時間：2023-03-22 17:43:04
序論：在您撰寫銷售團(tuán)隊管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
我們一起來分析團(tuán)隊詮釋中的幾組關(guān)鍵詞：
人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團(tuán)隊也難逃與此，擺在銷售現(xiàn)場管理者面前的問題是如何梳理。記得大學(xué)畢業(yè)后留校，主要負(fù)責(zé)系學(xué)生管理工作，在院校狠抓學(xué)風(fēng)建設(shè)期間，系主任對我們說：“各位老師，好學(xué)生咱們不用抓，不僅不抓而且要標(biāo)榜，帶動其他人，中間的也不要操心，表現(xiàn)差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問題及紀(jì)律問題方面逼其退學(xué)”。當(dāng)時我心中憤憤不平，個人認(rèn)為作為家長交費(fèi)委托學(xué)校對學(xué)生進(jìn)行教育、培養(yǎng)，學(xué)校就是培養(yǎng)人的地方，學(xué)校這樣做事難免太不負(fù)責(zé)任。但院領(lǐng)導(dǎo)的一席發(fā)言說的語重心長：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財大氣粗生源旺，民辦院校經(jīng)不起折騰，學(xué)生的各項(xiàng)安全問題是學(xué)生管理的重中之重。學(xué)生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果?！逼鋵?shí)回想平時這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過程中的阻礙。這是應(yīng)該倡導(dǎo)的。這個道理極像經(jīng)常說到的“木桶短板原理”。
現(xiàn)實(shí)工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經(jīng)理交談得知其團(tuán)隊中有兩位員工能力弱，態(tài)度差且張揚(yáng)無比，我疑惑不解，能力弱，態(tài)度差何故張揚(yáng)，第二次到訪該團(tuán)隊時發(fā)現(xiàn)少了兩名員工，經(jīng)理告知已離職，我欣然領(lǐng)會。雖然人是構(gòu)成團(tuán)隊的主體，但領(lǐng)導(dǎo)往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場為人之道。
合理利用/每個成員/知識與技能：
三組詞匯，先說何謂合理，這個話題太寬泛，已從古討論至今，請允許我剽竊公司領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，這是一個“術(shù)”與“道”的問題，“術(shù)”是技巧，使技術(shù)，來源于大腦或其他，“術(shù)”是不斷變化的。“道”是經(jīng)驗(yàn)，是沉淀，意識形態(tài)范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對客戶實(shí)施誘導(dǎo)、強(qiáng)行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費(fèi)者自身維權(quán)意識的提升，往往我們在有些時候就顯得乏術(shù)得很，但是從一個個案例和行業(yè)發(fā)展中總結(jié)的一套原則、制度、戰(zhàn)略后，我們抓住房產(chǎn)銷售的根本問題：為客戶提供必要的服務(wù)。似乎有些問題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問題上出現(xiàn)較大分歧時，如果從甲方利益為出發(fā)點(diǎn)，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關(guān)系更為緊密，長久。
關(guān)于每個成員：
不言而喻，也就是一方面精兵簡政，簡單說就是一個人能完成的工作絕不讓兩個人干，讓一個人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發(fā)現(xiàn)越是這樣團(tuán)隊效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創(chuàng)典，并且樂此不疲的工作著。這對人才是一種尊重，銷售就是給想成長、想發(fā)展、想獲利的人提供良好的工作環(huán)境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業(yè)最大的成本就是負(fù)擔(dān)一群不會做營銷的人”。另一解釋是房地產(chǎn)運(yùn)營是一個系統(tǒng)性強(qiáng)、協(xié)作性高的行業(yè)，并且今后的市場趨勢已經(jīng)明確，我們必然要在“人”方面強(qiáng)化，依托平臺，是依托創(chuàng)典全程運(yùn)營平臺，今后市場的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經(jīng)成為過去時，所以我們不用擔(dān)心“左派員工”流失，所以我們在團(tuán)隊中要堅決鼓勵上進(jìn)感強(qiáng)的員工拓展知識面，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為客戶服務(wù)，為銷售服務(wù)。但企業(yè)的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發(fā)商培養(yǎng)專項(xiàng)人才。
關(guān)于知識與技能：
創(chuàng)典選擇行業(yè)的伊始就決定了他以人為本的企業(yè)生存之道，培訓(xùn)機(jī)制是我們團(tuán)隊中一直應(yīng)該堅持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會立竿見影，但是一個長期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎(chǔ)。今后的市場正如以上所述，運(yùn)營就像“瑞士軍刀”，先以功能性強(qiáng)、品牌性好占領(lǐng)市場和贏得合作機(jī)遇，用鋒利先豁開一個口子，隨后展開各類工具開展各項(xiàng)工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當(dāng)騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰(zhàn)時我們?nèi)f萬不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績都應(yīng)當(dāng)與幕后英雄一同分享。
以上所述的三點(diǎn)一方面來源于管理者的認(rèn)知，另一方面取決于企業(yè)的管理制度，在這種制度中有意識的將人或事向“正”的方向去推進(jìn)，往團(tuán)隊需要的方向去引導(dǎo)，尤其銷售團(tuán)隊激勵制度可將人分出三層梯隊，其中排行榜、榮辱觀由此也可見一斑。還有培訓(xùn)制度，會議制度能讓我們在不知不覺中點(diǎn)滴積累從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能。
