時間：2023-03-16 16:27:46
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首先，簡單陳述下華瑞公司出現(xiàn)面臨分家前出現(xiàn)的危機。
危機產(chǎn)生的原因:
一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國改革開放進(jìn)程的加快以及國際經(jīng)濟形勢的向好快速發(fā)展，造成人民幣對國際貨幣匯率的快速變化，導(dǎo)致外方股東在這個問題上出現(xiàn)了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。
二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產(chǎn)品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖
三、華瑞生產(chǎn)的藥品在中國國內(nèi)沒銷路。在90年當(dāng)時的中國市場上，中國人的富裕程度還達(dá)不到使用外國價格昂貴的營養(yǎng)液產(chǎn)品，瑞典派出的市場調(diào)查團隊得出的結(jié)論是，眼下中國市場上，脂肪乳最多能賣到每年25萬瓶，而且每瓶價格不能超過30元，這在當(dāng)時華瑞的期望值相差太遠(yuǎn)，市場銷路的缺乏加劇了危機的產(chǎn)生，導(dǎo)致危機出現(xiàn)直接原因。
四、經(jīng)濟的困難加上政治的動亂。89年到90年的時候，中國經(jīng)濟上出現(xiàn)困難，政治上出現(xiàn)輕度動亂，把瑞方在中國投資的信心打沉了一下。
4個原因快速加劇了華瑞面臨破產(chǎn)清算的危險。急需進(jìn)行新的資本運營模式的探索和改變來扭轉(zhuǎn)華瑞面臨生死存亡的危機。
危機的化解和得到的成果：
新上任的總經(jīng)理措施。
中國醫(yī)藥工業(yè)公司承諾對華瑞發(fā)放130萬美元無息貸款。
最后經(jīng)過華瑞上下各方的努力，終于把危機初步解除并得到一定的驕人成績：
（1）提前實現(xiàn)扭虧的現(xiàn)狀。
（2）銷售額上升了150％，脂肪乳生產(chǎn)線開始兩班制生產(chǎn)。
（3）曙光初透，最艱難時期基本過去
并購模式的前提條件：
華瑞公司的主要并購模式是杠桿式，杠桿式并購模式，結(jié)果往往是公司資本結(jié)構(gòu)基本達(dá)到雙方的平衡狀態(tài)，把原來退出去股東的股權(quán)采取對留下來股東相對平衡的方式出售給外來參股方，而不改變以往公司的管理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化。
杠桿式并購模式能夠降低資本重組后所帶來的管理上斷層的風(fēng)險，可以使新資本重組的公司的適應(yīng)期縮短，避免因資本過度而形成的適應(yīng)期內(nèi)部的混亂和矛盾。
進(jìn)行杠桿式并購的前提條件主要有：
（1）穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流量。
（2）良好的經(jīng)營前景與升值空間。在阿斯特拉公司分家和1％股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華瑞進(jìn)行了公司的有形與無形資產(chǎn)記性評估，得出的結(jié)論是：在正式投產(chǎn)7年之后，企業(yè)凈資產(chǎn)已增值141％，達(dá)4.25億元，而由于華瑞在制藥行業(yè)、三資企業(yè)和無錫所占的地位、商譽及良好的前景，評估單位運用超額收益資本化方法估算出其無形自產(chǎn)價值也過億。因此，華瑞公司的經(jīng)營前景和升值空間非常樂觀。
（3）收購者富有管理經(jīng)驗和良好信譽。收購1％股權(quán)以及阿斯特拉分家所出的股權(quán)的公司是德國著名只要企業(yè)費森尤斯有著先進(jìn)的只要生產(chǎn)技術(shù)和零線的管理體制。
（4）管理層有一個可行的企業(yè)經(jīng)營計劃。
（5）收購前負(fù)債率特別是長期負(fù)債率較低。
（6）業(yè)務(wù)性質(zhì)受經(jīng)濟周期波動的影響小。華瑞所經(jīng)營的是藥品行業(yè)，藥品是人所必須的物品，而且受到國家的嚴(yán)格管制和保護(hù)，因此，產(chǎn)品受到的經(jīng)濟周期波動影響非常小。
綜上，華瑞公司基本具備了進(jìn)行杠桿式并購模式的前提條件，能夠進(jìn)行比較主流的此種并購模式來重組華瑞的資本結(jié)構(gòu)。
并購模式的難點與分歧
(1)股權(quán)轉(zhuǎn)讓中費森尤斯公司沒明確答復(fù)其在中國的計劃。在最初的談判過程中，在中方認(rèn)為，法—普和費森尤斯的交易中沒有提及、也不應(yīng)該包含中國項目。這樣給中方的錯覺認(rèn)為，費森尤斯是以資本運作為目的，而將來可能會將華瑞變賣以完成其資本的動作而產(chǎn)生對中方不利的各種因素風(fēng)險的存在。
（2）費森尤斯北京公司和華瑞之間的重復(fù)生產(chǎn)和競爭關(guān)系難以解決。費森尤斯在北京建立的營養(yǎng)產(chǎn)品合資公司剛投產(chǎn)不久，與華瑞的產(chǎn)品線基本重合，一旦合并，公司的發(fā)展可能會受到抑止。而且費方也沒就這個問題對中方作出詳細(xì)的說明和書面協(xié)議上的承諾。
（3）中方和外方對華瑞公司控制權(quán)的爭議。在這個問題上，中方堅持原來建立華瑞時的領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)上的分配方案，就是1：1對等的方式，而對方缺不盡愿意以這種方式進(jìn)行并購，其中控制權(quán)的爭議是雙方熱論的焦點。
（4）中方資金的問題。由于控制權(quán)問題的爭議沒達(dá)到完全的雙方統(tǒng)一意見，中方不得不行使“優(yōu)先購買權(quán)”來迫使對方進(jìn)行讓步，使用優(yōu)先購買權(quán)中方就要把51％的股權(quán)收購，產(chǎn)生的費用在中方資金面上存在著一定的困難。
杠桿式并購模式產(chǎn)生分歧矛盾的深度分析：
杠桿并購模式卻不可避免地產(chǎn)生文化差異引起的糾紛問題。這在新形成的股東結(jié)構(gòu)中要有個適應(yīng)調(diào)整期。而在調(diào)整期中，這樣的分歧需要雙方進(jìn)行長期的磋商與讓步，中方在磋商中占有領(lǐng)先的地位，因為中方占有著巨大潛在市場和華瑞令人樂觀的經(jīng)營前景。因此進(jìn)行談判中中方要牢牢抓住這籌碼。華瑞公司出現(xiàn)的文化差異主要出現(xiàn)在硬指標(biāo)和不容商量的強硬態(tài)度上。中庸之道在中國根深蒂固，而外國的文化思想就是弱肉強食，凡事進(jìn)行硬指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。管理文化上巨大的差異需要時間來磨合。
但如果文化差異能夠經(jīng)過調(diào)整而形成公司的統(tǒng)一文化理念后，能夠促成公司內(nèi)部的團結(jié)和效益的提升。
并購模式模式的效果：
經(jīng)過長時間的雙方的談判，讓步，調(diào)整，并購協(xié)議最終1999年8月簽訂。
技術(shù)上的成功，華瑞獲得原法—普公司和費森尤斯—卡比腸外營養(yǎng)產(chǎn)品在中國的獨家生產(chǎn)、銷售權(quán)以及費森尤斯的所有腸內(nèi)營養(yǎng)產(chǎn)品專有技術(shù)，對費—卡開發(fā)推廣的有關(guān)新產(chǎn)品，華瑞有12個月的優(yōu)先選擇權(quán)。
管理上的優(yōu)化，華瑞信息管理上進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，引進(jìn)MOVEX管理軟件，使得生產(chǎn)、倉儲、銷售、財務(wù)和日常管理連成一體。公司每日內(nèi)部信息能夠快速、整齊、準(zhǔn)確地反應(yīng)出來。
杠桿并購模式給企業(yè)引來的進(jìn)步體現(xiàn)在新技術(shù)的引進(jìn)和管理上優(yōu)化上。
通過新股東的新技術(shù)和優(yōu)秀管理方式，使企業(yè)效益更進(jìn)步，資源整合利用能夠得到提升到新的層面。
但是如果不能得到迅速調(diào)整，會對企業(yè)造成損傷，帶來的風(fēng)險成本也會相當(dāng)驚人。
因此，杠桿并購模式帶來的高風(fēng)險應(yīng)該要提前做好準(zhǔn)確的評估。
對華瑞公司資本運營模式深度研究：
1、資本的再投入問題：
作為中外合資企業(yè)的華瑞，在資本運營過程不可避免發(fā)生中外雙方的資本再投入比例問題。
在華瑞控制權(quán)對等的模式上，雙方對等的只是決策權(quán)的問題，資本的再投入問題一直是雙方的爭議性話題，且中方總處于被動的地位，這和當(dāng)時的中國經(jīng)濟狀況有很大的關(guān)系。中方可充分利用股權(quán)結(jié)構(gòu)上雙方的比例對外方進(jìn)行磋商，尋求最有效且公平的投資結(jié)構(gòu)比例。
中方資本的優(yōu)勢在于政府在中方股東結(jié)構(gòu)上占有席位，這也是國營企業(yè)對于私營企業(yè)的最大優(yōu)勢。政府可采用一定的財政手段對必要的投資項目進(jìn)行資金撥款。華瑞前期發(fā)展就在于政府資金的支持下順利進(jìn)行。
