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序論：在您撰寫公司治理文化論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的適應(yīng)性公司治理文化建設(shè)
產(chǎn)權(quán)制度變革與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是中國國有企業(yè)治理改革進(jìn)程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基于產(chǎn)權(quán)制度變革與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化而進(jìn)行公司治理文化的適應(yīng)性重塑則是中國國有企業(yè)治理改革深化中的一個重要層面。因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理文化密切相關(guān)，特定的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致特定的公司治理文化，同時，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變遷亦影響著公司治理文化的變遷。例如，在國有企業(yè)中常因政企不分而導(dǎo)致其公司治理文化的形成帶有濃厚的行政色彩，而民營企業(yè)特別是在家族式公司中，公司內(nèi)部治理則也許不依據(jù)公司法、公司章程等正式制度，而是依賴于家族內(nèi)部的—整套不成文的非正式或正式規(guī)則。這些均系單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)而致的特殊公司治理文化現(xiàn)象，其公司治理績效整體不高亦均業(yè)已得到了證明。隨著產(chǎn)權(quán)多元化變革的發(fā)展，無論是中國國有企業(yè)還是中國家族式公司，均須對其公司治理文化進(jìn)行適應(yīng)性重塑，以期良好的公司治理績效，而廢除企業(yè)官本位文化或行政官僚文化與淡化家族資本和親緩關(guān)系對公司的控制則應(yīng)分別成為中國國有企業(yè)與中國家族式公司在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的適應(yīng)性公司治理文化建設(shè)的重點(diǎn)。此外，鑒于中國國有企業(yè)改革的基本方向與中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的真實(shí)圖景，中國國有企業(yè)治理的改革與深化尚須重視在國有經(jīng)濟(jì)與民營經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)權(quán)融合中的公司治理文化的適應(yīng)性重塑。對于這點(diǎn)，無論是國有企業(yè)還是家族式公司抑或其它企業(yè)，均應(yīng)予以重視并切實(shí)進(jìn)行。
二、加強(qiáng)公司治理法律體系完善中的適應(yīng)性公司治理文化建設(shè)
公司是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中最為普遍與最基本的組織形式，各國或地區(qū)均通過立法對其公司治理作出了相應(yīng)的強(qiáng)制性規(guī)定，但不同國家或地區(qū)法律形成的歷史淵源與文化差異卻往往導(dǎo)致了其各自公司治理模式與制度文化的不同。如美國崇尚股東，強(qiáng)調(diào)保護(hù)股東利益，而德國公司法則重視員工等利益相關(guān)者的利益，并明確規(guī)定公司監(jiān)事必須有員工代表等等。因此，公司治理的法律規(guī)定不僅限制了公司治理相關(guān)制度的選擇，而且尚亦因此決定了其公司治理制度文化的形成與發(fā)展。轉(zhuǎn)型時期，中國國有企業(yè)既有公司治理的法律理論與實(shí)踐在很大程度上是基于借鑒西方公司治理的法律體系，其并未有充分適應(yīng)中國的實(shí)際情形，以致中國國有企業(yè)的既有治理尤其是治理結(jié)構(gòu)層面整體上僅具形似，甚至只是呈一種“裝飾狀態(tài)”，由此而致的公司治理制度文化與其實(shí)際的公司治理實(shí)踐其實(shí)并不充分適應(yīng)。因此，在未來中國國有企業(yè)以及其它所有中國企業(yè)的公司治理法律體系的理論與實(shí)踐中，公司治理的法律理念、哲學(xué)與原則以及相應(yīng)的制度安排在借鑒西方理論與經(jīng)驗(yàn)的同時，更應(yīng)著眼與聯(lián)系中國的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，并不斷地作出適宜的邊際修正與補(bǔ)充，而各個公司或企業(yè)包括中國國有企業(yè)則應(yīng)依此自覺地對其公司治理文化進(jìn)行相應(yīng)的重塑。
三、加強(qiáng)基于公司資源稟賦與經(jīng)營環(huán)境差異的適應(yīng)性公司治理文化建設(shè)
【論文摘要】不同行業(yè)的 企業(yè) 有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨(dú)特的公司治理文化又決定著其進(jìn)入新行業(yè)的成敗。公司治理文化與企業(yè)的行業(yè)選擇之間存在著相互影響,并且公司治理文化對企業(yè)的行業(yè)選擇有其自身的作用機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該綜合考察其所處行業(yè)的內(nèi)外部特征并將其運(yùn)用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行業(yè)特征研究具有重大意義。
不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨(dú)特的公司治理文化又決定其進(jìn)入新行業(yè)新領(lǐng)域的成敗。因此,對公司治理文化行業(yè)特征的研究,不但具有理論意義,更具有現(xiàn)實(shí)意義。
一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響
1、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)選擇的影響
(1)行業(yè)結(jié)構(gòu)需要一定的管理技術(shù)系統(tǒng)支持,這個系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是否切合,直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù) 發(fā)展 的技術(shù)能力。行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合,一個重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術(shù)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不切合,它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學(xué)習(xí),行業(yè)優(yōu)勢也會因此而難以形成。
一個企業(yè)的公司治理文化,是參與公司治理的成員所擁有的經(jīng)過反復(fù)整合已經(jīng)模式化了的行事方式,這種方式過去曾卓有成效地適應(yīng)了一定的生存環(huán)境,經(jīng)過長期相傳,又形成了一種相對固定的東西。在這個模式化的體系中,包含著一定特質(zhì)的管理技術(shù)系統(tǒng)并以此為基礎(chǔ)構(gòu)成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不僅是指物質(zhì)的管理工具,而且是指特定的管理 藝術(shù) 。每一個公司治理文化的管理技術(shù)系統(tǒng)都有某種獨(dú)特的素質(zhì),我們所說的模式化的東西,就是指這種特質(zhì)。它的穩(wěn)定性表現(xiàn)在:即使人們具體使用著的管理工具改變了,它還會繼續(xù)存在于新的管理工具當(dāng)中;甚至當(dāng)人們采用其他公司治理文化傳來的管理工具時,這種模式化了的特質(zhì)也會借助其文化的慣性力量體現(xiàn)在其采用的過程中。
正是由于一個公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)具有這樣的整合力量,一個企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術(shù)系統(tǒng)如果與之切合,就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術(shù)支撐。反之,如果一個企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是完全隔絕的,就意味著企業(yè)在采用新的管理技術(shù)的同時還要學(xué)會放棄既有的模式化了的管理技術(shù)能力,使自身已經(jīng)熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉(zhuǎn)換當(dāng)中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學(xué)習(xí)、理解和掌握新的管理技術(shù)系統(tǒng);另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術(shù)能力。這樣的行業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)換,無疑會造成一種文化的斷裂,給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個方面:一是既有的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)突然失靈,造成它們的浪費(fèi)和流失;二是學(xué)習(xí)和掌握新的管理技術(shù)又缺乏足夠的時間和必要的條件基礎(chǔ);三是由于沒有相應(yīng)的知識背景和信仰背景,不僅是學(xué)習(xí)和模仿異質(zhì)公司治理文化中的管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)很難,而且即便是學(xué),這些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此,將一個公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中,盡可能使兩個管理技術(shù)系統(tǒng)相契合,使行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程同公司治理文化的轉(zhuǎn)型保持動態(tài)的一致對行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展具有重要的意義。
(2)優(yōu)勢行業(yè)形成需要一定的社會人文環(huán)境,而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內(nèi)在基礎(chǔ)或內(nèi)在模式。一個企業(yè)公司治理文化的價值系統(tǒng)、道德觀念等,通過對人的行為和心理的支配,會直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展,畢竟任何行業(yè)活動都是人的活動,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一個企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合,這個管理制度的有效性即它的 經(jīng)濟(jì) 、社會功能的實(shí)現(xiàn)就有了深厚的基礎(chǔ)。就公司治理體系來看,行業(yè)選擇的合理與否,一個重要的標(biāo)志就是看它能否將一個企業(yè)內(nèi)外部的人力、財(cái)力等所有資源激活并將其有效組織起來推動行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。
