時(shí)間：2022-02-27 14:38:13
序論：在您撰寫(xiě)渠道營(yíng)銷論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
論文提要：在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)汽車營(yíng)銷模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，因此根據(jù)汽車市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)，分析汽車營(yíng)銷模式，就能對(duì)汽車制造廠家和經(jīng)銷商帶來(lái)新的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。筆者根據(jù)目前汽車市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀，總結(jié)當(dāng)前汽車營(yíng)銷渠道模式中存在的不足，對(duì)汽車營(yíng)銷模式未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。
隨著汽車工業(yè)的逐漸發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，汽車市場(chǎng)需求也在不斷更新，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的調(diào)節(jié)下，汽車營(yíng)銷的模式也將隨之更新。本文從我國(guó)目前汽車營(yíng)銷模式的現(xiàn)狀來(lái)分析，中國(guó)汽車營(yíng)銷模式的發(fā)展趨勢(shì)。
一、我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道模式現(xiàn)狀
改革開(kāi)放30年以來(lái)，我國(guó)的汽車營(yíng)銷模式得到了較快的發(fā)展，由單一化逐漸地演變?yōu)槎嗉?jí)化。每一個(gè)市場(chǎng)階段的需求都是在引導(dǎo)整個(gè)汽車行業(yè)的變動(dòng)。目前，我國(guó)汽車行業(yè)的營(yíng)銷渠道模式主要有：特許經(jīng)營(yíng)專賣店、普通經(jīng)銷商、汽車園區(qū)和車展。
（一）特許經(jīng)營(yíng)專賣店?duì)I銷渠道模式。這種模式是廠家極力推行的一種營(yíng)銷模式，因?yàn)閷Ｙu店一般是實(shí)行單一品牌營(yíng)銷的4S店，即：整車銷售、售后服務(wù)、配件供應(yīng)和信息反饋。這種特許專賣店的營(yíng)銷隊(duì)伍一般都是素質(zhì)良好、文化水平較高、接待禮儀非常規(guī)范、身份表示醒目、講究營(yíng)銷人員的外在形象等。對(duì)于這種特許經(jīng)營(yíng)的4S店來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)廠家除了考慮銷量外，還希望樹(shù)立品牌的形象，以牟取更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。
（二）普通經(jīng)銷商營(yíng)銷渠道模式。普通經(jīng)銷商一般都是多種品牌汽車的銷售，價(jià)格就便宜，價(jià)格便宜銷售量就大，然而銷售量大，就會(huì)迫使廠家為其提供價(jià)格更加優(yōu)惠的貨源。而其他營(yíng)銷模式的經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槠胀ń?jīng)銷商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在銷量上受到很大打擊。由于銷售業(yè)績(jī)不斷下滑，就會(huì)導(dǎo)致其他模式的經(jīng)銷商退出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，然而這種情況更會(huì)促使普通經(jīng)銷商在制造商處得到更加物美價(jià)廉的汽車。
（三）汽車園區(qū)營(yíng)銷渠道模式。汽車園區(qū)是最能吸引廣大汽車消費(fèi)群體，因?yàn)槠噲@區(qū)的功能齊全，在汽車銷售、維修、配件等方面，汽車園區(qū)更能顯示汽車文化、科技、交流、旅游和娛樂(lè)等功能，各項(xiàng)功能汽車園區(qū)基本全部具備，對(duì)于客戶購(gòu)車來(lái)說(shuō)非常方便。
二、汽車行業(yè)營(yíng)銷渠道存在的不足
我國(guó)在加入WTO以后，汽車行業(yè)方面的競(jìng)爭(zhēng)加劇，原來(lái)的營(yíng)銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來(lái)，其主要表現(xiàn)在以下方面：
（一）缺乏戰(zhàn)略營(yíng)銷的理念與管理。盡管中國(guó)汽車業(yè)界已經(jīng)認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性，并把規(guī)模經(jīng)濟(jì)看成是優(yōu)先于財(cái)務(wù)的企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)，但是以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)能力為導(dǎo)向的管理體系的建立上，至今還沒(méi)有形成分析未來(lái)市場(chǎng)需求、判斷產(chǎn)品定位走勢(shì)、建立滾動(dòng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的汽車需求戰(zhàn)略管理與開(kāi)發(fā)體系，這一問(wèn)題將會(huì)導(dǎo)致一部分優(yōu)勢(shì)企業(yè)的市場(chǎng)占有率開(kāi)始下滑。
（二）汽車營(yíng)銷渠道的管控體系不完善。渠道商務(wù)政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵(lì)制度的有效性，都會(huì)直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的控制，特別是對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的管理，廠家處于絕對(duì)控制地位。然而，一旦產(chǎn)品滯銷，廠商關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)惡化。經(jīng)銷商為了完成廠家的任務(wù)指標(biāo)和獲得利潤(rùn)，就降價(jià)、竄貨、甚至低于進(jìn)價(jià)銷售，這不僅亂了廠家的價(jià)格體系，還嚴(yán)重影響了品牌形象。
（三）汽車營(yíng)銷渠道服務(wù)能力不足。目前，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)普遍存在重營(yíng)銷、輕服務(wù)現(xiàn)象，營(yíng)銷渠道服務(wù)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①備件供應(yīng)不及時(shí)、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對(duì)于一些高檔車的進(jìn)口部件，普遍缺貨，且供應(yīng)不及時(shí)；③維修技術(shù)，對(duì)于專營(yíng)店無(wú)法解決的技術(shù)難題，經(jīng)銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術(shù)支持還不能滿足經(jīng)銷商的需要；④商家不僅需要產(chǎn)品的營(yíng)銷廣告，也需要增加服務(wù)營(yíng)銷廣告的投入。
（四）汽車營(yíng)銷渠道忠誠(chéng)度降低。無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道的控制。以前汽車市場(chǎng)的快速發(fā)展，都是汽車廠家靠經(jīng)銷商獲得高額利潤(rùn)來(lái)維持其忠誠(chéng)度。目前，隨著我國(guó)加入WTO時(shí)間的延續(xù)，國(guó)外汽車大量進(jìn)入中國(guó)，汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，經(jīng)銷商的利潤(rùn)不斷降低，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)廠家的忠誠(chéng)度也降低。
三、我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道發(fā)展趨勢(shì)
由于我國(guó)的特殊國(guó)情和汽車工業(yè)的發(fā)展的限制，以及各種不同形式的汽車營(yíng)銷渠道都具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，都具有特定的使用范圍和消費(fèi)群體，這就決定了我國(guó)新一輪的汽車營(yíng)銷渠道不能建立單一的汽車營(yíng)銷模式，要依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律和變化，結(jié)合企業(yè)的特征和消費(fèi)者的個(gè)性需求建立多種形式的汽車營(yíng)銷渠道模式。筆者認(rèn)為，中國(guó)的汽車營(yíng)銷渠道的發(fā)展主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
（一）汽車營(yíng)銷渠道的發(fā)展趨于扁平化。扁平化是指營(yíng)銷渠道的層次要盡可能地少，廠商與消費(fèi)者的距離要盡可能地拉近，降低渠道的經(jīng)營(yíng)成本。扁平化的營(yíng)銷渠道不僅能大大降低運(yùn)營(yíng)成本，而且在信息反饋上也有著十分獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，汽車廠家在終端能與用戶直接溝通，做好售前、售中和售后的銜接服務(wù)，更加滿足客戶的要求。這一點(diǎn)是企業(yè)在進(jìn)行渠道變革時(shí)考慮的因素，以避免營(yíng)銷渠道的變革風(fēng)險(xiǎn)。
（二）汽車營(yíng)銷渠道的發(fā)展趨于信息化和一體化。信息化是指對(duì)營(yíng)銷渠道的信息化建設(shè)，用于提高企業(yè)營(yíng)銷渠道的信息反饋速度。比如，訂貨、車型選擇、訂單處理、資金往來(lái)、物流配送等都可以在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)或通過(guò)網(wǎng)絡(luò)提供信息支持。一體化是指整合服務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道建設(shè)的一體化，即整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)的全面整合。
（三）汽車售后服務(wù)趨于完善化。售后服務(wù)在汽車銷售中所起到的作用越來(lái)越大，這幾乎成為中國(guó)汽車企業(yè)的共識(shí)。根據(jù)中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、全國(guó)用戶委員會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，汽車售后服務(wù)的受關(guān)注程度高達(dá)95.5%。事實(shí)上，汽車售后服務(wù)市場(chǎng)是汽車產(chǎn)業(yè)鏈中最穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，可占據(jù)總利潤(rùn)的60%～70%左右。
（四）汽車營(yíng)銷渠道的網(wǎng)絡(luò)化。這種新的營(yíng)銷渠道模式正在逐漸地改變汽車銷售方式，對(duì)汽車的營(yíng)銷將會(huì)產(chǎn)生很大影響：首先，汽車網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷改變了汽車的銷售模式，只要進(jìn)入汽車制造企業(yè)的網(wǎng)址，用戶便可以便捷的了解這個(gè)品牌4S店的銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行查詢、網(wǎng)上下訂單等活動(dòng)；其次，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為用戶提供了方便。只要輕輕點(diǎn)擊手中的鼠標(biāo)，就可以在互聯(lián)網(wǎng)中任意選擇和直接訂購(gòu)，并且在計(jì)算機(jī)屏幕上會(huì)即刻地呈現(xiàn)出，客戶所選的車型、顏色和車的立體模型，為用戶提供直接的感受?？蛻暨€可以在各大汽車公司的網(wǎng)站之間任意轉(zhuǎn)換，對(duì)同類型汽車性能進(jìn)行比較；再次，每個(gè)汽車企業(yè)網(wǎng)站上都有客戶評(píng)論，瀏覽的客戶直接點(diǎn)擊就能了解大家對(duì)這個(gè)企業(yè)或者某個(gè)車型的評(píng)論，比如誠(chéng)信度、性能、售后服務(wù)等。
總之，只有把握好市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向，才能做好汽車市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的改進(jìn)和應(yīng)用。新的、適合市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道必然取代舊模式，這為汽車制造企業(yè)、經(jīng)銷商和汽車消費(fèi)者之間的聯(lián)系和利益起著決定性的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]胡大志，姚喜貴，薛偉，《現(xiàn)代汽車營(yíng)銷》[M]，中山大學(xué)出版社，2004.