政府對華瑞的資金幫組不只是直接的作為股東方式投資，可充分利用行政手段的方式對華瑞進(jìn)行低息甚至無息貸款。
2、外來資本參與方式：
在長期的發(fā)展過程中，隨著企業(yè)的擴大和國際化的演變，資金的短缺必然會成為障礙。
在這過程中就必須要引進(jìn)外來資金的參與。在不以技術(shù)作為條件的前提下，適度引進(jìn)風(fēng)險投資商的資金參與。風(fēng)險投資投資的進(jìn)入，一定程度上避免了決策權(quán)和控制權(quán)不清晰的問題，這以中方股東和外方主要股東股權(quán)比例遠(yuǎn)高于風(fēng)險投資作為前提，且引進(jìn)風(fēng)險投資必定要以這作為前提條件。
3、華瑞公司資金發(fā)展模式：
華瑞公司長期的發(fā)展模式應(yīng)該要以繼續(xù)進(jìn)行并購的模式發(fā)展。
在中外雙方股東不斷地進(jìn)行資金再投入的前提下，公司發(fā)展必然走向國際化道路。在制定國際化戰(zhàn)略時，前期以產(chǎn)品出口為主要戰(zhàn)略，目的是摸清目標(biāo)市場的環(huán)境。
目標(biāo)市場形成一定規(guī)模后，以收購或入資目標(biāo)市場本地企業(yè)為主導(dǎo)，即直接資本投入，并購目標(biāo)市場企業(yè)相對于投資建廠有著時間成本低，管理成本低的優(yōu)勢。積極利用并購的企業(yè)成熟的市場基礎(chǔ)可以快速地將資本打進(jìn)目標(biāo)市場，一定程度上大幅降低營銷成本。
而且，制藥行業(yè)是一個高度依賴技術(shù)和質(zhì)量的行業(yè)，各個地區(qū)對藥物的需求程度不盡相同，采取并購目標(biāo)市場企業(yè)的方式能夠利用目標(biāo)企業(yè)本身的資源和信息優(yōu)勢準(zhǔn)確把握市場的信息并吸收其精華技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和制造
關(guān)鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售
對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學(xué)合理的保險營銷渠道運營模式是至關(guān)重要的。
一、當(dāng)前我國保險營銷渠道運營模式類型及現(xiàn)狀
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點開展保險業(yè)務(wù)，主要銷售個人分紅型保險產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務(wù)和風(fēng)險保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當(dāng)前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產(chǎn)保險、團個險綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險責(zé)任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個人產(chǎn)品價格最高，團體產(chǎn)品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。
4.銷售活動分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓(xùn)體系，但由于個人營銷渠道的培訓(xùn)實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產(chǎn)品時可能具有財產(chǎn)保險方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險兼營的金融保險集團外，一般產(chǎn)壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標(biāo)活動的經(jīng)驗，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。
二、我國保險業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境
當(dāng)前保險營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢
自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險公司綜合經(jīng)營試點，探索保險業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務(wù)”，中國保監(jiān)會的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險機構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機構(gòu)，鼓勵保險機構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產(chǎn)管理公司、財產(chǎn)險公司和養(yǎng)老保險公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團公司，在“集團混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財產(chǎn)險業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現(xiàn)“做大做強做優(yōu)”，正在實施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產(chǎn)險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財產(chǎn)險保費達(dá)3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產(chǎn)險保費，人均貢獻(xiàn)財產(chǎn)險保費達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復(fù)和擴大購買，而客戶購買一個公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因為口碑效應(yīng)其企業(yè)形象也會相應(yīng)得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經(jīng)驗統(tǒng)計數(shù)據(jù)已證明維持一個老客戶的成本只是開發(fā)一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產(chǎn)品或服務(wù)時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。
4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實現(xiàn)集團公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構(gòu)想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險公司內(nèi)部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產(chǎn)品，這便是團險直銷渠道的產(chǎn)品與個人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產(chǎn)品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險公司的車險產(chǎn)品，這便是壽險公司產(chǎn)品與產(chǎn)險公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補性強或關(guān)聯(lián)性強的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個人營銷產(chǎn)品，這其實是保險公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產(chǎn)品產(chǎn)險公司產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實均屬于保險公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務(wù)院出臺的“國十條”、保監(jiān)會出臺的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產(chǎn)品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險公司應(yīng)盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個人人隊伍進(jìn)行升級改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關(guān)和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理隊伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實行交叉銷售。