2、企業(yè)行業(yè)選擇對公司治理文化的影響
公司治理文化主要受到四個因子的影響,即專用資本所有者權(quán)益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會責(zé)任因子[1]。公司治理文化通過將重心放在不同因子上達(dá)到資源配置最優(yōu)化,而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強(qiáng)烈影響。
公司治理文化行業(yè)特征是適應(yīng)企業(yè)生存需要而產(chǎn)生的。伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生,其長期生存所必須的基本假設(shè)就存在于企業(yè)員工和所有者之中,之后這些假設(shè)成為公司治理文化的一部分。這一觀點(diǎn)與schein的見解相一致,他解釋了成功的行為如何制度化進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值,最后成為潛在的假設(shè)[2]。表現(xiàn)在行業(yè)影響方面,企業(yè)必須適應(yīng)行業(yè)所要求的某些假設(shè)才能生存。與行業(yè)驅(qū)動假設(shè)相適應(yīng)的行為也會導(dǎo)致成功的結(jié)果。這樣一來,正如schein描述的那樣從成功經(jīng)驗(yàn)中提取處理的價值觀和假設(shè)凝結(jié)為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅(qū)動假設(shè)不為企業(yè)廣泛共享,那么其行為將與行業(yè)市場基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會學(xué)家還從制度理論的角度對組織與其環(huán)境之間的關(guān)系進(jìn)行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則,只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質(zhì)上講,它們反映了特定制度環(huán)境中成員的信念、價值觀和規(guī)范。因此,行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價值觀和信念的組織表現(xiàn)之一。
二、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)特征的作用機(jī)制
與其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設(shè)和相關(guān)價值觀的形式介入外部環(huán)境和內(nèi)部權(quán)力與控制的分配,經(jīng)過市場競爭的檢驗(yàn),只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當(dāng)然,它們之間的聯(lián)系是松散的,因而對于管理者來說仍然存在相當(dāng)大的選擇空間。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關(guān)的內(nèi)部控制導(dǎo)向信念,也包括與如何競爭有關(guān)的外部導(dǎo)向信念[3]。公司治理內(nèi)部控制的組成部分莫過于公司治理文化和制度規(guī)范,由于企業(yè)行業(yè)差異,兩者及其內(nèi)部之間的作用重心也應(yīng)該有所不同;外部導(dǎo)向包括處理外界環(huán)境所帶來的風(fēng)險等。不同的行業(yè)因其本質(zhì)假設(shè)差異內(nèi)所隱含的風(fēng)險顯然不同,如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風(fēng)險高于對應(yīng)低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風(fēng)險高于對應(yīng)低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風(fēng)險本身將對企業(yè)如何處理問題產(chǎn)生重要的影響。出于行業(yè)驅(qū)動文化研究的需要,相應(yīng)的行業(yè)分類系統(tǒng)也有待于發(fā)展。過去的行業(yè)分類主要集中在財(cái)務(wù)、就業(yè)量及產(chǎn)出等特征上。其實(shí),除了上述特征外,員工技術(shù)含量、顧客偏好、產(chǎn)品競爭范圍、行業(yè)成長等都構(gòu)成了行業(yè)文化驅(qū)動的重要特征。
1、文化內(nèi)部控制導(dǎo)向行業(yè)特征
首先,我們將內(nèi)部控制要素區(qū)分為正式控制和社會控制機(jī)制。正式控制包括結(jié)果控制和行為控制(或者說流程控制),通過它可以對結(jié)果和行為進(jìn)行評估、激勵和獎賞進(jìn)而影響人們的行為方式。企業(yè)內(nèi)部的正式控制還可以分為等級控制和合同控制。合同控制更多依賴于 法律 ,等級控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級控制指組織內(nèi)部所采取的控制,它建立在權(quán)威的基礎(chǔ)上,包括命令和評估績效。配置公司治理結(jié)構(gòu)中各機(jī)構(gòu)的成員、會議、政策和程序都是等級控制的一部分。不管控制的目標(biāo)是在于界定特定的績效(產(chǎn)出控制)還是特定的過程(行為控制),在這種控制之下往往會導(dǎo)致道德、責(zé)任或者是競爭意識的缺乏。并且正式控制還被認(rèn)為有礙于信任的發(fā)展。
相比之下,社會控制通過“軟”方法引導(dǎo)合意行為,更多地考慮影響他人行為。社會控制基本假設(shè)是人們可以最終決定自身的行為:通過社會化和一致的決策流程、強(qiáng)大的價值共享,員工將更加忠于企業(yè);通過建立共同的文化和價值觀減少組織成員之間目標(biāo)差異,以達(dá)到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標(biāo)、價值觀和規(guī)范時才能產(chǎn)生作用。也就是說,社會控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長期社會控制的基礎(chǔ)上,企業(yè)之間價值共享還能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。此外,社會控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的相互理解[4]。盡管社會控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點(diǎn),但是社會控制并不排斥正式控制,相反社會控制必須以健全的正式控制為基礎(chǔ)。
其次,我們必須認(rèn)識到最優(yōu)的內(nèi)部控制機(jī)制是由任務(wù)的特征決定的,也可以說成是控制機(jī)制情境適應(yīng)性。即:在任務(wù)特征和控制機(jī)制之間存在適應(yīng)性。對控制機(jī)制的選擇取決于任務(wù)的兩個特征:知識可傳遞性和結(jié)果的可測性。知識可傳遞性指管理者對整個知識傳遞過程能夠理解的程度。結(jié)果可測性是指以客觀、精確的方式對結(jié)果進(jìn)行評估的能力。結(jié)果控制對于高可測性和知識傳遞性較為適應(yīng),而行為控制則恰恰相反。當(dāng)兩個緯度都較低時(如非常規(guī)問題和創(chuàng)新等),社會控制(對應(yīng)于公司治理文化)相對于正式控制(對應(yīng)于制度)為最佳。
任務(wù)的行業(yè)特征,包括行業(yè)知識密集度(尤其是隱性知識)和行業(yè)內(nèi)企業(yè)信息對稱程度對內(nèi)部控制的選擇都能夠產(chǎn)生重要的影響:知識的可傳遞性取決于知識符號化和標(biāo)準(zhǔn)化程度特征,這與企業(yè)的知識密集性及其知識類型是密不可分的。
2、企業(yè)行業(yè)文化外部導(dǎo)向特征
公司治理文化外部導(dǎo)向也即公司治理行為對環(huán)境的適應(yīng)性,來自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。在這一過程中會產(chǎn)生企業(yè)公司治理獨(dú)特的行為模式,這種獨(dú)特的行為模式系統(tǒng)能夠反應(yīng)公司治理文化的個性、特殊性和生命力。對公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競爭環(huán)境根據(jù)其復(fù)雜和動態(tài)程度可以進(jìn)一步細(xì)化為三個緯度[5]。
(1)產(chǎn)品市場的集中度和復(fù)雜性(所在競爭環(huán)境的企業(yè)數(shù)量和差異性)。企業(yè)運(yùn)作的競爭形勢對其公司治理文化的發(fā)展是一個非常重要的影響緯度。企業(yè)相對數(shù)量(行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu),可以從完全壟斷到完全競爭。毫無疑問,完全不同市場結(jié)構(gòu)之下的公司治理文化將存在顯著的差別。
(2)穩(wěn)定性或者動態(tài)性(行業(yè)環(huán)境的變化程度)。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動態(tài)性對 企業(yè) 價值觀和基本假設(shè)有重要影響。如:在高技術(shù)行業(yè)中,企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,積極行動解決問題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下,在穩(wěn)定的市場中企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)涉及到人際關(guān)系、組織之間的相互依賴以及人力資源的 發(fā)展 和穩(wěn)定。
(3)成長性(企業(yè)所處行業(yè)的成長速度)。行業(yè)成長性能夠影響企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險創(chuàng)新能力與組織管理和行為,而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長則意味著更大的不確定性,同時高行業(yè)成長還會影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會增加企業(yè)對人力資源的重視程度。相比之下,在低成長行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來指導(dǎo)員工的行為。許多實(shí)證研究表明,行業(yè)成長與其技術(shù)進(jìn)步密不可分。新的技術(shù)和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力。反過來說,在高度成長的行業(yè)中企業(yè)將經(jīng)歷資源充沛、利潤持續(xù)增長和大量的機(jī)會并進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。在行業(yè)成長性方面,我國企業(yè)具有明顯的自身特征。自1979年起,除了為期不長的打斷之外,我國一直保持著高速增長。 經(jīng)濟(jì) 高速增長的同時也必然是絕大多數(shù)行業(yè)的高度成長。企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的機(jī)遇?？陀^地講,我國的企業(yè)遠(yuǎn)沒有經(jīng)歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代,大多數(shù)企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化,其中包括適應(yīng)高度成長的公司治理文化。一般來說,企業(yè)起步階段,免疫力都很差,也就是說面臨的風(fēng)險比較大。盡管如此,企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。