[2]伯特·羅森布羅斯，《營(yíng)銷渠道管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003.
[3]張國(guó)芳，《汽車營(yíng)銷》，北京，人民交通出版社，2003.
[4]紹海忠，《WTO與汽車營(yíng)銷》[M]，武漢，湖北人民出版社，2001.
(一)渠道外部環(huán)境多變
營(yíng)銷渠道在變化中的外部環(huán)境運(yùn)作,外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和法律環(huán)境。我國(guó)自20世紀(jì)90年代以來(lái),經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型對(duì)我國(guó)企業(yè)渠道外部環(huán)境產(chǎn)生巨大影響,市場(chǎng)轉(zhuǎn)型階段,市場(chǎng)要求在更大范圍和領(lǐng)域內(nèi)合理配置資源,加速開(kāi)放市場(chǎng)的建立。轉(zhuǎn)型期市場(chǎng)同時(shí)又是不成熟的市場(chǎng),企業(yè)所處渠道環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜,市場(chǎng)的發(fā)展和變化難以預(yù)測(cè),國(guó)家的相關(guān)政策和法規(guī)變更頻繁,消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、中間商的市場(chǎng)行為都深受影響。經(jīng)濟(jì)全球化、信息化使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)所處市場(chǎng)大、發(fā)展不平衡,體現(xiàn)出明顯的差異,不同行業(yè)、不同地域、不同體制的企業(yè),市場(chǎng)狀況大相徑庭,而企業(yè)間產(chǎn)品差異化變小、價(jià)格可比性變大、最終客戶需求由單一功能向綜合服務(wù)需求轉(zhuǎn)變,需求個(gè)性化日益明顯。企業(yè)面臨著市場(chǎng)界限模糊化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多極化、世界經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、產(chǎn)品趨向高新化及營(yíng)銷方式現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,渠道復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性加大。
與之相應(yīng),轉(zhuǎn)型期渠道呈現(xiàn)出多種特性:一是關(guān)系準(zhǔn)則缺失,渠道成員多從自身利益出發(fā)制定實(shí)施規(guī)則,相互之間隨意性大,信任度低,渠道處于一種不協(xié)調(diào)的生存狀態(tài);二是渠道穩(wěn)定性差,由于環(huán)境不確定,企業(yè)渠道決策對(duì)未來(lái)發(fā)展預(yù)期普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度,追求眼前短期利益成為企業(yè)保險(xiǎn)的選擇,渠道關(guān)系短期化;三是渠道對(duì)終端客戶的關(guān)注達(dá)到前所未有的高度,渠道的建立更多地體現(xiàn)為最終客戶獲取其所需產(chǎn)品或服務(wù)的通路,而制造商原來(lái)所擁有的渠道權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)向更為貼近最終客戶的零售商。
多變的市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)搖到企業(yè)原有渠道生存的基礎(chǔ),渠道關(guān)系只有努力適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,與所提品和服務(wù)的特性相符合,滿足客戶的個(gè)性需求,才具有生存力,渠道環(huán)境多變的現(xiàn)實(shí)誘發(fā)企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換動(dòng)機(jī)。
(二)現(xiàn)代渠道理論優(yōu)化
傳統(tǒng)以“產(chǎn)—批—零”為主的營(yíng)銷渠道系統(tǒng),渠道層級(jí)被分割為由廠家—總經(jīng)銷商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售店—消費(fèi)者,這種總分銷制渠道是一個(gè)高度松散的網(wǎng)絡(luò),在該網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中,生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商以疏遠(yuǎn)的態(tài)度彼此進(jìn)行交易,各自為政,渠道成員相互利益沖突阻礙著營(yíng)銷渠道的正常運(yùn)行,核心企業(yè)很難有效控制自身營(yíng)銷渠道。再者,渠道目標(biāo)市場(chǎng)上,由于城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)二元結(jié)構(gòu),市場(chǎng)購(gòu)買力多集中于城市,相應(yīng)的,目標(biāo)市場(chǎng)也指向城市市場(chǎng),目標(biāo)市場(chǎng)趨同,營(yíng)銷渠道競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序,競(jìng)爭(zhēng)成本增加。在這樣的背景下,渠道理論被不斷優(yōu)化,進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換。相關(guān)理論有:其一,關(guān)系型渠道理論?，F(xiàn)代渠道理論認(rèn)為關(guān)系型渠道是一條戰(zhàn)略聯(lián)盟,生產(chǎn)商、經(jīng)銷商共同遠(yuǎn)景的樹(shù)立,呼喚協(xié)同式渠道、伙伴型關(guān)系渠道的建立,要求在保證制造商、中間商雙贏的前提下,從團(tuán)隊(duì)的角度理解制造商與運(yùn)作商的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)交易型傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向關(guān)系型渠道,以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn),加強(qiáng)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道的控制力。關(guān)系型渠道追求的是系統(tǒng)利益最大化,其價(jià)值主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略過(guò)程的協(xié)同性、信息溝通的雙向性及營(yíng)銷活動(dòng)的互動(dòng)性,為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù),提高營(yíng)銷渠道的質(zhì)量和效率,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)渠道管理的目標(biāo)。
其二,終端渠道理論。菲利普-科特勒1994年提出“顧客讓渡價(jià)值”,是一種終端渠道理論,該理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)為爭(zhēng)取顧客、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、鞏固市場(chǎng)占有率時(shí),采取“顧客讓渡價(jià)值”最大化策略,在取得優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“最終用戶利益”情況下,渠道增加的成本分?jǐn)偟角栏鱾€(gè)環(huán)節(jié),會(huì)增加渠道環(huán)節(jié)成本,當(dāng)渠道環(huán)節(jié)即將無(wú)法承受時(shí),就會(huì)出現(xiàn)渠道關(guān)系損壞的征兆,渠道環(huán)節(jié)無(wú)法承受的界限,也就是渠道環(huán)節(jié)能夠保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,則必須在渠道鏈中重新協(xié)調(diào)利益關(guān)系,轉(zhuǎn)換渠道,以此保持“最終用戶利益”優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
其三,渠道多路并用理論。社會(huì)中一些一牌多品或一品多牌的企業(yè),面臨通路整合的問(wèn)題,即通過(guò)銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進(jìn),發(fā)揮通路關(guān)系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用,要求轉(zhuǎn)換渠道關(guān)系提高通路效率,節(jié)省費(fèi)用。
在關(guān)系型渠道理論、終端渠道理論以及渠道多路并用理論引導(dǎo)下,時(shí)機(jī)相對(duì)成熟,一些企業(yè)開(kāi)始放棄總分銷商,轉(zhuǎn)換到“總公司+大區(qū)分銷商”渠道,由大區(qū)分銷商向各小區(qū)市場(chǎng)滲透。而在廠商直銷、電子商務(wù)興起后,迫于高價(jià)格、利潤(rùn)和服務(wù)的壓力,又有大量企業(yè)轉(zhuǎn)而實(shí)施“分公司(辦事處)+終端經(jīng)銷商”的渠道,賦予終端經(jīng)銷商或商兼具銷售與服務(wù)雙重功能,隨著細(xì)分市場(chǎng)和潛在渠道的增加,越來(lái)越多的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)向采取多極型市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。目前,隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,產(chǎn)品的同質(zhì)化日趨嚴(yán)重,對(duì)渠道的集成要求明顯,渠道趨于扁平化,渠道扁平化理論指導(dǎo)減少企業(yè)渠道流通環(huán)節(jié),轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)終端競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)。
(三)企業(yè)渠道實(shí)踐變動(dòng)
從渠道產(chǎn)生起,企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換實(shí)踐要求就沒(méi)有停止過(guò)。特定企業(yè)在產(chǎn)品的不同生命周期、產(chǎn)品品類的不同推出期、企業(yè)的不同發(fā)展期、不同消費(fèi)時(shí)段、商業(yè)資本發(fā)展的不同階段,渠道競(jìng)爭(zhēng)的不同狀況下,渠道結(jié)構(gòu)要求都不同,渠道結(jié)構(gòu)的不同,企業(yè)渠道實(shí)踐必然有所差異。在考慮成本的前提下,渠道對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的銷售狀況、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象以及企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)都會(huì)產(chǎn)生影響。為了使企業(yè)在生命周期的發(fā)展軌跡中,及時(shí)發(fā)現(xiàn)渠道問(wèn)題,保持更長(zhǎng)久、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,要求在適當(dāng)時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)換渠道。又由于市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化,就特定企業(yè)而言,強(qiáng)勢(shì)的、高績(jī)效的渠道可能在一段時(shí)間之后,變?yōu)槿鮿?shì)的、低績(jī)效的渠道,或者企業(yè)可以找到更為強(qiáng)勢(shì)的、更高績(jī)效的渠道,企業(yè)在經(jīng)常性考察現(xiàn)有渠道表現(xiàn),動(dòng)態(tài)判斷企業(yè)渠道成效過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生渠道轉(zhuǎn)換要求。
