時間：2023-03-15 15:07:16
序論：在您撰寫財務總監(jiān)體會時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
大家都知道資金是企業(yè)流動性最強的資產，也是控制風險最大的資產。為了滿足企業(yè)運營和發(fā)展有足夠的資金,公司決定要在什么時候貸款，貸什么樣的款，貸多少款；資本要如何運營才能提高企業(yè)的經濟效益；資金要如何安排，才能提高現(xiàn)金的利用率、資產負債率、生產規(guī)模、所有者權益等等。下面分點闡述一下：
1、詳細的現(xiàn)金流量預算對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，而比賽中預算的時間經常不夠用，因此做好準備活動十分必要，比賽過程中，根據(jù)每年的實際情況進行調整。
2、在經營的初期，如果資金的流通出現(xiàn)了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業(yè)當年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點利息不算什么，反之則會為公司創(chuàng)造更大的利潤。
3、現(xiàn)金的預算必須精確到每項費用的支出，并且熟悉經營的每一個步驟將會給公司帶來的現(xiàn)金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發(fā)生的環(huán)節(jié)，避免貼現(xiàn)情況的發(fā)生，做到貼現(xiàn)為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1m--4m不夠生產線建成的情況下根據(jù)情況也可以考慮貼現(xiàn)。
4、只對公司的現(xiàn)金流量進行預算是不夠的。在獲得訂單后，應將本年度的利潤表同步計算出來，進行適度的費用控制，并進一步調整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權益相聯(lián)系，進行下一年度的財政預算。
5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經營狀況也十分必要，至少應該清楚了解競爭對手當年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權益等基本數(shù)據(jù)，以便進行比較、分析。
6、團隊協(xié)作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，ceo在這當中起協(xié)調和統(tǒng)籌作用。每個策略的執(zhí)行需要每個部門的有機銜接，在任何一個環(huán)節(jié)上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業(yè)務精通，而且對企業(yè)的其它部門業(yè)務也要熟練掌握。
注意點：1.有效地控制權益，在參賽中由于長貸和短貸都是以20m的倍數(shù)貸的，如果權益在差1m或2m不夠20m整倍數(shù)的情況下，財務總監(jiān)就要在預算時想法減少綜合管理費用（比如在產品研發(fā)以及市場開拓上改變策略）
2.生產線投資和產品研發(fā)的完成時間要一致，這樣可以避免生產線閑置，同時提高了資金的有效運轉率。
3.由于當年投入使用的生產線不提折舊，所以在上生產線時也要注意這個問題。
4.做好市場預測，要根據(jù)市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場
5.規(guī)劃要做細致，一定要做到每個季度。
6.在每年年初拿到訂單后，財務總監(jiān)應根據(jù)實際毛利快速算出今年現(xiàn)金狀況和所有者權益，并及時報告給ceo并具體情況做好戰(zhàn)略部署
大家都知道資金是企業(yè)流動性最強的資產，也是控制風險最大的資產。為了滿足企業(yè)運營和發(fā)展有足夠的資金,公司決定要在什么時候貸款，貸什么樣的款，貸多少款；資本要如何運營才能提高企業(yè)的經濟效益；資金要如何安排，才能提高現(xiàn)金的利用率、資產負債率、生產規(guī)模、所有者權益等等。下面分點闡述一下：