三、公司治理文化產(chǎn)業(yè)特征的現(xiàn)實(shí)意義
1、指導(dǎo)公司治理文化的管理方向
我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設(shè)和發(fā)展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題,發(fā)展方向也非常不明確,特別是在對企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重維度,企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基礎(chǔ)上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說,制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性,它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決,創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競爭能力,因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時,必須認(rèn)真分析其所在的產(chǎn)業(yè)對創(chuàng)新的特殊要求,選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達(dá)到事半功倍的效果。
2、指導(dǎo)公司治理文化變革管理
公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化可能同時導(dǎo)致與這相關(guān)的假設(shè)和價值觀發(fā)生相應(yīng)的變化。但是對于這些變化,管理中也可能會忽視公司治理文化的相應(yīng)調(diào)整。如果這樣的話,新的文化沖突就很可能出現(xiàn)并進(jìn)一步誘發(fā)公司治理活動中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現(xiàn)公司治理績效下降,由此帶來的壓力會迫使企業(yè)改革。但是以過往的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的公司治理文化常常會抵制變化。然而,環(huán)境的變化很少導(dǎo)致公司治理文化從假設(shè)層次上發(fā)生改變,如果這樣的話很可能導(dǎo)致重新構(gòu)造整個產(chǎn)業(yè)。相比之下,公司治理文化在價值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情,價值觀層次的變化會產(chǎn)生企業(yè)改變公司治理文化的壓力,如:新的管理方式、引進(jìn)具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對公司治理文化產(chǎn)生作用:假設(shè)和價值觀。顯然,假設(shè)層次的變化對于企業(yè)來說更加具有影響力。它可能推翻人們在進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作時下意識的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設(shè)層成功地轉(zhuǎn)變。價值層面上的革新也存在一定的困難,但原有的成員或許就能夠勝任。當(dāng)然,組織必須經(jīng)歷一個再學(xué)習(xí)的過程,如國企改革前后的公司治理文化的變更,國企改革之前,政府是企業(yè)運(yùn)作的主導(dǎo)力量,隨著產(chǎn)權(quán)制度與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革,股權(quán)結(jié)構(gòu)漸漸多元化,行政干預(yù)的力量逐漸減少,企業(yè)必須根據(jù)自身所處的新情況重新調(diào)配公司治理文化的特質(zhì)。
3、為公司治理制度與公司治理文化配合提供 參考 意見
制度和文化之間存在著密切的關(guān)系,首先,通過簡化決策過程,節(jié)約交易費(fèi)用。當(dāng)公司治理活動中的成員面對錯綜復(fù)雜的環(huán)境而無法迅速、準(zhǔn)確、低成本地作出理性判斷時,他們便會借助于公司治理文化中的價值觀念、倫理規(guī)范、道德準(zhǔn)則等“習(xí)慣”進(jìn)行決策,從而簡化決策過程。一個企業(yè)的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),如果公司治理活動中的成員在價值和行為取向上與公司治理文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象,公司治理文化會將其糾正并將之引導(dǎo)到公司治理的價值面和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。靠這種協(xié)調(diào)機(jī)制大大降低了交易的成本。其次,減少機(jī)會主義,節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過加強(qiáng)監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機(jī)會主義成本,從而減少機(jī)會主義的發(fā)生,提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本,而公司治理文化所代表的意識形態(tài)作為一套價值觀念或認(rèn)知學(xué)識,是公司治理中每個成員都具有的,它的存在可以使人們限制自己的行為,在一定程度上減少“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生,從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計(jì)較,并誘發(fā)集體行動。意識形態(tài)通過增強(qiáng)個人對于某項(xiàng)制度安排的法理性認(rèn)同和依賴,能夠淡化機(jī)會主義行為。
最后,加強(qiáng)對企業(yè)相關(guān)各方的激勵。諾思等制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為一定文化作為一種“意識形態(tài)”,不僅是減少經(jīng)濟(jì)秩序交易費(fèi)用的重要制度基礎(chǔ),更重要的是它對經(jīng)濟(jì)主體創(chuàng)新和進(jìn)取精神的推動,具有和產(chǎn)權(quán)界定匹敵的巨大作用,它可以提供選擇性經(jīng)濟(jì)動力激勵等方面的產(chǎn)出,是有效率的經(jīng)濟(jì)組織的基礎(chǔ)。人作為一種社會存在,除了物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益之外,還追求安全、自尊、情感、社會地位等社會性需要。公司治理文化具有使公司治理活動中的成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。公司治理文化把尊重人作為中心內(nèi)容,以人的管理為中心。所以,積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動力,成為成員自我激勵的一把標(biāo)尺。同時一種優(yōu)秀的公司治理文化也強(qiáng)調(diào)股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)方等相關(guān)利益人的利益,它不但加強(qiáng)了對企業(yè)相關(guān)各方的激勵,而且企業(yè)通過創(chuàng)造除物質(zhì)激勵的其他激勵方式來滿足不同成員的不同需要,從而強(qiáng)化企業(yè)各方的合作博弈,成為解決企業(yè)相關(guān)各方激勵不相容問題的一個有效途徑。
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項(xiàng)目管理信息化的作用
在項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)的平臺上，項(xiàng)目經(jīng)理或管理者可以即時查看各項(xiàng)作業(yè)的信息和進(jìn)展情況，也可以隨時查詢統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際成本和預(yù)算成本的偏差，從而及時發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對措施。尤其是在總承包項(xiàng)目過程中,分包和采購成本十分復(fù)雜,且施工現(xiàn)場各種材料、設(shè)備種類繁多,項(xiàng)目部即要掌握清楚材料耗量情況和設(shè)備使用狀況,又要及時了解各種結(jié)算信息，任務(wù)繁重。但由于采用了動態(tài)地成本管理，各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺進(jìn)行信息的采集和管理,隨時隨地動態(tài)地掌握項(xiàng)目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預(yù)警服務(wù)，提醒管理者注意項(xiàng)目成本是否有超支的趨勢，從而及時地對項(xiàng)目過程進(jìn)行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項(xiàng)目的風(fēng)險，有效地控制項(xiàng)目的實(shí)際成本,從而創(chuàng)造更大的效益，避免了傳統(tǒng)的管理模式中，由于項(xiàng)目管理者無法動態(tài)掌握成本信息，而造成控制滯后的現(xiàn)象。
某公司經(jīng)常會碰到多項(xiàng)目同時建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項(xiàng)目,保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本對項(xiàng)目管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。借助項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時獲取人力資源數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)實(shí)際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財(cái)力等資源。例如某一個員工已經(jīng)參與了其他項(xiàng)目，且工作量達(dá)到飽和，那么系統(tǒng)就會發(fā)出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進(jìn)行。當(dāng)某一個項(xiàng)目進(jìn)度滯后,系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項(xiàng)目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項(xiàng)目按照進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。