為滿足實(shí)踐需要,常見(jiàn)三種實(shí)踐模式:一是復(fù)合通路模式。復(fù)合通路模式是順應(yīng)消費(fèi)者多層次結(jié)構(gòu)和不同時(shí)期的個(gè)性化需求,細(xì)分不同的目標(biāo)市場(chǎng),開(kāi)發(fā)出不同的產(chǎn)品,企業(yè)實(shí)施的不同的通路。其出發(fā)點(diǎn)是考慮到一條通路在現(xiàn)實(shí)中不能滿足市場(chǎng)的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,渠道的選擇是動(dòng)態(tài)的,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的演進(jìn)和外在環(huán)境的變化,拓展靈活實(shí)用的副渠道,分散風(fēng)險(xiǎn),提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)復(fù)合通路渠道成為大勢(shì)所趨。
二是終端領(lǐng)先模式。企業(yè)渠道決策在于通路,其核心是通路資金的爭(zhēng)奪,而落腳點(diǎn)則是對(duì)終端零售網(wǎng)點(diǎn)的占領(lǐng)。終端就是售點(diǎn),是實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的門(mén)戶,產(chǎn)品或服務(wù)最終需要通過(guò)消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)其價(jià)值,掌握銷售終端就能贏得市場(chǎng),因而,渠道體系中最能體現(xiàn)價(jià)值的部分是終端,渠道實(shí)踐應(yīng)能實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者終端的渠道轉(zhuǎn)換。
三是經(jīng)營(yíng)援助模式?，F(xiàn)代企業(yè)商多開(kāi)自營(yíng)店、加盟商多開(kāi)分店,這對(duì)企業(yè)的渠道關(guān)系提出新的要求。渠道重心向直營(yíng)偏移,企業(yè)組織架構(gòu)、人才配置自然也應(yīng)向經(jīng)營(yíng)重心偏移,現(xiàn)代渠道要求企業(yè)組織建設(shè)重心轉(zhuǎn)移,通過(guò)渠道成員業(yè)務(wù)管理,以相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和考核激勵(lì)辦法,促進(jìn)渠道成員對(duì)渠道的幫扶效率和質(zhì)量。渠道轉(zhuǎn)換要求優(yōu)化、提升商自營(yíng)店拓展經(jīng)營(yíng)加盟商多店經(jīng)營(yíng)管理。
結(jié)論
渠道轉(zhuǎn)換動(dòng)因研究目標(biāo)為企業(yè)把握渠道轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)和轉(zhuǎn)換方向,上述渠道轉(zhuǎn)換動(dòng)因分析揭示了兩方面問(wèn)題。
其一,轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。環(huán)境不同、情況不同,渠道轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)也應(yīng)不同,總體上不能在穩(wěn)定時(shí)轉(zhuǎn)換,或者轉(zhuǎn)換后不能達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài),為了在穩(wěn)定和轉(zhuǎn)換之間取得平衡,關(guān)鍵就是要把握轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī),具體而言,渠道轉(zhuǎn)換應(yīng)遵循企業(yè)生命周期規(guī)律,以及企業(yè)產(chǎn)品特性、地域、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)外部條件變化,把握轉(zhuǎn)換機(jī)遇。
其二,轉(zhuǎn)換方向的認(rèn)識(shí)。盡管渠道沒(méi)有統(tǒng)一的發(fā)展方向,市場(chǎng)不同,客戶不同,渠道的選擇自然也不同。渠道轉(zhuǎn)換最大的障礙在于慣性思維,實(shí)質(zhì)上,同一類型的產(chǎn)品或服務(wù)并不一定就應(yīng)有相同或類似的渠道,適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、適合自己客戶的渠道是最好的選擇,因此,凡是能提高效率降低成本達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目的的渠道方向就是好的轉(zhuǎn)換方向。
參考文獻(xiàn):
1.劉升福.企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換決策研究[J].商業(yè)時(shí)代,2007
2.許水龍.基于不同信任度的營(yíng)銷渠道管理模式[J].杭州電子科技大學(xué)學(xué)報(bào),2006
3.艾米莉.渠道的革命[M].北京工業(yè)大學(xué)出版社,2006
(一)日本壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷渠道的發(fā)展同樣是亞洲國(guó)家的日本，相比我國(guó)，日本的壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)完善，無(wú)論從保險(xiǎn)密度、保險(xiǎn)深度和保費(fèi)收入與規(guī)模等方面，日本壽險(xiǎn)市場(chǎng)都位居世界前列?？偟膩?lái)說(shuō)，日本壽險(xiǎn)營(yíng)銷渠道具有以下幾方面的特點(diǎn):第一，壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷主要以外勤人員直接營(yíng)銷，這些外勤人員是公司的正式員工，但是他們沒(méi)有締約的權(quán)利，只起到了一個(gè)中介紐帶的作用?？蛻粢话阍谒麄兊闹笇?dǎo)下填寫(xiě)投保書(shū)并繳納首期保費(fèi)。日本也采用保險(xiǎn)人制度，銷售人員與壽險(xiǎn)公司是雇傭關(guān)系，目前，日本有接近90%的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)都是通過(guò)銷售人員直接營(yíng)銷完成的。第二，隨著近些年來(lái)居民及企業(yè)的安全防范意識(shí)的增強(qiáng)，以陌生拜訪為主要方式的壽險(xiǎn)營(yíng)銷方式已經(jīng)開(kāi)始被一些全新的方式所取代。例如很多較為大型的壽險(xiǎn)公司都開(kāi)始在一些繁華的市中心或人流量較大的交通樞紐開(kāi)設(shè)“客來(lái)店”型的店鋪，這種直營(yíng)店滿足了到店的客戶“想了解一下”、“想要份材料”等等的要求。壽險(xiǎn)營(yíng)銷人員可以面對(duì)面的和客戶溝通交流，進(jìn)行展業(yè)。第三，目前，日本的一些壽險(xiǎn)公司會(huì)參與開(kāi)設(shè)一些類似“壽險(xiǎn)超市”的“客來(lái)店”型店鋪，在這些店鋪中，一家公司不僅僅銷售自家的產(chǎn)品，也銷售其他公司的產(chǎn)品。在日本一些熱鬧的購(gòu)物中心，這種被稱作“保險(xiǎn)百花”的壽險(xiǎn)直營(yíng)店已經(jīng)超過(guò)了數(shù)十家。第四，在2007年的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，年齡在30至40歲的男性中有70%以上為自己投保了個(gè)人壽險(xiǎn)亦或是個(gè)人年金保險(xiǎn)，但只有43%的20歲男性為自己購(gòu)買同類型的保險(xiǎn)產(chǎn)品。一些公司便發(fā)現(xiàn)了這個(gè)潛在的客戶群體，針對(duì)這個(gè)群體年齡小、接受度高以及喜愛(ài)獵奇的心理，保險(xiǎn)公司開(kāi)發(fā)了通過(guò)電腦動(dòng)畫(huà)、電子雜志和網(wǎng)站投放宣傳廣告，希望利用新穎的視覺(jué)效果吸引更多的年輕群體。同時(shí)公司還開(kāi)設(shè)有專門(mén)針對(duì)年輕客戶群體的壽險(xiǎn)營(yíng)銷網(wǎng)站，邀請(qǐng)當(dāng)紅的明星為產(chǎn)品代言，拉近保險(xiǎn)和年輕人的距離。第五，2008年在日本相繼出現(xiàn)了SBI安盛生命和Lifenet生命兩家網(wǎng)絡(luò)壽險(xiǎn)公司，他們專門(mén)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行壽險(xiǎn)營(yíng)銷。與傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)公司相比，網(wǎng)絡(luò)壽險(xiǎn)公司的成本大大降低，以至于網(wǎng)絡(luò)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的保險(xiǎn)費(fèi)率處于行業(yè)最低水平。第六，日本非常重視行業(yè)教育培訓(xùn)，對(duì)于壽險(xiǎn)營(yíng)銷人員，他們也要接受嚴(yán)格的培訓(xùn)教育，在通過(guò)行業(yè)統(tǒng)一的資格考試后才能獲得相應(yīng)的技術(shù)職稱。
(二)美國(guó)壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷渠道的發(fā)展美國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)上壽險(xiǎn)公司的數(shù)量接近5000家，由于保險(xiǎn)發(fā)展的時(shí)間較為悠久，使得美國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)育成熟、制度完善，不僅保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)專業(yè)高效，而且消費(fèi)者的保險(xiǎn)意識(shí)也更強(qiáng)。美國(guó)的壽險(xiǎn)營(yíng)銷渠道豐富，其中最具特色的是保險(xiǎn)人，也是壽險(xiǎn)營(yíng)銷的主要渠道，其中又以專用人為主要方式，專用人只能為一家壽險(xiǎn)公司或保險(xiǎn)集團(tuán)服務(wù)。由于美國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展較為成熟，中介機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，相關(guān)的法律制度也相對(duì)完善，機(jī)構(gòu)在健全的法律法規(guī)背景下形成了高效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和便捷的購(gòu)銷環(huán)境。而與日本所不同的是，美國(guó)的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人和保險(xiǎn)人是可以兼業(yè)經(jīng)營(yíng)的，有些保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人本身就是保險(xiǎn)人，他們將業(yè)務(wù)安排給多家壽險(xiǎn)公司，行使著保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人的職責(zé)。在美國(guó)還有一種應(yīng)用較為廣泛的營(yíng)銷渠道———直接反應(yīng)渠道。這種方式適用于簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品。壽險(xiǎn)公司一般通過(guò)郵寄、電視廣播、網(wǎng)絡(luò)、紙質(zhì)傳媒等渠道進(jìn)行營(yíng)銷，在消費(fèi)者可以比較直接地獲得這些保險(xiǎn)產(chǎn)品的相關(guān)信息，激發(fā)他們的購(gòu)買欲望。雖然該渠道所占銷售規(guī)模并不大，但卻是一種大勢(shì)所趨。這種銷售方式的成本低廉，不需要經(jīng)由營(yíng)銷人員的推介，客戶可以根據(jù)自身的實(shí)際需求直接獲得服務(wù)，省去了很多人力、物力的成本。美國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)的又一大特色表現(xiàn)在，人們的生活中隨處可見(jiàn)壽險(xiǎn)產(chǎn)品。無(wú)論是在超市、商場(chǎng)、賓館、銀行等營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，都有壽險(xiǎn)公司設(shè)立的銷售點(diǎn)，保險(xiǎn)產(chǎn)品可以由公司職員直接銷售也可以是銷售，消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地咨詢購(gòu)買保險(xiǎn)產(chǎn)品，壽險(xiǎn)市場(chǎng)的銷售規(guī)模就是在這樣一點(diǎn)一滴中形成。