2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產(chǎn)品、團體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價格有差異外，應(yīng)在保險責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險產(chǎn)品套餐、家庭保險產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣?、多層次產(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險集團內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個人業(yè)務(wù)部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。
4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計算業(yè)績，兌現(xiàn)獎勵，調(diào)動交叉銷售的積極性。
隨著科技的發(fā)展，手機不再停留在作為簡單的通訊工具，其越來越承擔(dān)著更大的信息傳播功能。經(jīng)濟水平的提高，進(jìn)一步促進(jìn)了手機的快速普及，截止到2006年6月，我國移動用戶已經(jīng)達(dá)到4.2億，無線市話用戶達(dá)到9000萬。手機傳播信息功能的提高，以及普及迅速擴大，為手機的商業(yè)傳播提供了廣闊的發(fā)展空間。所謂商業(yè)傳播也就是手機的附加價值——手機廣告?zhèn)鞑ァＪ謾C普及率的提高，也就意味著廣告市場中廣告對象的提高。手機廣告是繼互聯(lián)網(wǎng)廣告之后，又一巨大的廣告媒介資源，而這種廣告資源也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的四大媒體以及新興的互聯(lián)網(wǎng)廣告，并以其獨特的魅力深深地吸引著廣告主、廣告媒介、移動通信商等。因此，手機通信的發(fā)展就孕育著無限的商機，也將成為未來廣告發(fā)展的主要媒體。以下首先從手機廣告的特點來探討手機廣告的運作。
一、手機廣告價值及其存在的問題
（一）手機廣告的價值，也就是手機作為廣告?zhèn)鞑ッ浇樗鶕碛械膬?yōu)勢。就現(xiàn)實而言，手機廣告存在以下幾種傳播媒介所特有的優(yōu)勢。
其一，手機媒介具有大眾媒介性質(zhì)。手機用戶資源的巨大，2006年五月底，中國的手機用戶已達(dá)4.2億，使用手機人數(shù)已占中國總?cè)藬?shù)的30%，中國手機上網(wǎng)用戶已超過4000萬，是目前最大的廣告群體。如果能夠覆蓋所有的用戶，其受眾超過傳統(tǒng)單一媒介擁有量，且也超過了中國現(xiàn)有網(wǎng)民一億三千七百萬網(wǎng)絡(luò)媒體。
其二，手機媒介又是分眾媒介，手機用戶在申請?zhí)柎a的時候，每個用戶都填寫了自己基本信息，這種信息被通信運營商所擁有，是巨大的商業(yè)資源。將手機用戶信息進(jìn)行綜合分析，分類處理。可以有效把握消費者消費行為。就是這種有利條件，決定了手機廣告優(yōu)于其他任何一種廣告形式。手機廣告明確了廣告的受眾類型，這樣巨大的受眾便被分為若干個小的傳播群體，當(dāng)手機廣告?zhèn)鞑r便可以進(jìn)行有目標(biāo)，有針對性的廣告?zhèn)鞑ィ瑴p少資源的浪費。于是便構(gòu)成了媒介的分眾傳播。傳統(tǒng)的媒介即使有分類也是粗糙，寬泛的，根本無法與這種精確的分眾傳播相提并論。
其三，手機廣告?zhèn)鞑バЧ哂幸诇y量且準(zhǔn)確的特性。由于目標(biāo)受眾的確定性，廣告效果的可以直接對受眾進(jìn)行精確的測量，避免了既有市場調(diào)查的隨機、不確定性。直接面對廣告?zhèn)鞑ο筮M(jìn)行調(diào)查，節(jié)約調(diào)研費用，而且廣告效果更容易體現(xiàn)。
其四，手機傳播媒介具有及時快速的特點，也是其他媒介所無法企及的。這種速度應(yīng)該說是現(xiàn)有媒體中最便捷、快速的一種媒介傳播方式?，F(xiàn)代電視受到接收條件的限制，互聯(lián)網(wǎng)同樣也存在接收條件的限制，其他媒介都受到收受手段的限制，唯有手機這種貼身的傳播媒介，跨越了這種限制。
其五、手機廣告也具備相當(dāng)高的互動性，對于互動性，互聯(lián)網(wǎng)彌補了傳統(tǒng)媒介的不足。受眾的信息需求，消費需求都可以通過及時互動的形式得以體現(xiàn)，手機可以說將這種互動性進(jìn)一步提升。
（二）手機廣告存在缺陷：
其一，手機用戶對廣告的抵制。就手機廣告目前的發(fā)展而言，由于缺少相關(guān)的法律法規(guī)，廣告運營商在未經(jīng)手機使用者的任何許可，就任意廣告，也是司空見慣的。很多消費者也只能接收這種被動的廣告信息，消費者正當(dāng)?shù)臋?quán)利得不到維護(hù)。而且目前的手機廣告多是沒有對受眾進(jìn)行分類，不僅達(dá)不到預(yù)期的廣告效果，而且還受到手機用戶的抵制。
其二，傳播技術(shù)原因，信息量少，傳播質(zhì)量差。由于手機的自身接受條件的限制，屏幕小，以及現(xiàn)代技術(shù)的難以將多媒體技術(shù)應(yīng)用與手機廣告。因為手機廣告的信息傳播目前多停留在廣告的告知功能上。難以適應(yīng)復(fù)雜的廣告形式。因此廣告的沖擊力就會減弱很多。
其三，廣告費用高。目前由于中國手機廣告的剛剛興起，通信費用高，導(dǎo)致了手機廣告的費用也必然高。彩信、游戲、WAP廣告多由視頻數(shù)據(jù)構(gòu)成，目前受網(wǎng)絡(luò)傳輸速度限制客戶在接收廣告時會有等待，運營商對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行收費，眾多WAP網(wǎng)站同樣收費，這就導(dǎo)致了用戶接收手機廣告成本高。
其四，缺少法律法規(guī)對手機消費者權(quán)利的保護(hù)。廣告作為一種信息的傳遞方式，其所傳遞的多是商業(yè)信息，這種商業(yè)信息，對于需要的消費者而言，是其在購買決策中必不可少的消費信息指南?？墒牵?dāng)消費者不需要時，這種信息便成為一種垃圾信息，干擾消費者正常的生活。由于缺少法律的保護(hù)，消費者也無法通過法律的形式來維護(hù)自己正當(dāng)?shù)臋?quán)益。
由于通信技術(shù)，以及手機自身信息接受量少的限制。手機廣告剛進(jìn)入市場導(dǎo)入階段，因而手機廣告的傳播水平也就受到很大的限制。在其他媒體上所出現(xiàn)的極其精美和富于創(chuàng)意的廣告都擺脫不了受到消費者的抵制的命運。同樣，當(dāng)手機廣告剛剛起步仍處于告知階段的廣告形式，必然會受到手機用戶的抵制，即使將來手機廣告的形式和內(nèi)容走向成熟，能夠傳播精美的廣告，但是也無法排除消費者的抵制。因而這就需要合理的手機廣告模式來維持手機廣告運營與手機使用者之間合理的關(guān)系。
二、手機廣告運行現(xiàn)狀分析
手機廣告的商業(yè)鏈涉及廣告主、手機廣告制作者、手機廣告?zhèn)鞑フ撸浇椋?、移動通訊運營商、手機用戶等這幾個環(huán)節(jié)，手機廣告才得以順利傳播。合理的手機廣告運作模式是對手機廣告相關(guān)的商業(yè)鏈進(jìn)行資源整合，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各自的特點和優(yōu)勢，形成一個成熟的手機廣告運作模式，指導(dǎo)手機廣告在不干擾手機用戶正常的生活條件下，實現(xiàn)廣告的商業(yè)目的。目前所存在的手機運營模式大概有四種。
一、移動運營商廣告模式
移動運營商向廣告主、廣告公司提供短信、彩信、游戲下載等多種方式，另外還效仿目前的互聯(lián)網(wǎng)廣告模式，在其手機網(wǎng)頁上提供網(wǎng)頁欄頭廣告等。用戶收費以免費贈閱為主，在條件具備的情況下可能實行話費補償。在這種商業(yè)模式下，運營商擁有用戶號碼資源和歷史消費情況等資料，可以確定發(fā)送廣告的對象和內(nèi)容。
二、用戶被動接收信息模式
北京分眾無線傳媒有限公司是一家短信群發(fā)公司，強制推送廣告信息給廣大客戶。目前該公司擁有大量WAP手機用戶使用WAP的信息記錄，公司可以通過無線互聯(lián)網(wǎng)將廣告精確投放到某個具體的用戶手機上。這種群發(fā)短信，對用戶有強制性，因此目前這種方式已經(jīng)受到運營商的嚴(yán)格監(jiān)管，未來的發(fā)展前景不容樂觀。
三、手機用戶數(shù)據(jù)庫營銷模式。
當(dāng)前，有許多廣告機構(gòu)打著數(shù)據(jù)庫營銷的幌子，以非法的手段攫取用戶的隱私信息，濫發(fā)廣告信息，沒有利用手機用戶可以進(jìn)行精確分類的特點，也是對資源的極大浪費。這樣的數(shù)據(jù)庫營銷需要監(jiān)管和規(guī)范，如果任其發(fā)展將影響手機廣告的信譽，最終會營銷手機廣告整個行業(yè)的發(fā)展。
四、WAP網(wǎng)站免費發(fā)送模式
