時間：2023-03-17 18:07:46
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學校期末考試結(jié)束后,高一某科備課組三位成員先后向?qū)W校反映情況:備課組長張老師(教學經(jīng)驗豐富的中年教師,學校骨干),指責組內(nèi)兩位青年教師,一位考試前給所教班學生印發(fā)復(fù)習材料,涉及考試內(nèi)容;另一位閱卷時對所教班學生打分松。備課組員李老師(工作一年的新教師,黨員,勤奮好學),反映試卷是組長命題,懷疑組長考前復(fù)習有漏題。因為發(fā)現(xiàn)前幾次考試,張老師所教班學生答題不但規(guī)范、而且接近標準答案。為了讓自己班的學生不吃虧,所以加印了些自己梳理的復(fù)習材料。備課組員曹老師(工作五年的青年教師,教學新秀),反映組長命題打悶包,而自己上復(fù)習課時有幾個要點沒有復(fù)習到位,所以這幾道題目,批自己班時松了一下。但是組長給所教班的學生登分時加了分,李老師給所教班學生又加課又下發(fā)復(fù)習資料,大家都占了便宜。
2問題
本案例主要反映了三方面的問題:一是命題、閱卷等各環(huán)節(jié)管理上出現(xiàn)了問題。二是教師發(fā)展個體追求上出現(xiàn)了問題。三是備課組建設(shè)出現(xiàn)了問題。如何解決?短期管理者一般可通過面談溝通,安撫、批評、教育等管理行為解決眼前問題。但如何長效解決?
3分析與對策
如下表,管理者可以從人力資源管理學中,找到分析問題的角度、尋找解決問題的對策。3.1從人力資源管理的內(nèi)涵來看閱卷本身是人的活動。傳統(tǒng)閱卷中,教師行為是全部,容易出現(xiàn)案例中批卷標準不一、登分不準等問題;而且其他備課組可能也存在類似問題,只是未反映而已。閱卷前后可以通過強調(diào)統(tǒng)一標準、提高責任心等要求或制定規(guī)則,來解決這類問題,也是管理者解決這類問題常用的方式,這是因為管理者往往先關(guān)注到的是人力資源管理中的“人力”二字。但是人力資源管理學指出,人力要與一定物力相結(jié)合,要使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。可見“物力”也很重要。在本案例中學校除了完善相關(guān)制度之外,適時引人了網(wǎng)上閱卷這一技術(shù)物力,更好地解決這一閱卷環(huán)節(jié)問題。網(wǎng)上閱卷隨機發(fā)送試卷批閱、雙評仲裁、自動計分保證了閱卷的公正性,同時及時地進行成績統(tǒng)計分析,更是將教師對分數(shù)的關(guān)注引人到了分數(shù)背后的成因。32從人性假設(shè)x、Y、z理論來看人性假設(shè)X理論,指出任何管理都不可忽視利益和動力機制,利益的調(diào)節(jié)和正當?shù)母偁幙梢源龠M不同主體實力的增強和人類社會的進步。從案例中,我們不難發(fā)現(xiàn)三位教師間雖有競爭,但卻是不當競爭。競爭目的很簡單,期望自己教的班級考出好成績,但較狹隘,唯分數(shù)論。不過,都能主動向?qū)W校反映問題,是要求上進的;再分析他們個人背景,關(guān)鍵詞是:骨干、黨員、新秀,與X理論中提出的回避責任、不進取是相悖的。如果這時應(yīng)用X理論,用嚴格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為,以賞罰分明來實現(xiàn)嚴格的管理和控制,顯然不全面,也不完全可取。而這時借鑒人性假設(shè)Y理論,尋找對策似乎更為可信。引導(dǎo)三位教師,在互相尊重、互相理解的基礎(chǔ)上,指出各自實現(xiàn)目的的手段不恰當,合理方式是提高各自的教學水平,而不是投機取巧或低效勞動;指出各自專業(yè)發(fā)展方向、明確個人目標、探討個人成長計劃,激發(fā)三位教師工作熱情和潛能。本案例也可借鑒人性假設(shè)z理論,備課組長擔任指導(dǎo)教師、兩位青年教師做徒弟,組成師徒結(jié)對,在“組織內(nèi)部創(chuàng)造一個親密、融洽、合作的家庭氛圍”,復(fù)習、命題等教學工作集體合作完成。但師徒結(jié)對這樣的組織方式,是本案例問題處理時的一個特定方法,因為恰好本案例中備課組成員年齡結(jié)構(gòu)、教學經(jīng)歷特點,容易形成師徒結(jié)對。但對于大多數(shù)組室建設(shè),更提倡形成學習型組織模式。3.3從學習型組織理論來看按照學習型組織理論,要求組織內(nèi)每個人都要參與識別和解決問題,使組織能夠進行不斷的嘗試,改善和提高它的能力?；緝?nèi)容是培養(yǎng)組織成員的自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,團隊學習和系統(tǒng)思考。案例中,三位教師團隊意識沒有形成,對共同愿景應(yīng)是全體學生學業(yè)水平、學科素養(yǎng)的提升,但全體教師專業(yè)能力的提高認識不足;成員間溝通交流不足,更是出現(xiàn)了回避責任、指責他人的情況;僅存在備課組松散的組織形式,而沒有組的實質(zhì),更談不上形成團隊合作,單干現(xiàn)象嚴重。