時間：2023-03-20 16:22:26
序論：在您撰寫企業(yè)管理模式研究論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎(chǔ)上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學習日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進行分析。目前，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權(quán)匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導致的相應的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系
1．知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強調(diào)調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點，以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟效率取決于決策權(quán)威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關(guān)聯(lián)的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關(guān)聯(lián)的知識。與特定地點和時間相關(guān)聯(lián)的知識本質(zhì)上不能進入統(tǒng)計，并很難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會獲得有關(guān)特定時間與地點環(huán)境的知識。由于市場經(jīng)濟中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權(quán)匹配的惟一方法是進行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個生產(chǎn)組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關(guān)特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識與決策權(quán)的匹配，當知識與決策權(quán)不匹配或者知識對于決策權(quán)有價值時，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關(guān)系而產(chǎn)生的成本。一般來說，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導致的成本與目標不相容導致的成本之和，組織設(shè)計過程也就是信息成本與成本之間的權(quán)衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時候較高，隨著權(quán)力在等級體系中向具有較多相關(guān)知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的成本，在決策權(quán)集中時較低，隨著決策權(quán)的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業(yè)的成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低成本，進行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的委托鏈條和更為復雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托費用，可以采取最為簡單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟系統(tǒng)中的知識是經(jīng)濟體制的核心問題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于成本，因而知識在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關(guān)聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉(zhuǎn)移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權(quán)的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異
按照知識和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強調(diào)的是不同的知識類型。美國企業(yè)強調(diào)的是通用知識，而日本企業(yè)強調(diào)的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調(diào)不同的知識類型，而導致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場
從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據(jù)這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。
西方管理實踐和管理理論中強調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質(zhì)在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設(shè)計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。
2．日本模式中的專用知識及其內(nèi)部勞動力市場
IkujiroNonaka(1991)認為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。
日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標準機械的日常運轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業(yè)非常強調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業(yè)投資專有知識的風險。
三、知識分布導致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異
根據(jù)知識和決策權(quán)理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國企業(yè)強調(diào)通用知識的開發(fā)和利用，而導致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調(diào)專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致?？梢哉f，美國企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計
組織設(shè)計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設(shè)計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對應于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對應于較多的決策權(quán)匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學校的規(guī)范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。相反，日本企業(yè)更多地強調(diào)在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。
2．專業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權(quán)對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?。例如，在美國的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計劃、流程和規(guī)范進行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機器的責任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)流程，改進機器設(shè)備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強的計劃和協(xié)調(diào)部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調(diào)發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強調(diào)員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調(diào)。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進行機器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進行機器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術(shù)界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應用。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業(yè)的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國模式占據(jù)了主導地位。而在經(jīng)營環(huán)境相對成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識的快速更新導致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業(yè)采取美國式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動力市場
對于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業(yè)標準化的工作設(shè)計很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會使得企業(yè)的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結(jié)論
改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據(jù)上風。中國企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認為，中國企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統(tǒng)的老字號和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎(chǔ)的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競爭企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動力市場對知識和決策權(quán)的影響。
參考文獻：
泰羅：《科學管理原理》，團結(jié)出版社，1999年版。
詹森、麥克林：“專門知識、一般知識與組織結(jié)構(gòu)”，《契約經(jīng)濟學》，經(jīng)濟科學出版社，1999年版。
邁克爾·波蘭尼：《個人知識》，貴州人民出版社，2000年版。
納爾森、溫特：《經(jīng)濟變遷的演化理論》，商務印書館，1997年版。
程德俊、陶向南：“知識的分布與組織結(jié)構(gòu)的變革”，《南開管理評論》，2001年第3期。
程德俊、孔繼紅：“知識分權(quán)的知識動因分析”，《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2002年第4期。
趙曙明：《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》，人民出版社，1999年版。
青木昌彥：《比較制度分析》，上海遠東出版社，2001年版。
青木昌彥：《日本經(jīng)濟中的信息、激勵與談判》，商務印書館，1994年版。
BoisotM.&ChildJ.,FromFiefsToClansAndNetworkCapitalism:ExplainingChina’sEmergingEconomicOrder,AdministrativeScienceQuarterly,41(1996)~600-628.
Doeringer,P,B.,&Piore,M,J.,InternalLaborMarketsAndManpowerAnalysis,Lexington,Mass:D.C.HealthAndC.,1971.
Hayek,F.A.TheUseofKnowledgeinSociety,AmericanEconomicReview,1945(September).