項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個項(xiàng)目完成以后，會產(chǎn)生很多有價值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當(dāng)面對新的類似項(xiàng)目時就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進(jìn)行分析和比對，如成本數(shù)據(jù)、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項(xiàng)目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高管理水平，降低項(xiàng)目風(fēng)險，節(jié)約項(xiàng)目成本。
項(xiàng)目信息化建設(shè)的發(fā)展對策
1）加強(qiáng)對項(xiàng)目管理信息化的認(rèn)識。項(xiàng)目信息化不是買幾套軟件，達(dá)到辦公自動化就算實(shí)現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項(xiàng)目整體協(xié)同的一個平臺。
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理往往都是把項(xiàng)目計(jì)劃和成本預(yù)算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項(xiàng)目結(jié)束時也缺少總結(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度，對完成該工作實(shí)際消耗的人力、財(cái)力成本卻并不重視。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項(xiàng)目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴(yán)密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項(xiàng)目的狀況?？梢赃@樣說，項(xiàng)目管理信息化并不一定能提高項(xiàng)目管理者的能力，但能幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率。只有項(xiàng)目管理者本身領(lǐng)悟了項(xiàng)目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。
2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預(yù)期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個別部門在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時，是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計(jì)算機(jī)化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進(jìn)行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動信息化管理的堅(jiān)定決心和各部門的全力參與。
3）提高系統(tǒng)的可操作性。信息化系統(tǒng)的可操作性也是推動信息化實(shí)施的一個重要方面。如果一個信息化系統(tǒng)操作不方便，那么員工花費(fèi)時間和精力來熟悉和掌握這一新興的事物的同時，很容易從心理上產(chǎn)生厭煩或抵觸情緒，逐漸形成不合作心態(tài)。因此開發(fā)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)是否能夠真正適用，還需要研發(fā)人員與公司的各部門管理人員深入細(xì)致地溝通，了解用戶需求，減少系統(tǒng)的漏洞，增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，給員工在操作前提供專業(yè)性地培訓(xùn)和咨詢，幫助員工了解項(xiàng)目管理的理論和方法，在使用過程中盡快地解決用戶提出的問題，這樣才能協(xié)助公司更好地完善信息化管理系統(tǒng)。
在世界范圍內(nèi)各國多元化保險公司組織形式的內(nèi)容各具特點(diǎn)，但通常包括以下三種類型：就經(jīng)營主體而言，有國有保險公司，也有私營保險公司；就經(jīng)營目的而言，有營利性保險公司如個人保險組織，保險股份公司，也有非營利性保險公司如相互保險社，交互保險社，相互保險公司，保險合作社；此外還有隨著近代保險業(yè)的發(fā)展派生的特殊保險公司組織形式如自己保險，專屬公司。上述三類保險公司共同存在，共同發(fā)展，互相轉(zhuǎn)化，不斷創(chuàng)新，從而形成了保險公司組織的多元化。
（一）國有保險公司。它是由政府或公共團(tuán)體所有并經(jīng)營。根據(jù)其經(jīng)營目的，可分為兩類：一是以增加財(cái)政收入為營利目的的，即商業(yè)性國有保險公司。這是我國保險公司重要的組織形式之一，在我國保險市場上占主導(dǎo)地位。它可以是非壟斷性的，與私營保險公司自由競爭，平等地成為市場主體的一部分；也可以是壟斷性的具有經(jīng)營獨(dú)占權(quán)，從事一些特別險種的經(jīng)營，如美國國有保險公司經(jīng)營的銀行存款保險。我國國有獨(dú)資保險公司就經(jīng)歷了從壟斷性到非壟斷性的轉(zhuǎn)變。二是為實(shí)施宏觀政策而無營利動機(jī)的，即強(qiáng)制性國有保險公司。通常各國實(shí)施的社會保險或政策保險大都采取這種形式。當(dāng)前國有保險公司在組織形式上發(fā)生了一些新的變化，主要是國有保險公司并非都由政府出資設(shè)立，也并不必須由政府設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營。有的政府制定法律，規(guī)定某些公共團(tuán)體為保險經(jīng)營主體；有的政府成為私營保險公司的大股東；有的政府與私營保險公司簽訂合同，授權(quán)其在一定的地區(qū)經(jīng)營某種業(yè)務(wù)；有的政府對巨災(zāi)風(fēng)險組織多家私營保險公司組成團(tuán)體經(jīng)營；有的政府給予保險公司補(bǔ)助金或接受再保險等。這些形式只要不改變其國家所有的性質(zhì)都可以成為國有保險公司的組織形式。
（二）個人保險組織。其典型代表是英國倫敦的勞合社。勞合社是個人保險商的集合組織，它雖具公司形式但實(shí)際上是保險組合，負(fù)責(zé)提供交易場所，制定交易程序，與經(jīng)營相比更偏重管理，類似證券交易所。個人保險組織的主要特點(diǎn)是負(fù)獨(dú)立責(zé)任與無限責(zé)任。近年來勞合社虧損嚴(yán)重，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅1987-1992年勞合社就虧損126億美元，與此同時由于負(fù)無限責(zé)任，破產(chǎn)及訴訟案件也不斷發(fā)生，因此從保險業(yè)的發(fā)展看其前途并不樂觀，即使有的國家采取個人保險組織的形式也在業(yè)務(wù)承攬及承保責(zé)任方面作了很多改革，使之成為一種新的混合形式，以作為多元化保險公司組織形式的補(bǔ)充。
（三）保險股份公司。它最早出現(xiàn)于荷蘭，而后由于其組織較為嚴(yán)密健全，適合保險經(jīng)營而逐漸為各國保險業(yè)普遍采用。其主要特點(diǎn)是：（1）資本容易籌集，實(shí)行資本與經(jīng)營分離的制度；（2）經(jīng)營效率較高，追求利潤最大化；（3）組織規(guī)模較大，方便吸引優(yōu)秀人才；（4）采取確定保費(fèi)制，承保時保費(fèi)成本確定不必事后補(bǔ)交。保險股份公司是我國保險公司主要的組織形式，我國新成立的中資保險公司基本上采取這種組織形式。近年來由于世界股票市場不斷壯大，使股份公司資本易于籌集的優(yōu)勢更加明顯。因此我國保險公司組織的多元化應(yīng)充分考慮這一組織形式。
（四）相互保險組織。不以營利為目的，是非營利性的保險公司組織形式，它包括：
相互保險社。它是原始的相互組織形式，其保單持有人即為社員，社員不分保額大小均有相等的投票選舉權(quán)。通常設(shè)一專職或兼職受領(lǐng)薪金的負(fù)責(zé)人處理業(yè)務(wù)并管理社內(nèi)事務(wù)。其保費(fèi)的收取采取賦課方式即出險后由社員分擔(dān)繳納。目前相互保險社在歐美仍普遍存在。
交互保險社。這是美國創(chuàng)立的一種介于相互保險組織與個人保險組織之間的混合體。它由被保險人即社員互相約定交換保險并約定其保險責(zé)任限額，在限額內(nèi)可將保險責(zé)任比例分?jǐn)傆诟魃鐔T之間，同時接受各社員的保險責(zé)任。其業(yè)務(wù)委托人經(jīng)營并由其代表全體社員處理社內(nèi)一切事務(wù)，各社員支付其酬勞及費(fèi)用并對其進(jìn)行監(jiān)督。其保費(fèi)的收取采取賦課制。此種保險組織形式多適用于火災(zāi)保險與汽車保險的經(jīng)營。
相互保險公司。這是保險業(yè)特有的組織形式，其經(jīng)營方式是社員繳納相當(dāng)資金形成基金，用以支付創(chuàng)立費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用及擔(dān)保資金，它是公司的負(fù)債，當(dāng)公司填補(bǔ)承保業(yè)務(wù)損失后開始支付債務(wù)利息，同時在全部創(chuàng)立費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用攤銷并扣除準(zhǔn)備金之后償還基金。近年來在大規(guī)模的相互保險公司中，被保險人對公司的自理已不復(fù)存在，在經(jīng)營方面與股份公司已無甚差別。其保費(fèi)的收取采取確定保費(fèi)制。此種相互保險公司多適用于壽險的經(jīng)營。由于股份公司的經(jīng)營目標(biāo)往往以股東利益為優(yōu)先而忽視被保險人的利益，尤其是保費(fèi)計(jì)算中必須包括股息，利潤使保費(fèi)成本增加，加重被保險人的負(fù)擔(dān)，因此各國股份保險公司出現(xiàn)了相互化的趨勢。
保險合作社。這是一種特殊的相互組織形式，它要求社員加入時必須繳納一定金額的股本，并且合作社與社員的關(guān)系比較永久，社員認(rèn)繳股本后即使不是保單持有人也具有社員資格，與合作社保持密切關(guān)系。目前這種組織形式分布于30多個國家，其中英國的數(shù)量最多。
另外，在歐美各國還存在著幾種相互保險組織相互轉(zhuǎn)化的現(xiàn)象，在相互轉(zhuǎn)化過程中相互融合也就產(chǎn)生新的保險組織形式，從而使保險公司的組織形式更加多元化。