1、詳細的現(xiàn)金流量預算對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，而比賽中預算的時間經常不夠用，因此做好準備活動十分必要，比賽過程中，根據(jù)每年的實際情況進行調整。
2、在經營的初期，如果資金的流通出現(xiàn)了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業(yè)當年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點利息不算什么，反之則會為公司創(chuàng)造更大的利潤。
3、現(xiàn)金的預算必須精確到每項費用的支出，并且熟悉經營的每一個步驟將會給公司帶來的現(xiàn)金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發(fā)生的環(huán)節(jié)，避免貼現(xiàn)情況的發(fā)生，做到貼現(xiàn)為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1m--4m不夠生產線建成的情況下根據(jù)情況也可以考慮貼現(xiàn)。
4、只對公司的現(xiàn)金流量進行預算是不夠的。在獲得訂單后，應將本年度的利潤表同步計算出來，進行適度的費用控制，并進一步調整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權益相聯(lián)系，進行下一年度的財政預算。
5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經營狀況也十分必要，至少應該清楚了解競爭對手當年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權益等基本數(shù)據(jù)，以便進行比較、分析。
6、團隊協(xié)作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，ceo在這當中起協(xié)調和統(tǒng)籌作用。每個策略的執(zhí)行需要每個部門的有機銜接，在任何一個環(huán)節(jié)上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業(yè)務精通，而且對企業(yè)的其它部門業(yè)務也要熟練掌握。 2.生產線投資和產品研發(fā)的完成時間要一致，這樣可以避免生產線閑置，同時提高了資金的有效運轉率。
3.由于當年投入使用的生產線不提折舊，所以在上生產線時也要注意這個問題。
4.做好市場預測，要根據(jù)市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場
5.規(guī)劃要做細致，一定要做到每個季度。
6.在每年年初拿到訂單后，財務總監(jiān)應根據(jù)實際毛利快速算出今年現(xiàn)金狀況和所有者權益，并及時報告給ceo并具體情況做好戰(zhàn)略部署
關鍵詞:委派;財務總監(jiān);問題;對策
中圖分類號:F233文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)13-0087-02
筆者曾經擔任一家民營企業(yè)集團的委派財務總監(jiān),也制訂了集團內部的財務主管委派制度,下面談談工作體會,并提出幾點完善財務總監(jiān)委派制的建議。
一、實行財務總監(jiān)的理論依據(jù)
實行財務總監(jiān)委派制的主要理論依據(jù)是委托論 [1]。在公司制這種組織形式中,所有權與經營權是分離的。對公司擁有所有權的股東(即委托人)委托經營者(即人)具體經營企業(yè),行使企業(yè)的日常經營控制權,由此形成股東和經營者之間的委托關系和契約關系。由于信息不對稱、契約的不完備等市場不完全性的存在 [2],委托人無法事前完全觀察到人的行為,只能通過事后行動的結果來評價人的業(yè)績。
目前,實行財務總監(jiān)委派制的一般做法是,委派財務總監(jiān)的人事關系屬于委派單位,其業(yè)績考評和薪酬發(fā)放由委派單位負責,往往實行輪崗制,因此,從理論上說,委派的財務總監(jiān)利益上基本獨立于派駐單位。委派財務總監(jiān)的監(jiān)控對派駐單位來講屬于外部監(jiān)控。