手機廣告還采用一種利用WAP網(wǎng)站免費發(fā)送的模式。它們以手機門戶網(wǎng)站的形式，用免費的內(nèi)容吸引用戶訪問，然后利用流量做類似目前互聯(lián)網(wǎng)廣告的手機廣告。
三、手機廣告模式探討
前文所提出的四種主要手機廣告業(yè)務(wù)的商業(yè)模式目前還沒有全面盈利的案例，由于手機獨特的優(yōu)點，其廣闊的市場前景也是被普遍看好的，手機廣告要像互聯(lián)網(wǎng)廣告那樣得到較大發(fā)展，需要行業(yè)法律法規(guī)的健全，更需要手機廣告行業(yè)本身建立一種合理運作模式，促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展。
合理的模式最主要是需要移動通信商（擁有通信資源技術(shù)）結(jié)合廣告公司（廣告業(yè)務(wù)、廣告信息服務(wù)）整合手機通信資源，在沒有規(guī)則的情況下，探索一種成熟的手機廣告?zhèn)鞑デ?，為廣告主提供良好的廣告信息服務(wù)，為手機用戶并根據(jù)其需求提供有針對性的商業(yè)信息服務(wù)。一般而言，手機廣告商業(yè)鏈主要涉及廣告主、手機廣告制作者、手機廣告?zhèn)鞑フ撸浇椋⒁苿油ㄓ嵾\營商、手機用戶等這五個環(huán)節(jié)。廣告的理想效果就是尋找對產(chǎn)品或服務(wù)的需求者，進(jìn)行有針對的信息傳播。為需求者提供必要的信息服務(wù)，最終促進(jìn)需求者采取購買行動。廣告是信息傳播的一種方式，要達(dá)到廣告費用的有效降低，以及實現(xiàn)良好的廣告效果，必須盡量減少中間環(huán)節(jié)，信息的傳播過程越少，廣告費用就會越低；同時有針對性地進(jìn)行信息傳播，就會更加有效地發(fā)揮傳播功能。理想的廣告運營模式，應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約信息傳播成本，所以手機廣告運行模式應(yīng)該為：
這種模式具有以下幾點優(yōu)勢：
其一，手機廣告運營商的專業(yè)化。
手機廣告運營商在廣告行業(yè)也就是專業(yè)的廣告公司，也是符合我國目前所推行的廣告制，只是，這是更為專業(yè)的廣告。手機廣告運營商可以是移動通訊運營商本身，或者是其就內(nèi)部分離出來的一個獨立的部門，這個部門專門負(fù)責(zé)手機廣告的運營；手機廣告運營商也可以是廣告公司，廣告媒介等其他團體，移動運營商通過對外開放的形式，將這種業(yè)務(wù)承包出去，按業(yè)務(wù)，或營業(yè)額為移動運營商提供資金，或者通過兩者協(xié)商共同開發(fā)手機廣告資源。這種手機廣告運營商具備手機廣告?zhèn)鞑ゼ夹g(shù)和渠道，同時還兼有手機廣告內(nèi)容專業(yè)制作能力。
其二，協(xié)議廣告?zhèn)鞑?/p>
協(xié)議廣告?zhèn)鞑ィ簭V告?zhèn)鞑フ吲c廣告受眾以協(xié)議的形式，實現(xiàn)廣告?zhèn)鞑サ淖杂?，與廣告接受的自由。這種協(xié)議廣告模式，體現(xiàn)了對受眾價值的尊重，是未來廣告必經(jīng)的一種趨勢。既有的廣告?zhèn)鞑ツＪ剑际墙柚蟊妭鞑ッ浇?，沒有任何一種廣告?zhèn)鞑シ绞绞峭ㄟ^與受眾協(xié)商的方式實現(xiàn)廣告?zhèn)鞑サ摹Ｊ謾C廣告具有這種優(yōu)勢，體現(xiàn)了公眾對信息控制權(quán)的一種尊重。手機廣告運營商由于與移動運營商的合作，可以擁有手機用戶的信息資源。當(dāng)然這種資源也不是可以任意使用的，倘若如此，就會導(dǎo)致前文中所出現(xiàn)的用戶被動接受廣告模式的弊端。勢必會侵犯到消費者的隱私權(quán)，作為一種成熟行業(yè)模式，必須顧及消費者正當(dāng)利益，否則是無法長久發(fā)展的。手機廣告運營商可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫對手機用戶進(jìn)行分類，具體的分類可以根據(jù)年齡、收入、職業(yè)、愛好等方面來劃分，建立不同類別的數(shù)據(jù)庫。這樣可以做到廣告?zhèn)鞑サ尼槍π裕”娀瘋鞑?。然而信息的傳播能否被手機使用者所接受，需要手機廣告運營商與用戶的協(xié)商，通過合同的方式來建立信息傳播。
舉例而言：根據(jù)年齡來劃分的手機用戶。目前我國18——25歲之間的青少年，這是一個巨大的消費市場，這個群體以學(xué)生居多，且這個年齡階段的具備經(jīng)濟能力占很少的一部分，就目前的手機消費市場來看，他們要承擔(dān)自身的通信費用外，每月還要向移動運營商繳納每個月的座機費用。手機廣告運營商通過與其協(xié)商，每月為其提供座機費用，或者提供一定額的手機通話費用，條件是用戶要接受廣告信息。為了手機廣告的健康快速發(fā)展，廣告的數(shù)量與質(zhì)量不能干擾手機使用者的正常生活。手機使用者通過接受廣告信息來實現(xiàn)手機廣告運營商的廣告活動。這種方式對雙方都有益處，消費者不僅可以減輕自己的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。同時，也可以獲得更多有價值的商業(yè)信息，有計劃地采取購買行為。手機也同樣可以借鑒電子郵件的技術(shù)，分為用戶信息，和商業(yè)信息，這樣會更加方面手機用戶對廣告信息的處理；另外一方面，手機廣告運營商可以根據(jù)這個群體的消費習(xí)慣、愛好、信息接受習(xí)慣等有針對的商業(yè)信息傳播，商業(yè)信息可以關(guān)于快速消費品、電腦、手機、娛樂、運動等各種適合青少年消費的廣告內(nèi)容，有針對地傳播。這種傳播效果優(yōu)于傳統(tǒng)廣告?zhèn)鞑シ绞剑瑫r也避免傳播費用的浪費。這個群體的市場如果能夠培養(yǎng)成功，其以后都將成功手機廣告的消費者，根據(jù)消費者基本信息，分析其所處的年齡階段，當(dāng)處于25——35階段的消費者就需要重新定義其消費特點進(jìn)行廣告訴求。例如這個階段，房地產(chǎn)、汽車、家用電器等便成為廣告信息傳播的主要內(nèi)容。這種資源便構(gòu)成手機廣告運營商最寶貴的財富，超越了單純的媒體資源。
其三，受眾權(quán)益的維護(hù)
之所以說受眾權(quán)益的維護(hù)，是因為這種有規(guī)則、有目標(biāo)的信息傳播方式，避免不必要信息的干擾，廣告運營商所傳播的廣告以使用者需求的信息居多，維護(hù)了受眾對信息需求的支配權(quán)。當(dāng)然并不是所有的用戶都會接受這種廣告，如果用戶不需要時，通過短信就可以取消手機的商業(yè)廣告。這樣就充分維護(hù)了消費者權(quán)益。一個行業(yè)的規(guī)范不僅需要法律法規(guī)，更需要行會規(guī)范、行業(yè)自律，這樣就可以維護(hù)了消費者的權(quán)利避免廣告商與消費者法律方面的沖突。就目前的手機廣告運營而言，消費者是完全被迫地接受廣告。
其四、廣告費用的降低、廣告效果的提升
這種有針對需求的廣告信息傳播，不僅降低了廣告費用，更重要的是有效地提升廣告效果，維護(hù)廣告主的權(quán)益。這種信息傳播過程中，廣告主可以清晰地了解廣告信息傳播的媒介，廣告信息傳播的對象，以及準(zhǔn)確的廣告效果測評。廣告活動運營與廣告效果的測評得到很好的控制。也是對廣告界“我知道的我的廣告費用有一半浪費了，可是我不知道哪一半被浪費了”這句話的徹底顛覆。
這種模式應(yīng)該說是比較理想的方式，體現(xiàn)了社會分工，可以降低移動運營商的經(jīng)營風(fēng)險，而且其也可以增加新的業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)可以為其提供為手機用戶通信以外的信息服務(wù)。提高移動運營商的收益。這種廣告模式還可以維護(hù)三方的利益。廣告主，廣告主可以得到精確的信息傳播，達(dá)到良好的廣告效果；手機廣告運營商，廣告的專業(yè)化，提升了服務(wù)水平，自身的利潤得到維護(hù)；最后，手機廣告信息接受者，信息支配權(quán)得到體現(xiàn)，商業(yè)信息的獲得既有價值，又有節(jié)約了自己的通訊費用，這種形式是將部分廣告費用轉(zhuǎn)讓給消費者，也就是廣告媒體的使用者，也就必然節(jié)約了整體廣告活動的費用。
筆者所提倡的這種模式傾向從廣告信息消費者的角度而言來探討，傳統(tǒng)的廣告模式很少從廣告信息的消費者的角度來探討廣告的信息傳播，且多數(shù)沒有經(jīng)過消費者的同意而任意進(jìn)入消費者的生活。這種廣告模式，使廣告信息的傳播者與接受者達(dá)成一種協(xié)議，最終形成信息的傳播是有目標(biāo)，有針對的精確傳播，并且不被受眾所排斥。其實，在現(xiàn)實的消費過程中，由于商品信息傳播的不平衡，（由于客觀條件的限制，消費者不能獲知商品或服務(wù)的全部信息。）消費者一直處于劣勢，這種劣勢就決定了消費者在消費過程中，自己的利益得不到維護(hù)。例如手機的廣告?zhèn)鞑?，這種傳播方式很少，或者是幾乎沒有經(jīng)過消費者的許可，便采取強推式廣告?zhèn)鞑?，這樣勢必侵犯了消費者的正當(dāng)權(quán)益，可是由于現(xiàn)實中通信服務(wù)商的強勢，以及對于保護(hù)消費者法律法規(guī)的不健全。因而，消費者的權(quán)益得不到保障。但是，隨著社會的進(jìn)步，消費者的這種權(quán)利必然在現(xiàn)實中得以體現(xiàn)和維護(hù)。這種強推式的廣告形式是無法適應(yīng)手機廣告的長期發(fā)展的。因此，這種模式就可以使消費者利益得到很好的維護(hù)，廣告主的廣告效果能夠得到最大實現(xiàn)，而且有利于整個手機廣告行業(yè)的健康發(fā)展。