對此,應(yīng)用學習型組織理論,采取的對策是:學校搭建專業(yè)成長階梯,例如:開展“三格”成長培養(yǎng)、發(fā)展自我,即“三年合格”、“六年升格”、“十年風格”,引領(lǐng)個人發(fā)展與集體愿景相融合;學校構(gòu)建共享資源平臺,如建立備課組學習資料網(wǎng)盤,匯聚備課組集體智慧;學校組建學習共同體,引導(dǎo)備課組教師進人團隊學習狀態(tài),激活備課組自律內(nèi)化管理,拋棄成見,敞開胸懷,建立協(xié)作學習,發(fā)揮每位組員內(nèi)在潛力和創(chuàng)造力。
4啟示
1.1用績效管理提高公司的凝聚力
華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現(xiàn)實是結(jié)構(gòu)性的人才缺乏，部分一線勞動和技術(shù)崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。有人預(yù)測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務(wù)用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設(shè)的不足外，更是企業(yè)團隊力量沒有發(fā)揮作用的結(jié)果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實現(xiàn)對高級技術(shù)管理人才的重視，也實現(xiàn)對一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績效回報。
1.2用績效管理改善員工激勵機制
目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的水平，因而技術(shù)類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制?？冃Ч芾砜梢詫⑵髽I(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內(nèi)容與工作內(nèi)容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統(tǒng)，這也有助于公司經(jīng)營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關(guān)鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。
1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果
公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務(wù)之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務(wù)而參加培訓，培訓的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質(zhì)的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關(guān)關(guān)系，沒有合理有效的員工培訓長遠規(guī)劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應(yīng)的安排相關(guān)的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關(guān)的業(yè)務(wù)知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現(xiàn)了員工基本素質(zhì)和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓效果落到實處。
1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平
企業(yè)文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務(wù)。推行績效管理，在精神和物質(zhì)兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應(yīng)新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)更上一個臺階。
2推行績效管理需要注意的事項
2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異
