化，有著血脈傳承的家族文化會(huì)筑起銅墻鐵壁，使外來源水很難注入，長(zhǎng)期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。
四、構(gòu)建和諧家族式管理模式的對(duì)策
1.提高企業(yè)全員的成本意識(shí)，實(shí)行全員成本控制
在家族式企業(yè)管理運(yùn)行中，要制定出符合市場(chǎng)實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的管理制度來制約成本的過高發(fā)生。通過明確成員間的責(zé)任以及權(quán)力，來對(duì)其管理的職責(zé)范圍加以說明，通過制度的形式執(zhí)行獎(jiǎng)懲，核心部門的管理尤為重要，例如在財(cái)務(wù)上，藥實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制，雖然管理這個(gè)部門的都是家族內(nèi)部成員，也不能放任自流，這對(duì)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金鏈條的安全有著至關(guān)重要的作用。要設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)和出納，使其各行其職。嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度中的各項(xiàng)規(guī)章制度，和諧有序的進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作。培養(yǎng)出高素質(zhì)的家族管理團(tuán)隊(duì)，適當(dāng)吸納社會(huì)精英人士的加盟，提高全部員工成本管控意識(shí)。只有當(dāng)全部員工都具有了良好的職業(yè)操守，企業(yè)才會(huì)在市場(chǎng)規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)下保有持久的戰(zhàn)斗力和核心凝聚力，最大程度上激發(fā)家族式企業(yè)血緣紐帶的優(yōu)勢(shì)，給企業(yè)以最大的生存活力。
2.樹立企業(yè)文化、股權(quán)分配公開、透明
把企業(yè)文化和家族文化某種程度上區(qū)分開來，一方面用親情的紐帶維系，一方面用制度的手段來強(qiáng)制，只有這兩者成為共存共榮的有機(jī)體，家族企業(yè)才會(huì)在行駛在運(yùn)行良好的快車道上。坐擁億萬家財(cái)?shù)募易迤髽I(yè)家們，無論在哪個(gè)領(lǐng)域都是精英的代表，但為何還會(huì)冒著傾家蕩產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)去理財(cái)呢？一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制的一言堂作風(fēng)，另一個(gè)就是對(duì)于股權(quán)分配的政策性偏頗，總想著要不自己的利益最大化而不顧企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)給整個(gè)家族帶來的禍端。因此，合理的分配股權(quán)就可以管控領(lǐng)導(dǎo)者盲目融資帶來的惡果，必要的股權(quán)制約在家族式企業(yè)中的作用是顯而易見的。
五、結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理思考
所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)?，F(xiàn)階段，我國(guó)的家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)方面，還是在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問題。因此，要實(shí)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對(duì)當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進(jìn)行較為深入的探討和思考。
一、當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當(dāng)前，家族企業(yè)是我國(guó)非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，我國(guó)大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：
1.家長(zhǎng)式、集權(quán)式的管理方式。家長(zhǎng)式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長(zhǎng)式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔(dān)任，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老板自己作決策，同時(shí)要求下屬絕對(duì)服從。這種高度集中的決策機(jī)制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。
2.注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強(qiáng)家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計(jì)報(bào)酬地勤奮工作。在我國(guó)家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實(shí)。《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》表明，20.9%的私營(yíng)企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預(yù)留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長(zhǎng)或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購(gòu)、則務(wù)等)的人員多來自董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)?？偠灾?，家族企業(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進(jìn)行管理的。所以，注重關(guān)系式治理，是當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識(shí)、傳播知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，對(duì)智力資本的經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達(dá)到這樣一個(gè)階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對(duì)員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對(duì)于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對(duì)人力資源的投資得不到回報(bào)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對(duì)某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓(xùn)計(jì)劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓(xùn)計(jì)劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓(xùn)投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方而：
1.人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰。企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個(gè)權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因?yàn)樵诩易逯械牡匚徊桓?，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。