四、結(jié)語。
2006年移動、聯(lián)通相繼宣布開展手機廣告業(yè)務(wù)，面對手機廣告廣闊的前景，各種商業(yè)利益團體都在爭先恐后地投入這種行業(yè)，中國的手機廣告剛剛起步，距離到一個成熟的商業(yè)模式還有一段很長的路要走，這種模式能否適應(yīng)現(xiàn)實社會的需要，需要實踐的檢驗，當(dāng)然任何的模式都不是完美的也是需要在實踐中不斷完善。其中有一點不變的就是手機廣告中間商需要不斷成熟，這種成熟需要自身業(yè)務(wù)能力的不斷提升，同時還需要對受眾也就是手機使用者的權(quán)利的維護(hù)，為手機使用者提供更為豐富實用的商業(yè)信息服務(wù)，才能促進(jìn)消費者和廣告?zhèn)鞑フ咧g的和諧關(guān)系。
參考文獻(xiàn)：
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《探討手機廣告業(yè)務(wù)》波記《市場營銷》2001/2
關(guān)鍵詞：手機電視；3G；運營模式
1引言
所謂“手機電視”，是指利用廣播網(wǎng)絡(luò)（包括地面數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通信廣播網(wǎng)絡(luò)以及具備廣播能力的移動通信網(wǎng)絡(luò)），面向移動通信終端進(jìn)行數(shù)字內(nèi)容廣播（包括音頻、視頻和數(shù)據(jù)內(nèi)容廣播）的新型移動多媒體業(yè)務(wù)。隨著通訊技術(shù)（例如3G）、計算機技術(shù)的發(fā)展與普及，手機將成為具有通訊功能的迷你型電腦；相對應(yīng)的，手機媒體則將成為網(wǎng)絡(luò)媒體的延伸。
2手機電視的個性特征
2.1手機電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補充
手機電視是傳統(tǒng)信息接收方式的一種補充，它彌補了社會人群的信息接收結(jié)構(gòu)。當(dāng)今社會是一個信息的社會，只要身處其中，人就需要信息。人們可以從多種途徑獲取信息，但是有時可能會因為這樣那樣的原因，導(dǎo)致我們想要的信息沒有及時看到或聽到，這種時候手機電視就可以在一定程度上彌補這種缺陷。
2.2交互性和娛樂性
手機電視的出現(xiàn)將會是電視的一個革命，單純的廣播式將會被互動式所取代，用戶從被動的接受轉(zhuǎn)變成主動的收取和選擇，可以非常方便地進(jìn)行視頻節(jié)目的定制和互動操作。
3手機電視的運營模式
3.1電信運營商單獨運營模式
該種運營模式是國際上普遍采用的運營模式。在國際上，很多移動運營商早就認(rèn)定手機電視將是下一個殺手級應(yīng)用，有可能在將來取代現(xiàn)在的語音服務(wù)或者短信服務(wù)。在這種運營模式下，移動運營商可以利用現(xiàn)有的移動通信網(wǎng)絡(luò)或者重新建設(shè)一個以地面數(shù)字電視廣播標(biāo)準(zhǔn)為實現(xiàn)技術(shù)的地面廣播網(wǎng)絡(luò)，并可以利用地面蜂窩移動通信網(wǎng)絡(luò)提供上行的用戶管理，鑒權(quán)和計費。在這種運營方式下，廣播電視部門不僅提供服務(wù)內(nèi)容，而且還需要向移動運營商提供一定的頻段供其建設(shè)地面廣播網(wǎng)絡(luò)。如果移動運營商僅僅是單純的利用現(xiàn)有的移動通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)下行的手機電視業(yè)務(wù)，則廣播的頻率資源需要使用現(xiàn)有的蜂窩移動通信頻率，或者采用IMT-2000擴展頻段，或?qū)淼腎MT-Advanced的頻率。如果移動運營商另外建設(shè)新的地面數(shù)字廣播網(wǎng)絡(luò)，除了需要蜂窩的頻率外，還需要廣電現(xiàn)有的UHF或者VHF頻段建設(shè)地面的數(shù)字廣播網(wǎng)絡(luò)。
3.2廣電運營商單獨運營模式
目前在我國各地的試驗系統(tǒng)和計劃商用的系統(tǒng)都是廣電系統(tǒng)建設(shè)和組織的。廣電系統(tǒng)可以使用兩種方式實現(xiàn)手機電視，既可以采用衛(wèi)星實現(xiàn)方式，也可以采用地面廣播實現(xiàn)方式。受國家政策的影響，廣電系統(tǒng)在手機電視方面有其特有的優(yōu)勢，既有VHF/UHF和廣播衛(wèi)星的頻率，又有廣播的服務(wù)內(nèi)容，但由于目前廣電網(wǎng)絡(luò)只能夠提供下行通道，這對手機電視業(yè)務(wù)的開展會產(chǎn)生一些阻礙：（1）用戶認(rèn)證問題；（2）計費和收費問題；（3）無法提供節(jié)目定制和互動等用戶個性化服務(wù)。
3.3合作運營模式
在這種模式下，移動運營商提供上行服務(wù)，負(fù)責(zé)用戶的鑒權(quán)、計費和提供個性化服務(wù)，而廣電網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供下行服務(wù)。合作之后廣電運營商不必再考慮移動用戶管理的問題，通過與電信運營商進(jìn)行網(wǎng)間結(jié)算即可獲得收入。另一方面，通過支持手機電視業(yè)務(wù)，不僅能夠提高已有網(wǎng)絡(luò)的使用率，增加網(wǎng)絡(luò)收益，同時，電視和用戶的信息交互和互動還可以提高電視節(jié)目的收視率。對于電信運營商來說，通過合作解決了頻率資源緊張和經(jīng)營許可的問題，而且不必增加建設(shè)廣播電視網(wǎng)絡(luò)的大量投入，通過與廣電運營商的網(wǎng)間結(jié)算可以獲得相當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)收益，并且能夠提高移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的使用率，增加網(wǎng)絡(luò)自身的收益。
3.4中國手機電視業(yè)務(wù)運營模式分析預(yù)測
手機電視的三個重要環(huán)節(jié)分別掌握在兩個陣營的旗下：電信運營商掌握著終端和上傳網(wǎng)絡(luò)，而廣電部門從本質(zhì)上可以界定為SP（增值服務(wù)提供商）或CP（內(nèi)容提供商），是內(nèi)容和下行網(wǎng)絡(luò)的主導(dǎo)者。雙方都可以通過其他手段繞開對方的權(quán)力范圍開展手機電視業(yè)務(wù)。比如廣電部門可以使用MP4和車載電視作為接收終端，舍棄上行通道，只做廣播和直播業(yè)務(wù)；而電信運營商則可以通過升級2G或3G網(wǎng)絡(luò)，加大下行帶寬，開展視頻點播和互動業(yè)務(wù)。
隨著三網(wǎng)融合的趨勢日益明顯，未來在我國手機電視的商業(yè)模式中，廣電和移動運營商合作的可能性最大。通過合作，廣電與移動運營商可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，為用戶提供無縫的上、下行網(wǎng)絡(luò)，這樣推行手機電視業(yè)務(wù)就具有了得天獨厚的優(yōu)勢。因此，廣電和移動運營商的合作將成為手機電視業(yè)務(wù)長期發(fā)展的關(guān)鍵，廣播電視技術(shù)和移動網(wǎng)絡(luò)二者的融合將會是手機電視業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢。但由于廣電業(yè)與電信業(yè)多年的競爭合作關(guān)系十分微妙，要實現(xiàn)真正的融合，還有待時日。不過在手機電視發(fā)展的初期，移動運營商也可單獨運營。4手機電視面臨的問題
4.1管制政策方面
各國管制的主要內(nèi)容包含頻率分配、許可證發(fā)放、行業(yè)運營管理等，而各國有著不同的限制政策。就目前來說，我國尚無全面的有關(guān)政策出臺。
4.2惡劣的無線接收環(huán)境
無線接收環(huán)境帶來了多徑問題，接收到的信號是來自不同路徑的發(fā)射信號的矢量疊加。
手機電視業(yè)務(wù)必須為以不同速率運動的移動用戶提供高質(zhì)量和可靠的視頻傳輸，包括基本靜止的室內(nèi)用戶，低速跑動的移動用戶（小于30km/h）和處于高速運動的車輛中的用戶（大于100km/h）。接收方相對于發(fā)送方的運動會產(chǎn)生多普勒頻移，此頻移與相對運動的速度成正比，它會導(dǎo)致相鄰載波的干擾，影響載波之間的正交性。系統(tǒng)設(shè)計者希望解調(diào)器具有較大的多普勒頻移范圍，它是衡量無線電信道時間選擇性的尺度。
4.3手機電視使用終端
在手機系統(tǒng)設(shè)計中，功耗是設(shè)計者最為關(guān)心的因素之一。移動電視業(yè)務(wù)的引入不能以過多地犧牲待機時間為代價，畢竟手機的首要功能是通話。以往的地面數(shù)字廣播標(biāo)準(zhǔn)，比如DVB-T，雖然在高速運動下有不錯的接收性能，但并沒有為移動接收的功耗作特別的設(shè)計和優(yōu)化；目前較省電的DVB-T前端也要消耗約300-500mW的功耗，這對手機的電池而言，還是不夠經(jīng)濟。在移動電視業(yè)務(wù)給手機引入的功耗中，接收前端大約要占到80%的比例，因此，選擇針對功耗專門設(shè)計的移動電視標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計低功耗的調(diào)諧器和解調(diào)器，是芯片設(shè)計者需要面對和解決的問題。