一、知識管理的本質(zhì)
在過去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調(diào)市場的占有,另一種強調(diào)核心能力或卓越資源。第一種觀點強調(diào)要抓住市場機會,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；第二種觀點關(guān)注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調(diào)由內(nèi)而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。
今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉(zhuǎn)化為知識以及把知識轉(zhuǎn)化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當?shù)闹R引入到適當?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。
按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。
1.人力資本,即基礎(chǔ)教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協(xié)調(diào)性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。
2.結(jié)構(gòu)資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結(jié)構(gòu)和知識產(chǎn)權(quán)。它們是有效利用人力資本的有形結(jié)果,多數(shù)可被擁有和交易。
3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術(shù)而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經(jīng)驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍?！?/p>
4.組織資本,即競爭力的內(nèi)部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創(chuàng)造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導團隊創(chuàng)新。
5.程序資本,即內(nèi)部過程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協(xié)調(diào)公共關(guān)系的方式等。
6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結(jié)構(gòu),積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優(yōu)異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結(jié)果,而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長曲線,制定戰(zhàn)略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。
可見,知識管理涉及更多有關(guān)知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創(chuàng)造過程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因為它能被直接應用并且在一開始就能運用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關(guān)鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰(zhàn)。[2]
二、提升組織創(chuàng)造力的方式
知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結(jié)合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。
（一）激發(fā)員工的能力
能力是諸多特征的綜合,比如基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓、經(jīng)驗和內(nèi)驅(qū)力。基礎(chǔ)教育至關(guān)重要,它是未來行為和態(tài)度的基礎(chǔ)。職業(yè)培訓能使人們適應工作環(huán)境,學會使用儀器設(shè)備和了解后勤狀況。
同時經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人認為經(jīng)驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經(jīng)驗會帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經(jīng)濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗的人比無經(jīng)驗的人更少犯錯誤。
內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗的員工,如果內(nèi)驅(qū)力不足或者根本沒有內(nèi)驅(qū)力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉(zhuǎn),可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內(nèi)驅(qū)力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。
（二）分享內(nèi)隱知識
知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內(nèi)隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內(nèi)隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內(nèi)隱知識。傳遞內(nèi)隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識；沒有分享內(nèi)隱知識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。
野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國際組織內(nèi)深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識創(chuàng)新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內(nèi)隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內(nèi)隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內(nèi)隱知識將與現(xiàn)存的外顯知識結(jié)合,它發(fā)生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內(nèi)部化階段。
據(jù)估計,超過80%的信息都是內(nèi)隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。
除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識?！比欢?新知識的創(chuàng)造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。
三、成功知識管理模式
在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務暢通無阻,那么增長一定會永遠持續(xù)下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。
如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結(jié)構(gòu),所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會失敗。
知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專家,他們難免把組織看成機械系統(tǒng),把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產(chǎn)”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因為只有季度利潤才至關(guān)重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關(guān)注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：
（一）高層管理者對未來的清晰展望
一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執(zhí)行官立場堅定地說服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官,他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
（二）創(chuàng)造組織的共同語言
公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌?。眾所周?只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。
各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本,但創(chuàng)新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區(qū)是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。
（三）所有人都有責任為組織提供情報
信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織的動態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境,能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。