協(xié)同工作、解決問題：
該話題分兩方面來展開。其一：部門與部門的協(xié)同。其二：團(tuán)隊之間人與人的協(xié)同。這要具體問題，具體分析，一方面要激發(fā)出每個人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點(diǎn)上公司領(lǐng)導(dǎo)在《管理的善惡》中已經(jīng)詮釋得非常清楚。另一方面要具體團(tuán)隊具體分析，托爾斯泰說：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團(tuán)隊也有此特點(diǎn)，強(qiáng)勢團(tuán)隊有著共同的特征，弱勢團(tuán)隊各有各的弱項(xiàng)。在此聲明一點(diǎn)，這里所說的弱勢并非貶義，這里存在人員編制及項(xiàng)目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問題就是銷售能力和培訓(xùn)能力，銷售能力較強(qiáng)的人集中的團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)或許在隊員相互協(xié)作性方面不太斤斤計較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團(tuán)隊，即使領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能再強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)再多，也無法使其成員一夜間變得攻無不克，戰(zhàn)無不勝。團(tuán)隊想有創(chuàng)造力，有執(zhí)行力，有成績，那就要靠協(xié)作。全員營銷一方面來源于堅持不懈的培訓(xùn)制度，另一方面靠制度來補(bǔ)。試想在基礎(chǔ)制度之外訂立團(tuán)隊的附加制度，促使成員合作，再加以獎懲制度，監(jiān)督制度，結(jié)果測評制度等，否則全員營銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項(xiàng)目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫(yī)大夫開藥方一樣，一個多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調(diào)理問題，再調(diào)整藥方根治另一個病癥直至痊愈。其實(shí)在這點(diǎn)上也有成功案例，例如服裝零售業(yè)的“以純”服飾，企業(yè)設(shè)定部門及團(tuán)隊目標(biāo)任務(wù)，如完成，各個名利雙收，若未完成，不僅領(lǐng)導(dǎo)下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)跑得快，員工不配合不服從問題，但這個問題是由多種因素決定的，并非像談?wù)摰倪@么單純，這里只是擺明一個理而已。實(shí)際中將會面對各類復(fù)雜的情況。制度不是萬能的，沒有制度是萬萬不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進(jìn)行。
共同目標(biāo)：
論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設(shè)計的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊的效益最大化。
一、導(dǎo)言
在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進(jìn)行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。
二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題
有效的銷售團(tuán)隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設(shè)計的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)
根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境
一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機(jī)制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強(qiáng)調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團(tuán)隊的整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊的表現(xiàn)如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團(tuán)隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個團(tuán)隊獲得更高的業(yè)績的。一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團(tuán)隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團(tuán)隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團(tuán)隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團(tuán)隊的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計存在的問題的對策
當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團(tuán)隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊的效益最大化
一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個銷售團(tuán)隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個目標(biāo)，把個人的收人和個人所在銷售團(tuán)隊的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團(tuán)隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計可以鼓勵銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
另一種鼓勵團(tuán)隊合作的辦法是設(shè)立團(tuán)隊合作的相關(guān)獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團(tuán)隊相互合作，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。
1.在壽險公司中，內(nèi)勤員工的比例較小，營銷員往往人數(shù)眾多