5結(jié)語
手機電視業(yè)務(wù)在我國的發(fā)展還有諸多的問題有待解決。相信隨著技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的相互融合，以及業(yè)界為手機電視所做的諸多努力，手機電視的未來必定一片光明。
參考文獻(xiàn)
一、傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本
研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動，關(guān)系企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，但研發(fā)需要耗費很多資源，技術(shù)商品化時間長，失敗的風(fēng)險也很高。通常研發(fā)的投資報酬很難衡量，研發(fā)創(chuàng)新的機會成本很高。傳統(tǒng)上，全球很多大型企業(yè)一直以來大都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略，它們主張技術(shù)創(chuàng)新必須來自于企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，創(chuàng)新成果也主要僅供企業(yè)自己使用，企業(yè)必須要牢牢掌握這些技術(shù)專利，以維持領(lǐng)先創(chuàng)新的市場地位，同時企業(yè)還要積極投入基礎(chǔ)研究，以探索未來技術(shù)發(fā)展趨勢，并積累未來產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)能力。在這樣的觀念下，一些大企業(yè)每年投入數(shù)十億美元的研發(fā)經(jīng)費，因此奠定了他們在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，但研發(fā)效率與實際投資報酬其實并不是很高，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)無法長期保持在內(nèi)部事業(yè)研發(fā)上的投資。
以美國通信制造業(yè)巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報電話公司抽資脫離后獲得了強大的發(fā)展動力，它從原來的美國電報電話公司繼承了貝爾實驗室最大最好的部分，因此在遠(yuǎn)程通信市場，朗訊公司獲得了雄厚的研究實力和技術(shù)優(yōu)勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發(fā)新材料、高精尖的元件和系統(tǒng)上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內(nèi)部研發(fā)模式：它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創(chuàng)新能力非常強的高校和研究機構(gòu)保持著緊密的合作關(guān)系——如著名的斯坦福大學(xué)。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發(fā)速度和數(shù)量頗豐的研發(fā)成果。相比之下，朗訊公司的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略則遇到資金與管理方面的問題。
同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新，在短短的20年內(nèi)，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業(yè)成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時，施樂公司由于財務(wù)上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實驗室也已經(jīng)被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。
當(dāng)今的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，知識型員工具有高度的流動性，支持創(chuàng)新活動的風(fēng)險資金規(guī)模持續(xù)擴大，技術(shù)交易市場活躍，投資者對于企業(yè)研發(fā)效率與研發(fā)投資報酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經(jīng)濟下滑，顯示了資源過度投入科技研發(fā)的泡沫化后果，尤其在通信與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)所投入的技術(shù)創(chuàng)新，大都未能為這些企業(yè)帶來實際的利潤。因此，如何使研發(fā)投資能在較短的時間內(nèi)獲得回收，如何使研發(fā)投資為企業(yè)創(chuàng)造顯著的回報，將是未來以科技創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
二、精益研發(fā)管理模式的提出
20世紀(jì)80年代初，美國汽車制造業(yè)成功地采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)（leanproductionsystem），大幅度提高汽車的品質(zhì)與產(chǎn)出效率。精益生產(chǎn)系統(tǒng)運用同步工程及品質(zhì)機能展開等手法，將供貨商、顧客、營銷人員、生產(chǎn)人員納入產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)活動中，并徹底打破本位主義與現(xiàn)行分工的傳統(tǒng)汽車設(shè)計模式，對于縮短新產(chǎn)品開發(fā)時間帶來重大貢獻(xiàn)。
汽車業(yè)的經(jīng)驗顯示，精益的觀念，如提高效率、消除浪費、增加市場效率、強化合作關(guān)系、發(fā)揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應(yīng)該同樣也能使用于過去被視為比較保守封閉的研發(fā)活動。而事實上，一些跨國大企業(yè)如IBM、諾基亞、P&G等都已經(jīng)采用精益研發(fā)（leanR&D）的觀念來改造研發(fā)創(chuàng)新活動，并因此顯著提高研發(fā)創(chuàng)新的成果產(chǎn)出與投資回報。
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為研發(fā)活動關(guān)系企業(yè)核心競爭力，因此企業(yè)必須要向內(nèi)發(fā)展研發(fā)能力。但精益研發(fā)的觀念強調(diào)，要以最少的研發(fā)投入來獲得最多的創(chuàng)新成果，并且為研發(fā)投入創(chuàng)造最大的投資回報。而且當(dāng)全球競爭日益激烈、產(chǎn)品技術(shù)日益復(fù)雜時，幾乎沒有任何一家大型公司足以承擔(dān)所有技術(shù)的研發(fā)工作，因此企業(yè)也不得不轉(zhuǎn)向精益研發(fā)，采取開放創(chuàng)新與有效運用外部資源的做法。
采取精益研發(fā)戰(zhàn)略的公司，其研發(fā)活動的定位與功能將會發(fā)生變化。這些公司知道創(chuàng)新的來源不應(yīng)局限于內(nèi)部，企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)充分運用外部資源來進(jìn)行創(chuàng)新。他們更著重于技術(shù)信息來源的發(fā)掘、外包管理研究、技術(shù)資源的整合與運用、產(chǎn)品系統(tǒng)整合能力的開發(fā)，項目管理，風(fēng)險管理等。
這些公司大都有效運用大學(xué)、政府研究機構(gòu)、供貨商、風(fēng)險投資基金、客戶、競爭者、研究機構(gòu)、新創(chuàng)科技公司等外部研發(fā)資源，并能充分運用各階段的研發(fā)產(chǎn)出，將整體研發(fā)成果的市場價值最大化。他們還能靈活使用委托研究、合作研究、共同開發(fā)、研發(fā)聯(lián)盟、技術(shù)取得、購并、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)授權(quán)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等手段，減少本身的研發(fā)資源投入，擴大研發(fā)成果收益，并以提高研發(fā)產(chǎn)出效率與研發(fā)投資回報為最終目標(biāo)。
