時間：2023-03-17 18:05:58
序論：在您撰寫供應(yīng)鏈庫存管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
（一）獨立庫存管理模式。
此庫存管理模式不僅能保證足夠的市場供應(yīng)量，同時使自己的生產(chǎn)需求得到滿足，還能使企業(yè)獲取不同時節(jié)的價格差所帶來的利潤。例如，加工商為了防止市場供求變動所帶來的損失而建造的庫房，零售商為了更好地滿足消費(fèi)者的需求而建造的庫房，生產(chǎn)者為了使產(chǎn)品有個好價錢而建的庫房等。獨立庫存控制策略是獨立庫存管理模式的主要經(jīng)濟(jì)策略，該策略主要側(cè)重于優(yōu)化本單位的庫存成本。
（二）協(xié)作庫存管理模式。
近年來，一些高科技示范園和綠色食品示范基地相繼在壽光建成，“基地+公司+農(nóng)戶”的發(fā)展模式得到了充分發(fā)展。在生產(chǎn)端，原料供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量得到了有力保障。在銷售端，與分銷商簽訂買賣合同并共同制定銷售計劃，同時及時監(jiān)督和管理分銷商的銷售行為，在庫存管理方面實行協(xié)商協(xié)作，共同制定庫存計劃，從企業(yè)的共同利益出發(fā)，使企業(yè)之間有共同的需求預(yù)期。在這種管理模式下，庫存需求已經(jīng)變成了企業(yè)間共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。
目前，壽光市大型農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)較少，小型中型企業(yè)占其物流中心供應(yīng)鏈農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)的大多數(shù)，由于資金不足，這些企業(yè)的倉儲設(shè)施很難達(dá)標(biāo)，無法做到及時保鮮。具體表現(xiàn)有以下四點：
（一）供應(yīng)鏈的整體觀念不足。
各個企業(yè)為增加自身收益，更加注重的是對自身庫存成本的控制與優(yōu)化，從而忽略了供應(yīng)鏈的整體觀念。就供應(yīng)鏈整體而言，這種以自我為中心的庫存管理方法與當(dāng)今高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場是不協(xié)調(diào)的。達(dá)到整體最優(yōu)才是最好的優(yōu)化管理，但是供應(yīng)鏈上各個關(guān)鍵企業(yè)僅著眼于自身利益，一定會對整體的供應(yīng)鏈效率產(chǎn)生很大的影響。
（二）沒有良好的保鮮存貯技術(shù)。
當(dāng)前，處于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的企業(yè)多為中小型企業(yè)，由于資金匱乏，一些企業(yè)在產(chǎn)品存儲、保鮮方面投入的資金不足，沒有優(yōu)良的倉儲設(shè)施，造成了農(nóng)產(chǎn)品的大量庫存損耗，不但無法保證農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量安全，而且極有可能在產(chǎn)品滯銷時，因為農(nóng)產(chǎn)品的腐爛變質(zhì)造成經(jīng)濟(jì)效益的大幅降低，這大大增加了農(nóng)產(chǎn)品的成本，降低了企業(yè)在市場中的綜合競爭力。
（三）合作與協(xié)調(diào)性不足。
供應(yīng)鏈上的各企業(yè)之間協(xié)調(diào)與合作的要求無法得到滿足，大大降低了供應(yīng)鏈的效率，延遲交貨、服務(wù)水平下降等現(xiàn)象時有發(fā)生，同時合作與協(xié)調(diào)性的缺乏使庫存水平被迫增加，其庫存管理費(fèi)用也相應(yīng)的增加。
（四）產(chǎn)品供應(yīng)鏈競爭力不足。
農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的直營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)加工，其他業(yè)務(wù)方面并不精通，缺乏經(jīng)驗，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈競爭能力不足。上述問題的存在都將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的運(yùn)行效率降低，最終導(dǎo)致市場綜合競爭力的降低，因此對壽光蔬菜供應(yīng)鏈的優(yōu)化十分有必要。
三、壽光市蔬菜供應(yīng)鏈庫存管理模式優(yōu)化
蔬菜的生長特征決定了蔬菜的供需有相當(dāng)強(qiáng)的季節(jié)性，且其需求和供給的波動幅度較大，這就使得產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)所擁有的存儲設(shè)施時忙時閑，增加了單位庫存商品的庫存費(fèi)用。因此，我們應(yīng)該著眼于整體，結(jié)合壽光市物流中心的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)狀，優(yōu)化其庫存管理模式。結(jié)合壽光市物流中心農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問題。在新的庫存管理模式中，第三方物流企業(yè)承包了生產(chǎn)商、加工商、銷售商等所有的庫存，生產(chǎn)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品和加工商加工出來的產(chǎn)品不經(jīng)過其他環(huán)節(jié)直接運(yùn)往第三方物流企業(yè)倉庫，并且物流企業(yè)對銷售商施行JIT配送。由于農(nóng)業(yè)行業(yè)的特殊性，倉儲保鮮對供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)作用巨大，因此優(yōu)化庫存管理具有十分重要的意義。進(jìn)行優(yōu)化后其庫存管理模式下的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的特點如下：