（五）自己保險。這是企業(yè)運(yùn)用保險原理及經(jīng)營技術(shù)，集合足夠數(shù)量的同類危險單位，憑借自身經(jīng)驗(yàn)估計(jì)損失頻率及損失額度，并設(shè)立基金補(bǔ)償損失，從而以較低的成本獲得充分的安全保障。其優(yōu)點(diǎn)是：（1）節(jié)省保費(fèi)；（2）獲得補(bǔ)償迅速；（3）處理非可保風(fēng)險，其缺點(diǎn)是：（1）危險單位容易不足；（2）危險管理人才容易缺乏；（3）建立基金花費(fèi)時間較長。因此當(dāng)今很多大型企業(yè)混合采用自己保險與商業(yè)保險兩種形式。近年來由于風(fēng)險管理技術(shù)的發(fā)展和傳播，自保公司在發(fā)達(dá)國家得到了迅速發(fā)展。我國作為保險業(yè)幼稚的國家，保險業(yè)能夠提供的保險產(chǎn)品和服務(wù)都有限，因此，在廣泛的空間和長期的時間內(nèi)都需要自保公司作為商業(yè)保險形式的補(bǔ)充。
（六）專屬保險公司。這是為公司節(jié)省費(fèi)用及增加承保業(yè)務(wù)范圍而投資設(shè)立的附屬保險機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)以母公司的保險業(yè)務(wù)為主，被保險標(biāo)的的所有人也是專屬保險公司資產(chǎn)的所有人。專屬保險公司的設(shè)立地點(diǎn)多選擇稅負(fù)較輕的地區(qū)或國家。其優(yōu)點(diǎn)是：（1）節(jié)省保費(fèi)；（2）擴(kuò)大承保業(yè)務(wù)范圍；（3）減輕租稅負(fù)擔(dān)；（4）加強(qiáng)損失控制。其特點(diǎn)是：（1）業(yè)務(wù)規(guī)模有限；（2）危險質(zhì)量較差；（3）不易吸引專業(yè)人才；（4）資金運(yùn)用較少。目前由于其存在的種種弊端，專屬保險公司還不能廣泛地被保險業(yè)所采用，但這種組織形式特別適合大型的跨國公司采用，因其業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，資產(chǎn)遍及世界各地，分散保險很不經(jīng)濟(jì)。在我國隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型跨國公司將日益增多，專屬保險公司將成為多元化保險公司組織形式的重要組成部分。
綜上所述，國際保險業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走上組織形式多元化的道路，當(dāng)前國際保險業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)為我國保險公司組織形式多元化提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)證明保險公司組織形式的規(guī)范化多元化是保險業(yè)發(fā)展的必由之路。
二、我國迫切需要實(shí)現(xiàn)保險公司組織形式多元化
長期以來我國保險業(yè)由人保公司獨(dú)家壟斷經(jīng)營，保險公司的組織形式只有國有保險公司一種。隨著平安、太平洋保險公司的成立，保險股份公司的組織形式開始出現(xiàn)。1995年我國頒布的《保險法》第六十九條規(guī)定：保險公司應(yīng)當(dāng)采取下列組織形式：（一）股份有限公司；（二）國有獨(dú)資公司。這就以法律的形式規(guī)定了我國保險公司的組織形式。應(yīng)該說在保險市場剛剛開放發(fā)育尚不成熟的時候，這種政策選擇是合適的，它對規(guī)范保險公司并對其實(shí)施有效監(jiān)管起到了非常重要的作用。但是隨著我國保險業(yè)的發(fā)展，這種規(guī)定顯然已不能適應(yīng)我國加入WTO后保險業(yè)國際化的需要，目前我國保險公司組織形式多元化存在的最突出的問題，就是保險公司組織形式單一僵化及其帶來的種種弊端，這主要表現(xiàn)在：
（一）使我國的保險業(yè)發(fā)展受到制約。隨著我國加入WTO，作為保險市場競爭主體的保險公司將日益增多，為了追求企業(yè)的最佳經(jīng)濟(jì)效益，公司將選擇有利于自身發(fā)展的組織形式。但如果國家的法律規(guī)定了較為單一的保險公司組織形式，勢必使這些公司以同一模式進(jìn)行運(yùn)作，在同一條道路上不斷重復(fù)已經(jīng)存在的缺點(diǎn)和已經(jīng)花費(fèi)的成本，這不利于社會保險資源的最優(yōu)配置。
（二）使我國保險市場的發(fā)育受到阻礙。隨著社會經(jīng)濟(jì)生活的不斷發(fā)展，國民保險意識的不斷增強(qiáng)，被保險人在消費(fèi)保險產(chǎn)品的同時對目前我國保險公司存在的高額承保利潤產(chǎn)生質(zhì)疑，他們在關(guān)注保險產(chǎn)品價格的同時，會越來越關(guān)心保險費(fèi)中所包括的股東分紅、利潤流向以及費(fèi)用成本，過高的附加費(fèi)率使被保險人寧愿自留風(fēng)險只負(fù)擔(dān)損失成本而不愿將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險公司。從這一角度看，相互保險組織更加符合被保險人利益，目前已有的保險公司組織形式已不能滿足我國保險市場進(jìn)一步發(fā)展的需要。
（三）導(dǎo)致我國保險公司普遍競爭乏力，經(jīng)營效率低下。目前我國的保險公司的運(yùn)作方式基本相同，業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方式也非常類似，其組織形式差別不大，變化不大，這就使公司的法人治理結(jié)構(gòu)的合理化受到限制，保險公司規(guī)模的擴(kuò)大勢必造成管理層次增加，面對激烈的外部市場競爭，業(yè)務(wù)決策落后，層層審批，眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字，大大降低了決策效率，使公司缺乏內(nèi)在活力，經(jīng)營效率普遍低下，無法與具有多元化組織形式的外資保險公司抗衡。
（四）不利于我國保險公司資本規(guī)模的擴(kuò)大以及償付能力的提高。由于我國保險企業(yè)除國有獨(dú)資公司外，其他股份有限公司也未上市運(yùn)作，因此保險公司資本金的擴(kuò)充受到限制，目前我國保險公司的資本金不足已直接影響到保險公司的償付能力，如果不能在增加資本的方式上有所突破，民族保險業(yè)難以擺脫償付能力不足的危機(jī)。要改變資本增加方式，就要求保險公司的組織形式不斷變化創(chuàng)新，以適應(yīng)保險公司不斷發(fā)展擴(kuò)大規(guī)模的需要。
三、實(shí)現(xiàn)我國保險公司組織形式多元化的原則及具體措施
由于各種保險公司組織形式各具特點(diǎn)，沒有普遍適用的保險公司組織形式，因此我國保險公司組織形式多元化要本著因地制宜的原則。一方面，不同的保險公司在不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自所面臨的外部條件選擇相應(yīng)的最佳的保險組織形式；另一方面，各種保險公司組織形式并非一成不變，他們之間相互轉(zhuǎn)化并不斷形成新的保險公司組織形式以適應(yīng)保險業(yè)的發(fā)展需要。根據(jù)這一原則，我國保險公司組織形式的多元化應(yīng)采取以下具體措施：
（一）盡快修改保險法的相關(guān)規(guī)定，從法律上對我國保險公司組織形式的多元化給予肯定，這是采取任何措施的前提條件。在不能確定何種保險公司組織形式更適合時，為保證法律的嚴(yán)肅性，應(yīng)將我國《保險法》第六十九條補(bǔ)充如下：“（三）保險監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的其他保險公司組織形式?！边@樣就可以根據(jù)具體情況靈活做出政策選擇。
（二）大力推行保險股份公司的組織形式，具體說來就是對現(xiàn)有保險公司進(jìn)行股份制改造，對新成立的保險公司優(yōu)先選擇股份制的組織形式。我國現(xiàn)有的保險股份有限公司從嚴(yán)格意義上講，只是一種有限責(zé)任公司，即法人持股，而股份有限公司最突出的特點(diǎn)是社會募集資本，股票上市交易。因此對現(xiàn)有的保險公司進(jìn)行股份制改造應(yīng)集中在股票上市交易，對新成立的保險公司優(yōu)先選擇股份制形式，應(yīng)體現(xiàn)在優(yōu)先選擇那些社會募集資本的公司。
（三）積極推進(jìn)國有保險公司這一組織形式的改革。借鑒近年來保險業(yè)發(fā)達(dá)國家的國有保險公司的新變化，國有保險公司并非僅有獨(dú)資公司一種形式，現(xiàn)有的國有獨(dú)資保險公司應(yīng)加快改革步伐，改革成國有企業(yè)法人持股，國有資本控股的股份有限公司。這樣一方面不改變其國家所有的性質(zhì)，另一方面國有資產(chǎn)的分級所有形成了國有資產(chǎn)的多元化，從而有利于保險公司組織形式的多元化。
（四）從實(shí)際出發(fā)，適度發(fā)展相互保險的公司組織形式。當(dāng)前我國國民的保險意識普遍不強(qiáng)，很多人不購買保險是認(rèn)為保險騙人，雖然這與保險是無形產(chǎn)品且當(dāng)前保險市場秩序混亂有關(guān)，但公司組織形式也是重要的方面，相互保險組織的相互性主要體現(xiàn)被保險人對保險公司的管理，從而也就體現(xiàn)了被保險人與保險人利益的統(tǒng)一，因而在很大程度上防止了道德風(fēng)險和保險欺詐，這是被保險人樂于接受的企業(yè)組織形式。同時由于它是非營利性的組織形式，充分體現(xiàn)了保險的本質(zhì)即集合眾多同一風(fēng)險并在眾多個體間進(jìn)行分散，并在其組織范圍內(nèi)排斥自由市場經(jīng)濟(jì)，這就使之更具有‘公有’的意味，因而這是更適合于公有制經(jīng)濟(jì)的保險公司組織形式。與其他公司組織形式相比，相互保險公司更適合單一險種，某個地區(qū)或某類職業(yè)人群。特別是當(dāng)前它代表了我國保險業(yè)的發(fā)展需要，應(yīng)在實(shí)踐上盡快嘗試實(shí)施。
既然是思想政治工作必然涉及到員工思想和員工態(tài)度的問題，因此對員工思想情感和個人生活的適當(dāng)關(guān)懷是必不可少的。因此在國企思想政治工作首先要對員工實(shí)行關(guān)心原則，做到對員工的物質(zhì)和精神層次的雙重關(guān)懷。其次，在國企思想政治工作中還要做到對員工的尊重，不僅尊重員工的工作，更重要的是尊重員工的生活等。另外，對員工的信任也是國企思想政治工作中必須遵循的原則之一，只有對員工有著足夠的信任才能使員工充分發(fā)揮他們的價值。最后在思想政治工作對員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?，這樣有助于思想政治工作的進(jìn)一步開展。
2.國有企業(yè)思想政治工作的現(xiàn)狀
國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，對我國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)十分突出。正是由于國有企業(yè)的特殊身份導(dǎo)致國有企業(yè)在思想政治工作中存在一系列問題，主要有以下幾個方面：
2.1缺乏健全的思想政治工作體系
由于我國國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)中的特殊地位，使得我國國企在思想政治工作中缺乏相應(yīng)的工作體系，尤其是對員工思想素質(zhì)教育缺乏相應(yīng)的制度規(guī)范和健全的體系。這導(dǎo)致在國有企業(yè)中員工不能齊心協(xié)力，在公司遇到困境面前不能團(tuán)結(jié)一致的進(jìn)行解決，嚴(yán)重缺乏企業(yè)凝聚力。甚至有些企業(yè)在員工思想工作上完全不予理睬，企業(yè)文化嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致國有企業(yè)出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。所以，在當(dāng)前國有企業(yè)思想政治工作中缺乏完整健全的體系和制度。
2.2思想政治工作責(zé)任分配不明確