總之，比較傳統(tǒng)的研發(fā)模式，精益研發(fā)采用的是開放式創(chuàng)新（openinnovation）的態(tài)度。也就說，研發(fā)資源與創(chuàng)新構(gòu)想不完全來自于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)可以采取外包研究、合作研究、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式來取得所需要的各項知識與技術(shù)，同時企業(yè)的創(chuàng)新成果也不一定要由企業(yè)本身來使用，企業(yè)可以采取技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式，盡可能為企業(yè)創(chuàng)造最多的回報。
三、精益研發(fā)管理模式下的開放式創(chuàng)新及其對策
1、向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新來源（scouringtheglobe）。開放式創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)新要素的融合和集成，企業(yè)充分利用開放式創(chuàng)新模式，構(gòu)建強大的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，從而整合創(chuàng)新資源、獲得溢出效應(yīng)、突破技術(shù)障礙、減少創(chuàng)新風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)向全球?qū)で髣?chuàng)新構(gòu)想與研發(fā)成果，不再將研發(fā)視為純粹的內(nèi)部流程活動。向全球搜索技術(shù)創(chuàng)新來源的關(guān)鍵是企業(yè)與外部建立開放性的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，將全球該領(lǐng)域的創(chuàng)新主體涵蓋到自身的創(chuàng)新體系中來，獲得遠(yuǎn)距離的知識和互補性資源，并不斷向外部開拓新市場。
2、技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營模式有機結(jié)合。開放式創(chuàng)新不僅是將創(chuàng)新源從組織內(nèi)部擴大到組織外部，而且企業(yè)要采用與創(chuàng)新匹配的經(jīng)營模式將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，最終獲得經(jīng)濟收益。開放式創(chuàng)新條件下企業(yè)可以通過如下辦法利用創(chuàng)新并獲得價值：第一、擴大技術(shù)收益（licensingintellectualproperty），充分發(fā)揮研發(fā)成果的商業(yè)價值，主動將技術(shù)推向交易市場，并藉由技術(shù)授權(quán)收益來支付對外的技術(shù)取得費用；第二、積極購并轉(zhuǎn)讓技術(shù)（buy-inandtransfertechnologies），通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓與企業(yè)購并等手段，盡量從外部取得所需的各種可用技術(shù)，以減少內(nèi)部研發(fā)投入的風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò)通信廠商思科快速崛起的原因就是運用購并的手段，大量快速向外部取得所需要的各種技術(shù)，朗訊科技承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發(fā)資源，由于堅持內(nèi)部研發(fā)，結(jié)果產(chǎn)品創(chuàng)新速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于采用精益研發(fā)管理模式下進(jìn)行開放式創(chuàng)新的思科公司；
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點開展保險業(yè)務(wù)，主要銷售個人分紅型保險產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務(wù)和風(fēng)險保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當(dāng)前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產(chǎn)保險、團個險綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險責(zé)任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個人產(chǎn)品價格最高，團體產(chǎn)品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。
4.銷售活動分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓(xùn)體系，但由于個人營銷渠道的培訓(xùn)實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產(chǎn)品時可能具有財產(chǎn)保險方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險兼營的金融保險集團外，一般產(chǎn)壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標(biāo)活動的經(jīng)驗，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。
二、我國保險業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境
當(dāng)前保險營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢
自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險公司綜合經(jīng)營試點，探索保險業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務(wù)”，中國保監(jiān)會的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險機構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機構(gòu)，鼓勵保險機構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥?nèi)多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產(chǎn)管理公司、財產(chǎn)險公司和養(yǎng)老保險公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團公司，在“集團混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財產(chǎn)險業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現(xiàn)“做大做強做優(yōu)”，正在實施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產(chǎn)險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財產(chǎn)險保費達(dá)3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產(chǎn)險保費，人均貢獻(xiàn)財產(chǎn)險保費達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復(fù)和擴大購買，而客戶購買一個公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因為口碑效應(yīng)其企業(yè)形象也會相應(yīng)得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經(jīng)驗統(tǒng)計數(shù)據(jù)已證明維持一個老客戶的成本只是開發(fā)一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產(chǎn)品或服務(wù)時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。