在財務總監(jiān)的定位上,實踐中有下列情況:一些企業(yè)的委派財務總監(jiān)等同于原來的財務經理(相當于企業(yè)的中層干部,有些直接由原來的財務經理衍生而來),具體負責企業(yè)的財務運作;也有些企業(yè)的財務總監(jiān)相當于總經理助理,下面另設有財務經理,上面有負責財務的副總經理;有些大型企業(yè),財務總監(jiān)相當于副總經理,主管公司財務方面的業(yè)務;但也有些公司的財務總監(jiān)就只是技術職務(與總工程師職位類似),主要負責一些財務法規(guī)及財務處理的技術方面的事情,財務的日常運作由財務經理負責,另外還設有主管財務的副總經理。
二、實行財務總監(jiān)委派制的作用
1.加強了對派駐單位的財務控制,降低了財務風險,提高了會計信息的真實性。一方面,委派的財務總監(jiān)直接參與企業(yè)的財務運作,參與經營決策,可以加強財務的事前和事中控制;另一方面,委派財務總監(jiān)的利益與派駐單位基本脫鉤,增強了財務總監(jiān)監(jiān)控的獨立性,遇到經營者違背委派人利益的決策,財務總監(jiān)敢于抵制,既使當場阻止不了,也能及時向委派人報告,以防范風險。委派財務總監(jiān)的獨立性,也可以防止經營單位會計上的舞弊行為,提高會計信息的真實性。
2.提高了經營單位的財務管理水平。一方面,委派的財務總監(jiān)一般由委派人從優(yōu)秀的財務人員中選拔,他們往往熟悉財務管理前沿知識,熟悉財經法規(guī),熟悉資本運營的方法,熟悉相關的財經法規(guī),組織協(xié)調能力強,有很多人曾經在被委派的單位上從事過財務管理工作,還有些在會計師事務所從事過注冊會計師的工作,業(yè)務能力比較強。另一方面,委派單位也定期不定期地對委派的財務總監(jiān)進行培訓,進一步增強了他們的工作能力。因此,委派的財務總監(jiān)往往能對經營單位的內部控制制度、財務評價體系、稅務管理、風險預警、投資項目評價、融資成本、財務人員的考核和培訓等提出合理的意見,從而提高企業(yè)的財務管理水平,進而提高經營效益。
三、存在的問題
1.職責與定位不匹配。目前委派單位規(guī)定的財務總監(jiān)的職責基本上是借鑒國外公司法人治理結構中有關財務總監(jiān)的職責,往往包括負責對外公布財務信息,負責投資決策、籌資決策,負責公司財務政策的制定和經營效率的分析。具體包括財務預算、資金管理、稅收管理、資本運作、內部核算、財務分析、財務報告、成本管理、財務風險控制和內部審計等。按照這一職責,財務總監(jiān)的定位應該是公司的副總經理,主管公司的財務工作。但是,有很多集團公司,尤其是國有企業(yè)內部,委派的財務總監(jiān)的定位是財務經理,屬于公司中層干部,有一些定位為總經理助理。目前很多公司的重要決策是董事會做出的,總經理和副總經理往往是董事會成員,但后兩種情況定位的財務總監(jiān)就不一定是,對委派財務總監(jiān)職責的履行形成了制約,影響了委派財務總監(jiān)對派駐單位的監(jiān)控。對于把財務總監(jiān)定位為技術職位的,由于派駐單位的財務活動可以不通過委派財務總監(jiān),而是直接由財務經理通過主管財務的副總經理處理,委派財務總監(jiān)對派駐單位的監(jiān)控就更難了。
2.權利缺乏保障,委派財務總監(jiān)容易被派駐公司架空。委派財務總監(jiān)是代表所有者利益的,與派駐公司經營者利益客觀上存在著沖突,有些派駐單位的經營者便千方百計架空委派財務總監(jiān),避開監(jiān)控。目前,有些委派單位沒有細化委派財務總監(jiān)制度,對委派財務總監(jiān)的權利規(guī)定得比較粗放,是條文化的,沒有具體化,操作時有漏洞,容易使委派財務總監(jiān)被架空。因此,派駐單位有些重要會議(有時牽涉到財務狀況的分析)不通知財務總監(jiān)參加,有些重要合同不通過財務總監(jiān)會簽,有些內部審計的處理不通過財務總監(jiān)等,導致財務總監(jiān)不能真正發(fā)揮對經營單位的監(jiān)控作用。另一方面,當董事會做出的決策與財務目標有沖突時,即使財務總監(jiān)是董事會的成員,但由于財務總監(jiān)只有一票,也起不到否決作用。更重要的是,目前對委派財務總監(jiān)的權利保障機制不完善,委派財務總監(jiān)及委派單位不能及時發(fā)現(xiàn)派駐單位的上述架空行為,從而削弱了委派財務總監(jiān)的監(jiān)控效果。