素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊流動性大，工作時間不固定，人員都比較有個性。
2.績效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。
同時，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節(jié)奏變得紊亂而沒有章法，團(tuán)隊被拖得很累，但又沒有績效。造成團(tuán)隊士氣低下。
3.管理方式粗放，沒有重點(diǎn)。
缺少科學(xué)有效的方法，不知道該如何管理，有時管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時又把握不好“嚴(yán)格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運(yùn)用到團(tuán)隊中去。
4.營銷會議繁長而無效，浪費(fèi)了大量寶貴的時間。
有些團(tuán)隊的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團(tuán)隊資源被極大地浪費(fèi)了。
二、壽險營銷管理的本質(zhì)和特性探討
從本質(zhì)上說，營銷團(tuán)隊管理就是管理者找到一條合適的路，帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成績效目標(biāo)的過程。營銷團(tuán)隊的績效目標(biāo)主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，非常容易分解、量化。因此，團(tuán)隊的管理，其實(shí)就是目標(biāo)分解及管理的過程。同時團(tuán)隊目標(biāo)與個體目標(biāo)必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動個體進(jìn)而推動團(tuán)隊達(dá)成績效目標(biāo)。“每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團(tuán)隊管理中，最主要最長久的價值導(dǎo)向就是收入。以收入為導(dǎo)向，以方法為抓手，管理其實(shí)起到的是所謂劑的作用。團(tuán)隊就能健康發(fā)展，從而達(dá)成績效目標(biāo)。
三、構(gòu)建高績效的團(tuán)隊化壽險營銷管理模式
（一）壽險營銷由個體模式向團(tuán)隊模式的轉(zhuǎn)變
壽險營銷在國內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險營銷的發(fā)展過程中，逐漸形成了以個體為主的銷售模式。在個體模式中，個體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴(kuò)大，大眾對壽險產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動消費(fèi)轉(zhuǎn)為理性消費(fèi)。加上在個體營銷模式中，過度營銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險產(chǎn)品在家庭風(fēng)險和財務(wù)規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的個體模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的市場情況。壽險營銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來越高。管理者必須順應(yīng)時代的發(fā)展，改變過去單純依靠個體能力的模式，更多依靠團(tuán)隊運(yùn)作來達(dá)成目標(biāo)。關(guān)于團(tuán)隊模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會議營銷、職團(tuán)開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團(tuán)隊模式有以下三個好處：
1.集中整個團(tuán)隊的力量辦大事，彌補(bǔ)個體的不足。
2.團(tuán)隊成員互相幫助，查漏補(bǔ)缺，可以大大促進(jìn)團(tuán)隊的凝聚力。
3.有效減少客戶流失。即使團(tuán)隊成員流失，其他成員也可以及時跟進(jìn)客戶。
（二）高績效的團(tuán)隊化壽險營銷管理模式
1.團(tuán)隊化壽險營銷的績效目標(biāo)。
壽險業(yè)每個月是清零的，也就是說，不管你上個月做了多少業(yè)績，下個月都從零開始。在壽險業(yè)，營銷員必須時刻保持激情，才能在嚴(yán)格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運(yùn)用合適的方法對團(tuán)隊進(jìn)行激勵，同時在不同的時間節(jié)點(diǎn)采用不同的節(jié)奏，是一項(xiàng)非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標(biāo)及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標(biāo)差別往往很大，這很好理解，因?yàn)閭€體的交際圈、心理預(yù)期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標(biāo)自然也不盡相同。所以，需要制定一個基本的工作準(zhǔn)則，不管個體的目標(biāo)是高是低，這個準(zhǔn)則必須達(dá)成。這個工作準(zhǔn)則同時也是團(tuán)隊管理中的抓手，是管理者必須關(guān)注的重點(diǎn)。比如筆者在管理營銷團(tuán)隊時，要求營銷員每天獲得5個轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準(zhǔn)則，也是團(tuán)隊管理的抓手。通過這個抓手，讓營銷員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標(biāo)，然后通過分解過的收入目標(biāo)，倒推出他所需要達(dá)成的保費(fèi)和保單件數(shù)。這也是一個非常有效的工作抓手。以上的收入目標(biāo)，指的是基本的收入構(gòu)成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設(shè)定目標(biāo)，然后倒推保費(fèi)目標(biāo)。這樣通過交錯的收入目標(biāo)，不斷激勵個體和團(tuán)隊達(dá)到更高的高度。這里需要強(qiáng)調(diào)，管理者在進(jìn)行激勵和追蹤時，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關(guān)系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于額外利益，所以首先要關(guān)注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優(yōu)人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營銷員的榮譽(yù)感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎勵更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強(qiáng)壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個月都名列前茅，但這時他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預(yù)想的效果。