(三)英國(guó)壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷渠道的發(fā)展英國(guó)是保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展歷史最為悠久的國(guó)家，人們的保險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)烈，保險(xiǎn)公司數(shù)量眾多且已具備一定的實(shí)力和規(guī)模，保險(xiǎn)產(chǎn)品種類繁多。英國(guó)的壽險(xiǎn)營(yíng)銷渠道以保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人為中心，英國(guó)的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司無(wú)論從數(shù)量、規(guī)模、專業(yè)化、影響力在國(guó)際保險(xiǎn)領(lǐng)域都是數(shù)一數(shù)二的，在英國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)上有近60%的業(yè)務(wù)是由保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人作為中介完成的。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人既可以是個(gè)人，也可以是合作伙伴或是股份有限公司。但英國(guó)實(shí)行的是兩極化原則，即保險(xiǎn)人不能從事保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人的業(yè)務(wù)，二者的業(yè)務(wù)領(lǐng)域嚴(yán)格分離且分工明細(xì)。銀行保險(xiǎn)在英國(guó)起步較早，且其市場(chǎng)份額逐年上升，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)行業(yè)發(fā)展較為成熟，且規(guī)模龐大，銀行為避免與保險(xiǎn)公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，采取了一種聯(lián)合的策略，通過(guò)各種方式展開(kāi)合作。
二、完善我國(guó)壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷渠道的實(shí)施建議
由于各國(guó)的壽險(xiǎn)發(fā)展歷程存在差異，所以每一個(gè)國(guó)家都會(huì)因地制宜，根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)，采用適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道組合。雖然各國(guó)情況不同，但是參考國(guó)外保險(xiǎn)公司營(yíng)銷渠道的發(fā)展模式，也可以獲得一些對(duì)公司乃至我國(guó)的壽險(xiǎn)行業(yè)值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)。
(一)加大保險(xiǎn)宣傳力度，提高消費(fèi)者的保險(xiǎn)意識(shí)當(dāng)前，我國(guó)金融保險(xiǎn)市場(chǎng)尚未發(fā)展成熟，一般的消費(fèi)者并沒(méi)有對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生很大的興趣，壽險(xiǎn)公司可以在保險(xiǎn)知識(shí)的宣傳與普及上投入一定的資金和成本，可以通過(guò)與一些電視欄目組、報(bào)紙專欄等媒體合作，用一些新穎的創(chuàng)意方式，展示保險(xiǎn)的重要性同時(shí)展現(xiàn)公司的企業(yè)精神，像其他的日常生活用品一樣，讓公眾感覺(jué)保險(xiǎn)在我們的生活中無(wú)處不在。我國(guó)壽險(xiǎn)公司還可以嘗試建立壽險(xiǎn)產(chǎn)品直營(yíng)店。從日本的壽險(xiǎn)營(yíng)銷渠道可以看得出，他們有更加人性化的營(yíng)銷方式，使消費(fèi)者可以方便、快捷地向保險(xiǎn)營(yíng)銷人員咨詢投保事宜。因此我國(guó)壽險(xiǎn)公司也可以嘗試在行業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)上有所突破，在超市、加油站、商場(chǎng)、賓館等人流量大的公共場(chǎng)所設(shè)置直營(yíng)店，增加與客戶面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)。這樣做一方面想人民大眾普及人壽保險(xiǎn)常識(shí)，此外還能有效的宣傳本企業(yè)，加深對(duì)壽險(xiǎn)公司的印象，為消費(fèi)者建立正確的保險(xiǎn)觀念，引導(dǎo)消費(fèi)者合理配置自己的壽險(xiǎn)產(chǎn)品組合。
(二)加強(qiáng)壽險(xiǎn)公司的品牌管理，樹(shù)立壽險(xiǎn)公司信譽(yù)在壽險(xiǎn)公司內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)信用法制建設(shè)，設(shè)立專門(mén)的合規(guī)部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種違法、違規(guī)行為的規(guī)范和約束。定期對(duì)公司職工進(jìn)行誠(chéng)信教育，建立個(gè)人誠(chéng)信檔案，一旦發(fā)現(xiàn)人員有以牟取利益為目的的違法亂紀(jì)行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必嚴(yán)肅處理，情節(jié)嚴(yán)重的應(yīng)該移送司法機(jī)關(guān)，要從公司內(nèi)部杜絕一切不誠(chéng)信行為。在處理賠償糾紛案的時(shí)候，應(yīng)在維護(hù)本公司合法利益的基礎(chǔ)上，盡量站在被保險(xiǎn)人的角度著想，減少理賠過(guò)程中繁瑣的手續(xù)流程，降低賠付門(mén)檻。用實(shí)際行動(dòng)為公眾樹(shù)立一個(gè)信譽(yù)良好，真正能為危難中的人們提供保障的公司。
(三)培養(yǎng)專業(yè)壽險(xiǎn)理財(cái)規(guī)劃師，提升個(gè)險(xiǎn)質(zhì)量專業(yè)的壽險(xiǎn)理財(cái)規(guī)劃師是對(duì)現(xiàn)有個(gè)人制度的一種完善，與傳統(tǒng)的個(gè)險(xiǎn)人不同的地方在于，專業(yè)壽險(xiǎn)理財(cái)規(guī)劃師擁有嚴(yán)格的資質(zhì)認(rèn)可和豐富的金融知識(shí)，可以幫助客戶指定全套的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)。根據(jù)客戶的財(cái)務(wù)狀況和需求，對(duì)其進(jìn)行全方位的壽險(xiǎn)產(chǎn)品及其他理財(cái)產(chǎn)品的配置，提供量身定做的投資理財(cái)建議。這項(xiàng)服務(wù)尤其適合于各大企業(yè)的高級(jí)管理人員，在進(jìn)行團(tuán)險(xiǎn)展業(yè)的同時(shí)，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員，他們有較高的收入，但或許沒(méi)有多余的閑暇時(shí)間去理財(cái)，專業(yè)壽險(xiǎn)理財(cái)規(guī)劃師就可以憑借自身的專業(yè)理財(cái)知識(shí)開(kāi)展高端客戶的開(kāi)發(fā)。
(四)提高銀保渠道效率，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期互利共贏保險(xiǎn)公司應(yīng)改變以高手續(xù)費(fèi)來(lái)吸引銀行與其合作的方式，嘗試開(kāi)發(fā)銀保系統(tǒng)，其中包括產(chǎn)品設(shè)置、銷售授權(quán)、保單查詢、核保服務(wù)等項(xiàng)目，盡量簡(jiǎn)化銀保產(chǎn)品的購(gòu)買流程，為客戶提供“一站式服務(wù)”。此外，保險(xiǎn)公司和銀行還可以建立策略聯(lián)盟，二者之間建立“一對(duì)一”的長(zhǎng)期合作關(guān)系。雙方都著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，各自發(fā)揮各自的專長(zhǎng)，避免了當(dāng)前短期的盈利行為。
種子企業(yè)重營(yíng)銷、輕服務(wù)現(xiàn)象突出，表現(xiàn)為重視種子銷售環(huán)節(jié)，而忽視對(duì)購(gòu)種用戶產(chǎn)前、產(chǎn)中的技術(shù)指導(dǎo);種子使用者因種植效益難以提高而轉(zhuǎn)向購(gòu)買其他品牌的種子，品牌忠誠(chéng)度降低［5］。隨著我國(guó)種業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，加之農(nóng)作物品種同質(zhì)化嚴(yán)重、營(yíng)銷模式容易復(fù)制等影響，中間商或經(jīng)銷商大多進(jìn)行惡性的價(jià)格戰(zhàn)而導(dǎo)致利潤(rùn)降低，陷于紅海而無(wú)法自拔。不少經(jīng)銷商為了維護(hù)自己的利益，往往銷售多個(gè)品牌的種子，造成區(qū)域市場(chǎng)的渠道重疊、交叉，并青睞高返利品牌種子的，對(duì)種子生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的忠誠(chéng)度降低。一些種子企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商缺少技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo)，而大部分中間經(jīng)銷商特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村級(jí)零售商并不具備專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，造成種子使用者無(wú)法從其購(gòu)種單位獲得全程技術(shù)指導(dǎo)，只能經(jīng)常變換購(gòu)買種子的品牌;而銷售量的減少迫使零售商轉(zhuǎn)向其他種子品牌的，導(dǎo)致經(jīng)銷商和零售商對(duì)種子企業(yè)的忠誠(chéng)度下降。
2國(guó)內(nèi)種業(yè)營(yíng)銷渠道的變革趨勢(shì)
2．1渠道扁平化為克服傳統(tǒng)渠道模式的弊端，適應(yīng)市場(chǎng)需求，在激烈的種子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，許多種子企業(yè)紛紛采取渠道扁平化的模式，加強(qiáng)營(yíng)銷渠道建設(shè)，減少中間環(huán)節(jié)，拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)占有率。渠道扁平化有利于種子企業(yè)的銷售政策得到有效的貫徹落實(shí)，便于企業(yè)更好地控制營(yíng)銷渠道;有利于種子企業(yè)節(jié)省營(yíng)銷成本，形成作物良種的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);有利于種子企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，加強(qiáng)品牌建設(shè)。如魯西南各縣的玉米種子經(jīng)銷商，直接從的種子企業(yè)或者從企業(yè)的區(qū)域營(yíng)銷中心進(jìn)貨，然后直接供應(yīng)到終端零售商，簡(jiǎn)化了渠道結(jié)構(gòu)，降低了經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)成本，有利于培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。