2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時(shí)，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補(bǔ)充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡(jiǎn)單，一般只是按照個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性地了解而沒有進(jìn)行全面測(cè)評(píng)即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時(shí)候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。
3.激勵(lì)機(jī)制不健全。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰”。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。同時(shí)，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對(duì)于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認(rèn)為他們未必靠得住。這種觀念不僅會(huì)破壞企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且還會(huì)影響非家族員工的積極性，降低員工對(duì)企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦?lì)。4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對(duì)人力資源管理觀念的淡薄，從而導(dǎo)致家族企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國(guó)家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個(gè)家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運(yùn)營(yíng)主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強(qiáng)成員間的協(xié)作意識(shí)，降低管理上由于信息不對(duì)稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱、管理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我國(guó)許多家族企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā)、培訓(xùn)等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)問倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。
5.人力資源制度建設(shè)不規(guī)范。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反映靈敏、決策快，可以加快調(diào)整經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)方向。但是，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些事情的時(shí)候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點(diǎn)。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對(duì)非家族成員要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。
三、加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的途徑
如何加強(qiáng)積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調(diào)動(dòng)家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問題。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們思想文化素質(zhì)的提高，要求家族企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實(shí)際以及適合他們特點(diǎn)的用工新途徑，促進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應(yīng)國(guó)營(yíng)企業(yè)，同樣也適應(yīng)家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對(duì)家族企業(yè)來說，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。
2.強(qiáng)化科學(xué)公正的用人意識(shí)。家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)，建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對(duì)人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據(jù)事業(yè)發(fā)展對(duì)不同層次人才的需求，面向社會(huì)吸取更有價(jià)值的人力資本。二要嚴(yán)格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴(yán)格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機(jī)制，這可以使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥亩苊饧易宄蓡T合理流動(dòng)引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。
摘要]改革開放以來，我國(guó)的家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過對(duì)其原因分析的基礎(chǔ)上，以期提出相應(yīng)得對(duì)策措施。
家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)。
一、我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后
家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。
（二）人力資源管理的隨意性
家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗(yàn)管理和倫理管理;對(duì)員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓(xùn)計(jì)劃和時(shí)間規(guī)劃，不健全的激勵(lì)機(jī)制和不健全企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁和人才流失嚴(yán)重。
（三）人力資源激勵(lì)不足
如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。
（四）人力資源開發(fā)不足
在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓(xùn)模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認(rèn)為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對(duì)人力資源進(jìn)行時(shí)間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。
（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重
家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。