1、由第三方物流企業(yè)管理供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)者、加工商、零售商等的庫存，能有效減少企業(yè)成本，企業(yè)可以有更多的精力置身于自身的核心業(yè)務(wù)，提高自身服務(wù)質(zhì)量和在經(jīng)濟(jì)市場中的核心競爭力。
2、第三方企業(yè)對整個供應(yīng)鏈的庫存掌握，能夠保證供應(yīng)鏈中的高效率。從短期的經(jīng)濟(jì)效益來看，優(yōu)化后的庫存管理模式可以使企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和人力資源得到充分的利用；從長期的發(fā)展角度來看，優(yōu)化后的庫存管理模式使農(nóng)產(chǎn)品在競爭激烈的市場中的成本優(yōu)勢大大增加。
3、將庫存承包給第三方物流，能夠使企業(yè)在一個更大的范圍中對其庫存能力進(jìn)行調(diào)度，較之企業(yè)自身的庫存管理柔韌性更高。
要做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當(dāng)前的情況進(jìn)行充分了解，準(zhǔn)確的分析出未來的走勢，通過數(shù)學(xué)的方法，來進(jìn)行采購，生產(chǎn)。對國內(nèi)外的需求變化進(jìn)行充分及時的了解，在第一時間內(nèi)調(diào)整庫存，在遇到經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟(jì)形勢好的情況下，做到產(chǎn)品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，一旦沒有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導(dǎo)致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產(chǎn)和庫存，達(dá)到有效控制供應(yīng)鏈，讓現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
2基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫存控制策略
本文將國內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實踐經(jīng)驗進(jìn)行結(jié)合，歸納出基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進(jìn)行具體的闡述。
（1）供應(yīng)商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應(yīng)商在供應(yīng)方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫存，實現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現(xiàn)了共享，從而對需求更準(zhǔn)確的預(yù)測能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進(jìn)行更準(zhǔn)確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理庫存策略的整個供應(yīng)鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會擔(dān)負(fù)庫存相關(guān)的成本、運(yùn)輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費(fèi)都是供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的，由此可見，供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應(yīng)商的風(fēng)險。由于這種策略能夠提高庫存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導(dǎo)方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進(jìn)行合作共贏，最終使供應(yīng)商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：促進(jìn)石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應(yīng)。使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)效益有可能降低，但是從長遠(yuǎn)上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