2．2渠道重心下移掌握終端意味著掌握市場(chǎng)是永恒的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)律。我國(guó)種業(yè)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在渠道營(yíng)銷模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著我國(guó)種業(yè)市場(chǎng)特別是雜交玉米種子壟斷競(jìng)爭(zhēng)的加劇，終端市場(chǎng)的重要性日漸凸顯，營(yíng)銷渠道重心正由總經(jīng)銷商向終端零售商下移。未來(lái)種業(yè)市場(chǎng)誰(shuí)掌握的終端零售商數(shù)量多，誰(shuí)就有了市場(chǎng)的發(fā)言權(quán)，進(jìn)而主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)。為爭(zhēng)取到更多的用戶，種子企業(yè)要建立終端營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，最大限度地服務(wù)于種子使用者。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的種子企業(yè)過(guò)于偏重總經(jīng)銷商，種子的生產(chǎn)銷售往往是按照總經(jīng)銷商所需進(jìn)行銷售，常常造成農(nóng)作物種子在流通過(guò)程中的積壓。今后種子企業(yè)將種子營(yíng)銷渠道的重心下移，更加重視終端需求。如種子銷售商在雜交玉米種子營(yíng)銷中采取“種子預(yù)訂”、贈(zèng)送禮品的模式，有利于種子企業(yè)掌握終端的實(shí)際需求，增加種子的銷量。
2．3渠道關(guān)系趨于合作共贏在種子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的環(huán)境下，為提高營(yíng)銷渠道的效率，種子企業(yè)與經(jīng)銷商及零售商建立長(zhǎng)期、互信、互惠的合作伙伴型關(guān)系，種業(yè)渠道關(guān)系逐漸趨于合作共贏化。目前一些從事雜交玉米種子生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，通過(guò)在目標(biāo)市場(chǎng)建立連鎖店的營(yíng)銷模式，統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一向農(nóng)戶提供技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)，避免了種子經(jīng)銷商之間的惡意競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)，渠道關(guān)系更加穩(wěn)固，實(shí)現(xiàn)了互利多贏。
2．4渠道建設(shè)更加依賴戰(zhàn)略性對(duì)策21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是種子企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是營(yíng)銷渠道甚至是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求種子企業(yè)不僅要從戰(zhàn)術(shù)層次解決渠道短期效益問(wèn)題，更重要的是上升到與品牌推廣、營(yíng)銷策略等戰(zhàn)略協(xié)調(diào)高度，充分發(fā)揮渠道資源優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)商品種子的市場(chǎng)占有率，提升服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)品牌建設(shè)。例如，山東登海種業(yè)與杜邦先鋒公司合資成立了由登海種業(yè)控股的“登海先鋒種業(yè)有限公司”，完成了國(guó)際合作，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;登海種業(yè)通過(guò)兼并泰安市五岳泰山種業(yè)有限公司等方式收購(gòu)一些玉米、小麥、蔬菜等品種的產(chǎn)權(quán)，成立了新的控股子公司，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張膨脹。隨著企業(yè)知名度的提高，登海種業(yè)利用其“先玉335”、“登海605”等玉米良種的品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“品牌延伸”戰(zhàn)略，帶動(dòng)了大白菜、蘿卜、西瓜良種等的產(chǎn)銷，為企業(yè)發(fā)展奠定了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2．5利用物流配送貨拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)隨著信息、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化等內(nèi)容為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，種子企業(yè)的營(yíng)銷模式將發(fā)生重大變革，種子的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道有便捷性、透明性的特點(diǎn)，受地域限制小，利用物流外包可提高資源利用效率。那些市場(chǎng)份額不大、客戶群較為分散的種子企業(yè)，為節(jié)省人力、物力，采取建立龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、利用物流業(yè)務(wù)配送貨成為其種子營(yíng)銷的主要模式。而對(duì)于從事市場(chǎng)需求量較大的玉米、小麥良種經(jīng)營(yíng)的中間商，常采用為零售商送貨上門(mén)的模式，既有利于企業(yè)了解終端商和市場(chǎng)的需求，也有利于加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的控制。
2．6實(shí)行產(chǎn)銷服務(wù)一體化為兼顧種子生產(chǎn)企業(yè)、中間商和農(nóng)戶的利益，種子企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建產(chǎn)供銷服務(wù)一體化的渠道模式;切實(shí)加強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷，切實(shí)考慮種子使用者的切身利益，以獲得購(gòu)種用戶的信賴，提升企業(yè)品牌的知名度、美譽(yù)度，提高種子使用者的品牌忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。目前，不少經(jīng)營(yíng)玉米、小麥等大宗農(nóng)作物種子的種子企業(yè)采用“公司+縣級(jí)配送中心+鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售連鎖店+農(nóng)戶”模式的社會(huì)化服務(wù)體系，依此建立三級(jí)配貨體系和網(wǎng)絡(luò)溝通體系，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)種子直接到戶的要求。公司對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)技術(shù)人員進(jìn)行多次技術(shù)培訓(xùn)，并印發(fā)各種技術(shù)材料隨種子直接發(fā)送到農(nóng)戶，終端商做到全程技術(shù)跟蹤服務(wù)，并及時(shí)反饋公司。這不僅有效地保障了用種農(nóng)戶的切身利益，也為公司的發(fā)展注入了新的活力。
2．7與農(nóng)資農(nóng)機(jī)企業(yè)聯(lián)合擴(kuò)展渠道種子企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中與化肥、農(nóng)藥或農(nóng)機(jī)企業(yè)合作，既可借用合作伙伴企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)宣傳自己的企業(yè);還可以實(shí)現(xiàn)種子企業(yè)和農(nóng)資農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)資源的共享，有利于構(gòu)建健全的種子營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，降低種子營(yíng)銷成本，穩(wěn)定價(jià)格，實(shí)現(xiàn)良種、良法配套;有利于加快優(yōu)良新品種的推廣步伐，提高購(gòu)種者的種植效益，提升種子企業(yè)和農(nóng)資農(nóng)機(jī)企業(yè)的知名度、美譽(yù)度，達(dá)到雙贏或多贏。
3關(guān)于渠道模式多樣化的討論
種業(yè)營(yíng)銷渠道模式的選擇受種子企業(yè)作物產(chǎn)品線、企業(yè)自身發(fā)展情況和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、農(nóng)作物種子供求狀況、國(guó)家相關(guān)政策導(dǎo)向等諸多因素的影響。種子企業(yè)應(yīng)考慮我國(guó)種業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)以及不同區(qū)域的差異性，根據(jù)不同作物產(chǎn)品線，企業(yè)自身的資金、科研實(shí)力、自育品種多少、目標(biāo)市場(chǎng)種子需求量的大小等情況，采取相應(yīng)的渠道模式。
3．1主要大宗作物產(chǎn)品線采用的營(yíng)銷模式對(duì)于雜交玉米、雜交水稻和小麥等大宗農(nóng)作物種子，采取種子生產(chǎn)企業(yè)－種子經(jīng)銷商－種子零售商的扁平化的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。登海種業(yè)、北京德農(nóng)、隆平高科等國(guó)內(nèi)知名種子企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的雜交玉米、雜交水稻種子面向全國(guó)市場(chǎng)、需求量較大，采用扁平化的渠道模式既節(jié)約成本，又能較好地控制營(yíng)銷渠道。如登海先鋒種
業(yè)經(jīng)營(yíng)的“先玉335”雜交玉米種子，通過(guò)銷售終端把商品種子直接送到田間地頭并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化，為其迅速提高市場(chǎng)份額做出了貢獻(xiàn)。
3．2根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況選擇適宜的模式根據(jù)種子企業(yè)有無(wú)自有農(nóng)作物品種、自有品種的多少、資金是否雄厚、科研實(shí)力是否強(qiáng)大等特點(diǎn)，所適合選擇的營(yíng)銷渠道模式也不盡相同。登海種業(yè)、隆平高科等資金雄厚、科研實(shí)力強(qiáng)、有多種自育品種的大型種子生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對(duì)于雜交玉米、雜交水稻種子的經(jīng)營(yíng)，在種子需求量大、較為集中的區(qū)域，一般采取扁平化的渠道模式;但對(duì)于蔬菜類作物種子，往往還是采用傳統(tǒng)渠道模式。但對(duì)于那些資金不足、科研實(shí)力較弱、只有較少自育品種的中小型種子企業(yè)，對(duì)大宗農(nóng)作物種子在企業(yè)所在地的周邊區(qū)域可以采用扁平化的渠道模式，對(duì)于外地市場(chǎng)往往采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式將會(huì)減少投資風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造緩沖空間。