2.團(tuán)隊化壽險營銷的管理。
筆者認(rèn)為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規(guī)范?！吨芤住分幸苍羞@樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴(yán)明的紀(jì)律來約束，否則會有兇險。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，團(tuán)隊里必須有嚴(yán)格的規(guī)章制度，什么事情應(yīng)該做，什么事不該做，什么時間該做什么事，團(tuán)隊的每一個成員必須有清楚的認(rèn)識，并嚴(yán)格執(zhí)行。在嚴(yán)格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細(xì)，細(xì)到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊伍，人員比較松散，若管得不嚴(yán)，管得不細(xì)，就很難達(dá)成目標(biāo)。這就不叫團(tuán)隊，只能叫“團(tuán)伙”。同時，嚴(yán)格的管理也將帶來高度的執(zhí)行力，團(tuán)隊行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進(jìn)入良性循環(huán)。所以，管理嚴(yán)格的團(tuán)隊，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀(jì)律嚴(yán)明，政令傳達(dá)迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認(rèn)為“，理”在管理中，應(yīng)該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個月有多少產(chǎn)能?團(tuán)隊能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個必須建立在對團(tuán)隊了解的基礎(chǔ)上，因此管理者要經(jīng)常對團(tuán)隊成員和架構(gòu)資料進(jìn)行整理，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系。否則，會不利于團(tuán)隊的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團(tuán)隊的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團(tuán)隊的穩(wěn)定與和諧。通過溝通了解團(tuán)隊成員的想法和需求，及時把握團(tuán)隊中出現(xiàn)的狀況，第一時間化解團(tuán)隊中可能出現(xiàn)的危險。要想達(dá)成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點(diǎn)：正確調(diào)整溝通時的心態(tài)，尊重下屬，以一個平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關(guān)心。主動進(jìn)行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達(dá)共識”。在深入溝通并了解的基礎(chǔ)上，管理者需要經(jīng)常對團(tuán)隊中出現(xiàn)的困難和問題進(jìn)行梳理。筆者認(rèn)為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點(diǎn)都是好的。所以，基于這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該多從鼓勵、關(guān)心的角度去與營銷員溝通。而不是業(yè)績好時就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚(yáng)。業(yè)績不好時就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團(tuán)隊的不穩(wěn)定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，如辦公室、倉庫、核規(guī)法律、財務(wù)等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點(diǎn)，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，及時為團(tuán)隊排憂解難，疏導(dǎo)障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點(diǎn)呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實(shí)更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個細(xì)節(jié)都一成不變的重復(fù)。需要給他們足夠的時間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，而不是過多地干涉。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預(yù)想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險公司每月都清零，同時，壽險公司的基本法考核體系非常嚴(yán)格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當(dāng)大的。只有心智和自律性強(qiáng)大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團(tuán)隊發(fā)展并沒有太大的貢獻(xiàn)，還會極大影響團(tuán)隊發(fā)展。這樣的人被稱為團(tuán)隊的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項(xiàng)重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時候已經(jīng)來不及了。在清理“壞”分子的同時，不斷做新員工引進(jìn)，也就是壽險業(yè)常說的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機(jī)的結(jié)合起來，而且新增的人數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于清理的人數(shù)，不斷地給團(tuán)隊換血，團(tuán)隊才能不斷保持旺盛的生命力。壽險公司中，業(yè)績和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團(tuán)隊才能不斷地前進(jìn)和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團(tuán)隊，理順關(guān)系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團(tuán)隊保持旺盛的生命力。這樣，團(tuán)隊管理就會變得合理化。很多危機(jī)和瓶頸在出現(xiàn)之前就會被解決，團(tuán)隊就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達(dá)的第四層意思———合理。