二、我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析
通常民營(yíng)企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進(jìn)行選擇后錄用。
二、實(shí)行家族制管理的原因
（一）保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟(jì)型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會(huì)體系構(gòu)建而成，它的運(yùn)營(yíng)由社會(huì)各成員間信任度以及道德意識(shí)決定。我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的壓力。民營(yíng)企業(yè)在建立初期，利用家庭制進(jìn)行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟(jì)能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長(zhǎng)幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場(chǎng)領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報(bào)酬制度，報(bào)酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實(shí)現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實(shí)現(xiàn)
業(yè)主作為民營(yíng)企業(yè)的巨頭，其實(shí)力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風(fēng)浪，都會(huì)具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就有較強(qiáng)的權(quán)威，其必定是一位能力較強(qiáng)的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡(jiǎn)潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時(shí)果斷、精準(zhǔn)，才能將機(jī)會(huì)掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國(guó)的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國(guó)將家看的很重，“有家才有國(guó)”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個(gè)人離開了家成為一個(gè)個(gè)體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國(guó)提倡個(gè)人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營(yíng)企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)體。即便當(dāng)前社會(huì)將血緣親情擴(kuò)展為社會(huì)以及地緣關(guān)系，可這種擴(kuò)展后的經(jīng)濟(jì)體系實(shí)際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級(jí)等制度，將上層管理者的指令作為工作目標(biāo)，使用“人治”的方式對(duì)職員進(jìn)行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
（一）減少企業(yè)交易成本
當(dāng)企業(yè)利用家庭制對(duì)其進(jìn)行管理的過程中，因市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時(shí)，需對(duì)管理制度進(jìn)行革新，引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場(chǎng)環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的管理體系，其先進(jìn)性由實(shí)際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時(shí)，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場(chǎng)價(jià)格體系。企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用以及信息存在障礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場(chǎng)交易時(shí)產(chǎn)生的制定定價(jià)成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價(jià)的交易數(shù)量進(jìn)行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價(jià)格而形成的交易聯(lián)系。
（二）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而使經(jīng)濟(jì)效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴(kuò)展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實(shí)施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險(xiǎn)等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施提供資本，同時(shí)也使企業(yè)獲取了不少外部利潤(rùn)，管理與資本進(jìn)行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離，把經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對(duì)企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。
（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時(shí)，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對(duì)其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定。對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)進(jìn)行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，對(duì)家庭成員進(jìn)行栽培，學(xué)成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營(yíng)方式延續(xù)下去，同時(shí)，又具備專業(yè)管理知識(shí)的管理人員維持其經(jīng)營(yíng)下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行互補(bǔ)。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)并未完全實(shí)施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對(duì)其進(jìn)行管理與運(yùn)營(yíng)。而需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則，將兩種管理模式進(jìn)行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運(yùn)行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會(huì)使家庭成員出現(xiàn)信任危機(jī)，不會(huì)對(duì)企業(yè)無私奉獻(xiàn)。