農(nóng)夫山泉的營(yíng)銷渠道模式具有上述的優(yōu)勢(shì)，但是同時(shí)，也存在著諸多的不足之處,嚴(yán)重影響其渠道的健康發(fā)展。
1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度不足。農(nóng)夫山泉以“天然”為賣點(diǎn)，因而，其水源選擇是其品牌及其形象的保證。目前，農(nóng)夫山泉在我國(guó)只有四處水源，其生產(chǎn)能力以及市場(chǎng)受到很大的限制。因此，農(nóng)夫山泉在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)主要集中在華中、華東地區(qū)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，其他的地區(qū)仍有待進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。
2.渠道類型較少。之所以有的企業(yè)可以立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不懼怕與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是因?yàn)樗麄兊匿N售渠道，企業(yè)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的需求變化，規(guī)劃出具體的銷售渠道方式來(lái)滿足顧客的需求，讓更多的顧客了解、支持企業(yè)的發(fā)展，得到他們的青睞。然而，農(nóng)夫山泉采用的是從廠家到經(jīng)銷商或者分銷商，再到消費(fèi)者的渠道模式，由于經(jīng)銷商的存在，而削弱了廠家的權(quán)利。
3.管理混亂。由于農(nóng)夫山泉采取的是橫向縱向相結(jié)合的營(yíng)銷渠道模式，如若缺乏完善的渠道網(wǎng)絡(luò)管理控制體系，就會(huì)存在管理失控的局面。例如在渠道激勵(lì)政策、竄貨管理、賒賬管理、經(jīng)銷商管理、小店管理等方面沒(méi)有形成系統(tǒng)的管理體制，不能正確建設(shè)和樹(shù)立品牌的忠誠(chéng)度和信譽(yù)度。
二、農(nóng)夫山泉營(yíng)銷渠道優(yōu)化對(duì)策
一個(gè)企業(yè)如果有很好地銷售渠道，那它在市場(chǎng)上就有很大的優(yōu)勢(shì)，渠道作為企業(yè)聯(lián)接消費(fèi)者的通道，能很好的通過(guò)中間商處理好生產(chǎn)企業(yè)和消費(fèi)者的關(guān)系，同時(shí)，更好的將產(chǎn)品銷售到顧客的手上，在不損害各自利益的前提下達(dá)到三贏，滿足大家的利益，因此，為了能夠讓消費(fèi)者獲取自己需要的產(chǎn)品，要建立一個(gè)高效并且符合市場(chǎng)規(guī)律的產(chǎn)品銷售渠道模式。以下就是我對(duì)農(nóng)夫山泉營(yíng)銷渠道改進(jìn)的建議和對(duì)策：
1.加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度。快消品行業(yè)具有快速消費(fèi)品單價(jià)相對(duì)較小，大批量生產(chǎn)以及產(chǎn)品質(zhì)量差異化較小等特征。要想在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中去的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就必須要加大市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度。農(nóng)夫山泉應(yīng)該在一二線城市進(jìn)行營(yíng)銷渠道建立并完善的同時(shí)，發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場(chǎng)領(lǐng)域，拓展自身品牌的市場(chǎng)，建立覆蓋面更廣，更系統(tǒng)化的營(yíng)銷渠道模式。
2.促進(jìn)渠道的簡(jiǎn)單化發(fā)展。在買方為主導(dǎo)的快消品行業(yè)中，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)銷售終端的把控和對(duì)市場(chǎng)需求變化的及時(shí)反應(yīng)，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以農(nóng)夫山泉應(yīng)該通過(guò)簡(jiǎn)化渠道結(jié)構(gòu)，縮減渠道層級(jí)，減低分銷成本，直接面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳及銷售。同時(shí)還應(yīng)采取多種渠道進(jìn)行產(chǎn)品的分銷，樹(shù)立產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象。
3.完善產(chǎn)品配送體系。一直以來(lái)，配送在物流體系中也是很重要的一部分，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)是真正的連接生產(chǎn)商與消費(fèi)者的，為了企業(yè)的完善發(fā)展，農(nóng)夫山泉企業(yè)可以考慮由總公司與第三方物流企業(yè)進(jìn)行合作，這樣一來(lái)的話，不僅可以避免中間商的大力加價(jià)，同時(shí)，也可以將各級(jí)經(jīng)銷商的利潤(rùn)回收過(guò)來(lái)。
4.制度化、規(guī)范化管理體系。公司的發(fā)展離不開(kāi)管理，為了企業(yè)發(fā)展，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化，制度化管理。其中在管理體系規(guī)范化方面，合同中應(yīng)明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度；建立明確的價(jià)格級(jí)差體系；產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化；企業(yè)要積極采取激勵(lì)措施為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供動(dòng)力。
三、結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞:營(yíng)銷效率營(yíng)銷渠道關(guān)系型渠道模式
營(yíng)銷效率與營(yíng)銷渠道的關(guān)系
“效率”是經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,是指投入與產(chǎn)出之比。所謂“高效率”是指以一定量的輸入求得最大的輸出,或是以較小的輸入求得一定量的輸出。
營(yíng)銷中也存在效率問(wèn)題,許多企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐表明:一項(xiàng)營(yíng)銷支出或者一項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng),有時(shí)并不能帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn),即并沒(méi)有取得較高的效率。這就要求企業(yè)必須衡量每項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的必要性,精心設(shè)計(jì)和計(jì)算市場(chǎng)開(kāi)支的流向和效果,即衡量營(yíng)銷效率。具體說(shuō),衡量營(yíng)銷效率就是要衡量一個(gè)特定的市場(chǎng)項(xiàng)目的效果如何,怎樣把營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)部的衡量指標(biāo)同外在的財(cái)務(wù)指標(biāo)掛起鉤來(lái),如何確定產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等方面各種創(chuàng)新活動(dòng)的價(jià)值等。不講效率的營(yíng)銷不是營(yíng)銷,也就失去了存在的必要性。
營(yíng)銷渠道是由一系列相互依賴的獨(dú)立組織組成的,這些獨(dú)立組織包括顧客、制造商、批發(fā)商與零售商,以及營(yíng)銷研究企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)公司、運(yùn)輸公司、保險(xiǎn)公司、銀行、廣告公司和咨詢公司。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,營(yíng)銷渠道扮演著一個(gè)極其重要的角色,一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)全方位覆蓋、全渠道控制的營(yíng)銷渠道是絕大多數(shù)產(chǎn)品和企業(yè)取得成功的先決因素。
高效率的渠道系統(tǒng)可以讓企業(yè)、消費(fèi)者或組織客戶,在他們需要的時(shí)候、需要的地點(diǎn)、樂(lè)于見(jiàn)到的方式購(gòu)買到需要的商品與服務(wù)。因此,企業(yè)在致力于為市場(chǎng)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí),也要同樣致力于如何通過(guò)高效率的營(yíng)銷渠道讓產(chǎn)品和服務(wù)走向市場(chǎng)。
可以說(shuō),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅依賴于一流的產(chǎn)品和服務(wù),而且依賴于高效率的營(yíng)銷渠道。特別是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,企業(yè)在營(yíng)銷渠道上有了更多的選擇,從而也就擁有了更多打造高效率營(yíng)銷渠道的手段和路徑。
傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道模式
隨著科技的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化,例如供求關(guān)系的變化、中間商地位的提高等。此時(shí),傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式越來(lái)越不能適應(yīng)變化了的營(yíng)銷環(huán)境,受到來(lái)自營(yíng)銷效率的挑戰(zhàn):如何降低不合理的營(yíng)銷渠道成本,如何建立營(yíng)銷渠道的快速反應(yīng)機(jī)制、渠道成員如何實(shí)現(xiàn)收益的合理分配和長(zhǎng)期合作等。
傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道阻礙營(yíng)銷效率提高
傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道是一種松散、單向、間接、推動(dòng)型的渠道模式,由于渠道成員一般不是一對(duì)一的關(guān)系,且利益相對(duì)獨(dú)立、追求的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相對(duì)較大(甚至可能是完全對(duì)立或競(jìng)爭(zhēng)的)。
因此,傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道模式是買賣型而非合作型的渠道關(guān)系。對(duì)于這種渠道關(guān)系麥克康門(mén)是這樣描述的:高度松散的網(wǎng)絡(luò),其中制造商、批發(fā)商和零售商松散地聯(lián)結(jié)在一起。相互之間進(jìn)行不親密的討價(jià)還價(jià),對(duì)于銷售條件各持己見(jiàn),互不相讓,所以各自為政,各行其是。