（四）凝聚員工的力量
內(nèi)部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見和構(gòu)思。小組有一個領(lǐng)導,但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻新思路。這里再次強調(diào),創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。
另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn),如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數(shù)呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數(shù)是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優(yōu)點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。
（五）人人出謀劃策
所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng)新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網(wǎng)絡(luò),所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統(tǒng)財務數(shù)字的計劃和預算系統(tǒng),但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數(shù)字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng)新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。
總之,知識管理將給企業(yè)帶來以下的變化：（1）產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務等各環(huán)節(jié)的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識,從而促進了決策過程；（3）內(nèi)驅(qū)力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò)；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。
四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示
從上面的分析可見,如果完全依賴外部創(chuàng)新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產(chǎn)品類似于服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統(tǒng)生產(chǎn)要素競爭的大規(guī)模生產(chǎn)時代已經(jīng)過時,組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟的出現(xiàn),多數(shù)組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng)新是開啟持續(xù)發(fā)展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競爭力。
國內(nèi)企業(yè)的一個共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續(xù)留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質(zhì)量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。
因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠的影響,這雖然是一項挑戰(zhàn),但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見,借助網(wǎng)絡(luò)的力量參與未來發(fā)展,以全面調(diào)動組織的智力資源。
（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現(xiàn)目標的打算
實踐表明,多數(shù)員工對組織目標模糊不清,更不用說實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰(zhàn)略方針和遠景規(guī)劃的理解,所以他們想當然地忽略了內(nèi)部交流?；蛘卟淮嬖诮涣?或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。
（二）員工要了解組織的知識庫
員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。
第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關(guān)信息。其中應該包括基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現(xiàn)相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數(shù)據(jù)庫。[5]“最佳范例”的理想數(shù)據(jù)庫應便于通過合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。
第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄?；蛘咭驗轫椖繀⑴c者的離開或退休,信息被弱化為數(shù)據(jù),再沒人能解釋這些數(shù)據(jù)。所以即使保存了信息,如果必須依賴內(nèi)隱知識的支持,也會產(chǎn)生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。
「參考文獻
[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.
[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.
[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.
關(guān)鍵詞：3G通信企業(yè)質(zhì)量管理預算管理
一、3G時代通信企業(yè)的機會與挑戰(zhàn)
“3G”是英文“3rdGeneration”的縮寫，指第三代移動通信技術(shù)。相對第一代模擬制式手機(1G)和第二代GSM、CDMA等數(shù)字手機(2G)，第三代手機是指將無線通信與國際互聯(lián)網(wǎng)等多媒體通信結(jié)合的新一代移動通信系統(tǒng)。它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。目前3G發(fā)展對于通信企業(yè)來說是難得的機遇，之所以這樣說，主要有以下三方面的原因：第一,目前我國用戶對寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)有較大的潛在需求；第二，發(fā)展寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務將帶來大量的各種業(yè)務，有利于提高運營商的每用戶平均收入值；第三，中國的移動市場還有很大的發(fā)展空間，移動運營商需要開拓新的頻段支持用戶數(shù)量的持續(xù)增長;所以面對即將到來的3G時代，通信企業(yè)即要看到機會也要看到挑戰(zhàn)。用戶要求通信服務的多樣化和要求資費的不斷降低將迫使通信企業(yè)必須改善自己的管理方法，在不斷降低成本的同時提升自身產(chǎn)品的競爭力，進一步獲得生存與發(fā)展。
二、預算管理的意義
目前，公司的經(jīng)營管理中普遍應用的是預算管理模式，即財務預算管理。公司的經(jīng)營是一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，一旦確定了經(jīng)營目標，就必須制定一個能夠協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門的全面計劃，以監(jiān)督和控制公司的經(jīng)營活動，分析和考核公司內(nèi)部各部門的工作業(yè)績，保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。財務預算管理就是以貨幣形式表示的財務方面的經(jīng)營計劃。
財務預算管理主要有以下的作用：（1）明確目標。編制財務預算有助于公司內(nèi)部各個部門主管和職工了解本公司,本部門，本人在實現(xiàn)公司財務目標中的地位，作用和責任，有助于公司財務人員為保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，經(jīng)濟合理的使用資金和籌措資金；（2）協(xié)調(diào)力量。預算圍繞著公司的財務目標，把公司經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)，各個方面的工作嚴密組織起來使公司成為一個完成其經(jīng)營目標，財務目標而順利運轉(zhuǎn)的有機整體；（3）控制資金。財務預算的控制作用主要表現(xiàn)在三個方面：事前控制，事中控制和事后控制。預算的事前控制，主要是控制預算單位的業(yè)務范圍和規(guī)模以及可用資金限額。由于公司總的預算資金有一定的限度，因此各個部門不能隨心所欲的去做一切事情，應分輕重緩急，在資金允許的情況下合理安排工作；預算的事中控制主要是按預算確定的目標對預算收入進行監(jiān)督，爭取實現(xiàn)預期的受益和貨幣資金的流入；對預算的各項消耗和貨幣資金的流出進行審核，防止超支，保證預算的執(zhí)行。預算的事后控制主要是進行預算和實際執(zhí)行的結(jié)果的比較，分析差異產(chǎn)生的原因，進行業(yè)績評價。并為下一期的預算編制工作提供依據(jù)；（4）業(yè)績考評。財務預算可以作為公司一定時期業(yè)績考評的依據(jù)。通過定期考評起到獎優(yōu)懲劣的作用，值得注意的是要堅持長期預算與短期預算的結(jié)合和固定預算，彈性預算，滾動預算，調(diào)整預算和零基預算的預算編制方法的運用。預算管理作為一種成熟有效的管理辦法已在國外和我國的很多企業(yè)中得到了運用，如果說通信企業(yè)是一艘在大海上航行的客船，那么預算管理就可以比作衛(wèi)星導航系統(tǒng)，他能保證船的航向不偏離目的地。在通信企業(yè)中的財務預算管理一樣是很重要的，特別是面對3G技術(shù)的運用各企業(yè)均需要進行大量的資金投入，任何的資金流動必須做好預算與控制防止將公司帶入危險地帶。