（二）企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長(zhǎng)期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長(zhǎng)中的企業(yè)，因此，需對(duì)管理模式以及用人理念進(jìn)行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進(jìn)有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個(gè)較大的難題，一個(gè)是需引進(jìn)能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個(gè)是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識(shí)，為企業(yè)做出再多的貢獻(xiàn)，無論獲取多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，終究是他人做事，因此，他們會(huì)為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴(yán)重限制了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，成為首選管理模式；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時(shí)，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨(dú)立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資時(shí)，家庭制管理需及時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語(yǔ)
（一）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式
（1）年薪制。
主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報(bào)酬，它將高層管理者業(yè)績(jī)的間接性和長(zhǎng)期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。
（2）獎(jiǎng)金制。
主要針對(duì)公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績(jī)效考核情況發(fā)放工資。
（3）提成制。
主要針對(duì)銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計(jì)算提成的基礎(chǔ)。
（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點(diǎn)
醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動(dòng)收入增加、分配方式單一三大特點(diǎn)。（1）高級(jí)管理人員薪酬呈上升趨勢(shì)。高級(jí)員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級(jí)管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對(duì)高級(jí)管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。
（2）浮動(dòng)收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結(jié)構(gòu)，浮動(dòng)收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動(dòng)收入主要包括三部分：銷售傭金、獎(jiǎng)金及長(zhǎng)期激勵(lì)收入。浮動(dòng)收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動(dòng)工資這一薪酬工具來激勵(lì)員工的方式。
（3）分配方式單一。
這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)企業(yè)核心人員的激勵(lì)中，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎(jiǎng)金和績(jī)效工資兩大薪酬工具來對(duì)激勵(lì)員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系
（一）Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：
（1）為員工購(gòu)買五險(xiǎn)一金，為員工免費(fèi)提供住宿，法定節(jié)假日會(huì)給予員工一定的物質(zhì)補(bǔ)貼，每月組織兩次員工帶薪培訓(xùn)；
（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財(cái)務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實(shí)習(xí)生）基本工資均在800-2000元；
（3）薪酬構(gòu)成：基本工資+績(jī)效工資，績(jī)效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)+工作補(bǔ)貼+銷售ACE獎(jiǎng)+其他工資；
（4）實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰；
（5）與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)并不按其員工實(shí)際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。
（二）Y公司薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析
本次研究采用問卷調(diào)查（主要針對(duì)一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對(duì)象為該公司董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問題：
（1）員工對(duì)目前薪酬水平的滿意度
通過問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，對(duì)目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對(duì)目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營(yíng)業(yè)員、財(cái)務(wù)人員、部分實(shí)習(xí)生等。
（2）員工認(rèn)為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，而對(duì)該部分員工的學(xué)歷和職稱不怎么關(guān)注；但對(duì)于基層管理人員，個(gè)人業(yè)績(jī)不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報(bào)表顯示，該公司普通員工（包括實(shí)習(xí)生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績(jī)效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價(jià)（績(jī)效激勵(lì)）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時(shí)也很難增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。
（3）除了工資，員工最看最的因素
數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實(shí)力的機(jī)會(huì)。這說明員工對(duì)和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強(qiáng)烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導(dǎo)型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進(jìn)行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個(gè)小團(tuán)體，那么針對(duì)這一類型的員工，企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作，上級(jí)主管應(yīng)盡量的對(duì)他們的工作進(jìn)行表?yè)P(yáng)，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強(qiáng)的工作，這對(duì)激勵(lì)員工非常行之有效。