4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實現(xiàn)集團公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構(gòu)想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險公司內(nèi)部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產(chǎn)品，這便是團險直銷渠道的產(chǎn)品與個人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產(chǎn)品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險公司的車險產(chǎn)品，這便是壽險公司產(chǎn)品與產(chǎn)險公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補性強或關(guān)聯(lián)性強的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個人營銷產(chǎn)品，這其實是保險公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產(chǎn)品產(chǎn)險公司產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實均屬于保險公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務(wù)院出臺的“國十條”、保監(jiān)會出臺的《中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產(chǎn)品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問題是保險公司應(yīng)盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個人人隊伍進(jìn)行升級改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關(guān)和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理隊伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實行交叉銷售。
2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產(chǎn)品、團體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價格有差異外，應(yīng)在保險責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險產(chǎn)品套餐、家庭保險產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣?、多層次產(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險集團內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個人業(yè)務(wù)部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。
4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計算業(yè)績，兌現(xiàn)獎勵，調(diào)動交叉銷售的積極性。
5.公司應(yīng)建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統(tǒng)，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。
6.交叉銷售應(yīng)要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業(yè)素質(zhì)，銷售人員除應(yīng)具備保險專業(yè)知識，還應(yīng)具備投資理財、資金運用、財務(wù)稅務(wù)、生活審美知識等，真正成為客戶的風(fēng)險管理顧問、理財顧問、生活顧問。
1多渠道協(xié)作的B2C模式首先是O2O。電信運營企業(yè)要連鎖化統(tǒng)一管理營業(yè)廳，接著和實體營業(yè)廳進(jìn)行互動，通過線上獲得人流以及訂單，相互補充和發(fā)展。同時，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司不具備運營商現(xiàn)成的門店資源，所以運營商和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司有一爭高下的資本。其次，電信運營商自身就是呼叫中心，可以不斷擴大“線上”范圍，促使其既可以覆蓋互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，還可以拓展?fàn)I銷渠道，運營商可以主動呼叫客戶，客戶也可以自主撥打銷售熱線。例如，電話銷售可以主動打電話給目標(biāo)客戶群，向其推薦手機，緊接著給有意向的客戶發(fā)送更多的產(chǎn)品信息以及Wap地址，促使用戶可以直接連接到地址自行全面了解產(chǎn)品的信息，最終獲得客戶的手機訂單。將電話、手機以及互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的營銷方式可以有效提高銷售業(yè)績。再次，O2O和電話營銷的結(jié)合。電信運營企業(yè)將電話人工介紹、互聯(lián)網(wǎng)自主瀏覽、實體渠道親身體驗相結(jié)合，可以大大提高購物成功率。比如，客戶聽到廣播宣傳的手機銷售活動，覺得有需求，就會主動撥打銷售熱線，簡單聽取活動信息介紹，接著連接到銷售人員發(fā)給自己的WAP地址，還可以到附近的營業(yè)廳親身體驗產(chǎn)品，最終購買產(chǎn)品。
2整合價值鏈的B2B2C模式電信運營商可以整合自身價值鏈的實體社會渠道以及自身的114或者12580整合，構(gòu)建B2B2C模式。首先，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，促使實體店可以在網(wǎng)上開店。電信運營商可以采取一定的措施促使自身的實體店到運營商官網(wǎng)開店并銷售產(chǎn)品，因為電信運營商自身就具備大量管理渠道的人員，這些人員可以有效解決網(wǎng)店遇到的問題，這是電信運營商構(gòu)建B2B2C模式的優(yōu)勢。這種模式不僅促使實體店可以網(wǎng)上開店，也促使其以較低的成本鞏固實體渠道，與酬金補貼相比更具現(xiàn)實意義。其次，整合114或者12580的本地商家資源，并銷售給自由客戶第三方產(chǎn)品。電信運營商可以支持與114或者12580合作的本地商家在自己的官網(wǎng)開店并銷售。因為電信運營商直接和本地商家合作，其服務(wù)和產(chǎn)品具有本地特征，所以可以做出有差異的產(chǎn)品。此外，電信運營商自身具有一定的規(guī)模，可以和第三方合作設(shè)計并實施低價團購的活動。這種模式即將用戶的忠誠度提高了，也促使用戶的保有成本降低，更增加了運營官網(wǎng)的流量，提高了品牌力量。
3B2B模式電信運營商還可以整合大量的集團客戶資源，形成B2B模式。電信運營商具有很多集團客戶，而這些集團客戶之間有潛在的合作需求，電信運營商正好可以創(chuàng)設(shè)一個溝通合作的平臺。同時，電信運營商自身具有一定的信譽和客戶經(jīng)理機制，構(gòu)建B2B平臺之后可以促成集團客戶之間的合作。這種模式發(fā)展了集團客戶，鞏固了客戶市場，將集團客戶忠誠度提高。
4移動電子商務(wù)電信運營商具有大量的數(shù)據(jù)，較強的基站定位能力，大量網(wǎng)絡(luò)管道，所以具有構(gòu)建移動電子商務(wù)的優(yōu)勢。首先，電信運營商具有大量的數(shù)據(jù)。運營商具有的用戶數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)公司不具備的，因為運營商具有用戶的真實信息和日常消費情況，以此為基礎(chǔ)進(jìn)挖掘分析數(shù)據(jù)，然后以分析結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行銷售，提高了銷售成功率。其次，電信運營商具有智能管道。電信運營商可以差異化對待使用電子商務(wù)服務(wù)的用戶和第三方服務(wù)的用戶，獲得更好的發(fā)展。再次，電信運營商可以和互聯(lián)網(wǎng)公司加強合作利用自身的移動網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢開發(fā)更多的移動支付類軟件應(yīng)用，例如：翼支付、添翼寶等，培養(yǎng)客戶的移動支付使用習(xí)慣，在推動流量業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，打造新的移動電子商務(wù)運營模式。
二、電信運營商未來的發(fā)展
電信運營商可以形成多元的收入模式。電信運營商在發(fā)展到一定的銷售規(guī)模后可以發(fā)展處更多的收入模式，例如，廣告、手續(xù)費等，從多種渠道獲得收入。其次，電信運營商可以改變營業(yè)廳的定位，促使其成為體驗廳以及物流配送點。電子商務(wù)發(fā)展迅速，實體廳轉(zhuǎn)變成為線上各種商品的體驗店，為線上銷售服務(wù)。此外，運營商不斷加強集中管理各個營業(yè)廳，促使每個營業(yè)廳發(fā)揮本區(qū)域的物流配配送作用，更具物流配送競爭力。
三、結(jié)語