三、質(zhì)量管理的運用
1．“質(zhì)量”定義的引入。隨著技術(shù)的發(fā)展，社會的進步以及人們認識水平的提高，企業(yè)“質(zhì)量”定義的對象進一步擴展到了服務和過程，被廣泛接受的定義是：產(chǎn)品、服務或過程各自對顧客需求的適應性，即滿足顧客需求的能力。從定義中我們可以看出，“質(zhì)量”的定義從“有形產(chǎn)品”引入到“服務或過程”，產(chǎn)品不僅僅指硬件，也包括服務、經(jīng)營、軟件；產(chǎn)品可以是有形的，也可以是無形的(信息、概念)。質(zhì)量的過程除生產(chǎn)過程外，還包括服務、經(jīng)營等其它過程。享受質(zhì)量的“顧客”已超出一般“顧客”的范疇，顧客可以是最終使用者、受益人或需方（它包括企業(yè)活動能影響到的所有人，無論是企業(yè)內(nèi)部的或是企業(yè)外部的）。而通信企業(yè)是一種比較特殊的企業(yè)，她具有生產(chǎn)產(chǎn)品不具實物形態(tài)，生產(chǎn)與消費過程的不可分割性等特點。所以，如今我們不能說通信企業(yè)沒有產(chǎn)品也沒有質(zhì)量了。
2．質(zhì)量管理在通信企業(yè)運營中的重要性。在用戶類型差別化和個性化需求日趨增大的今天，通信企業(yè)在用預算管理保證企業(yè)正常、平穩(wěn)、高效的發(fā)展后，應該進一步提高產(chǎn)品的適用性和用戶對產(chǎn)品的滿意度，才能使企業(yè)得到發(fā)展。通信企業(yè)的產(chǎn)品是提供用戶的信息溝通和交流。產(chǎn)品的適用性和用戶的滿意度，體現(xiàn)了這種產(chǎn)品的“質(zhì)量”好壞，這里的要強調(diào)的是，“質(zhì)量”不僅包含通信通道的穩(wěn)定和暢通的適用性，還包括對用戶的服務與技術(shù)支持的適用性等，即包括了生產(chǎn)與服務過程，因為這些都會直接或間接的影響用戶對產(chǎn)品的判斷，決定其是否進入或留下還是離開。例如，通信信道很穩(wěn)定，接通也快，覆蓋也好，但如果公司客服人員態(tài)度不好，營業(yè)廳等候時間過長，系統(tǒng)經(jīng)常擁塞，也會影響用戶的在網(wǎng)，這是現(xiàn)代通信企業(yè)應該注意到的“質(zhì)量”含義。產(chǎn)品的質(zhì)量問題從長遠來講將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。對通信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不滿意通常來源于以下幾個方面：（1）接通時間；（2）接通率；（3）通話質(zhì)量或圖像質(zhì)量；（4）價格;（5）資費的透明和合理；（6）提供服務的及時與準確性等。而這些都不僅僅是后臺人員管理調(diào)度好電路，保證通信暢通能解決的問題。一個面向未來的運營商必須把質(zhì)量管理擺在重要位置，有調(diào)查顯示，發(fā)展一名新用戶的成本是維持一名老用戶的五倍，對于盈利率來說，得到一個顧客是喪失一個顧客成本的16倍，所以顯而易見的是運營商在計劃擴大市場的時候首先要先保證的是老用戶群體的不流失。而建立起“最優(yōu)質(zhì)量”這個概念也能更有效的激勵整個系統(tǒng)的人員(無論是前臺，還是后臺)，自覺的以同行企業(yè)的相同崗位的工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量為對比，以國際先進企業(yè)的相關(guān)崗位工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量為目標，視工作流程的下一個環(huán)節(jié)部門為“客戶”，自覺主動的要求做到“最優(yōu)”的質(zhì)量。
四、3G時代通訊企業(yè)的新型管理模式
1．不同的發(fā)展時期側(cè)重不同的管理模式。由于我國地廣人多，消費者情況不同。企業(yè)應該看到用戶的區(qū)別和自身的情況，在不同時期采用不同側(cè)重點的管理模式。以通信企業(yè)為例，在未來的3G市場競爭中，后進入的通信企業(yè)首先要注意運用預算管理進一步擴大資金和資源的利用率，壓低價格吸引用戶留下，同時也要注意產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和品牌的建立。有選擇性的開拓重點市場而不是去爭取全部的用戶；在市場發(fā)展到一定程度、有穩(wěn)定的客戶群時建議注意預算管理和質(zhì)量管理的結(jié)合運用，在資金和資源最大化利用的同時要多重視產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能留住老的客戶發(fā)展新的客戶。再往后企業(yè)的財務與預算管理已經(jīng)很成熟了，而企業(yè)的品牌和質(zhì)量將成為新的關(guān)鍵點。這時候，企業(yè)更多的是在提高用戶滿意度和產(chǎn)品的適用性（即產(chǎn)品質(zhì)量），如樹立面向不同用戶的細分品牌來吸引不同的用戶。這點國外一些公司已經(jīng)開始取得了成功。
2．預算管理和質(zhì)量管理的綜合應用。財務預算管理雖然能使企業(yè)在一定程度上利潤較大化，成本較小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的財務目標，沒有的對員工的質(zhì)量改進提出持續(xù)激勵的方法和目標，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標不夠全面和具體；（2）實踐中企業(yè)各個部門間的溝通和聯(lián)系較少，前臺與后臺的沒有能相互了解和配合（3）財務預算只考慮到成本和產(chǎn)量，沒有考慮到用戶的滿意度和用戶需求的多變性，而這些都是現(xiàn)在用戶比較集中的一些服務需求。由于以上原因企業(yè)應該注意質(zhì)量管理的控制，從根本上來說好的質(zhì)量也為企業(yè)省下了很多的后期費用，贏得市場。質(zhì)量管理主要的實施步驟如下:(1)建立由高層和中層領(lǐng)導組成的質(zhì)量管理委員會;(2)對質(zhì)量的控制也分事前、事中和事后，現(xiàn)在企業(yè)重視在事前就要注意質(zhì)量的控制。保證在質(zhì)量問題在出現(xiàn)前就發(fā)現(xiàn)并解決。例如，以通信企業(yè)維護部門為例，日常注意傳輸設(shè)備和線路的正常穩(wěn)定的運行，機房備件和備板的齊全，標簽的正確和規(guī)范，主動發(fā)現(xiàn)問題，事前解決問題，盡量避免通信的中斷和堵塞。維護部門應將客戶部門視為其客戶，充分與之溝通并盡量滿足其合理要求。而客戶部門也必須能在最短的時間內(nèi)對于客戶的需求做出反應，如果發(fā)生了通信故障要能給予用戶準確而及時的說明和處理，使得整個企業(yè)的反應速度加快，積極的適應市場變化。企業(yè)工作流程中的這種前一環(huán)節(jié)視后一環(huán)節(jié)為客戶的方法已經(jīng)在很多的知名企業(yè)中運用，實踐證明這是一種有效且可行的方法，它利于組織結(jié)構(gòu)的扁平化，而且能使各個崗位的人員都置身于市場之中而不是之外，不再能相互推諉責任，每一個人員都有看到自己的產(chǎn)品及自己的用戶對產(chǎn)品的滿意度，這樣的工作更有成就感和責任感，目標也更為明確。
五、結(jié)語
綜上所述，如今的通信企業(yè)已經(jīng)不存在一成不變﹑永遠適用的管理方法，由于市場和技術(shù)不斷變化，企業(yè)只能在不同的時期、依據(jù)不同的市場情況來改變企業(yè)管理的側(cè)重點和方法，去適應市場的變化和需要，并得到發(fā)展。目前，面對即將到來的3G時代，通信企業(yè)如果能將預算管理和質(zhì)量管理這兩種管理模式結(jié)合運用，保持低價，提升用戶滿意度，增加產(chǎn)品適用性和競爭力，在未來的競爭中必能占據(jù)主動。
參考文獻
[1]趙艷華．對企業(yè)實施預算管理的思考[J]．現(xiàn)代管理科學．2006.9．
[2]申凱．企業(yè)集團全面預算控制方法解析[J]．金融與經(jīng)濟．2006.8．
[3]張清明．談市場成熟期企業(yè)全面預算管理[J]．財會月刊．2006.23．
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革
科學技術(shù)是推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計算機和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟就是通過網(wǎng)絡(luò)進行的經(jīng)濟活動,是經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的信息經(jīng)濟或知識經(jīng)濟。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟作為一種全新的經(jīng)濟形態(tài),帶來了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。
1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟環(huán)境下,實物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識積累則成為經(jīng)濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經(jīng)濟全球化的推進,科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應外部環(huán)境的快速變化和進行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發(fā)展和變化相適應?？偟膩碚f,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構(gòu)臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構(gòu)之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點,組織開始出現(xiàn)扁平化的趨勢。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網(wǎng)絡(luò)化