實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。
2.2注重績效管理的循環(huán)過程
績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內(nèi)容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內(nèi)容。
2.3做好與公司價值鏈的銜接
從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。
2.4堅持樹立“以人為本”的管理觀念
服務(wù)人員大部分是教師的親戚，專業(yè)相對缺乏，文化素質(zhì)不高。因此，過渡到人力資源管理的高校人事管理，在這個過程中存在一些問題，主要有以下幾點。
1.觀念比較落后
高校人力資源管理的模式仍然具有比較強的計劃經(jīng)濟，缺乏系統(tǒng)性和兼容性，人事部門還沒有充分認識到人力資源是一種開發(fā)、使用，增值所帶來特色豐厚的資源。
2.人力資源管理體系達不到標準
很多高校缺乏人力資源，關(guān)于教師引進、培養(yǎng)、使用和管理，主要是為了符合上級文件，較少考慮到實際需求，有比較大的隨意性，導(dǎo)致人事管理不能發(fā)揮有效作用，中長期規(guī)劃人力資源學院發(fā)展緩慢。
3.缺少有力的激勵機制
目前，許多高校分配制度改革起到了一定的激勵措施，但改革普遍不完善，考核方法和條件落后，致使員工積極性不高，沒有追求有效的權(quán)力。
4.人力資源配置不當
最近一段時間，高校招生繼續(xù)擴大，普遍存在專職教師短缺，缺少人才的正常流動，學院的組織結(jié)構(gòu)化，使專業(yè)教師不能進入市場調(diào)劑，呈膨脹性過剩的局面。
二、實現(xiàn)高校傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理對策
1.轉(zhuǎn)換觀念和職能
傳統(tǒng)的人事管理是基于經(jīng)濟人，在越來越多的人所看到的自然屬性的基礎(chǔ)上。人力資源管理要完整和豐富，就要充分尊重全面，豐富人性。建立和開發(fā)人力資源是高校人事的核心理念，經(jīng)過改變?nèi)肆Y源發(fā)展規(guī)劃、薪酬設(shè)計、員工培訓等一系列的功能，有利于找尋解決發(fā)展問題，促進有效的人力資源管理的發(fā)展，并積極參與大學教師的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
2.建立競爭激勵機制
任命是現(xiàn)階段中國改革的大勢所趨，也是人事管理制度的核心。高校實行全員聘任制，是人力資源管理工具和人事管理流程的重要組成部分。實現(xiàn)全面實行設(shè)崗，擇優(yōu)就業(yè)，堅持標準，綜合評估，需要擺脫論資排輩現(xiàn)象，就業(yè)工作逐步制度化、規(guī)范化、科學化。同時，為穩(wěn)定和吸引人才，實施全員聘任制，建立有效的競爭激勵機制的過程中，完全消除職務(wù)和身份任職，消除平均主義，探索建立重業(yè)績，重貢獻的高層次人才。學校補助收入和崗位職責的教師，工作業(yè)績和成果轉(zhuǎn)化為實際的貢獻，產(chǎn)生直接關(guān)系到社會效益，這將實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，充分發(fā)揮人力資源的作用，組織最少的人力資源使利潤最大化。
3.引導(dǎo)教職工設(shè)計職業(yè)計劃，加強職業(yè)管理
當前在我國高校人力資源管理過程中，出現(xiàn)了較多的問題和情況，具體如下：首先是觀念的落后性，當前很多高校的人力資源管理的方式都存在較大的缺陷，其主要缺乏整體性。高等院校的人事相關(guān)部門并沒有完全理解和清楚人力資源的重要性，這是一種可以實現(xiàn)全面利用，實現(xiàn)增值，進而具有良好市場價值的資源；其次匱乏嚴格的鼓勵體系，當前很多高等院校都逐步開始進行了分配制度的變化，在一定程度上發(fā)揮了激勵的效果，但是在具體的階段過程中，出現(xiàn)了方法不明確，績效考察方法滯后等方面的問題，導(dǎo)致很多高校的工作人員的積極性很難得到調(diào)動，而且競爭意識淡薄，很難擔當重任；再其次人力資源管理制度的不健全，目前我國很多高校在對于人力資源的發(fā)展方面匱乏經(jīng)驗，基本上在人才的培養(yǎng)，分配以及使用等方面都是聽從上面的命令，很少充分的考慮學校本身的具體情況，其中的自由支配性非常大，對于人力資源無法實現(xiàn)有效的控制；最后是人力資源的分配不科學，近些年來，當前很多高校的不斷擴招導(dǎo)致很多高等院?；旧隙计毡榇嬖诮處熧Y源匱乏，教師人才資源匱乏科學的分配等等一系列的問題。
2.實現(xiàn)高校人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的方法和措施