（2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)方、采購方、需求方等等全部都要加入進(jìn)來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應(yīng)商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強(qiáng)調(diào)在“供應(yīng)鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當(dāng)于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應(yīng)鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存，這樣，供應(yīng)鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進(jìn)一步使整個供應(yīng)鏈的庫存量得到減少，從而達(dá)到了實現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（3）協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應(yīng)鏈上各企業(yè)管理的各個層面，是對整個石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中“所有的節(jié)點”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過程，而且也進(jìn)行信息的共享，使供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點之間的關(guān)系得到改善。協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制的目的是為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進(jìn)行供應(yīng)鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫存控制策略進(jìn)行比較，協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現(xiàn)。
（4）多級庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應(yīng)鏈的各個節(jié)點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節(jié)點之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導(dǎo)致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點作為控制焦點，庫存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點企業(yè)進(jìn)行，所以，該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作，能夠較為全面的掌握。
（一）信息反饋效率低
供應(yīng)鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應(yīng)鏈庫存管理需要對所有重要數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應(yīng)管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨設(shè)置采購和供應(yīng)兩個部門，這種供應(yīng)管理模式造成庫存管理部門的權(quán)力嚴(yán)重分散。石油企業(yè)在各級分別設(shè)立獨立庫房、物資供應(yīng)站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，審批過程復(fù)雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費(fèi)大、供應(yīng)周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現(xiàn)象。
（二）物資儲備定額研究不足
從眾多的石油企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀來看，石油企業(yè)普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業(yè)當(dāng)?shù)奈镔Y供應(yīng)模式是“被動”的模式，它只根據(jù)需求計劃安排供應(yīng)，并沒有主動預(yù)測物資需求。缺少主動預(yù)測物資需求則不能準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據(jù)需求計劃準(zhǔn)備和安排物資，以應(yīng)對需求計劃發(fā)生變化。因此，這種庫存管理只能被動應(yīng)付，不能積極主動的改善。
（三）供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門和市場部門的溝通不暢，物資供應(yīng)部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應(yīng)計劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的對策
（一）加強(qiáng)物資計劃管理