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個方面:一是企業(yè)形式集團化。隨著經(jīng)濟全球化的趨勢,企業(yè)集團、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來,構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務等業(yè)務,形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營銷組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計算機的廣泛應用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術(shù)進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復雜的項目,形成競爭優(yōu)勢。
1.3虛擬化
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計總是力求職能部門的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項功能上的優(yōu)勢如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發(fā)能力,有隨市場變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項或少數(shù)幾項比較突出、具有競爭優(yōu)勢,而其他功能則并不具備競爭優(yōu)勢。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優(yōu)勢,可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競爭優(yōu)勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現(xiàn)資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
1.4組織決策的分散化
在工業(yè)經(jīng)濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。
2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織
網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項目組織,獨立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。
2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義
雖然眾多學者認為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個前瞻性概念,企業(yè)在實踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體,它的運行不是靠傳統(tǒng)的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點可以由個人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合組成,每個節(jié)點之間都以平等身份保持著互動式聯(lián)系。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點,而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點及節(jié)點之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個節(jié)點都具有相應的決策能力,能對流經(jīng)它的信息進行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標,網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點圍繞著共同目標進行運轉(zhuǎn),并實現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點的組織,組織節(jié)點的構(gòu)成會隨著網(wǎng)絡(luò)組織運作進程、目標完成情況進行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標選擇構(gòu)成節(jié)點、節(jié)點的核心能力、互補優(yōu)勢及整合程度。
2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類型
一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類:內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。
a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的市場環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務、服務等多方面專業(yè)人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。
b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個企業(yè)組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
c.動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個領(lǐng)導企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時網(wǎng)絡(luò)組織,以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。
3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點措施
正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個前瞻性的概念,是未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來。不過,既然我們說網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過渡,或者說建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。
3.1組織層級的減少
與國外相比,我國大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權(quán)集中,并因此可能導致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應該說,我國企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計劃經(jīng)濟時代是為我國經(jīng)濟發(fā)展做出過貢獻的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國企業(yè)組織層級減少的趨勢。聯(lián)想集團于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區(qū)進一步分成了18個銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結(jié)果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區(qū)域市場。
3.2以流程為導向的工作團隊的建立
在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭?、“網(wǎng)絡(luò)”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結(jié)合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。
當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設(shè)計時,結(jié)果就組成了任務團隊?！皥F隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現(xiàn)目標。
3.3內(nèi)部市場化
從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個途徑是內(nèi)部市場化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個單元(節(jié)點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進行交易。如購買原材料、產(chǎn)品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據(jù)市場條件確定業(yè)務。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購買產(chǎn)品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務以競爭性的方式銷售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場化行為必須與組織的發(fā)展目標相適應。在這些內(nèi)部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協(xié)調(diào)。
在企業(yè)組織進行內(nèi)部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部價格體系來得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進部之間的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業(yè)部的采購價,即采購價=產(chǎn)品市場價×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進部的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1+折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購、維修費用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內(nèi)部價格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場化的目標得以實現(xiàn)。
參考文獻:
1烏家培.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟及其多經(jīng)濟理論的影響.學術(shù)研究,2000;(1)