3.壽險營銷團(tuán)隊管理者的自我提升。
無數(shù)的案例證明，一個好的團(tuán)隊最關(guān)鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權(quán)利外，還要具備很強(qiáng)個人魅力。從某種層面來說，一個優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設(shè)計師，他會為團(tuán)隊找出一條路，讓團(tuán)隊沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規(guī)劃一個美好且看得見的職業(yè)生涯。要做到這些其實(shí)非常不容易。營銷團(tuán)隊的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，知道在什么時候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實(shí)處，這時要冒一定風(fēng)險的，因?yàn)橐?guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔(dān)很大的壓力。管理者要走到前面帶領(lǐng)大家，堅定地往這條路上走，同時不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團(tuán)隊中必須有很高的威信。他在團(tuán)隊中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現(xiàn)的，同時他所要求的，團(tuán)隊成員也會努力去達(dá)成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會是團(tuán)隊的精神核心，是團(tuán)隊士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時鼓舞士氣，帶領(lǐng)團(tuán)隊從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號召力，把團(tuán)隊凝聚在一起，同時能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團(tuán)隊會越來越大，越做越強(qiáng)。
4.運(yùn)用會議交流使?fàn)I銷管理模式有效。
壽險公司有一個很有趣的現(xiàn)象，會議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開玩笑說：“保險公司的業(yè)績是開會開出來的。”壽險公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經(jīng)營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時間跑業(yè)務(wù)了。表面上看好像是有道理，工作時間、地點(diǎn)、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了??？其實(shí)仔細(xì)分析一下，就不難找出原因：正是因?yàn)楣ぷ鲿r間、地點(diǎn)、對象不確定，造成管理者對團(tuán)隊的工作狀態(tài)了解較少。同時，營銷員所面對的市場環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個專門的時間把團(tuán)隊集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達(dá)到預(yù)期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險營銷要想真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊化，會議經(jīng)營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結(jié)束，這樣不如不開。筆者曾經(jīng)供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經(jīng)常長而無效，有一次甚至從下午五點(diǎn)開到第二天早上六點(diǎn)。參會人員也知道公司領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，每人包里都提前準(zhǔn)備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實(shí)質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實(shí)完全可以不開。筆者認(rèn)為，要使會議經(jīng)營變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團(tuán)隊會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團(tuán)隊參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團(tuán)隊才能得到提升，成為一個學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊，管理者自身也才能得到提升。同時，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準(zhǔn)備，并靈活運(yùn)用各種會議，最終使團(tuán)隊更好地達(dá)成績效目標(biāo)。綜上所述，高績效的團(tuán)隊化管理模式可以表述如下：以高績效目標(biāo)達(dá)成作為核心，采用團(tuán)隊運(yùn)作模式，將績效目標(biāo)進(jìn)行合理的分解量化，找到有效的抓手進(jìn)行管理追蹤。使用科學(xué)有效的管理方法，對團(tuán)隊進(jìn)行管理，促成團(tuán)隊保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營銷節(jié)奏并提升團(tuán)隊的執(zhí)行力。同時，管理者自身也需要提升個人魅力，吸引更多的人才，帶領(lǐng)團(tuán)隊往前走。
四、對營銷團(tuán)隊管理的幾點(diǎn)建議
1.團(tuán)隊管理是一項(xiàng)多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個“理”的過程。
對團(tuán)隊梳理、不理、清理，最終達(dá)到合理。