3.對委派財務總監(jiān)缺乏有效的監(jiān)督和激勵,委派財務總監(jiān)往往與派駐單位合謀,損害委派所有者的利益。委派單位與委派財務總監(jiān)也形成委托關系,委派財務總監(jiān)作為自然人,其目標也是追求自身效用的最大化,與委派單位的目標同樣存在沖突,因此也同樣存在委派單位對其如何監(jiān)督和激勵的問題。從目前來看,委派財務總監(jiān)的監(jiān)督和激勵,往往由委派單位的財務部負責。由于委派財務總監(jiān)的日常工作地點是派駐單位,委派單位難以對其工作狀況進行直接監(jiān)督,往往委托派駐單位的相關部門實行,這就容易導致委派財務總監(jiān)與派駐單位“串通合謀”,委派財務總監(jiān)為了防止派駐單位對其不利的評價,往往對派駐單位的一些不符合委派單位利益的決策認同甚至出謀劃策,派駐單位也往往以各種形式的利益(如過節(jié)費、年終獎)拉攏委派財務總監(jiān),從而削弱了對派駐單位的監(jiān)控。為了解決這一問題,目前委派單位往往對委派財務總監(jiān)實行輪崗制。
4.對委派財務總監(jiān)的業(yè)績評價和激勵措施缺乏科學依據(jù)。對委派財務總監(jiān)的采取何種方式考核以及對他的業(yè)績如何量化都比較困難。委派財務總監(jiān)代表的是委派單位的利益,他工作的主要目的是對派駐單位進行財務監(jiān)控,因此他的工作業(yè)績與派駐單位的經營業(yè)績不掛鉤,難以進行量化。另一方面,委派財務總監(jiān)日常的工作場所是派駐單位,只有派駐單位才知道他工作的具體情況,委派單位的考核人員并不完全清楚具體情況。如果考核時完全拋開派駐單位,勢必會導致委派財務總監(jiān)的偷懶行為,但如果由派駐單位考核的話,勢必會促使委派財務總監(jiān)與派駐單位合謀,損害委派人的利益。
四、對策
(一)定位與職責對應
委派財務總監(jiān)要實現(xiàn)委派人的目的,應定為派駐單位的副總經理,主管財務工作,并且是董事會成員。派駐單位不再設重疊的職位,比如總會計師。
(二)進一步明晰權利,盡可能具體化,并制度化
對委派財務總監(jiān)職責的要明晰,盡可能具體化,并制度化。比如,在有關的經濟決策方面,要明確規(guī)定哪些必須有委派財務總監(jiān)的簽字;在會議方面,必須明確哪些會議必需有財務總監(jiān)參加,并在會議紀要上簽名;在合同方面,規(guī)定哪些合同必須有委派財務總監(jiān)的簽名;在董事會通過的決策中,哪些必須有委派財務總監(jiān)的書面認可,否則就不能通過;在財務的日常運作中,規(guī)定具體的審批權限。如此等等。
(三)建立權利保障機制
在明晰權利的基礎上,必須建立保障機制,確保委派財務總監(jiān)能行使自己的權利,能及時發(fā)現(xiàn)派駐單位的架空行為。
1.完善法人治理結構。通過股東明晰股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理人的職權,促使經營者在權限范圍內辦事,這是確保委派財務總監(jiān)的監(jiān)控的前提
2.健全內部控制制度。通過嚴密的內部控制制度,規(guī)范派駐單位的處理流程,保證派駐單位流程的制度化。通過各個部門、各個崗位的相互牽制,確保委派財務總監(jiān)是否執(zhí)行權利的監(jiān)控。
3.加強內部審計工作。派駐單位的內部審計應日?；?每月定期進行,平時加強抽審。內部審計工作應由委派財務總監(jiān)負責,以及時發(fā)現(xiàn)派駐單位經營過程中是否存在超越委派財務總監(jiān)權限的事項。另一方面,委派單位也應加強對派駐單位的審計工作。
4.利用外部審計。外部審計單位聘請應由委派財務總監(jiān)或委派單位負責,以增加客觀性。
(四)利用靈活的考核方式,制定合理的考核辦法,運用寬口徑的激勵措施
1.在考核方式上,鑒于委派財務總監(jiān)工作的特殊性,考核方應該是委派單位,但還是要結合派駐方的反饋情況,具體方式可以靈活,比如運用由委派方主持的匿名的調查問卷,結合內審反饋的情況等考核委派財務總監(jiān)的工作情況。
2.考核辦法盡可能合理,不斷完善。對委派財務總監(jiān)的考核,應結合德、勤和業(yè)績表現(xiàn)來綜合考核。應禁止委派財務總監(jiān)接受派駐單位任何形式的報酬。對于工作的態(tài)度和工作的業(yè)績,應側重財務方面的成果,比如任職后,對派駐單位的財務制度建設方面的貢獻、財務決策的效益、稅務管理方面的成果、資金管理的效益、財務人員的培訓次數(shù)及效果等?？己宿k法盡可能細化,具有可操作性,并且不斷完善。