可以看出,在傳統(tǒng)的交易型營(yíng)銷渠道中,廠商從交易的角度理解與經(jīng)銷商的關(guān)系,往往缺乏完整的、系統(tǒng)化的經(jīng)銷商甄選標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程;對(duì)于經(jīng)銷商業(yè)績(jī)考核主要著眼于銷量;在整個(gè)營(yíng)銷渠道鏈中,各利益主體單獨(dú)作出價(jià)格、促銷決策,缺乏必要的協(xié)調(diào)和支援;制造商與中間商之間沒(méi)有系統(tǒng)化的、行之有效的信息反饋和處理機(jī)制;制造商著重于產(chǎn)品銷量,忽視了市場(chǎng)管理,銷售人員主要扮演訂單承接人的角色。這樣,在渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)上就會(huì)產(chǎn)生矛盾,從而造成渠道費(fèi)用高居不下,反應(yīng)遲鈍,沖突不斷,缺乏互動(dòng)等問(wèn)題。這些問(wèn)題的直接結(jié)果,便是企業(yè)有限資源浪費(fèi),渠道效率的低下,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱。因此,傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道固有的弊端是阻礙營(yíng)銷效率提高的根本原因。
傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道中成員之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)
當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下,絕大多數(shù)市場(chǎng)已發(fā)展成為有效供給大于有效需求的買方市場(chǎng),消費(fèi)者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的末端,最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場(chǎng)上的消費(fèi)者,因而零售商成了產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門(mén)人”,甚至有許多大型超市幾乎左右了生產(chǎn)商產(chǎn)品的出廠價(jià)。
商品的極大豐富和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化,使得零售商對(duì)商品的貨源有較大選擇余地,最終導(dǎo)致生產(chǎn)商在與零售商的交易過(guò)程中居劣勢(shì),生產(chǎn)商對(duì)零售商的依賴程度加大。
激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使零售商通過(guò)擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇增大自己的規(guī)模,零售業(yè)的集中程度大大提高。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售的國(guó)際化,生產(chǎn)和銷售的國(guó)際化必然要求渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。但是,在傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道中存在著的矛盾更加突出:一方面是生產(chǎn)商對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的依賴進(jìn)一步加強(qiáng),另一方面是渠道成員的不合作。這個(gè)矛盾的存在必然影響營(yíng)銷效率的提高。
可見(jiàn),傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道中零售商力量的加強(qiáng),導(dǎo)致渠道成員之間的關(guān)系更加不協(xié)調(diào),營(yíng)銷效率進(jìn)一步降低。如何適應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境的變化,突破傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道導(dǎo)致的營(yíng)銷效率低下的堅(jiān)冰,成為擺在營(yíng)銷者面前的重要課題。因此,能夠提高渠道效率的新型的關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式出現(xiàn)了,并日益受到理論界和企業(yè)界的關(guān)注。
關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式
首先,渠道中多個(gè)主體的并存,決定了營(yíng)銷渠道的效率并不單純?nèi)Q于渠道中某一個(gè)組織或機(jī)構(gòu),而是依賴于所有成員的相互配合;其次,營(yíng)銷渠道的運(yùn)作是一個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)事件,這一過(guò)程包括從產(chǎn)品、服務(wù)提供商到最終顧客之間的所有活動(dòng),這些活動(dòng)的多樣性、繼起性,要求營(yíng)銷渠道中相互獨(dú)立的成員實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的全方位的合作,目的是促使一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠順利地被顧客使用和消費(fèi)。而傳統(tǒng)交易型營(yíng)銷渠道模式正是在這點(diǎn)上存在致命的弱點(diǎn),阻礙了營(yíng)銷效率的提高。這種情況下,關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式應(yīng)運(yùn)而生。
關(guān)系型營(yíng)銷渠道是為了提高整條營(yíng)銷渠道的營(yíng)銷效率,在保證渠道成員均有利可圖的情況下,制造商從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)理解和運(yùn)作廠家與其他渠道成員的關(guān)系,以協(xié)作、共贏、溝通為基點(diǎn),加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力,為消費(fèi)者或組織客戶創(chuàng)造更具價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù),并最終達(dá)到本公司的戰(zhàn)略意圖。在實(shí)際操作中,關(guān)系型營(yíng)銷渠道成員可以通過(guò)契約、管理或資本三種紐帶來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期的全方位的合作。
在以契約為紐帶的關(guān)系型營(yíng)銷渠道中,制造商可以通過(guò)某種契約形成一種合同式的營(yíng)銷體系(特許經(jīng)營(yíng)就是一種典型的契約關(guān)系形式)。
在這種關(guān)系型營(yíng)銷渠道中,有一個(gè)系統(tǒng)化的渠道成員甄選標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程,運(yùn)用多指標(biāo)體系(而非僅僅是銷量)對(duì)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考核;制造商和中間商有共享的、完整的客戶信息庫(kù)、意見(jiàn)反饋體系和主動(dòng)及時(shí)的銷售預(yù)測(cè);通過(guò)契約,制造商可以與中間商聯(lián)合進(jìn)行價(jià)格決策,聯(lián)合促銷支持,銷售人員在更多情況下扮演的是一個(gè)建立、協(xié)調(diào)、維護(hù)與經(jīng)銷商關(guān)系的關(guān)系經(jīng)理的角色。
在以管理為紐帶的關(guān)系型營(yíng)銷渠道中,制造商輸出自己的品牌、文化及其它管理理念,從團(tuán)隊(duì)成員的角度理解彼此的關(guān)系。
在以資本為紐帶的關(guān)系型營(yíng)銷渠道中,制造商可以通過(guò)入股的方式參與渠道的經(jīng)營(yíng)甚至控制渠道,從而形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和利益共擔(dān)的渠道體系,這種方式的整合水平最高,生產(chǎn)者與銷售者的關(guān)系最為鞏固。
可見(jiàn),無(wú)論是契約、管理還是資本紐帶,都是為了達(dá)到長(zhǎng)期的全方位的合作。關(guān)系型營(yíng)銷渠道區(qū)別于傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的最大特點(diǎn),就是它改變了傳統(tǒng)渠道模式中渠道成員之間“博弈”的關(guān)系,關(guān)系型營(yíng)銷渠道是通過(guò)戰(zhàn)略性合作將企業(yè)與其他渠道成員變成一個(gè)利益整體,即在共同發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“共贏”,降低了渠道成本,建立了有效的營(yíng)銷渠道快速反應(yīng)機(jī)制,降低了企業(yè)渠道運(yùn)作中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),提高了營(yíng)銷效率。
關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式對(duì)提高營(yíng)銷效率的作用
關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式對(duì)于營(yíng)銷效率的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
協(xié)同效應(yīng)
關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式對(duì)于營(yíng)銷效率的貢獻(xiàn),首先是協(xié)同效應(yīng)。關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式的渠道成員,能從彼此信任的關(guān)系中各自獲取更高的利益而無(wú)損于各方的利益,從而提高了各自的營(yíng)銷效率和整個(gè)營(yíng)銷渠道的效率。瑞士國(guó)際學(xué)院的NirmalgaKwmar教授的實(shí)證研究表明,能夠與經(jīng)銷商保持良好依賴關(guān)系的制造商可以獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該研究將銷售商分成兩類:對(duì)制造商信用度高的銷售商和對(duì)制造商信任度低的銷售商。結(jié)果發(fā)現(xiàn),銷售商尋找新的供應(yīng)貨源,銷售商對(duì)制造商的信用兌現(xiàn),銷售商銷售制造商的產(chǎn)品線寬度以及由制造商評(píng)估的銷售商業(yè)績(jī)方面,不同的信任關(guān)系有較大的差異,對(duì)制造商信用度高的銷售商明顯優(yōu)于對(duì)制造商信任度低的銷售商。
共享信息
在關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式中,制造商和中間商有共享的、完整的客戶信息庫(kù)、意見(jiàn)反饋體系。由于條形碼、POS、EOS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用,零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客信息,零售商擁有了自己的高質(zhì)量的數(shù)據(jù)庫(kù),使市場(chǎng)信息中心由制造商轉(zhuǎn)移到了零售商。在關(guān)系型營(yíng)銷渠道模式中,渠道成員是一個(gè)利益整體,通過(guò)零售商的數(shù)據(jù)庫(kù)可以實(shí)現(xiàn)渠道成員共享顧客信息,提高了營(yíng)銷效率。
通過(guò)零售商的數(shù)據(jù)庫(kù),制造商能夠以非常低廉的成本建立起相當(dāng)完備的客戶資料庫(kù),對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為進(jìn)行量化分析,更接近和了解消費(fèi)者,從而降低了經(jīng)營(yíng)決策的非理性程度。這與通過(guò)樣本調(diào)查進(jìn)行消費(fèi)行為研究相比,具有更加準(zhǔn)確、客觀的優(yōu)勢(shì)。
通過(guò)零售商的數(shù)據(jù)庫(kù),制造商能夠及時(shí)獲取零售商即時(shí)的銷售、存貨信息,既能幫助自己預(yù)測(cè)產(chǎn)品的銷售前景,合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃,也能夠幫助零售商保持庫(kù)存的最合理水平。