2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999
3李維安等.網(wǎng)絡(luò)組織-組織發(fā)展的新趨勢.北京:經(jīng)濟科學出版社,2003
4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992
1998年經(jīng)國務院決策，石油和石化兩大行業(yè)進行了重組，實現(xiàn)了上、中、下游業(yè)務一體化經(jīng)營。為了適應國際化競爭需要，尋求更大發(fā)展，1999年開始，石化集團對內(nèi)部業(yè)務和資產(chǎn)進行了重組。將核心業(yè)務中的優(yōu)良資產(chǎn)從集團公司剝離出來，改制成中國石化股份有限公司，并于2000年10月在紐約、倫敦、香港三地成功上市。占從業(yè)人員60%的非核心業(yè)務和大量的不良資產(chǎn)作為存續(xù)企業(yè)留在了母體，主要包括專業(yè)化施工、生產(chǎn)后勤輔助、多種經(jīng)營和社會服務四部分。在過渡期，對存續(xù)企業(yè)實行關(guān)聯(lián)交易、限額虧損、定額補貼的經(jīng)營管理政策。社會服務部分的改革目標是將來與企業(yè)分離，在條件成熟時最終移交政府、回歸社會。國家關(guān)于企業(yè)辦社會的指導方針和企業(yè)體制的重大變化對物業(yè)管理系統(tǒng)提出了新的要求。像石油石化這樣缺乏城市依托的獨立工礦區(qū)，物業(yè)管理行業(yè)今后的發(fā)展方向是什么？應采取什么樣的發(fā)展模式和對策？本文擬就這些問題作粗淺的探討。
一、石化集團物業(yè)管理的探索和實踐
伴隨著石化集團重組改革的進程，作為社會服務部分重要內(nèi)容的物業(yè)管理系統(tǒng)也進行了改革嘗試，取得了一定的進展。一是形成了專業(yè)化的物業(yè)管理隊伍。按照石化集團重組改制的總體要求，企業(yè)辦社會部分的人員、資產(chǎn)從原來的主營生產(chǎn)單位分離出來，組建了專門的社區(qū)管理和服務機構(gòu)。例如，在油田企業(yè)管理層設(shè)有公共事業(yè)管理部門，分片設(shè)立若干社區(qū)管理中心（二級單位），下設(shè)物業(yè)管理公司或物業(yè)管理站，負責居民小區(qū)的日常管理工作。二是物業(yè)管理的覆蓋面大大拓寬。目前小區(qū)物業(yè)管理和服務涉及的內(nèi)容包括房屋的維修、基礎(chǔ)設(shè)施、公共設(shè)施的管理，小區(qū)環(huán)境的綜合治理，治安、環(huán)衛(wèi)、綠化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服務，組織開展健康有益的康樂活動，豐富社區(qū)文化生活等。三是按照關(guān)聯(lián)交易的原則物業(yè)公司形成了新的經(jīng)營運行機制。物業(yè)管理公司做到了經(jīng)費來源規(guī)范、成本明晰、費用開支透明。物業(yè)管理費支付結(jié)算實行業(yè)主（即主營單位）與服務方（即物業(yè)管理公司、站）共同簽認制度。物業(yè)管理單位實行了獨立核算，實行以滿意率指標為主的綜合考核。四是形成了合理的服務定價機制。定價是業(yè)主和委托服務方關(guān)注的焦點。為了體現(xiàn)公正、公平、公開的精神，服務價格確定的原則是；有國家定價的按國家規(guī)定的價格執(zhí)行，無國家定價的按市場價格執(zhí)行，既無國家定價又無市場定價的按照實際成本+合理利潤定價，以上情況都不適用的通過雙方協(xié)商定價。
物業(yè)管理改革的實踐證明，對獨立工礦企業(yè)的居民小區(qū)實行物業(yè)管理，得到了主營單位和廣大居民的支持擁護，總體效果是好的。一是礦區(qū)面貌有了很大的改觀。居民的生活質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量有了明顯的提高，廣大職工更加安居樂業(yè)。二是礦區(qū)的城市化水平有了顯著的提高。實行物業(yè)管理，解決了過去長期存在的各自為政、重復建設(shè)的狀態(tài)，為居住小區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、集中建設(shè)、優(yōu)化資源配置創(chuàng)造了條件。物業(yè)管理工作進一步拓展了社區(qū)的綜合服務功能，加快了礦區(qū)城市化的進程。三是有力地促進了企業(yè)的社會主義精神文明建設(shè)。創(chuàng)建國家級、省級和城市文明居住小區(qū)活動是社會主義精神文明建設(shè)的有效載體，物業(yè)管理工作是創(chuàng)建文明居住小區(qū)的重要內(nèi)容。在創(chuàng)建文明居住小區(qū)的過程中，通過居民的參與，有利于塑造他們的文明意識、環(huán)境意識和健康向上的行為規(guī)范。四是解放了主營單位的生產(chǎn)力，促進了生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。實行物業(yè)管理，實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與社會服務系統(tǒng)的分離，主營單位徹底擺脫了生活后勤方面的后顧之憂，便于集中精力抓好生產(chǎn)經(jīng)營。同時，物業(yè)管理系統(tǒng)與主營單位在資產(chǎn)、資金、人員上做到了三個分清，明晰了成本，有效地解決了過去存在的生活后勤擠占生產(chǎn)成本問題。
石化集團雖然已經(jīng)開始了物業(yè)管理的實踐和探索，但總體上尚處于起步階段，還沒有完全擺脫行政型、福利型的運行模式。物業(yè)管理經(jīng)費的來源主要是行政性補貼，個人支付的費用很少。物業(yè)公司的造血功能不足，尚未建立起企業(yè)化經(jīng)營、社會化服務、自立生存的良性發(fā)展的機制。由于職工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利觀念的影響，在礦區(qū)還沒有形成足以支撐物業(yè)管理公司自立生存的服務市場。從物業(yè)管理隊伍本身看，也存在著總體素質(zhì)不強、管理手段落后等問題。
二、獨立工礦區(qū)物業(yè)管理的定位和基本思路
物業(yè)管理是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。這一行業(yè)在深圳、廣州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛發(fā)展的事實證明，物業(yè)管理在我國具有強大的生命力。在獨立工礦企業(yè)推行物業(yè)管理，是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向、順應社會發(fā)展趨勢、呼映職工群眾對改善居住環(huán)境質(zhì)量要求、促進礦區(qū)經(jīng)濟和文化繁榮的重大舉措。推行物業(yè)管理的目的，是向業(yè)主提供有效且經(jīng)濟的服務，最大限度的提升和發(fā)揮物業(yè)的使用價值和最大效用，為居民提供優(yōu)美、舒適、寧靜、快樂、健康的生活環(huán)境。物業(yè)管理聯(lián)系著千家萬戶，物業(yè)管理活動既是物業(yè)公司通過提供優(yōu)質(zhì)服務獲得合理報償?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營行為，同時又是社區(qū)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。從貫徹“三個代表”要求的政治高度認識和看待物業(yè)管理工作，把物業(yè)管理與建設(shè)文明礦區(qū)，塑造有理想、有道德、守紀律的公民，創(chuàng)造溫馨、和諧、安居樂業(yè)的良好氛圍結(jié)合起來，促進物業(yè)管理工作向規(guī)范化、市場化、專業(yè)化、社會化的健康軌道發(fā)展。
根據(jù)獨立工礦企業(yè)的特點、社會發(fā)展趨勢和物業(yè)管理本身的發(fā)展規(guī)律，獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展的基本思路是：以社會主義市場經(jīng)濟為導向，以產(chǎn)業(yè)化發(fā)展為目標，以提升物業(yè)價值和改善居民的居住環(huán)境為根本出發(fā)點，從獨立工礦企業(yè)的實際出發(fā)，循序漸進、分步運作，努力促進物業(yè)管理方式從行政管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，服務性質(zhì)由職工福利型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，經(jīng)費來源以單位支付為主向居戶支付為主轉(zhuǎn)變，服務方式由內(nèi)部封閉型向社會開放型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)物業(yè)管理經(jīng)濟目標和社會目標的協(xié)調(diào)發(fā)展。
獨立工礦企業(yè)的物業(yè)管理應分三步走，第一步，實現(xiàn)專業(yè)化管理。將企業(yè)內(nèi)部的生活服務系統(tǒng)與生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)相分離，成立專門的物業(yè)管理機構(gòu)和管理隊伍，按事業(yè)性管理，按合同制和甲乙方方式運作，通過物業(yè)管理的專業(yè)化提高服務質(zhì)量。第二步，實行模擬企業(yè)法人運作。物業(yè)管理公司經(jīng)濟上獨立核算，經(jīng)費來源以產(chǎn)權(quán)單位支付為主、個人繳納為輔，實行經(jīng)費補貼、模擬法人經(jīng)營和市場化運作。第三步，實行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、企業(yè)化經(jīng)營、市場化運作。在住房制度改革到位、房屋產(chǎn)權(quán)歸個人所有的基礎(chǔ)上，物業(yè)管理費用暗補改明補，進入個人工資總額，由個人支付物業(yè)管理費用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情況下，物業(yè)服務市場比較發(fā)育，服務價格到位，物業(yè)公司以優(yōu)質(zhì)的服務獲得合理的報酬，實現(xiàn)自立生存，自我發(fā)展。
三、獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展模式探討
石化集團大多數(shù)石油化工企業(yè)的物業(yè)管理已經(jīng)邁入了第二步，預計還需要經(jīng)過較長的服務市場發(fā)展發(fā)育過程，才能跨入第三步。在向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進程中，筆者認為，獨立工礦企業(yè)的物業(yè)管理應采取以下的發(fā)展模式和策略：