要想實現(xiàn)高校的健康有序發(fā)展，必須要不斷加快對于高等院校人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。一般情況下，需要具體的實施以下幾點方法。
2.1秉持科學管理理念高校的管理人員應(yīng)該建立科學管理的理念，將科學發(fā)展觀作為行動的指南，這也是高校人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的主要要領(lǐng)。具體來看，高等院校的人事相關(guān)部門應(yīng)該建立嚴格明確的管理理念。一般需要做好以下幾點內(nèi)容：首先，要改變之前傲慢強勢的管理風格，追求人性化的管理模式；其次摒棄一些滯后的管理思想和理念；最后要打破傳統(tǒng)的管理四維模式，松散的管理思想，建立科學嚴格，公平公正的管理機制。將科學的管理理念融入到人事管理方法中，具體到人事管理工作的不同細節(jié)方面。
2.2完善分配激勵體系從我國目前高等院校的教師資源來看，普遍存在嚴重短缺的情形，因此對于高等院校而言，做好教師人才資源建設(shè)工作，不但必須吸納人才，引進人才，同時還應(yīng)該在一定程度上鼓勵人才的發(fā)展。高校要從自身的實際情況出發(fā)，摸索適應(yīng)自身特點的不同人才資源分配方法合格措施，秉性效益優(yōu)先原則，將不同單位機構(gòu)的工資總額同辦學質(zhì)量，以及科研水平進行效益衡量，多向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位進行照顧，提升主要人才的福利待遇，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬,多勞多得，進而實現(xiàn)分配激勵體系的目標。
2.3實現(xiàn)高校內(nèi)部人力資源的科學配置在高校內(nèi)部人力資源配置方面存在非常繁雜的問題和不足，受到多方面不同因素的影響，因此要想實現(xiàn)高校內(nèi)部人力資源科學化配置，首要因素是按照學校自身的環(huán)境以及外部的發(fā)展變化，嚴格明確高校內(nèi)部具體的組織結(jié)構(gòu)，然后還要加強對于高校人力資源的管理成本，實現(xiàn)人力資源和科學化配置。因為高等院校的勞動通常都是以腦力為主要內(nèi)容的活動，必須采取科學有效的手段來明確教師的工作總量，這也充分的表現(xiàn)出了人力資源科學配置的基本標準。
2.4從績效評價轉(zhuǎn)向績效管理對于高校的教師人力資源而言，其自身的要求主要體現(xiàn)在對于生活的需求，涵蓋了個人成就感，自我實現(xiàn)等等其他方面的內(nèi)容，一般而言，績效管理主要涵蓋了績效計劃于目標的制定，績效考察等等相關(guān)方面的內(nèi)容，當然其中最主要的因素在于內(nèi)部因素管理。所以實現(xiàn)績效評價向績效管理的轉(zhuǎn)變，也充分的表達出了高校人才資源的獨特屬性。
2.5強化創(chuàng)新機制改變相對于大多數(shù)高校的管理理念而言，幾乎都是奉行的行政管理的理念，對于人才資源的管理匱乏創(chuàng)新。創(chuàng)新對于任何行業(yè)，單位而言都是相當關(guān)鍵的因素，創(chuàng)新不但能夠讓高校煥發(fā)活力，同時還能夠在一定程度上推動高校的未來發(fā)展。高等院校的相關(guān)人事部門應(yīng)該堅持創(chuàng)新性的思維模式，不斷健全和改變管理結(jié)構(gòu)。另外還應(yīng)該徹底的更新管理理念，改變工作方式，培養(yǎng)全面的責任觀，慢慢形成民主管理的全新思維模式。同時在管理方式措施上也必須要不斷創(chuàng)新，在健全相關(guān)制度基礎(chǔ)之上，提升人力資源管理的效率，進而全面的促進高等院校的人力資源的科學管理。
3.結(jié)語
論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；知識管理；高校
隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國已經(jīng)步入了以知識為主要推動力的時代，以知識為基礎(chǔ)的管理變得日益重要，許多企業(yè)已經(jīng)引入了側(cè)重于人性化管理的知識管理，高校作為典型知識密集型組織，其基本特征在于知識是組織運行的核心資源，組織創(chuàng)造價值的資產(chǎn)是知識，組織應(yīng)將對知識的管理作為其管理活動的焦點。所以，進行知識管理十分必要。而人力資源管理作為知識管理的核心內(nèi)容，在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，傳統(tǒng)的人力資源管理勢必要有所改變。本文在知識管理的基礎(chǔ)上，對高校的人力資源管理進行研究，以期能夠提高高校的人力資源利用效率。
1知識管理的概念及內(nèi)涵