首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導(dǎo)采購和物資供應(yīng)的庫存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風(fēng)險的預(yù)見性，以規(guī)避和降低風(fēng)險，減少采購成本。最后，物資供應(yīng)部門要加強(qiáng)重點工程項目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。
（二）加強(qiáng)物資儲備定額研究
物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵政策，鼓勵設(shè)計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結(jié)語
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門和市場部門的溝通不暢，物資供應(yīng)部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應(yīng)計劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的對策
（一）加強(qiáng)物資計劃管理
首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導(dǎo)采購和物資供應(yīng)的庫存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風(fēng)險的預(yù)見性，以規(guī)避和降低風(fēng)險，減少采購成本。最后，物資供應(yīng)部門要加強(qiáng)重點工程項目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。
（二）加強(qiáng)物資儲備定額研究
物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵政策，鼓勵設(shè)計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結(jié)語
目前我國的服裝企業(yè)，大多數(shù)還是從單一企業(yè)的角度去考慮問題，只有極少數(shù)服裝企業(yè)能夠上升到整個供應(yīng)鏈，并嘗試運(yùn)用供應(yīng)鏈庫存管理方法來進(jìn)行管理。實際上目前大多數(shù)服裝企業(yè)的庫存管理中都存在著諸多不適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的問題，這必將導(dǎo)致大多數(shù)服裝企業(yè)較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數(shù)服裝企業(yè)各自為政，庫存管理方法和標(biāo)準(zhǔn)只是為自己追求的目標(biāo)而制定的，并沒有基于整個供應(yīng)鏈的統(tǒng)一而定量的庫存績效評價體系。這就使得供應(yīng)鏈庫存管理的整體水平不高。
二、層次分析法理論
用層次分析法做系統(tǒng)分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，在根據(jù)各個因素的屬性及隸屬關(guān)系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。并最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為最低層（供決策的方案、措施等），相對于最高層（總目標(biāo)）的相對重要性權(quán)值的確定或者相對優(yōu)渥次序的排序問題。
1.建立層次分析法基本模型
第一層為目標(biāo)層，即選擇合適的供應(yīng)鏈庫存管理模式；第二層為準(zhǔn)測層，選擇供應(yīng)鏈庫存管理模式需要考慮的四個方面的準(zhǔn)測；第三層為指標(biāo)層，即將準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。
2.構(gòu)造判斷矩陣
我們將目標(biāo)層Am作為準(zhǔn)測層，對其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權(quán)。因此，要在準(zhǔn)測Am下，根據(jù)各因素的重要程度賦予指標(biāo)層的相對權(quán)重。在確定權(quán)重時，一般選取兩個因素進(jìn)行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個指標(biāo)，則選取每一個指標(biāo)分別與其他指標(biāo)進(jìn)行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標(biāo)度方法給出。判斷矩陣元素aij的標(biāo)度方法注：表示要素aij與要素i相對重要度之比，且有下述關(guān)系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計算權(quán)重權(quán)重的計算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計算各個層次的權(quán)重。第一，計算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對向量W=［W1，W2，…Wn］T正規(guī)化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個元素。4.