國有企業(yè)除了缺乏健全的思想政治工作體系以外，在有些企業(yè)即使有思想政治工作，但是由于責(zé)任分配不明確，責(zé)任歸屬模糊，依然導(dǎo)致很多企業(yè)在有些工作中不能很好的將責(zé)任歸屬到個人，從而導(dǎo)致懲罰不到位，管理不到位等問題?，F(xiàn)代企業(yè)尤其是我國國企在思想政治工作中要建立完善的人本責(zé)任制度，實(shí)現(xiàn)人管人，人治人，責(zé)任明確到人，懲處負(fù)責(zé)人等制度。
2.3思想政治工作懲罰不明確
思想政治工作必然涉及到員工對企業(yè)文化和企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行和遵守情況，因此，加強(qiáng)對員工行為公正合理的懲處是保證企業(yè)思想政治工作順利開展的重要方面。但是目前我國國有企業(yè)在思想政治工作中存在嚴(yán)重的懲處不明確的情況，尤其是對不同層級的員工存在不同的獎懲制度，存在嚴(yán)重的不公正現(xiàn)象。國有企業(yè)思想政治工作是關(guān)系企業(yè)綜合形象和整體素質(zhì)的重要方面，因此，加強(qiáng)對員工的思想政治教育工作，同時實(shí)行公正的獎懲制度十分必要。
3.如何在國有企業(yè)思想政治工作中實(shí)施人性化管理
3.1努力形成企業(yè)人本管理的輿論導(dǎo)向
國有企業(yè)思想政治工作中必須做到以人為本，以員工利益為出發(fā)點(diǎn)。這是關(guān)系到國有企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要方面，只有企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力才能創(chuàng)造更加優(yōu)秀的業(yè)績，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，固有企業(yè)在思想政治工作中要加強(qiáng)對人本管理思想的宣傳，堅(jiān)持科學(xué)有效的管理體制，重視對員工利益的維護(hù)。在全體員工中形成人本管理的理念，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)思想政治工作中管理的科學(xué)化和現(xiàn)代化。同時，在國有企業(yè)中要特別注意和人利益與企業(yè)利益的一致性，局部利益與整體利益關(guān)系等。利用科學(xué)的管理制度使全體員工自覺的遵循為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮自己的力量的意志。因此，樹立人本管理思想是進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的需要，是保證國有企業(yè)順利發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的重要手段。
3.2實(shí)行目標(biāo)管理，促進(jìn)人本管理責(zé)任到位
人性化管理的重要意圖在于人本管理思想，即以人為本的管理思想。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一部分，以人為本是企業(yè)管理關(guān)鍵。人本管理是企業(yè)思想政治工作的基礎(chǔ)，與整個而企業(yè)的思想素質(zhì)聯(lián)系在一起。根據(jù)目前國有企業(yè)思想政治工作的實(shí)際情況來看，雖然大部分國有企業(yè)有自己的思想政治工作部門，也有一部分專業(yè)的思想工作人員進(jìn)行維護(hù)，但是由于對人本管理實(shí)施不到位，管理目標(biāo)不明確等現(xiàn)象。因此，在國有企業(yè)思想政治工作強(qiáng)調(diào)人本管理能有效促進(jìn)思想政治工作的完成，能改變當(dāng)前存在的口號多，文件多而落實(shí)不到位的狀況，又能改變?nèi)吮竟芾淼墓ぷ饔捎跓o明確標(biāo)準(zhǔn)而難以將責(zé)任歸咎與個人的情況。同時，在國有企業(yè)思想政治工作中實(shí)行人本管理，能促進(jìn)員工工作的目標(biāo)化，使員工在工作有更加的工作目標(biāo)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利益創(chuàng)造價值。
3.3建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化
國有企業(yè)思想政治工作中的人性化管理離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化的熏陶。因?yàn)槠髽I(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)靈魂的體現(xiàn)，也是企業(yè)價值的體現(xiàn)，對企業(yè)價值和企業(yè)宗旨有一定的反應(yīng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化必將對企業(yè)員工產(chǎn)生積極的效應(yīng)，從而對企業(yè)效益產(chǎn)生正面影響。國有企業(yè)在思想政治工作中建立適合企業(yè)的企業(yè)文化必須能突出企業(yè)的整體氣質(zhì)和個性，這樣才能在國內(nèi)外市場上具有較大的競爭力。另外，合適的企業(yè)文化更加能夠促進(jìn)員工的工作積極性。企業(yè)文化也離不開企業(yè)的社會目標(biāo)，樹立正確的企業(yè)目標(biāo)也能對企業(yè)員工產(chǎn)生積極的影響，對員工具有一定的號召力和感染力。同時，將企業(yè)文化和思想政治工作結(jié)合在一起能最大限度發(fā)揮人性化管理的影響力，真正提高國有企業(yè)的人文素養(yǎng)。
4.結(jié)語
>> 中國石油公司與跨國石油公司國際化比較研究 中國石油公司提升國際化經(jīng)營能力研究 論石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新 建立HSE信息管理系統(tǒng)，在高效快捷中提升中資石油公司的國際化承包商形象 國際石油公司甲方物資 國際石油公司：上游投資變局 國際石油公司資金管理分析與啟示 論石油公司體制下的企業(yè)思想政治工作 論康菲石油公司項(xiàng)目安全管理的特色及實(shí)際應(yīng)用 新常態(tài)下C石油公司人力資源管理重塑實(shí)踐 淺析海外石油公司的HSSE管理 跨國石油公司碳資產(chǎn)管理啟示 大型一體化石油公司投資策略比較 教育國際化趨勢下高校師資管理制度的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型 開自己的“石油公司” 分析石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新 石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新探討 石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新解析 淺談石油企業(yè)文化建設(shè)融入管理制度中的措施 新形勢下石油公司如何做好企業(yè)文化宣傳工作的探討 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：以后，“文”與“化”合成一個詞，指一種教化的制度。如《說苑?指武》中講：“圣人之治天下也，先文德http：// /view/688009.htm而后武力。凡武之興，為不服也。文化不改，然后加誅”，《文選http：///view/138025. tm?補(bǔ)之詩》中記載：“文化內(nèi)輯，武功外悠”。
隨著時代的發(fā)展，“文化”成為一個內(nèi)涵豐富、外延寬廣的多維概念。1952年，美國文化人類學(xué)家克羅伯和克拉克洪合著的《文化――有關(guān)概念和定義的回顧》一書，列舉了西方學(xué)術(shù)界從1871年到1951年80年間出現(xiàn)的各種“文化”定義160余種。1965年，在莫爾的著作《文化的社會進(jìn)程》里出現(xiàn)了關(guān)于“文化”的250種說法。之后，俄羅斯學(xué)者克爾特曼在從事文化定義的對比研究時，發(fā)現(xiàn)文化的定義已逾400種。這其中比較有代表性的是1871年英國文化學(xué)家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一書中將文化定義為：“文化，或文明，就其廣泛的民族學(xué)意義來說，是包括全部的知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及作為社會成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習(xí)慣的復(fù)合體?！边@個定義對學(xué)術(shù)界所產(chǎn)生的影響一直延續(xù)至今。美國文化學(xué)家克羅伯和克魯克洪在《文化：概念和定義的批評考察》一書中指出：“文化由外顯的和內(nèi)隱的行為模式構(gòu)成；這種行為模式通過象征符號而獲致和傳遞；文化代表了人類群體的顯著成就，包括它們在人造器物中的體現(xiàn)；文化的核心部分是傳統(tǒng)的（即歷史地獲得和選擇的）觀念，尤其是它們所帶來的價值；文化體系一方面可以看作是活動的產(chǎn)物；另一方面則是進(jìn)一步活動的決定因素?！边@一定義為當(dāng)代文化界所接受，影響深遠(yuǎn)。
制度的含義：制：制定、規(guī)定。度：程度、限度?！对娊?jīng)》有云：“天生蒸民，有物有則”。說的是“有人群就必有規(guī)則，有制度”?！蹲髠?昭公三年》，“公室無度”，《漢書?元帝紀(jì)》中講：“漢家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的規(guī)模、法度。在《辭?！分校贫鹊牡谝缓x是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。概括而言制度的基本涵義可以歸納為：一種行為規(guī)范，一種活動必須遵循的法則。
2.文化與企業(yè)管理制度的關(guān)系
文化與制度之間是一種蘊(yùn)含與互動的關(guān)系，文化中蘊(yùn)含著制度，制度中也體現(xiàn)了文化。文化通過制度反映出來，制度是文化的載體。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據(jù)，制度要反映文化的要求；制度強(qiáng)化文化，即制度對文化觀念特別是對新文化的鞏固與發(fā)展有重要作用。好的制度是充分考慮到了文化差異的基礎(chǔ)上制定的。
企業(yè)管理制度具有指導(dǎo)性和約束性，對相關(guān)人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導(dǎo)，制度對實(shí)現(xiàn)工作程序的規(guī)范化、崗位責(zé)任的法規(guī)化、管理方法的科學(xué)化等起著重大作用。公司規(guī)章制度在企業(yè)發(fā)展中的作用已經(jīng)越來越凸顯，因而公司對管理制度建設(shè)的要求也越來越高。企業(yè)規(guī)章制度的制定除了必須以有關(guān)政策、法律、法令為依據(jù)之外，還應(yīng)該充分考慮文化因素。對于“走出去”的國際化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目的的管理制度，必然也必須應(yīng)是在充分考慮了跨文化沖突中的各種因素基礎(chǔ)上去制定。
二、國際化石油公司制度建設(shè)要實(shí)現(xiàn)跨文化的平衡
1.跨文化沖突理論
跨文化沖突的存在已經(jīng)被當(dāng)今社會廣為認(rèn)知?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程。美國學(xué)者亨廷頓在其著作《文明的沖突與世界秩序的重建》中指出：當(dāng)今社會存在三大文化核心，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層；中國作為核心國家加上周邊國家，及散布在世界各地的華裔，構(gòu)成了儒教世界；由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界。亨廷頓認(rèn)為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。