“知識管理(knowledgemanagement)”一詞源于彼得·德魯克(PeterDrueker)對新經(jīng)濟的定義。他在《知識社會的興起》一書中指出人類經(jīng)歷的3次革命，即，工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命、管理革命，都是由知識意義的根本轉(zhuǎn)變驅(qū)動的，第三次革命則是知識被應(yīng)用于知識本身，引起管理革命?？梢赃@樣認為，知識管理是對知識資源進行有效管理的過程，涵蓋了組織的發(fā)展進程，以知識的創(chuàng)新能力為目標。大學知識管理同樣是一種制度安排，它使知識與知識、知識與個人、知識與學校聯(lián)系起來，形成知識共享，達到大量知識創(chuàng)新。
2知識管理對高校人力資源管理的影響
人類的管理思想和方式是隨著經(jīng)濟的發(fā)展、人們生活水平和生活方式的轉(zhuǎn)變而不斷發(fā)展的。我們已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟時代，人們的生活水平和思想覺悟有了極大的提高，價值觀也發(fā)生了許多變化。因此，我們的管理方式也進入了知識管理時代。知識管理最早應(yīng)用于知識密集型企業(yè)。而高校作為典型的知識密集型組織，高校的人力資源作為高校中知識創(chuàng)造和傳播的主體，它的管理必然會受到知識管理的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，進入知識經(jīng)濟時代，知識成為最重要的資源，成為組織的核心資源。人是知識的載體，是人力資源管理的主體。21世紀可以說是知識爆炸的時代，各種各樣的知識充斥在社會中，這樣就需要人們能夠有效地識別知識．利用知識，最后達到創(chuàng)新，這就對高校的教師聘任機制產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)的教師聘任機制只是對教師的學歷、工作經(jīng)驗等硬性指標方面提出要求，而忽視了對應(yīng)聘人員創(chuàng)新性的考核，知識管理對高校人力資源的創(chuàng)新性提出了新要求。
其次，由于經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬已經(jīng)不再是吸引教師的唯一主要因素，而是加人了工作環(huán)境、發(fā)展空間、校園文化等一些軟因素，知識型人才對生存環(huán)境評價的準則發(fā)生了變化。他們由主要關(guān)心物質(zhì)待遇轉(zhuǎn)向在多因素中做出權(quán)衡。人們面臨軟環(huán)境損失時索取的物質(zhì)補償增加，當軟環(huán)境明顯改善時他們寧愿犧牲部分物質(zhì)福利。而傳統(tǒng)的管理觀念還把人當成經(jīng)濟人看待，因此，高校教師的激勵機制要打破傳統(tǒng)的單純的經(jīng)濟激勵方式。
再次，是用人機制。知識經(jīng)濟時代，人力資源管理將進人人才時代。所謂人才時代，就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。并且人才的流動性增大，員工從追求終身職業(yè)轉(zhuǎn)向追求具有終身職業(yè)能力，國家也會逐步推出一些政策，例如，各個單位將不再為員工保留檔案，而是員工新到一個單位就新建一個檔案，這更為人才的流動提供了條件。因此。知識經(jīng)濟時代對傳統(tǒng)的高校人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。要做到人盡其才，讓優(yōu)秀的人才能夠發(fā)揮他應(yīng)有的作用。充分調(diào)動教師的積極性，并給員工提供適當?shù)呐嘤?、工作輪換等，提高員工的工作滿意度。給人才一定的流動自由，激發(fā)人才的創(chuàng)造力。
最后，奧地利哲學家波蘭尼(M．Polany)按知識能否通過編碼進行傳這個標準，把知識分為編碼型的顯性知識和意會型的隱性知識。隨著知識管理學科研究的深入，大家已經(jīng)廣泛地意識到一個人所擁有的隱性知識要比他所擁有的顯性知識多得多。高校以前的評價機制主要側(cè)重于顯性知識的管理，而這種評價機制給高校的人力資源管理帶來許多的弊端。
3高校人力資源管理所應(yīng)做出的調(diào)整
由于知識管理對于高校人力資源管理所產(chǎn)生的影響，高校的人力資源管理可以從以下幾個方面做出調(diào)整。
3．1建立合理的聘任機制
目前，我國高校的教師聘任主要考核標準仍然是學歷等硬性指標。例如，目前有一種說法就是“要想到高校當教師，必須要有博士學位”，甚至有一些博士生到大學當輔導(dǎo)員的情況，這樣把招聘條件縮得很小，勢必要把一批優(yōu)秀的人才拒之門外，不利于選拔最優(yōu)秀、最適合的人到高校任教?？梢园颜衅傅臉藴蔬m當放寬，考核標準多樣化。
3．2構(gòu)建完善的教師激勵系統(tǒng)