3.物質激勵與精神激勵相結合,不斷完善輪崗制。鑒于委派財務總監(jiān)工作的特殊性,對委派財務總監(jiān)的激勵應包括物質激勵和精神激勵。對其物質方面的激勵應高于企業(yè)的同級別職位。比如,有些派駐單位明文規(guī)定,委派財務總監(jiān)的工資及獎金在原來的基礎上增加一定的額度。在精神激勵方面,包括委派單位對委派財務總監(jiān)的工作的信任、認可和頒發(fā)榮譽證書,將其落到實處,可以在輪崗時有所體現(xiàn),比如選擇輪崗的單位及年限。對于輪崗制,委派單位應盡量人性化,盡量給委派的財務總監(jiān)提供生活上的便利及與家人團聚的便利。
參考文獻:
我是證券營業(yè)部財務部經理兼總經理助理，很高興能在這里與大家進行經驗交流，分享我前段時間的學習情況。
一、參加培訓班學習基本情況
至20**年參與營業(yè)部機構優(yōu)化調整方案的測算工作后，我被提升為總經理助理，但是隨著改革的不斷深入，新知識、新理論無論在面的擴展上，還是縱的延伸上，都呈日益加快的趨勢，這種感受，使我暗下決心，以一個終身學習者的身份去適應學習化的社會。古人云：學海無涯苦作舟，所以我需要學習的還很多，這就意味著我需要不斷學習。20**年當時一家培訓機構來招財務總監(jiān)班學員，我參加了學習班，劍橋班的學習是在此基礎上B類的學習。這次培訓我主要目的：一是學習最新的財務知識，擴展我的知識面，增強我的業(yè)務技能，使我對財務工作有更深刻的認識。通過對高級財務管理，納稅籌劃，財務戰(zhàn)略，成本分析，財務分析及企業(yè)價值管理，全面預算管理等相關課程的學習，使我完善自己的知識結構，上升到一個戰(zhàn)略的高度，能夠做到全面的統(tǒng)籌財務工作。把所學的高級管理知識結合自身企業(yè)的實際情況，融匯貫通，使知識變成真正意義上的生產力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而更好地實現(xiàn)自我價值。二是認識更多的同學，積累資源。古人曰：授之以魚，還是授之以漁。前者給魚，后者給予捕魚的方法。我在財務總監(jiān)班學到了捕魚的方法。財務總監(jiān)班有最一流的老師和最優(yōu)秀的學員。在這里，現(xiàn)代管理的前沿知識可以得到系統(tǒng)地學習和演練，我學到了很多以前看不到、學不到的東西?？梢哉f，財務總監(jiān)班是優(yōu)秀財務人員的聚集地，也不乏各行業(yè)的財務領軍人物。有著不同行業(yè)背景和經歷的同學們，也在相互的交流和學習過程中，彼此成為工作和生活的良師益友。在培訓的過程中，可以結識很多企業(yè)的高層管理人員，在學習之余我們可以互相溝通，交流經驗，取長補短，受益匪淺，學到很多書本上學不到的寶貴經驗，大大縮短自我探索的時耗，提高效率，增進友誼，為今后更好的開展工作打下了良好的基礎，當遇到問題時也可以互相交流，切磋，更好的應用于實踐。
在財務總監(jiān)班學習的一年辦里雖然平時工作忙，每次上課是利用周末休息時間，但是經我努力還是順利畢業(yè)，順利的從改班畢業(yè)，《中英職業(yè)能力認證證書》、《劍橋大學國際考試委員會商務管理證書》是對我一年半的努力的回報。
二、培訓學習的主要收獲
整個培訓內容豐富，針對性強，開闊了視野，拓寬了思路，收獲很大。參加劍橋財務總監(jiān)班學習主要收獲在于對提升綜合財務管理能力的認知上，具體表現(xiàn)在以下方面：
一是在財務管理思想上的突破。雖然在財務管理過程中，各種財務決策的制定和實施均需要可靠的數(shù)據(jù)做為支撐，但我們更愿意運用歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)作為基本參數(shù)，對于未來的可能存在的各種風險因素，以及應對這些風險的預案及調整計劃的能力明顯不足。
二是在財務管理技術運用上的提高。國內受過系統(tǒng)財務管理教育的人，在財務分析方面，更善于作局部的、戰(zhàn)術上的分析，而且較擅長于各種復雜的分析公式和方法，這使得外行人甚至資淺的內行人難讀難懂，導致財務本身對企業(yè)及大眾的服務和約束功能發(fā)生了變化，而劍橋財務簡捷深入的分析方法，更趨近財務管理的本義。
三是在預算控制及管理框架上的重新定位。國內預算制備更愿意強調過程可靠性，對預算標準、考核執(zhí)行、調整等關鍵的環(huán)節(jié)明顯關注不夠，尤其對于預算的關鍵要素標準確定、內在驅動力的業(yè)績考核上過于粗放，這是國內全面預算管理形式重于實質效、效果較差的主因。