2.跨文化沖突對企業(yè)管理制度建設(shè)的利弊
跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實(shí)施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題。企業(yè)的跨國經(jīng)營很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟(jì)、個人信仰、價值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。既包括跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。
相對于單一文化背景下的企業(yè)管理，跨文化背景之下的文化沖突為企業(yè)國際化經(jīng)營中的管理帶來更多的風(fēng)險：文化沖突將可能帶來對信息誤解、誤判，造成決策的準(zhǔn)確性和效率降低。忽視文化差異所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地實(shí)施自己企業(yè)的管理制度，進(jìn)而不能高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的，還往往會使企業(yè)及其經(jīng)營管理活動遭到當(dāng)?shù)貑T工和消費(fèi)者的抵制，甚至還可能遭受所在國政府及其有關(guān)部門的限制和制裁。
但是，跨文化沖突對企業(yè)績效也是一個機(jī)遇，如果能妥善的處理和協(xié)調(diào)好跨文化沖突，企業(yè)的績效會被提高。正如Berey（1986）在研究跨國公司的過程中發(fā)現(xiàn)，跨國企業(yè)需要擁有多元化的慣例以應(yīng)對多元化的世界，跨國公司甚至可以通過并購文化差距較大的公司來占有更廣泛的有潛在價值的慣例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英國企業(yè)在1987年～1992年間的跨國并購，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國并購的業(yè)績。
跨文化背景之下，企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)能否為企業(yè)成員所接受與該制度是否與員工所處的社會文化背景相沖突密切相關(guān)。這要求企業(yè)在國際化經(jīng)營中，面對跨文化沖突的風(fēng)險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行成因分析以及沖突的解決方案的制定，并根據(jù)文化背景的多元化而對企業(yè)自身的制度建設(shè)內(nèi)容做出調(diào)適?？鐕镜慕?jīng)營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營放在全球的視野中，在跨文化的背景下，建構(gòu)自己的跨文化管理制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。
三、國際化石油公司在企業(yè)制度建設(shè)中如何平衡文化沖突
企業(yè)國際化進(jìn)程中如何實(shí)現(xiàn)國家、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)，有賴于充分考慮文化差異的因素，并制定符合我們企業(yè)利益的管理制度。國際化公司管理的關(guān)鍵是要制定這種充分考量了文化差異因素的制度。對于文化差異因素的考量要結(jié)合中國文化與資源國文化的平衡考慮：
1.要有文化的敏感性
如上所述，跨國經(jīng)營己經(jīng)成為石油公司拓展海外市場的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對復(fù)雜的國際環(huán)境，要想取得經(jīng)營的成功，就要能在跨文化環(huán)境下靈活地面對異域文化因素的影響。當(dāng)跨國石油公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時，會碰到各種各樣陌生的行為和方式，并會產(chǎn)生文化沖突。能否正確理解接受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的要害所在。對此，首要的一條就是要有文化的敏感性，要解決差異，就必須首先承認(rèn)差異和認(rèn)識差異。要善于發(fā)現(xiàn)文化的差異點(diǎn)，對不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領(lǐng)悟和判斷。無論是適應(yīng)對方的文化還是對它進(jìn)行變革都需要首先客觀的判斷和知曉具體的文化差異在哪里。并進(jìn)一步深刻了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應(yīng)的解決方案。
2.要具備包容的態(tài)度
文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止。同時，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。[4]也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化治理，是利用跨文化優(yōu)勢，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇?？鐕凸镜墓芾碚弑仨氄_認(rèn)識和評估文化差異及其對企業(yè)績效的影響，采取包容、尊重的態(tài)度學(xué)習(xí)并吸收其他文化，以及其中有助于本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。要客觀地承認(rèn)文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。
3.要區(qū)別對待，整合文化
跨國公司經(jīng)營管理者要客觀地進(jìn)行文化分析，認(rèn)真剖析本國文化和他國文化的差異。區(qū)分文化沖突中的核心與非核心要素。具體分析哪些差異是我們堅(jiān)決不能妥協(xié)的，哪些差異是可以不強(qiáng)調(diào)的。對于我們文化中的核心價值觀不能變。在此基礎(chǔ)上，對于普適的價值我們要贊同。差異化對待文化沖突的不同類型，為進(jìn)行適應(yīng)國際化經(jīng)營的制度建設(shè)建立合理的依據(jù)。進(jìn)而，在堅(jiān)持了核心價值觀不能動的情況下，進(jìn)行文化重構(gòu)，在制度建設(shè)中吸收跨文化的差異因素。讓不同文化互相尊重、互相補(bǔ)充、協(xié)調(diào)和滲透，提煉出共同的價值和思想，使這種價值和思想能夠減少文化沖突。
在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，在跨國石油公司內(nèi)創(chuàng)造理解和尊重不同文化的氛圍，圍繞構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的那些核心價值理念并結(jié)合國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)環(huán)境的要求和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要對原來單一文化背景下的企業(yè)管理制度進(jìn)行自上而下地調(diào)整。從不同文化中的共通點(diǎn)出發(fā)，圍繞企業(yè)核心價值理念塑造共同的價值取向，創(chuàng)造性地綜合各種文化因素后，精心設(shè)計(jì)管理制度。
“所謂創(chuàng)造性地綜合，即不止于合二者之長而已，更要根據(jù)兩方之長加以新的發(fā)展，完成一個新的事物”，這樣創(chuàng)造出來的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協(xié)同作用的方案，對于各種文化來說既是全新的，又是可以接受的。企業(yè)創(chuàng)造性地將文化差異平衡后的因素加入制度建設(shè)中，每個員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，建立起融合各方之長的合作關(guān)系，企業(yè)的競爭力就得到了大大的增強(qiáng)。
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關(guān)鍵詞：污水處理廠自動化控制設(shè)備改造
1.污水處理可能對三峽庫來說還算是一個新星的行業(yè)，在三峽庫區(qū)新建的污水處理廠中，大部分設(shè)置了自動化控制系統(tǒng)，力求對整個污水處理過程實(shí)行全面監(jiān)控。但由于這項(xiàng)工作尚處在實(shí)踐摸索階段，與國外水平相比存在較大差距，主要問題是：
（l）主要控制設(shè)備功能不穩(wěn)定，特別是在線儀表的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性來看，不能完全達(dá)到由計(jì)算機(jī)控制的要求。
(2)自控水平低，距智能化自動控制還有很大差距。
(3)運(yùn)行條件變化范圍大，某些工藝環(huán)節(jié)尚在不斷調(diào)整。
(4)運(yùn)行操作人員尚不能對工藝進(jìn)行全方位控制操作。
由于以上條件限制，大多數(shù)污水處理廠的自控系統(tǒng)只能發(fā)揮監(jiān)視和對部分設(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程控制的功能。長壽污水處理廠針對以上問題，自2003年5月試運(yùn)行到現(xiàn)在來看，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行,并通過對部分設(shè)備的改造和完善，加之對現(xiàn)場運(yùn)行操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，使中控室具有集中控制、監(jiān)視、現(xiàn)場故障報警等功能。操作人員可在中控室進(jìn)行操作，為安全穩(wěn)定運(yùn)行提供了保障。
2.長壽排水公司自控概況
長壽污水處理廠處理長壽區(qū)20萬人生活污水及工業(yè)廢水，我廠監(jiān)控系統(tǒng)采用工業(yè)以太網(wǎng)集中控制系統(tǒng)。此系統(tǒng)包括1個監(jiān)控中心（中控室）、6個現(xiàn)場PLC站（模擬屏PLC0、配電間站PLC1加藥間站PLC2、脫水間PLC3、PLC4站和紫外光PLC5站）。配電間站主要控制提升泵站、格柵井、沉砂池、氧化溝、二沉池、回流泵站、剩余泵站、貯泥池的自動運(yùn)行；模擬屏站主要對模擬屏的數(shù)據(jù)處理控制；加藥間站主要是對加藥間的自動控制；脫水間2個站分別對1號和2號脫水機(jī)進(jìn)行自動控制，紫外光站是對紫外光消毒系統(tǒng)進(jìn)行控制。中控室則對全廠設(shè)備的控制操作及監(jiān)視?，F(xiàn)場分站采用的PLC可編程控制系統(tǒng)是美國AB公司以太網(wǎng)系統(tǒng)。
3.對設(shè)備的改造與完善
長壽污水處理廠從試運(yùn)行以來，由于現(xiàn)場電氣及機(jī)械設(shè)備存在一些問題，直接影響了自控系統(tǒng)的正常運(yùn)行。根據(jù)存在的問題，結(jié)合實(shí)際運(yùn)行情況及工藝要求，對自動化控制系統(tǒng)的現(xiàn)場控制設(shè)備進(jìn)行了部分技術(shù)改造。