激勵理論認為，人的工作績效取決于他的工作能力和其工作積極性。用公式表示為：工作績效=工作能力×工作積極性。當一個人的工作能力達到一定水平時，其工作績效的大小取決于他的工作積極性的高低，而工作積極性的高低義取決于激勵水平的高低?；凇皟r值人”的假設(shè)，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理應(yīng)以價值管理為核心，最大化地實現(xiàn)人力資本的價值實現(xiàn)與增值。要打破傳統(tǒng)的人力資源管理重管理輕開發(fā)的觀念，要給他們提供繼續(xù)學習和深造的機會。給教師營造良好的工作環(huán)境和學術(shù)氛圍．經(jīng)常組織教師以研討會的形式進行討論，使每個教師談出自己的想法，井對發(fā)言優(yōu)秀者給予一定物質(zhì)獎勵和精神獎勵，這樣既有利于高校教師的知識共享也增加了教師工作的樂趣和對工作的滿意度。
3．3正確看待人才流動
不要通過控制人才來留住人才．而是要用好的機制、好的環(huán)境來留住人才。讓人才合理流動．不要忽略了不改變隸屬關(guān)系的流動方式?？梢越⒏咝Ｈ瞬沤涣髡?，互相配置各自需要的人才。在長期的固定工作環(huán)境中，年年從事周而復(fù)始的簡單雷同工作，形成了固定的思維模式，缺乏創(chuàng)新。通過換屆和輪崗，以激起他們的“霉桑效應(yīng)”。所謂霍桑效應(yīng)是指人在新環(huán)境中都會產(chǎn)生興趣和陌生感，從而激起自己的工作熱情和努力去適應(yīng)之，并干出突出成績的行為特征。
施工企業(yè)在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內(nèi)容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應(yīng)該對員工具體的工作內(nèi)容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。
（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實現(xiàn)。
（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好
（3）確認階段。在經(jīng)過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產(chǎn)生更好的效果。
2、做好績效評價的內(nèi)容設(shè)計
在建筑企業(yè)組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內(nèi)容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業(yè)的績效考核當中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個人能力和業(yè)績完成情況都是考核中的一個重點內(nèi)容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用?？冃藴拾芏嗟膬?nèi)容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內(nèi)容和考核標準，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應(yīng)該注意這三個方面的內(nèi)容。
3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差
績效考核在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標和評估目的；對員工起到正面引導(dǎo)和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節(jié)約成本；評估方法實用性強，易于執(zhí)行?？冃Э己酥谐Ｒ姷恼`差及克服：
①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。
②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導(dǎo)致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。
③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結(jié)果會使績效考評喪失作用，對于企業(yè)提高績效的作用很小。
4、結(jié)語
2001年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負責人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進入全國市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。實施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。