（4）員工對(duì)公司福利設(shè)計(jì)的看法
經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認(rèn)為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認(rèn)為Y公司福利設(shè)計(jì)合理，筆者深入分析調(diào)查問卷人群后得知，認(rèn)為福利設(shè)計(jì)合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因?yàn)閅公司對(duì)中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵(lì)，如為這部分員工給予Y藥品超市購(gòu)物卡獎(jiǎng)勵(lì)和帶薪旅游、帶薪假期等激勵(lì)。
（5）員工認(rèn)為多久調(diào)薪一次合適
數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個(gè)月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實(shí)際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵(lì)因素，企業(yè)只有實(shí)施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，否則只會(huì)增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
（6）員工對(duì)公司薪酬支付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性的評(píng)價(jià)
在調(diào)查中有8%的員工認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確，與此相比有81.3%的員工認(rèn)為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時(shí)和準(zhǔn)確，還有75%的員工認(rèn)為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過深入分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認(rèn)為Y公司薪酬發(fā)放不及時(shí)或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對(duì)待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。
（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果
薪酬作為企業(yè)吸引、激勵(lì)以及留住所需人才并獲取其價(jià)值的重要手段，因此薪酬管理的水平對(duì)于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進(jìn)行分析，本文認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點(diǎn)，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)高層管理者實(shí)行年薪制，有長(zhǎng)期激勵(lì)作用；薪酬管理實(shí)施“胡蘿卜加大棒”政策，獎(jiǎng)罰分明；重視對(duì)員工的相關(guān)培訓(xùn)；崗位設(shè)計(jì)較為合理。缺點(diǎn)：注重績(jī)效工資，忽視員工基本薪酬的設(shè)計(jì)；部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵(lì)體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長(zhǎng)期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質(zhì)濃厚。
3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議
通過上述分析，筆者認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面的工作。
（一）對(duì)不同類員工有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)
馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對(duì)員工不同的需求給予不同的激勵(lì)，才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對(duì)不同員工，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度。對(duì)于一線營(yíng)業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強(qiáng)烈，應(yīng)該主要以金錢激勵(lì)為主，滿足其基本的生活開支，同時(shí)輔以較高的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵(lì)，如為員工定期進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對(duì)于基層管理人員來說，由于其大多為知識(shí)型員工，因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機(jī)會(huì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面，可以通過增加對(duì)這些基層管理人員的培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵(lì)，為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠(chéng)度，在這個(gè)過程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時(shí)，也要輔以較高水平的報(bào)酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對(duì)于基層技術(shù)人員（醫(yī)師藥師營(yíng)養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強(qiáng)，公司可以通過邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的專家對(duì)這部分員工開展知識(shí)講座，專業(yè)知識(shí)交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們?cè)谧约簩I(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國(guó)內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進(jìn)行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。
（二）薪酬管理體系再設(shè)計(jì)
薪酬管理制度再設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對(duì)企業(yè)全體員工勞動(dòng)關(guān)系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認(rèn)為薪酬體系再設(shè)計(jì)過程中除了要科學(xué)地進(jìn)行工作分析、績(jī)效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動(dòng)關(guān)系管理。
（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度
調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因?yàn)轭愃破髽I(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得屬于自己的工資。通過規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強(qiáng)員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時(shí)或不準(zhǔn)確造成的員工離職。