2.管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)。
管理者要改變思維，多從團(tuán)隊的角度出發(fā)思考問題。搞清楚團(tuán)隊需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團(tuán)隊。
3.營銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。
管理者絕不可操之過急，隨意打亂經(jīng)營節(jié)奏，否則受傷的是團(tuán)隊。
4.將會議經(jīng)營落到實(shí)處，不要為了開會而開會，一開會就變成“一言堂”。
在改革開放不斷深化的背景下，我國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持中高速增長，人民收入水平不斷上升，理財日益成為一個人們關(guān)心的問題，商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)也隨之不斷發(fā)展壯大。我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的不斷發(fā)展，從單一化產(chǎn)品向種類豐富多樣化更新升級。而與此同時，互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，一方面，為我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)帶來了提升空間，另一方面，更是成為商業(yè)銀行的一大挑戰(zhàn)。因此，本文通過分析互聯(lián)網(wǎng)金融和我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，研究互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題，進(jìn)而提出商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下開展個人理財業(yè)務(wù)的策略，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
（一）互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展概況
互聯(lián)網(wǎng)與金融服務(wù)深度融合，帶來了新的市場參與者及金融服務(wù)模式的持續(xù)創(chuàng)新，消費(fèi)者也因此取得了更多獲取信息的方式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及以及與金融業(yè)的不斷滲透，互聯(lián)網(wǎng)金融在我國的發(fā)展現(xiàn)狀可以概括為以下幾點(diǎn)：
1.互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶不斷開拓。據(jù)統(tǒng)計，截至2016年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模為7.10億，上半年新增2132萬人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)51.7%，比去年年度提高1.3個百分點(diǎn)，超過全球平均水平3.1%。2016年上半年互聯(lián)網(wǎng)金融類應(yīng)用持續(xù)增長，互聯(lián)網(wǎng)理財用戶和網(wǎng)上支付用戶規(guī)模增長率分別為12.3%和9.3%。各大互聯(lián)網(wǎng)金融理財機(jī)構(gòu)對大眾理財產(chǎn)品的不斷補(bǔ)充，“一站式”服務(wù)理念的持續(xù)推廣，場景化的設(shè)計理念以滿足客戶的各種需求。
2.互聯(lián)網(wǎng)金融模式不斷創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)金融突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，在現(xiàn)階段主要圍繞這六種模式：金融業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、大數(shù)據(jù)金融服務(wù)、第三方支付、P2P、第三方金融服務(wù)平臺和眾籌，突出表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是第三方支付上，客戶通過這個結(jié)算方式有了全新選擇，不但拓寬了購買渠道，而且不再受限于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)。與此同時，保險、基金等行業(yè)與第三方支付平臺的創(chuàng)新結(jié)合共同發(fā)展，吸引越來越多的潛在客戶。第二點(diǎn)是P2P網(wǎng)絡(luò)借貸上，由開始單純依靠中介服務(wù)平臺提供各種信息到之后與擔(dān)保機(jī)構(gòu)的跨界融合，使債權(quán)的買賣轉(zhuǎn)讓有了進(jìn)一步的保障。
3.交易成本逐漸減低。就辦理銀行基本業(yè)務(wù)而言，現(xiàn)階段人們越來多的會選擇通過網(wǎng)上銀行交易，簡單易懂的操作程序使人們動一動手指就可以完成。這不僅節(jié)省了時間成本，還能省下一些額外的手續(xù)費(fèi)用。再者，像每個月的水電費(fèi)人們也無需到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人工繳費(fèi)，除了直接卡上扣款外，還可以通過小區(qū)微信水電費(fèi)公眾服務(wù)平臺辦理即可。銀行等金融機(jī)構(gòu)只要在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子設(shè)備上投入一定資金，就可以減少不少的柜臺人員壓力以及網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)投入。
（二）商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，全新的模式深得人心。在此背景下，我??商業(yè)銀行的個人理財業(yè)務(wù)也受到了影響?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的興起對我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展既有有利的一面，也帶來了一些挑戰(zhàn)。
1.理財產(chǎn)品種類多樣。現(xiàn)階段商業(yè)銀行理財產(chǎn)品的多樣化主要體現(xiàn)在理財產(chǎn)品發(fā)行量和業(yè)務(wù)范圍方面。從產(chǎn)品發(fā)行量上看，我國商業(yè)銀行個人理財產(chǎn)品需求市場較大。2014年全國銀行發(fā)行理財產(chǎn)品66512款，2015年發(fā)行數(shù)量上升至77860款，僅2016年上半年銀行業(yè)理財市場累計發(fā)行理財產(chǎn)品97636款。從業(yè)務(wù)范圍上看，我國商業(yè)銀行個人理財?shù)臉I(yè)務(wù)范圍從發(fā)展初期到現(xiàn)在已得到很大拓展?，F(xiàn)今的產(chǎn)品業(yè)務(wù)種類不再單一化，而是根據(jù)客戶的風(fēng)險偏好分成各類，比如有按投資期限分類的產(chǎn)品、按是否保本分類的產(chǎn)品和按投資渠道分類的產(chǎn)品等。在投資期限方面，中長期理財產(chǎn)品占比持續(xù)增加，而互聯(lián)網(wǎng)金融理財投資期限相對靈活，這對商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)帶來一定沖擊，但與此同時也激勵商業(yè)銀行在投資期限上再作創(chuàng)新。