一致性檢驗在對因素進(jìn)行評價時，由于評價主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時由于客觀事物的復(fù)雜性，要求每一個判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結(jié)論是合理的，這就要求對構(gòu)造的判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗。評價一致性的指標(biāo)為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當(dāng)CI=0時，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認(rèn)為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗判斷矩陣的一致性，我們現(xiàn)在引入平均隨機(jī)一致性檢驗指標(biāo)（RI），將CI與RI進(jìn)行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當(dāng)階數(shù)大于2時，要計算出CR的數(shù)值，即判斷矩陣的一致性指標(biāo)CI與RI之比。當(dāng)CR=CIRI＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。
三、模糊綜合評價法
在利用層次分析法計算出各個指標(biāo)的權(quán)重之后，需要對評價體系的二級指標(biāo)的隸屬度進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行模糊綜合評價?？己说脑u價步驟如下：第1步：我們假設(shè)將績效考核分為m個等級，即V={V1，V2，…Vm}，現(xiàn)對一級指標(biāo)對應(yīng)的n個二級指標(biāo)進(jìn)行專家考核?？傻玫絥個二級指標(biāo)對應(yīng)m個等級的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級指標(biāo)i下二級指標(biāo)對應(yīng)的模糊矩陣，n代表i對應(yīng)的二級指標(biāo)個數(shù)，m為績效考核等級數(shù)，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對第k個二級評價指標(biāo)做出的第j級評語的隸屬度。通過專家打分，對評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，得到第k個指標(biāo)有p個Vj級評語，則Rij=p/q，其中q為評審專家個數(shù)。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…h(huán)km），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標(biāo)對應(yīng)的二級指標(biāo)的權(quán)重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對應(yīng)的二級指標(biāo)個數(shù)，k代表第k個二級指標(biāo)。第3步：將模糊評價向量hi歸一化處理為hi，則一級綜合評價向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級指標(biāo)個數(shù)。第4步：同理，求出一級指標(biāo)模糊評價向量：H1=W2•H2，W2是二級指標(biāo)權(quán)重矩陣。第5步：供應(yīng)鏈庫存管理績效的模糊綜合評價：Z＝W1•H1，W1是一級指標(biāo)權(quán)重矩陣。第6步：績效考核等級集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應(yīng)鏈庫存管理績效的評價成績U為：U=Z×VT。
四、算例應(yīng)用
A公司成立于1984年，地處山東煙臺，擁有成套的生產(chǎn)設(shè)備，年銷售額約5千萬元左右?，F(xiàn)有庫存控制模式為：在獲得銷售預(yù)測數(shù)據(jù)時，大量采購制衣所需的面輔料，并進(jìn)行一次性生產(chǎn)和銷售。庫存現(xiàn)狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業(yè)總庫存的20%，公司每年大約會有20一30%的成品在當(dāng)季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴(yán)重，最高時庫存擠壓會達(dá)到40%。為了減少庫存，公司不得不經(jīng)常通過各種促銷手段銷售產(chǎn)品。高庫存必然會導(dǎo)致庫存費(fèi)用的居高不下。據(jù)悉該公司的庫存費(fèi)用占公司總費(fèi)用高達(dá)30%，庫存資金占用嚴(yán)重，庫存問題成為制約公司發(fā)展的主要問題。
五、結(jié)論
通過對服裝企業(yè)的庫存管理研究，針對供應(yīng)鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點建議：
（1）形成供應(yīng)鏈整體觀念
供應(yīng)鏈庫存管理的績效主要取決于各節(jié)點企業(yè)的庫存管理水平，但是供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為獨立單元，有其獨立的目標(biāo)和規(guī)劃。在某些情況下，供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)和企業(yè)所追求的目標(biāo)并不是絕對一一對應(yīng)的，有時甚至是相悖的。這必然會導(dǎo)致各節(jié)點企業(yè)間為追求自身利益忽略供應(yīng)鏈的整體利益。要想提高整個供應(yīng)鏈的庫存管理績效，必須形成供應(yīng)鏈的整體觀念，把各個節(jié)點企業(yè)的分目標(biāo)同供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)統(tǒng)一起來。