1．走“建管一體化”之路，形成以建養(yǎng)業(yè)、以業(yè)促建的良性發(fā)展機制。對房地產(chǎn)項目從開發(fā)建設(shè)、銷售到售后管理，實行一體化運作是許多開發(fā)商采取的成功做法。通過良好管理和優(yōu)質(zhì)服務創(chuàng)造開發(fā)商信譽和品牌、以提升物業(yè)價值、進而促進商品房的銷售、取得良好的經(jīng)濟效益，反過來再為物業(yè)管理提供必要的經(jīng)費支持，這是以建養(yǎng)業(yè)、以業(yè)促建的良性發(fā)展機制。隨著我國住房制度改革的到位，在獨立工礦企業(yè)取消實物性分房、實行貨幣化分配之后，住宅建設(shè)必須按房地產(chǎn)開發(fā)的方式運作，這必然面臨房屋銷售的問題。借鑒城市開發(fā)商的做法，將商品房開發(fā)和物業(yè)管理相結(jié)合，實行建管一體化模式是獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展之初的必經(jīng)之路。
2．走“一業(yè)為主、多元化經(jīng)營”之路，廣開財源。服務市場不發(fā)育、物業(yè)管理收入來源不足是獨立工礦企業(yè)物業(yè)公司生存發(fā)展的最大障礙。拓寬收入渠道，彌補經(jīng)費不足，必須實行“一業(yè)為主、多元經(jīng)營”的經(jīng)營策略。獨立工礦企業(yè)物業(yè)公司開展多元經(jīng)營有許多有利條件，特別是發(fā)展居住小區(qū)的社區(qū)服務業(yè)大有可為。獨立工礦區(qū)因遠離城市，許多社區(qū)服務項目無法依托城市供給，因此物業(yè)公司可以發(fā)揮自身優(yōu)勢組織開展各種形式的家政服務、養(yǎng)老服務、餐飲服務、商業(yè)服務、教育培訓服務、醫(yī)療衛(wèi)生服務、文化體育服務、家庭裝飾服務、房屋出租等內(nèi)容，既可以方便居民的生活，又能增加收入來源。
3．走精干高效之路，實現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化、服務方式社會化。在實行物業(yè)管理的初級階段，物業(yè)管理屬于勞動密集型行業(yè)，技術(shù)含量不高、以自我服務為主。隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，物業(yè)的技術(shù)含量越來越高。尤其是信息化已經(jīng)開始滲透到各個領(lǐng)域，物業(yè)管理行業(yè)也不例外。在服務質(zhì)量要求越來越高、社會分工越來越細的形勢下，物業(yè)管理如果不擺脫傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)的管理模式，不用信息技術(shù)提升管理手段，仍然采取封閉式的自我服務方式，物業(yè)管理公司在市場經(jīng)濟的條件下就難以生存。因此，用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)管理手段，走社會化服務、精干高效管理之路，是獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理生存發(fā)展的唯一出路。
一、制造企業(yè)新型成本管理模式：企業(yè)內(nèi)部市場鏈
制造企業(yè)新型成本管理模式將企業(yè)機制與市場機制進行整合，建立企業(yè)內(nèi)部市場鏈。將企業(yè)外部市場目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為員工利益目標。這種內(nèi)部市場鏈的建立是通過業(yè)務流程再造實現(xiàn)的。即，通過將過去的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?，建立企業(yè)由定單開始一切活動的新業(yè)務流程。
企業(yè)內(nèi)部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產(chǎn)品組裝部門、產(chǎn)品部件生產(chǎn)部門、原料采購部門、會計部門、研發(fā)部門、原料供應商等所構(gòu)成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。
二、客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈中的流動
經(jīng)濟學家科斯認為：企業(yè)內(nèi)部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造企業(yè)新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現(xiàn)完全依托強大的網(wǎng)絡(luò)平臺，通過Internet與Intranet的有效銜接得以實現(xiàn)。
（一）客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈中的傳遞、整合過程
營銷部門是企業(yè)內(nèi)部市場鏈閉環(huán)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點，起了聯(lián)結(jié)內(nèi)外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的客戶需求信息傳達給產(chǎn)品研發(fā)部門，將定單信息傳遞給會計部門和產(chǎn)品組裝部門。研發(fā)部門進行相應的研發(fā)工作，并將其研發(fā)過程中的創(chuàng)新、研發(fā)結(jié)果及時與營銷部門、產(chǎn)品組裝部門和部件生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Inter－net向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產(chǎn)品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產(chǎn)品生產(chǎn)部門，產(chǎn)品生產(chǎn)部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產(chǎn)部門領(lǐng)料、生產(chǎn)，部件生產(chǎn)部門生產(chǎn)后通知產(chǎn)品組裝部門組裝，產(chǎn)品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發(fā)貨，營銷部門發(fā)貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。
對于大型制造企業(yè)，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業(yè)，為了提高企業(yè)處理定單信息的效率，可以視企業(yè)接收定單頻率設(shè)定定單信息整合時長，比如說將20秒設(shè)定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產(chǎn)品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環(huán)中傳遞、分解并實施。
（二）客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈節(jié)中的分解過程
在制造企業(yè)新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關(guān)系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創(chuàng)造市場價值的戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在In－tranet中實現(xiàn)。
（三）制造企業(yè)新型成本管理模式的優(yōu)點
1.降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。
實行制造業(yè)新型成本管理模式，由于定單信息要在企業(yè)內(nèi)部市場鏈節(jié)中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在會計部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設(shè)置有效激勵機制時，任務的完成自然就有保障，所以這種直接與員工利益聯(lián)動的應收賬款管理方法可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業(yè)資金鏈斷裂導致的破產(chǎn)。
另外，某些制造企業(yè)完全有條件實現(xiàn)應收賬款管理的極致———杜絕應收賬款。當制造企業(yè)成功地樹立了企業(yè)形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現(xiàn)銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業(yè)也就再無應收賬款回收率和收款速度等問題的困繞。
當然，少數(shù)制造企業(yè)可以達到經(jīng)營的最高境界———“負營運成本”。企業(yè)可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業(yè)的資金成本。
2.降低生產(chǎn)成本，利用“企業(yè)內(nèi)部模擬市場”創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢。
實行制造業(yè)新型成本管理模式，企業(yè)部件生產(chǎn)部門可以實行“企業(yè)內(nèi)部模擬市場”這一成本控制模式。即在部件生產(chǎn)部門，以市場為導向，以國內(nèi)先進水平本單位歷史最好水平為依據(jù)，將原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格作為核算參數(shù)，進而核算出產(chǎn)品的內(nèi)部價格和內(nèi)部成本。部件生產(chǎn)部門各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間構(gòu)成內(nèi)部“買賣”關(guān)系，按內(nèi)部價格和內(nèi)部成本核算出內(nèi)部利潤，并實行“成本否決”。