三、學習培訓對我今后開展工作的幾點啟示
通過這次培訓，使我在以后工作中更加注重傳遞前沿理念，注重實戰(zhàn)技巧，從戰(zhàn)略和實務兩方面深入理解企業(yè)管理和理財之道，使理念和技能得到雙向提升。我認為，在培訓中學到的先進的管理手段和先進的管理技術都值得我在以后的學習中好好好地運用。那么我作為財務總監(jiān)應該以什么樣的工作方式來更好的完成工作呢？
（一）積極協(xié)助公司管理工作，提供財務保障。財務總監(jiān)作為企業(yè)管理的參與者，要從企業(yè)全局的高度統(tǒng)籌組織企業(yè)理財活動，使財務管理從被動服從于企業(yè)再生產過程，轉換為主動駕馭支配再生產過程，最大限度滿足資金增值的需要，及時而恰當?shù)亟鉀Q企業(yè)生產經營中所出的財務問題，讓各層次的管理者按照所有者意圖組織企業(yè)財務活動，保證企業(yè)資產安全完整，達到資本利用的高效率，滿足迎接市場挑戰(zhàn)的要求。完善的CFO制度是我們現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，我證券企業(yè)財務方面還存在諸多漏洞，亟需更先進的財務管理模式和人才。作為財務總監(jiān)在制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、規(guī)范企業(yè)財務管理、消除財務隱患、為企業(yè)運營提供財務支持等諸多方面作用明顯。
（二）力爭角色的轉變。財務總監(jiān)的角色已經由過去的賬房先生、守財人變成了公司領導者，我在公司中的角色轉變可概括為如下五個方面：一是轉變?yōu)椤皯?zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標結合起來，制定、建議并監(jiān)督實施公司財務戰(zhàn)略，以支持公司推行其經營戰(zhàn)略。二是轉變?yōu)椤肮镜膬r值管理者”，財務總監(jiān)的職責是將價值與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經營重點，是公司投資者財務要求的橋梁。要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力。三是轉變?yōu)椤傲鞒滔到y(tǒng)管理者”，負責實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略。四是轉變?yōu)椤皹I(yè)績評價管理者”，處理與公司有關各方的利益關系。五是轉變?yōu)椤肮究刂乒芾碚摺?，發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。
（三）提升先進的理財觀念。強調現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位，將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經營管理的全過程，建立適應戰(zhàn)略管理需要的財務支持系統(tǒng)，樹立價值創(chuàng)造新理念。從增量評估轉變到以價值為基礎的戰(zhàn)略評價，從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富價值和公司價值有關的每一價值動因的目標，從對傳統(tǒng)的職能結構進行管理轉變?yōu)橐詢r值為中心進行管理，促使會計工作從提供歷史成本的信息轉變?yōu)樘峁﹥r值預測的報告。
（四）進一步加強公司財務管理。通過培訓，我充分認識到我公司在財務管理與風險控制方面還比較粗放，在基礎管理、預算管理、現(xiàn)金管理、內外部監(jiān)督和信息化建設等方面還需加強和提高。我公司在開展全面預算管理，編制預算，無論在理論上還是在實踐上都累積了許多的經驗，也取得了一定的成績。但是，仍然有相當多的企業(yè)認為預算管理是少數(shù)財務人員的事，簡單、單純地運用預算管理壓縮成本，預算管理注重形式，不重實效，財務預算執(zhí)行難，控制弱的現(xiàn)象普遍存在，這些必須有待進一步規(guī)范和加強。