（2）考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計對供應(yīng)鏈的影響
隨著產(chǎn)品的設(shè)計理念趨于多樣化以及生產(chǎn)技術(shù)越來越先進(jìn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅提高。但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視，由于生產(chǎn)效率提高所節(jié)省下的成本被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時，在引進(jìn)新產(chǎn)品時，如果不對供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的規(guī)劃，也會產(chǎn)生如運(yùn)輸時間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業(yè)根據(jù)市場預(yù)測的需求進(jìn)行生產(chǎn)，但是從生產(chǎn)到銷售有一定的時間差，當(dāng)產(chǎn)品被生產(chǎn)出銷往各地時，需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化。而分銷商沒有辦法來應(yīng)付需求的變化，這必然會造成產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致高庫存。因此在對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合時必須考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計，以提高整個供應(yīng)鏈的柔性。
（3）建立高效的信息傳遞系統(tǒng)
建筑企業(yè)的庫存管理不同于制造業(yè)，建筑企業(yè)庫存管理僅涉及材料的入場和儲存，不涉及成品的流轉(zhuǎn)，同時針對單一工程項目建筑材料的總需求量可以預(yù)測，材料每階段的需求數(shù)量由于施工強(qiáng)度的波動而變化。建筑材料的及時供應(yīng)是保證生產(chǎn)建造順利進(jìn)行的前提，在建筑企業(yè)材料費(fèi)用居高不下的情況下，加強(qiáng)對建筑企業(yè)材料的庫存管理十分重要。目前，我國建筑企業(yè)庫存成本相對較高，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）相比于制造業(yè)，建筑企業(yè)的庫存材料管理粗放、以現(xiàn)場臨時管理為主，需求預(yù)測不到位，為保證施工進(jìn)度的順利完成，往往儲存大量建筑材料，造成庫存積壓、資金流轉(zhuǎn)率降低。倉庫建筑產(chǎn)品的總成本中，60%～70%由建筑材料、建筑部件和設(shè)備構(gòu)成。
（2）建筑企業(yè)項目從立項到最后建成完工，從建筑材料的計劃、采購、儲存等主要由企業(yè)自己負(fù)責(zé)，投入資金多且效率不高，沒有充分利用社會物流資源優(yōu)化材料供應(yīng)過程，物流服務(wù)能力較低。同時各個項目部門更多關(guān)注自身項目的成本和盈利情況，較少從流通的全過程來考慮，造成項目內(nèi)部的協(xié)調(diào)性較差，建筑項目的投標(biāo)、施工和建造完工后的后續(xù)服務(wù)有不同的部門或項目部來完成，因此較低的協(xié)調(diào)性影響了庫存的預(yù)測。
（3）信息化管理水平相對較低，粗放型管理企業(yè)還占多數(shù)，對建筑材料的需求、建筑設(shè)施的配套供應(yīng)時間多采用經(jīng)驗分析的方法，不能有效地對供應(yīng)鏈出現(xiàn)的波動性進(jìn)行預(yù)測與調(diào)整，易出現(xiàn)建筑材料過量貨短缺現(xiàn)象，在與國際建筑公司的建造成本造價相比，我國所用成本高出20%。積壓造成的存儲成本與短缺帶來的缺貨成本在建筑施工過程中往往不容易被發(fā)現(xiàn)，通過良好的供應(yīng)鏈庫存管理優(yōu)化，這部分庫存可以有效地得以控制。
（4）建筑企業(yè)與建筑材料供應(yīng)商之間的貿(mào)易關(guān)系明確但伙伴關(guān)系相對較弱，缺乏合作和協(xié)調(diào)性，獨立管理各自庫存，使得總體庫存管理成本上升。
二、庫存管理理論在建筑企業(yè)的應(yīng)用
1.1傳統(tǒng)庫存管理的特點
傳統(tǒng)庫存管理是單個企業(yè)完全為生產(chǎn)或銷售服務(wù)，以生產(chǎn)不停頓為目標(biāo)，主要依靠本企業(yè)內(nèi)管理人員的工作經(jīng)驗與相關(guān)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析預(yù)測，這種方法只是進(jìn)行簡單的補(bǔ)充庫存，保證任何時候倉庫不斷貨。傳統(tǒng)庫存管理對市場信息反應(yīng)慢，庫存持有成本高，易積壓大量庫存。傳統(tǒng)庫存管理把庫存分為獨立需求庫存和相關(guān)需求庫存兩種模式。相關(guān)需求庫存管理采用物料需求計劃（MRP）管理，獨立需求庫存采用訂貨點（EOQ）技術(shù)模型管理。在傳統(tǒng)庫存管理模式下，一般使用ABC分類法、關(guān)鍵因素分析法（CVA法）進(jìn)行庫存控制管理。