2.理財業(yè)務(wù)競爭激烈。隨著當(dāng)下各個商業(yè)銀行陸續(xù)推出各式各樣的個人理財產(chǎn)品，同時互聯(lián)網(wǎng)金融也在不斷創(chuàng)新理財業(yè)務(wù)，導(dǎo)致現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的競爭是比較激烈的。一方面，我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)在近些年的發(fā)展態(tài)勢良好，各個銀行都希望在個人理財業(yè)務(wù)的市場中有一席之地。加上近幾年商業(yè)銀行受到“降息”政策影響，這又給各商業(yè)銀行間增添競爭壓力。另一方面，國家對于銀行業(yè)發(fā)展理財業(yè)務(wù)的監(jiān)管比較嚴(yán)格，相關(guān)政策更完善，因此受限程度較高，而互聯(lián)網(wǎng)金融這一新興行業(yè)的監(jiān)管機(jī)制尚不完善，因此其創(chuàng)新個人理財業(yè)務(wù)的途徑更豐富，這對商業(yè)銀行而言無疑造成了很大威脅，加劇了商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的競爭壓力。
3.理財產(chǎn)品品牌效應(yīng)明顯。商業(yè)銀行個人理財產(chǎn)品的發(fā)展同一般的產(chǎn)品發(fā)展情況相似，會根據(jù)產(chǎn)品特色樹立品牌效應(yīng)。品牌效應(yīng)的影響使得該理財產(chǎn)品辨識度更高，更容易被客戶信任，從而為商業(yè)銀行帶來忠實(shí)客戶?；ヂ?lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行個人理財產(chǎn)品的品牌效應(yīng)的影響是雙面的。一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融理財平臺中發(fā)展較好的產(chǎn)品會削弱商業(yè)銀行個人理財產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。如余額寶、活期寶、理財通等著名互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)產(chǎn)品不僅知名度高，而且發(fā)展態(tài)勢良好時收益率較商業(yè)銀行高，這無疑將削弱商業(yè)銀行理財產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。另一方面，我國對互聯(lián)網(wǎng)金融理財平臺管制尚不完善，于是不少不法分子鉆漏洞欺詐客戶資金，相比之下，我國在商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)發(fā)展上的監(jiān)控更完善，互聯(lián)網(wǎng)金融理財?shù)牟话踩栽鰪?qiáng)了商業(yè)銀行個人理財產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。
三、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題
（一）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重
互聯(lián)網(wǎng)金融之所以得到蓬勃發(fā)展，與其發(fā)行產(chǎn)品的創(chuàng)新力度有著密切關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品種類豐富并且收益高，這些優(yōu)勢建立在其不斷優(yōu)化的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及更低的業(yè)務(wù)成本上，再加上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展理財業(yè)務(wù)限制相對較少，使得互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品創(chuàng)新度更高。而縱觀目前各銀行推出的個人理財產(chǎn)品，盡管做了創(chuàng)新，但從服務(wù)內(nèi)容、功能等地方都如出一轍，缺少自身的個性特點(diǎn)和吸引力，并且含技術(shù)量不高，客戶難以準(zhǔn)確選擇針對性的產(chǎn)品。個人理財產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展。
（二）營銷模式滯后
互聯(lián)網(wǎng)金融的普及使銀行獲得更多的銷售途徑，近幾年銀行個人理財產(chǎn)品的銷售量在不斷上升，但仍沒有突破性進(jìn)展。一方面，由于缺乏預(yù)期收益，一些銀行的理財產(chǎn)品推廣理念較落后，科技含量不高，導(dǎo)致銷售平平。另一方面，銷售團(tuán)隊建設(shè)的滯后性，無法一時改變傳統(tǒng)的服務(wù)模式，很難達(dá)到吸引客戶注意的目的。據(jù)統(tǒng)計，2009年以來第三方支付市場交易規(guī)模年均增速保持在50%以上，2013年突破17萬億元，2014年達(dá)23.3萬億元，2015年達(dá)31.2萬億元。以“余額寶”為代表的理財產(chǎn)品以更低風(fēng)險，比銀行存款更高的收益在人們生活中普及開來，與互聯(lián)網(wǎng)金融相比，落后的營銷模式使得商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展受到了一定的限制。
（三）客戶體驗(yàn)不佳
由于傳統(tǒng)的金融業(yè)對于資金流動性存在數(shù)量和期限上的限制，客戶體驗(yàn)不佳，這也一定程度上影響了商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展。與之形成鮮明對比的是，互聯(lián)網(wǎng)金融更具透明化和人性化，方便、靈活、快捷，同時，信息的更具對稱性也使得互聯(lián)網(wǎng)金融處理業(yè)務(wù)交易成本更低，從而給予客戶更好的服務(wù)體驗(yàn)，也吸引越來越多的客戶選擇互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品。以第三方支付為例，這一業(yè)務(wù)已經(jīng)包含甚至于覆蓋了商業(yè)銀行的支付中介功能，學(xué)費(fèi)繳納、水電費(fèi)代繳、轉(zhuǎn)賬匯款、理財投資等一站式服務(wù)使得第三方支付更貼近人們的生活。
（四）創(chuàng)新動力不足