一是理論創(chuàng)新，促使財務工作規(guī)范化。充分運用發(fā)展觀的思維對在工作上可能出現(xiàn)的問題加以分析、加以解決。工作上要解除固有思維定勢的束縛，突破盲從的思維惰性，大膽實踐，增強使命感和責任感。對于管理上存在的軟肋，我們要堅持在工作中敢于講原則、堅持原則，努力在工作中謀求大膽管理創(chuàng)新發(fā)展。扎實做好財務基礎工作。嚴格按照《會計法》進行記賬、報賬、明確工作規(guī)范，切實做到手續(xù)完備、內容真實、數(shù)據(jù)準確、賬目清晰。運用科學的財務分析方法，進一步提高財務管理水平，推動公司內部控制制度建設，積極防范財務風險。
二是工作創(chuàng)新，做好服務保障工作?？朔Ｊ厮枷?，增強憂患意識，克服守舊觀念，強化創(chuàng)新意識。在日常工作中應與公司各單位、處室多交流，讓大家明白財務工作實質、工作流程，這樣才能配合好財務工作。要進一步增強事業(yè)心和責任感，不斷改進工作，在具體的工作中大膽參與實踐，堅持科學的態(tài)度和求實的精神，兢兢業(yè)業(yè)地做好各項工作，樹立強烈的時間觀念、效率觀念、質量觀念，今天能辦的事不拖到明天。同時嚴格要求，始終保持與時俱進、開拓創(chuàng)新，以熱忱飽滿的精神狀態(tài)，真正做好經費保障工作。
三是管理創(chuàng)新，建立高效財務管理機制。財務管理是我整個證券公司管理重要組成部分，需要同經費管理、基建管理、資產管理等和諧的融合在一起，強調各部門在行政管理中的權利與責任的同時，強化預算管理功能，轉變預算觀念，把預算管理與業(yè)務管理的有機結合，充分把握財經政策，豐富財務管理的內容，要確立一種適應科學發(fā)展的財務管理體系，為領導在全廳管理上提供財務決策信息。
【關鍵詞】財務總監(jiān) 國有企業(yè) 職責定位
一、國有企業(yè)財務總監(jiān)職責定位
財務總監(jiān)定位問題包括3個方面:一是組織定位,包括在公司治理結構和組織結構中的定位問題,也就是崗位設置和任免。從組織定位來看,財務總監(jiān)既是企業(yè)法人治理結構的重要一環(huán),也是企業(yè)經營管理的一個重要組成部分。財務總監(jiān)在組織結構中是公司高級執(zhí)行層的重要成員。
二是角色定位,即財務總監(jiān)是決策者還是執(zhí)行者,還是二者兼有的問題,即在執(zhí)行職責時的上下級關系的定位問題。從角色定位來看,財務總監(jiān)兼具財務分析師、管理會計師和注冊會計師這3種基本角色。財務總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監(jiān)督職責,其工作可進而歸結為價值管理(理財)和行為管理(控制和監(jiān)督)兩個基本方面。
三是職責定位,即到底哪些工作屬于財務總監(jiān)的職責范圍之內,該對什么工作結果直接負責任的問題。從職責定位來看,可以表述為:監(jiān)督與報告運營的過程和結果,實現(xiàn)價值提升;進行制度建設和優(yōu)化,以保證各項業(yè)務的有序進行,以制度創(chuàng)新為企業(yè)價值提升奠定基礎;溝通交流、尋求理解和共識以營造內外和諧的運營環(huán)境。
二、財務總監(jiān)定位存在的問題
(一)財務總監(jiān)委派制導致新的委托問題產生
委派財務總監(jiān)的做法產生了新的委托關系,即財務總監(jiān)與委派者之間的關系,從而導致財務總監(jiān)的“逆向選擇”和“道德風險”的發(fā)生。財務總監(jiān)也有其自身的效用目標,而這一效用目標與委派者的效用目標不可能完全一致,財務總監(jiān)并不能百分之百地代表所有者的利益行使監(jiān)督權和決策權。
(二)財務總監(jiān)的職責定位不清
在實踐中,財務總監(jiān)經常與財務部經理、會計主管等職務混為一談。職務定位不清混淆了財務總監(jiān)的工作性質,也降低了財務總監(jiān)的地位,無法保證其權威性和獨立性。所以對財務總監(jiān)的定位首先應該統(tǒng)一、明確,并充分肯定。由于對財務總監(jiān)定位的不準確,造成了財務總監(jiān)的權利和職責在實際運行中常常出現(xiàn)偏差,該享受的權利無法實現(xiàn),或不能充分實現(xiàn),該履行的職責也必將大打折扣。因此在對財務總監(jiān)的角色充分肯定的基礎上,應嚴格按照財務總監(jiān)的權責范圍,規(guī)范其行為。
(三)財務總監(jiān)業(yè)績難以衡量