【論文摘要】實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標志之一。戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的經(jīng)營使命，只有在經(jīng)營使命的指導下才能準確的定位企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略的制定著眼于對企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭對手、內(nèi)部資源、企業(yè)文化的調(diào)查與分析，目的是通過對戰(zhàn)略的制定和實施進行管理，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、實施和控制等手段來實現(xiàn)企業(yè)使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關(guān)系在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理偏重于規(guī)劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標志之一
國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，能獲得較快的發(fā)展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，先后開發(fā)出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產(chǎn)品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一。有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。在戰(zhàn)略目標的指導下，可以確立企業(yè)行為規(guī)則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業(yè)長遠發(fā)展。
二、戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的經(jīng)營使命，在經(jīng)營使命的指導下確定企業(yè)戰(zhàn)略目標
企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。
企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產(chǎn)品和形象；三是組織內(nèi)部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。
在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定著眼于調(diào)查與分析
企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。從事企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查分析，包括行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭者分析、內(nèi)部資源、企業(yè)文化分析等，在分析的基礎(chǔ)上形成一些基本觀點，從而規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展遠景。
1、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。如建筑行業(yè)的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設(shè)計、施工、房地產(chǎn)開發(fā)等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎(chǔ)工程施工等。進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
（2）顧客偏好和需求。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業(yè)和個人等，投資各方除有質(zhì)量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內(nèi)容。
（3）市場進入壁壘。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。
（4）行業(yè)前景和盈利能力。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風險。
（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。
（1）企業(yè)應了解競爭者的經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術(shù)開發(fā)能力等。前者顯示了競爭者當前經(jīng)營實力和盈利水平，后者決定企業(yè)的競爭潛力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。如同樣是售后服務，企業(yè)對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區(qū)別。在對競爭者進行分析時，要與本企業(yè)進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
（2）企業(yè)應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。大多數(shù)企業(yè)總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業(yè)兼并、技術(shù)開發(fā)等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰(zhàn)略，其中運用較多的有三種。①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。創(chuàng)新的內(nèi)容可以有企業(yè)或品牌形象、生產(chǎn)或輔技術(shù)、產(chǎn)品外觀、服務方式等。以建筑企業(yè)為例，在服務上除了嚴格按照法規(guī)和企業(yè)的規(guī)定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業(yè)不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。③目標集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調(diào)等產(chǎn)品經(jīng)營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營力量。
以上戰(zhàn)略的運用要考慮具體的環(huán)境條件，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更適合于產(chǎn)品成熟期；創(chuàng)新戰(zhàn)略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰(zhàn)略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內(nèi)部資源分析
企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內(nèi)部資源分析不僅要考慮企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。
（1）人力資源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。
（2）技術(shù)。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。
（3）市場聲譽。這是企業(yè)的無形資產(chǎn)。市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。
4、企業(yè)文化分析
企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。超級秘書網(wǎng)
四、對戰(zhàn)略的制定和實施進行管理，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)
1、要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式
當前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2、運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃
對于重大而復雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當前利益與長遠利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。
3、分解戰(zhàn)略目標
要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責任。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現(xiàn)有的組織機構(gòu)不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務時，還須對組織機構(gòu)和管理體制進行適當調(diào)整。在目標確定以后，企業(yè)應利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰(zhàn)略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現(xiàn)后者時則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進行重新評價。
經(jīng)濟發(fā)展的層次越高，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的需要也越強烈，實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時代，企業(yè)面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，以捕捉發(fā)展時機更有必要。
【參考文獻】
[1]羅紀寧：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導與組織策略集團[J].經(jīng)濟研究，2007（2）.
[2]韋樂平：增強自主創(chuàng)新能力支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].電信科學，2007（1）.