通過(guò)零售商的數(shù)據(jù)庫(kù),制造商獲取相關(guān)信息以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì),調(diào)整促銷策略,并把有關(guān)產(chǎn)品、促銷的最新信息及時(shí)反饋給零售商,能夠?qū)ζ錁I(yè)績(jī)產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。
分享能力
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道中間商期望利潤(rùn)有限理性主動(dòng)權(quán)
營(yíng)銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。
一、在營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下，對(duì)營(yíng)銷渠道的建立與控制
（一）建立營(yíng)銷渠道
（1）渠道成員的選擇
選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
（2）爭(zhēng)取渠道成員的基本原理：
1）計(jì)算期望利潤(rùn)
良好的中間商是各大制造商爭(zhēng)取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營(yíng)著某些競(jìng)爭(zhēng)性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)。
短期利潤(rùn)：主要指經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷量。一般來(lái)說(shuō)，制造商剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。
預(yù)期利潤(rùn)：當(dāng)期的利潤(rùn)并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤(rùn)的大小。如果中間商認(rèn)為未來(lái)會(huì)有大的銷量或高的利潤(rùn)，即使短期利潤(rùn)不高，他也可能會(huì)考慮加入。
風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤(rùn)高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤(rùn)低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。
因此，我們可以獲得一個(gè)公式：期望利潤(rùn)=f(短期利潤(rùn)，預(yù)期利潤(rùn)，風(fēng)險(xiǎn))，短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)與期望利潤(rùn)正相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)與其負(fù)相關(guān)。
2）影響期望利潤(rùn)的各因素分析
短期利潤(rùn)：中間商計(jì)算短期利潤(rùn)時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由制造商來(lái)制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差：一般不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競(jìng)爭(zhēng)品的銷量，與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、中間商對(duì)銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價(jià)差可以小。制造商要確定一個(gè)合理的差價(jià)。
預(yù)期利潤(rùn)：預(yù)期利潤(rùn)是建立在制造商的經(jīng)營(yíng)管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場(chǎng)的盈利能力、對(duì)中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤(rùn)的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。
風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)要去降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一方面是制造商政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。制造商的政策風(fēng)險(xiǎn)是指制造商促分銷政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對(duì)路問(wèn)題。若承諾可以調(diào)換貨，則無(wú)疑降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指制造商對(duì)中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)制造商所能決定的，而制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。
（3）爭(zhēng)取渠道成員的方法
由以上可知，中間商要根據(jù)制造商和市場(chǎng)其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對(duì)稱的原理，制造商及其業(yè)務(wù)代表要通過(guò)各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營(yíng)銷渠道。
（二）對(duì)營(yíng)銷渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。
溝通：是指制造商的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對(duì)中間商特別是對(duì)直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對(duì)制造商的政策更為理解，減少對(duì)一些問(wèn)題的分歧，并通過(guò)中間商了解市場(chǎng)信息，作用之三是對(duì)中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國(guó)是一個(gè)受儒教影響很深的國(guó)家，普通人對(duì)人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國(guó)的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來(lái)，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢(shì)，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對(duì)其影響力和控制力。
利潤(rùn)控制：利潤(rùn)取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒(méi)有社會(huì)平均利潤(rùn)率又沒(méi)有高的預(yù)期利潤(rùn)，那么它就會(huì)有怨言，長(zhǎng)期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營(yíng)銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營(yíng)不得法，還有可能就是沒(méi)有信心。對(duì)此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動(dòng)員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。
庫(kù)存控制和促銷方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營(yíng)很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對(duì)該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫(kù)存的大小，增大其庫(kù)存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營(yíng)銷渠道或加入競(jìng)爭(zhēng)廠商的營(yíng)銷渠道的壁壘。而庫(kù)存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫(kù)存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場(chǎng)銷售旺季、中間商的庫(kù)存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫(kù)存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫(kù)存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫(kù)存越來(lái)越大。當(dāng)然，如果處于市場(chǎng)淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫(kù)存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫(kù)存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關(guān)系。但是如果制造商為中間商較大的庫(kù)存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫(kù)存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫(kù)存轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商，但是這個(gè)時(shí)候的進(jìn)貨價(jià)格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠。總之，對(duì)庫(kù)存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國(guó)的法律不健全，通過(guò)合同契約根本無(wú)法約束中間商，因此制造商若想爭(zhēng)取主動(dòng)，必須掌握愈來(lái)愈多的下游中間商，以及未來(lái)的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對(duì)其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍涝介L(zhǎng)，可控性越差，如大的中間商對(duì)制造商的一些促銷資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向制造商索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對(duì)制造商的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤(rùn)之源，同時(shí)制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，當(dāng)然制造商也可以去自主開(kāi)發(fā)，而對(duì)可替代的中間商當(dāng)然要靠制造商的開(kāi)發(fā)。
當(dāng)然，對(duì)渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對(duì)中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對(duì)制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認(rèn)為這些手段一般不能使用，因?yàn)槠湄?fù)作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達(dá)不到制造商的要求。