1.2CVA法在庫存管理方面的運(yùn)用
CVA法，也叫關(guān)鍵因素分析法（CriticalValueAnalysis，簡稱CVA），與ABC分類管理法相比具有較強(qiáng)的目的性，可合理進(jìn)行庫存結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)。
1.3供應(yīng)鏈庫存管理的特點
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理不再是維持生產(chǎn)和銷售的措施，而是一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。企業(yè)通過供應(yīng)鏈庫存管理消除管理中的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的總體平衡。概括地說，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理具有以下特點：
1.3.1供應(yīng)鏈庫存管理的目標(biāo)是追求整體最優(yōu)。
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理目標(biāo)是追求供應(yīng)鏈全局庫存的最優(yōu)化。由供應(yīng)鏈的整體性和系統(tǒng)性可知，供應(yīng)鏈追求的是整個供應(yīng)鏈的整體利益。因此，庫存管理不應(yīng)只追求各節(jié)點企業(yè)單個庫存點的成本最低，而是應(yīng)該協(xié)調(diào)各個節(jié)點企業(yè)的庫存活動，使整個供應(yīng)鏈的庫存成本最小化。
1.3.2供應(yīng)鏈庫存管理需要信息技術(shù)做手段。
信息共享為供應(yīng)鏈庫存控制提供了強(qiáng)有力的支持手段，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使供應(yīng)鏈庫存控制更為有效。要使供應(yīng)鏈庫存控制取得整體上的效果，就需要增加供應(yīng)鏈的信息共享程度，使供應(yīng)鏈的各個部門都共享統(tǒng)一的信息。建立在Internet和EDI技術(shù)基礎(chǔ)上的全球供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，為信息傳遞提供了保證。
1.3.3供應(yīng)鏈庫存控制策略和庫存模型將更加復(fù)雜。
傳統(tǒng)的庫存策略及庫存模型，均是只考慮單一庫存點即單個企業(yè)的效益，而不是從供應(yīng)鏈的整體角度分析，因此，沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈中心化、系統(tǒng)化控制的思想。傳統(tǒng)庫存策略和庫存模型的有關(guān)參數(shù)與供應(yīng)鏈環(huán)境下有所不同，供應(yīng)鏈庫存控制策略及庫存模型將更加復(fù)雜化。
1.3.4供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系更加復(fù)雜化。
供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間不僅僅是供需關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫存管理策略主要分為3類：供應(yīng)商庫存管理（VM）I、聯(lián)合庫存管理（JIM）、協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理（CPFR）。
2鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫存管理存在的問題
由于鐵路管理體制的不斷改革，加上鐵路物資系統(tǒng)的多次資源整合和站段內(nèi)部的生產(chǎn)力布局調(diào)整，使得鐵路物資系統(tǒng)的庫存管理始終處在不斷的變化中，這樣就給鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)物資庫存管理帶來了許多新的問題。
2.1庫存儲備分散
機(jī)務(wù)段普遍存在物資儲備庫存點多面廣的特點，站段異地生產(chǎn)車間增加，車間分存庫增多，形成段、車間兩級庫存儲備。由于各點機(jī)車檢修程度不同，各庫儲存物資占用資金從幾萬元到幾百萬元不等，庫存儲備分散問題十分明顯。
2.2庫存儲備規(guī)模大，儲備資金周轉(zhuǎn)緩慢
由于儲備分散，為確保供應(yīng)，各點各庫往往存在重復(fù)備料現(xiàn)象，加之部分計劃配置物資采購周期長，在計劃提報方面就會考慮增量。物資需求計劃有時難以預(yù)測，而到庫后物資周轉(zhuǎn)緩慢及不確定，都使得庫存儲備量提升。隨著電力機(jī)車、大功率機(jī)車的投入運(yùn)用，高價、進(jìn)口配件使用非常普遍，更加快了庫存儲備的增長。機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫存物資儲備達(dá)上千萬元，甚至幾千萬元。
2.3庫存結(jié)構(gòu)不合理，呆滯料較多
由于生產(chǎn)力布局不斷調(diào)整，生產(chǎn)任務(wù)交替變更，因檢修機(jī)型的快速變化，造成庫存呆滯料不斷增加；技術(shù)改造、產(chǎn)品升級換代頻繁，原來庫存儲備就會轉(zhuǎn)變?yōu)橛貌簧系拇魷镔Y；采購方式、管理手段、過程組織的不協(xié)調(diào)，是形成呆滯物資的無形之手；保管不善也是產(chǎn)生呆滯甚至報廢的因素之一。歷年物資清查表明，總有近40%庫存屬于此類。