由于我國國情、制度、政策與別國不同，在銀行業(yè)的管控上也大不相同，我國銀行的個人理財業(yè)務(wù)還在發(fā)展初期階段，這與我國整體的金融行業(yè)環(huán)境離不開關(guān)系。不夠完善的市場經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策使得我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇大大小小的限制，盡管在個人理財產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上不斷改革和創(chuàng)新，但縱觀當(dāng)下幾乎所有商業(yè)銀行都存在“行政色彩”。一些銀行在趨勢引導(dǎo)下忽視了為客戶服務(wù)的初衷，一味追求數(shù)量而忽視了質(zhì)量。在整體金融環(huán)境和服務(wù)體系背景下，各個銀行的分行往往需要根據(jù)總行推出的理財計劃進(jìn)行工作，按部就班，更別提在理財業(yè)務(wù)和服務(wù)理念上的創(chuàng)新，創(chuàng)新動力嚴(yán)重不足。
四、對策建議
（一）創(chuàng)新業(yè)務(wù)
我國商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融時代下想要發(fā)展好個人理財業(yè)務(wù)，創(chuàng)新是必不可少的環(huán)節(jié)。做好個人理財業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，首先應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)理財產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。高收益的理財產(chǎn)品往往風(fēng)險更大，對普通客戶而言門檻較高并且風(fēng)險承擔(dān)能力較差，而收益穩(wěn)定的理財產(chǎn)品對高端客戶而言達(dá)不到理財?shù)睦硐肽繕?biāo)。因此，銀行可以抓住這點(diǎn)多研究保本收益類與高風(fēng)險類相結(jié)合的理財產(chǎn)品。其次是普惠金融的理念創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)金融理財平臺以中小客戶群為中心，與基金、保險、投資等金融公司互相合作，打造低風(fēng)險、較銀行更高的預(yù)期收益、門檻低、資金流動性高等特點(diǎn)的理財產(chǎn)品，使銀行流失了不少客戶資源。商業(yè)銀行應(yīng)借鑒互聯(lián)網(wǎng)金融這樣的理財思維，努力創(chuàng)造出像“余額寶”、“活期寶”這樣適合大眾的理財產(chǎn)品。
（二）提升服務(wù)
面對理財產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的局面，短時間內(nèi)對產(chǎn)品的多樣化發(fā)展難以實(shí)現(xiàn)，這樣銀行的服務(wù)質(zhì)量就顯得格外重要。盡管互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展，但卻缺少了與消費(fèi)者的正面溝通和服務(wù)。因此，商業(yè)銀行面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，可以在提升服務(wù)上多做努力。首先，在業(yè)務(wù)程序上，商業(yè)銀行應(yīng)合理簡化操作流程，這既能降低銀行額外的成本，又能節(jié)省客戶的時間和精力，達(dá)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的。其次，在服?渣a href="lunwendata.com/thesis/List_4.html" title="管理論文" target="_blank">管理上?銀行應(yīng)定期對理財專業(yè)人員進(jìn)行素質(zhì)培訓(xùn)和檢查，保證理財專業(yè)性。最后，在服務(wù)宣傳上，良好的宣傳是成功的一半，銀行應(yīng)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺和線下的各個商店推廣自身理財業(yè)務(wù)，有針對性對不同客戶打造不同產(chǎn)品，加深客戶認(rèn)同感，轉(zhuǎn)變客戶對銀行的服務(wù)印象。
（三）調(diào)整策略
商業(yè)銀行應(yīng)牢牢抓住互聯(lián)網(wǎng)金融平臺已有的獨(dú)特優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上打破傳統(tǒng)的營銷模式，借力發(fā)展自己的產(chǎn)品品牌。一方面，銀行可以合理運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)金融之所以能迅速發(fā)展，關(guān)鍵還是因?yàn)槠鋼碛旋嫶蟮臄?shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)整合分析的先進(jìn)技術(shù)。因此，銀行應(yīng)運(yùn)用好互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)提升客戶服務(wù)，縮小信息不對稱帶來的成本壓力，設(shè)計針對性的理財產(chǎn)品并運(yùn)用到管理監(jiān)控上。另一方面，銀行可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展個人理財業(yè)務(wù)。當(dāng)下越來越多的傳統(tǒng)金融企業(yè)逐漸往互聯(lián)網(wǎng)金融過渡，特別是中小型金融機(jī)構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺能夠在更低成本下，打破時間空間的限制，滿足客戶進(jìn)行投資消費(fèi)。商業(yè)銀行應(yīng)合理利用互聯(lián)網(wǎng)金融的這些優(yōu)勢，線上線下共同經(jīng)營，發(fā)展自身業(yè)務(wù)。
（四）加強(qiáng)合作
當(dāng)前，商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)的跨界融合已是大勢所趨，盡管銀行推出越來越多創(chuàng)新型理財業(yè)務(wù)，但同質(zhì)化嚴(yán)重?；ヂ?lián)網(wǎng)金融平臺擁有成熟的數(shù)據(jù)信息處理技術(shù)、大量客戶資源、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)體系、專業(yè)的理財團(tuán)隊、完善的風(fēng)控機(jī)制等優(yōu)勢，是傳統(tǒng)商業(yè)銀行可以緊密合作的對象，通過雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到互利共贏。當(dāng)然，商業(yè)銀行不僅可以與電商合作，也可以發(fā)展與線下熱門行業(yè)的合作。除了基金管理公司、保險公司、證券公司、投資公司等金融機(jī)構(gòu)，汽車、房地產(chǎn)也都是商業(yè)銀行可以合作的對象，通過這些機(jī)構(gòu)對于銀行拓展個人理財業(yè)務(wù)，使其更多樣化有重要意義。
注釋
《第38次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》。