（2）改善勞動(dòng)關(guān)系管理
通過與Y公司高層進(jìn)行訪談，得知Y公司為了降低給員工購(gòu)買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，并沒有按照員工的實(shí)際工資額度來簽，而是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來與員工簽訂合同，再以這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢(shì)必會(huì)造成員工的不滿和困惑，最終導(dǎo)致員工離職。公司應(yīng)當(dāng)在與員工簽訂合同之時(shí)，向員工詳細(xì)說明基本工資的額度、績(jī)效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來源。
（三）薪酬體系實(shí)施的保障措施
（1）弱化家族式管理作風(fēng)
家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置主要由家族成員擔(dān)任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對(duì)員工管理都較為苛刻、同時(shí)在員工精神方面的激勵(lì)幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會(huì)制約公司進(jìn)一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當(dāng)前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴(kuò)大管理層的開放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補(bǔ)償不及時(shí)的問題
（2）加強(qiáng)對(duì)員工薪酬管理體系的宣傳和教育
稅務(wù)策劃是復(fù)雜的課題，不能一本書通讀到底，更不可能一招走天涯。稅務(wù)問題會(huì)因?yàn)榧易宄蓡T的所在地、經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、投資地點(diǎn)和類別、以及其他種種實(shí)際情況而有所差異。我們?cè)诖颂岢?，一個(gè)適合超高凈值家族的稅務(wù)管理矩陣模型（見圖），讓“家族辦公室”從3個(gè)主要方面了解超高凈值家族面對(duì)的稅務(wù)問題：第一個(gè)方面是家族成員的個(gè)人稅務(wù)規(guī)劃，第二個(gè)方面是與“家庭辦公室”投資有關(guān)的稅務(wù)規(guī)劃，第三方面關(guān)乎日常稅務(wù)合規(guī)，以及理解政策趨勢(shì)，檢閱及改善稅務(wù)策劃方案。
二、第一方面——家族成員稅務(wù)規(guī)劃
為家族成員規(guī)劃個(gè)人稅務(wù)的目標(biāo)，一般是為了減少甚至避免所得稅及遺產(chǎn)稅，保存家庭整體資產(chǎn)的價(jià)值。全球有超過140個(gè)國(guó)家有遺產(chǎn)稅，中國(guó)雖然暫時(shí)還沒有，但政界、學(xué)術(shù)界和社會(huì)上對(duì)是否應(yīng)該征收遺產(chǎn)稅都不斷有熱烈的討論，“家族辦公室”應(yīng)在正式立法征收遺產(chǎn)稅前，先作好準(zhǔn)備。至于中國(guó)超高凈值家族的境外資產(chǎn)，由于有可能在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生遺產(chǎn)稅，也可考慮設(shè)立境外信托持有該等境外資產(chǎn)，在可能省稅的同時(shí)，也能避免遺產(chǎn)承繼手續(xù)。至于使用何種結(jié)構(gòu)（如離岸公司、信托和基金等）作為規(guī)劃工具，以及挑選哪個(gè)離岸中心作為上述結(jié)構(gòu)的司法管轄區(qū)，就取決于家族成員在中國(guó)是否仍有戶籍、是否持有外國(guó)護(hù)照、中國(guó)和有關(guān)國(guó)家本土的稅法，以及中國(guó)或有關(guān)國(guó)家與離岸中心之間的稅務(wù)和信息交換協(xié)議。值得一提的是，“家族辦公室”在建議采用任何策劃工具和結(jié)構(gòu)前必須決定做出全面“成本—效益”分析，例如可能節(jié)省的稅款和設(shè)立及持續(xù)合規(guī)成本等因素，以確定該等工具和結(jié)構(gòu)是否符合實(shí)際效益。此外，“家族辦公室”必須慎重合理使用策劃工具和結(jié)構(gòu)，以免適得其反，并減低稅務(wù)機(jī)關(guān)反避稅調(diào)查的風(fēng)險(xiǎn)。此外，“家族辦公室”須管理家族成員個(gè)人收益的征稅，特別是該項(xiàng)收益應(yīng)被視為收入性或是資本性收益，以及有關(guān)國(guó)家和地區(qū)對(duì)收入性和資本性收益的課稅手法。在香港，資本收益是免稅的；在印尼和泰國(guó)，資本收益一般會(huì)被當(dāng)作普通收入；而在中國(guó)，權(quán)益性投資收益的稅率則是較低或是免稅的?！凹易遛k公室”亦可通過遞延稅項(xiàng)等其他手法為家族進(jìn)行稅務(wù)策劃。家族成員個(gè)人的跨境經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也會(huì)受惠于“家族辦公室”提供的稅務(wù)規(guī)劃。例如，家族中有成員移民英國(guó)，并為非定居納稅人居民，英國(guó)只對(duì)其匯入英國(guó)的外國(guó)收入和資本收益征稅。因此，“家族辦公室”應(yīng)預(yù)先規(guī)劃，避免英國(guó)以外的收入和資本收益款項(xiàng)在不必要的情況下被匯入英國(guó)?！凹易遛k公室”也應(yīng)善用受控外國(guó)公司規(guī)則中的最低門檻，以及協(xié)助家族避免其國(guó)外來源收入被雙重征稅。
三、第二方面——“家族辦公室”投資的稅務(wù)策劃
成熟的“家族辦公室”管理數(shù)以十億美元計(jì)的資產(chǎn)，并期望取得優(yōu)良的稅后回報(bào)。因此，為維持高回報(bào)率，他們特別注重整個(gè)投資周期，從做出投資決策到實(shí)現(xiàn)盈利或虧損的過程中涉及的稅費(fèi)成本。典型的控股結(jié)構(gòu)一般會(huì)利用公司持有投資資產(chǎn)；但是，具有經(jīng)驗(yàn)的“家族辦公室”懂得善用不同的結(jié)構(gòu)和不同國(guó)家稅務(wù)規(guī)則上的差異，實(shí)現(xiàn)對(duì)家族最有利的控股結(jié)構(gòu)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：使用離岸公司作控股公司是十分普遍的，如果持有的是香港公司，離岸控股公司的股權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)，香港是沒有產(chǎn)生稅費(fèi)的。但如果持有的是中國(guó)、日本或馬來西亞的公司，當(dāng)離岸控股公司的股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，盡管在上述在案國(guó)家的公司本身的股東不變，仍然有可能產(chǎn)生繳稅義務(wù)?！凹易遛k公室”應(yīng)注意不同類型投資的稅務(wù)責(zé)任及優(yōu)惠。投資房地產(chǎn)要面對(duì)比投資本地上市公司較為復(fù)雜的稅種和計(jì)稅方式，而且地區(qū)間的差異要比其他行業(yè)為多。有些國(guó)家會(huì)為某些特定行業(yè)提供稅務(wù)優(yōu)惠，或扣減或豁免吸引投資者。投資規(guī)模也對(duì)稅費(fèi)成本有所影響。例如，在澳洲持有不超過10％的上市公司股票，出售時(shí)的資本收益并會(huì)被征稅。此外，適當(dāng)?shù)囊?guī)劃往往可以減少紅利、利息和資本收益的預(yù)繳稅，但必須注意反避稅規(guī)定的限制。除了投資直接產(chǎn)生的稅務(wù)，“家族辦公室”的成立形式、所在地和擁有權(quán)亦影響其本身的納稅義務(wù)。為激勵(lì)高管和投資人員，“家族辦公室”也可以合理方式減低員工的收入、收取的基金管理費(fèi)用或其他獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬產(chǎn)生的稅費(fèi)。
四、第三方面——合規(guī)、理解趨勢(shì)、改善方案