3供應(yīng)鏈下鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫存管理問題分析
3.1對機(jī)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)鏈庫存管理原因分析
機(jī)務(wù)系統(tǒng)在供應(yīng)鏈環(huán)境中的庫存管理存在較多問題。其中，庫存管理部門信息溝通不暢、資源計劃（ERP）信息失實、呆滯零部件庫存管理不力、缺少科學(xué)的績效考評體系等主要問題原因分析見圖1。
3.1.1缺乏共同合作與協(xié)調(diào)性。
大多數(shù)機(jī)務(wù)段零部件庫存都維持在一個較高的水平，庫存持有成本壓力相當(dāng)大。同時，因缺少互相合作、溝通，某些呆滯零部件對急需要的機(jī)務(wù)段來講，是個“寶”，對不需要的機(jī)務(wù)段來說卻是“草”。由此可見，機(jī)務(wù)系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通及供應(yīng)鏈上各企業(yè)共同協(xié)作，對零部件庫存管理與控制十分重要。
3.1.2過多庫存量造成庫存持有成本上升。
庫存持有成本主要指一段時間內(nèi)，存儲或持有商品而產(chǎn)生的成本，庫存量越大持有成本越高。呆滯件中大多數(shù)是一些老款機(jī)型的零部件，這都大大提高了機(jī)務(wù)系統(tǒng)的庫存持有成本。
3.1.3庫存預(yù)測的不確定性。
首先，市場供應(yīng)的不確定性導(dǎo)致預(yù)測不確定性因素的存在，造成物資需求預(yù)算不準(zhǔn)確。由于配件的種類和不同規(guī)格型號數(shù)量多，儲備量完全是靠車間和物資部門根據(jù)工作經(jīng)驗來確定，科學(xué)程度不夠。有些技術(shù)含量高的零部件都是從國外運(yùn)進(jìn)國內(nèi)，在供應(yīng)鏈的上游存在一系列不確定性，運(yùn)輸問題、供貨商的生產(chǎn)能力、宏觀環(huán)境因素的影響等造成了供貨的不穩(wěn)定，進(jìn)而導(dǎo)致庫存預(yù)測不確定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，這些導(dǎo)致機(jī)務(wù)庫存補(bǔ)充的不確定性常常發(fā)生?？傊诠?yīng)鏈環(huán)境下，各機(jī)務(wù)段的需求偏差加大了供應(yīng)鏈庫存需求預(yù)測的放大及信息的扭曲。同時，這些預(yù)測的不確定性，也降低了機(jī)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)鏈庫存管理的效率，增加了庫存持有成本。
4供應(yīng)鏈下鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫存管理問題對策分析
4.1建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
供應(yīng)鏈環(huán)境下的合作伙伴關(guān)系是在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上的成員之間共享信息、共同承擔(dān)風(fēng)險及雙贏的協(xié)作關(guān)系。通過合作伙伴關(guān)系的建立，在供應(yīng)鏈環(huán)境下的運(yùn)作效率會得到提高。由于外部市場不確定性因素增多，通過供應(yīng)鏈管理整合后，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險會進(jìn)一步降低。
4.2加強(qiáng)對庫存零部件定期盤點
通過對庫存進(jìn)行盤點，檢查是否存在庫存積壓、損壞、變質(zhì)及盈虧等情況，提高庫存數(shù)據(jù)的真實性及庫存實物的安全性。對盤點出現(xiàn)的問題及時組織復(fù)查、分析原因、正確糾正，從而做到賬物相符，為庫存管理分析提供正確的數(shù)據(jù)來源。
4.3建立供應(yīng)鏈庫存績效評估體系
通過對各個部門車間設(shè)立績效考核目標(biāo)，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合。充分利用機(jī)務(wù)“220”對規(guī)工作機(jī)制，建立物資管理、配件進(jìn)貨渠道的定期檢查制度。開展月度配件缺供、質(zhì)量分析，制定措施。涉及物資原因的責(zé)任機(jī)破、臨修，及時組織內(nèi)部二次分析。同時，量化庫存控制目標(biāo)，分解各庫儲備物資控制重點，組織月度點評分析，使零部件庫存周轉(zhuǎn)率得到提高、庫存呆滯件得到控制、庫存成本明顯下降，激活資金的周轉(zhuǎn)。
4.3.1對庫存周轉(zhuǎn)率設(shè)定目標(biāo)值。
庫存管理部門負(fù)責(zé)對零部件庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，定期進(jìn)行庫存呆滯零部件處理，加強(qiáng)對總庫存量的控制，防止庫存量膨脹。財務(wù)部門負(fù)責(zé)對庫存管理考核的相關(guān)數(shù)據(jù)提供與監(jiān)督，并定期組織對庫存零部件盤點。績效管理小組負(fù)責(zé)對庫存周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考評。通過對庫存周轉(zhuǎn)率設(shè)定定量目標(biāo)值，并加強(qiáng)檢查、監(jiān)督、考評的執(zhí)行，庫存總額明顯降低，加快了庫存周轉(zhuǎn)，加快了資金的流動。這個目標(biāo)實現(xiàn)值越高越好。
4.3.2對庫存缺貨次數(shù)設(shè)定目標(biāo)值。