3.1對現(xiàn)場一些設(shè)備進(jìn)行改造
由于我廠增加了一臺脫水機(jī)和PLC柜，為了把新增的這臺脫水機(jī)PLC柜的運(yùn)行信號聯(lián)到中控室，避免重新進(jìn)行布線。使用交換機(jī)聯(lián)接兩臺脫水間PLC柜，通過一根信號線接到中控室交換機(jī)。改造現(xiàn)場和配電機(jī)曝氣機(jī)的二次控制回路，解決了中控室不能控制曝氣機(jī)啟停的問題。
1號2號氧化溝的變頻曝氣機(jī)由于控制轉(zhuǎn)換開關(guān)處在開關(guān)柜
控制和機(jī)旁控制方式時，變頻器模擬量4～20mA電流輸入電路斷開，使得不能輸入變頻器運(yùn)行頻率，變頻器控制失效，不能運(yùn)行。經(jīng)考慮，短接模擬量電流輸入的轉(zhuǎn)換開關(guān)控制回路。
變頻器頻率信號（模擬量）、運(yùn)行信號（開關(guān)量）沒有輸出給
PLC，使得上位機(jī)無法判斷曝氣機(jī)是否運(yùn)行。過后經(jīng)自動化人員改進(jìn)后，只給出變頻器頻率信號（模擬量），運(yùn)行信號可有可無（開關(guān)量）。
3.2對PLC源程序的修改、優(yōu)化
試運(yùn)行中，我廠由于采用的是巡檢制度，將各分散值班點(diǎn)集中到中心控制室值班操作。所以必須對比較重要的報警參數(shù)根據(jù)實(shí)際情況做進(jìn)一步的修改。通過對PLC可編程控制器的源程序進(jìn)行修改、編譯，主要是啟停液位、報警液位、邏輯控制、出水流量、加藥間液位、提升泵站液位差等。不僅實(shí)現(xiàn)了設(shè)備按工藝流程運(yùn)行的要求，而且機(jī)械設(shè)備運(yùn)行的準(zhǔn)確性、安全性有了很大提高，電氣故障大為減少。故障點(diǎn)檢查也很方便，大大降低了電氣設(shè)備的故障率，使現(xiàn)場自動運(yùn)行更加穩(wěn)定。更主要的是為自動化控制的順利實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件。
另外對高壓配電系統(tǒng)和一套獨(dú)立的監(jiān)控系統(tǒng)，如出現(xiàn)任何故障不僅有指示燈光報警，而且還配有語音報警系統(tǒng)，使值班人員一目了然，可清楚地判斷故障發(fā)生的部位并做及時處理，避免事故的發(fā)生。
3．4安裝視頻監(jiān)視系統(tǒng)的
為了讓操作人員真正在中控室控制全廠、監(jiān)視全廠、管理全廠，長壽污水處理廠于2002安裝了BAXALL系列攝像機(jī)視頻監(jiān)視系統(tǒng)。它配合原有的自控儀表，對進(jìn)水粗格柵、細(xì)格柵、提升泵、排砂泵、攪拌機(jī)、砂水分離機(jī)、氧化溝曝氣機(jī)、二沉池、回流泵站、剩余污泥泵站、脫水間、辦公室等10多個場所的現(xiàn)場情況，進(jìn)行24小時全天候監(jiān)視。
這套視頻監(jiān)視系統(tǒng)運(yùn)行可靠。在中控室里，通過對攝像機(jī)的遙控?？梢员O(jiān)視全廠20多個部位工藝設(shè)備的運(yùn)行情況。如果按工藝流程在現(xiàn)場巡查一遍，需要30分鐘左右，而通過視頻監(jiān)視系統(tǒng)，幾分鐘就可以對全廠工況瀏覽一遍，大大提高了工作效率。
3.5提升泵站和格柵井的控制
污水提升泵站安裝兩臺潛水泵一用一備，在上位機(jī)設(shè)定常用/備用，按如下原理進(jìn)行控制：
當(dāng)泵站內(nèi)水位達(dá)到1.70m時，一臺泵啟動；
當(dāng)水位降至0.80m時，水泵停機(jī)，并發(fā)出報警信號。
粗、細(xì)格柵分別有時間控制/液位差控制，2種控制方法，我廠現(xiàn)在用的是時間控制。
格柵井安裝粗、細(xì)格柵機(jī)兩臺，運(yùn)行依據(jù)其前、后超聲波液位差計(jì)測得的水位差進(jìn)行控制。
當(dāng)粗格柵機(jī)前，后超聲波液位差計(jì)測得的水位差超過20cm，粗格柵機(jī)、皮帶輪輸送機(jī)自動開機(jī)。
當(dāng)粗格柵機(jī)前，后超聲波液位差計(jì)測得的水位差降至10cm，粗格柵機(jī)、皮帶輪輸送機(jī)自動停機(jī)。
當(dāng)細(xì)格柵機(jī)前，后超聲波液位差計(jì)測得的水位差超過30cm，細(xì)格柵機(jī)、螺旋輸送機(jī)，壓榨機(jī)自動開機(jī)。
當(dāng)細(xì)格柵機(jī)前，后超聲波液位差計(jì)測得的水位差降至20cm，細(xì)格柵機(jī)、螺旋輸送機(jī)，壓榨機(jī)自動停機(jī)。
粗格柵、細(xì)格柵還可以通過在上位機(jī)設(shè)定運(yùn)行、停止間隔時間的方式定時開啟停止。當(dāng)格柵每運(yùn)行15分鐘后停15分鐘。皮帶輸送機(jī)、螺旋輸送機(jī)與格柵聯(lián)動，及格柵運(yùn)行時，同時運(yùn)行。
兩組渦流沉砂池，每組渦流沉砂池內(nèi)安裝一臺攪拌機(jī)和排砂泵，攪拌機(jī)長期運(yùn)行。排砂泵把池底的污物抽送至砂水分離器。排砂泵每運(yùn)行10分鐘后停20分鐘，時用，砂水分離器與排砂泵同時工作，以上設(shè)備均可在中心控制室監(jiān)控。
3.6氧化溝的自動控制
本工程氧化溝設(shè)兩組，日處理污水能力40000m3/d，每組氧化溝設(shè)計(jì)日處理能力2萬m3/d。每組氧化溝PDSL-325（C）型倒傘型表面曝氣機(jī)三臺，其中1#，3#機(jī)組為恒速，逆時鐘方向運(yùn)轉(zhuǎn)，單臺機(jī)組充氧量為119kgO2/h；2#機(jī)組為變頻調(diào)速，順時針方向運(yùn)轉(zhuǎn)，單臺機(jī)組充氧量為23～119kgO2/h，電機(jī)功率均為55KW；每組氧化溝安裝兩臺溶解氧檢測儀（DO儀）和一臺污泥濃度檢測儀（MLSS儀），一臺DO儀和MLSS儀安裝在接近出水口處，另一臺DO儀安裝在缺氧區(qū)。另一組氧化溝設(shè)備與該組氧化溝對稱，倒傘型表面曝氣機(jī)的運(yùn)行按照氧化溝內(nèi)溶解氧值（DO值）進(jìn)行自動控制，其DO值以接近出水口處的DO儀的測定值為準(zhǔn)。
當(dāng)DO值在0.2mg/L<DO值<1.2mg/L范圍內(nèi)時三臺電機(jī)都開啟；當(dāng)DO值在1.2mg/L<DO值<3.0mg/L范圍內(nèi)時開一臺恒速機(jī)和一臺變頻調(diào)速機(jī)；其中變頻調(diào)速機(jī)的調(diào)速頻率分為五段（頻率隨著DO值減小而增大）；當(dāng)DO值在3.0mg/L<DO值<4.0mg/L范圍內(nèi)時只開一臺恒速機(jī)。如果DO值不在以上范圍內(nèi)那么開一臺恒速機(jī)和一臺變頻調(diào)速機(jī)（頻率固定）。
氧化溝內(nèi)設(shè)一臺污泥濃度（MLSS）測定儀，將MLSS測定儀測定值傳送至中控室，用于調(diào)節(jié)活性污泥回流泵站及電動套筒閥的運(yùn)行。
氧化溝內(nèi)安裝的各檢測儀器（如DO儀、MLSS儀）的數(shù)據(jù)，由PLC1進(jìn)行采集。然后PLC1將采集的數(shù)據(jù)通過控制層網(wǎng)絡(luò)送至中控室用于控制相關(guān)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.7回流泵站的自動控制
污泥回流泵站安裝潛水軸流泵兩臺，按如下原理進(jìn)行控制：
在泵站出水側(cè)及吸水側(cè)（套筒閥井處）各設(shè)一臺超聲波水位計(jì)，出水側(cè)設(shè)兩個水位，一個正常水位7.8m，一個報警水位8.4m,吸水側(cè)設(shè)四個水位，一個正常水位5.30m，一個啟動水位5.00m，一個高限報警水位5.80m，一個低限報警水位4.40m；
當(dāng)兩個氧化溝的污泥濃度同時高于3000mg/L時，開啟1臺污泥回流泵，如果其中任何一個氧化溝的污泥濃度低于3000mg/L時只開啟2臺污泥回流泵。
本控制程序能使兩泵交替工作（統(tǒng)計(jì)工作時間），負(fù)荷均等，從而延長二泵工作壽命。
3.8剩余泵站和貯泥池的自動控制
本泵站安裝100QW70-7-3型潛水排污泵一臺，其工作原理如下：
當(dāng)貯泥池液位低于2.0m時,剩余污泥泵自動開啟。當(dāng)貯泥池液位高于4.5m時，剩余污泥泵站剩余污泥泵根據(jù)液位計(jì)信號自動停止運(yùn)行，貯泥池液位在中心控制室顯示及報警。另外，當(dāng)貯泥池水位計(jì)超過貯泥池設(shè)定的最高水位或最低0.5m時，水泵亦由中控室控制自動切斷水泵電源，泵站停止工作。
貯泥池安裝超聲波液位計(jì)，當(dāng)液位為1.5m時，向脫水間PLC發(fā)出污泥泵停泵停止運(yùn)行信號。
3.9加藥間的自動控制
溶解、溶液池為兩組，每組2m；每組內(nèi)安一臺攪拌機(jī)，和超聲波液位計(jì)一套，工況一用一備；
溶解池加料加水后，攪拌機(jī)工作15分鐘，攪拌機(jī)停車，溶液池的液位預(yù)報警（液位現(xiàn)場確定）；
當(dāng)一格溶解池最低液位時（液位現(xiàn)場確定），自動關(guān)停藥液輸出電磁閥同時開啟另一溶液池的電磁閥；
FeCl3液按照出水流量計(jì)信號自動調(diào)節(jié)頻率，手動調(diào)節(jié)沖程控制投加量，使其出水水質(zhì)達(dá)到國家一級排放標(biāo)準(zhǔn)。
3.10紫外光的自動控制
紫外光消毒采用的是德國威得高系統(tǒng)，控制方式采用的是液位控制，并由液位控制出水的電動閥門自動行動，使液位始終保持在1.7m，紫外光燈啟動±5%左右。
3.11脫水間的自動控制
脫水間加藥池設(shè)有一液位探頭，當(dāng)液位低于設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時，脫水機(jī)停止。
脫水機(jī)的控制主要還是以人工控制為主，操作人員在PLC柜在啟停各個設(shè)備。
3.12現(xiàn)場儀表的控制
我廠的主要儀表有：液位計(jì)、進(jìn)水PH值、溶解氧、污泥濃度、COD在線儀、濁度儀、出水流量計(jì)（其中大部分的在線儀表都自帶得有溫度計(jì)）。顯示的具體形式以具體數(shù)值顯示為主，操作人員可直觀地讀取各種數(shù)據(jù)。
3.13高壓配電系統(tǒng)監(jiān)視功能
此功能主要是對高壓配電及供電系統(tǒng)的開關(guān)是合是斷，通過在上住機(jī)（CRT）顯示來提示有關(guān)人員。具體顯示以示意圖的形式實(shí)現(xiàn)。
3.14時間累計(jì)、故障次數(shù)和報警功能
主要功能是對所有設(shè)備運(yùn)行的時間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。報警功能是對設(shè)備運(yùn)行出現(xiàn)的故障都有燈光和聲音提示，準(zhǔn)確及時地提示操作人員哪臺設(shè)備出現(xiàn)了故障。故障出現(xiàn)時，運(yùn)行設(shè)備立即停止運(yùn)行。此部分功能的實(shí)現(xiàn)，為有關(guān)人員確定設(shè)備大修時間及日常保養(yǎng)次數(shù)提供了依據(jù)。
4.自控系統(tǒng)的使用效果
4.1快速準(zhǔn)確地反映運(yùn)行異常情況
當(dāng)現(xiàn)場現(xiàn)出任何的異常情況，可通過監(jiān)控系統(tǒng)和上位機(jī)系統(tǒng)一目了然的看出問題。有設(shè)備出現(xiàn)故障、上位機(jī)同時報警并停止該設(shè)備的運(yùn)行，相應(yīng)地計(jì)算機(jī)作故障情況記錄，方便設(shè)備故障排除、管理、維護(hù)等。
4.2促進(jìn)了職工技求素質(zhì)的提高
實(shí)行自控，運(yùn)行人員合并值班操作，對職工素質(zhì)的要求也相應(yīng)地變?yōu)閺?fù)合型，這就進(jìn)一步激發(fā)了職工特別是青年職工學(xué)文化、學(xué)技術(shù)的積極性。
4.3為降低運(yùn)行成本創(chuàng)造了條件