國有企業(yè)財務總監(jiān)的職責是為了實現(xiàn)國有資本的保值、增值,似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業(yè)績。但是,國有資本的增值狀況難以計算,這就導致了財務總監(jiān)的工作業(yè)績難以衡量,其報酬方案難以合理確定。財務總監(jiān)顯赫的地位決定了勝任財務總監(jiān)并非易事,因此對財務總監(jiān)自身素質的要求很高。在實際中,不少財務總監(jiān)本身的能力明顯欠缺,嚴重影響了財務總監(jiān)隊伍的總體形象和職責發(fā)揮。所以除了加強對財務總監(jiān)的培訓,加快財務總監(jiān)的專業(yè)化、職業(yè)化水平外,還應健全財務總監(jiān)的準入制度,提高財務總監(jiān)的入行門檻,并加強對財務總監(jiān)的考核。
(四)財務總監(jiān)制度建設不完善
到目前為止,我國還沒有出臺關于國有企業(yè)財務總監(jiān)的地位、職權、任職資格等法規(guī)條例,使得各地在委派財務總監(jiān)的認識和操作上互不一致,對財務總監(jiān)的管理處于真空地帶。因此財務總監(jiān)制度的規(guī)范、法律的支持亟需完善。
三、解決財務總監(jiān)定位問題的幾點建議
(一) 加緊完善相關法律法規(guī),做到有法可依
為強化國有企業(yè)財務監(jiān)控,完善企業(yè)法人治理結構,應盡快制定出臺相關《國有企業(yè)財務總監(jiān)管理暫行規(guī)定》及一系列相關暫行管理辦法等,確保委派人員職責到位、考核有方,充分發(fā)揮應有職能,派出的財務總監(jiān)均應向其委派機構負責,定期或不定期地向委派機構報告其職責履行情況。完善相關的法律法規(guī),有助于有效解決國有企業(yè)財務總監(jiān)委派制與現(xiàn)行法律、法規(guī)相悖之處,從法律角度給國有企業(yè)財務總監(jiān)委派制一個合理的定位。政府必須盡快制定有關委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企業(yè)委派財務總監(jiān)。
(二)明確財務總監(jiān)的職權,防止政企不分
既然財務總監(jiān)是代表所有者派駐國有企業(yè),并對國有企業(yè)經濟活動實施事前、事中、事后的全過程監(jiān)督和控制。因此財務總監(jiān)的職能應與企業(yè)的經營分離,不能阻礙企業(yè)經營者自的正常實施,必須合理界定財務總監(jiān)的職責權限,正確處理財務總監(jiān)與企業(yè)經營者之間的合作關系。財務總監(jiān)的職權主要包括:督促企業(yè)執(zhí)行國家的方針、政策和有關財經法律法規(guī);支持企業(yè)會計人員依法行使職權;及時發(fā)現(xiàn)和制止、糾正企業(yè)違反國家財經法紀的行為和可能造成國有資產損失的活動,必要時可向委派機構報告;督促、協(xié)助企業(yè)建立健全內部財務、會計管理監(jiān)督制度;審核企業(yè)的財務報告的真實性、完整性;參與審定企業(yè)重大經營計劃、預算、方案并監(jiān)督其執(zhí)行情況;定期向委派機構報告企業(yè)的國有資產運作和財務狀況等?？梢娯攧湛偙O(jiān)制度的核心是加強對國有資產的監(jiān)督管理,防止企業(yè)弄虛作假,違規(guī)操作,而不是干預企業(yè)的正常經營。
(三)加強財務總監(jiān)的激勵與約束機制
財務總監(jiān)委派制產生了新的委托關系,也會導致“逆向選擇”和“道德風險”的發(fā)生,關鍵在于應合理有效地建立一套激勵約束機制。財務總監(jiān)的報酬宜采用固定工資加獎金的結構,不宜采用股票贈與及股票期權等形式。在法律法規(guī)中應明確規(guī)定,財務總監(jiān)不得收受受派企業(yè)任何經濟利益,以及失職的相應法律責任。此外,建立財務總監(jiān)市場,也可提高財務總監(jiān)聲譽,并有助于降低發(fā)生“逆向選擇”和“道德風險”的可能性。
主要參考文獻:
[1]曾道君.對委派行政事業(yè)單位財務總監(jiān)的思考.會計之友,2005(6)第20頁.
[2]王宇山.從現(xiàn)代產權制度看國有企業(yè)財務總監(jiān)制.湖北財稅,2008(9)第18頁.
一、集團財務管理外派財務總監(jiān)制的必要性
在集團化管理模式下，如何有效管理整個集團母子公司之間的財務工作呢？筆者所在的集團公司在初期曾采取子公司財務經理匯報制度。由于財務經理均由子公司招聘和直接管理，且財務工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質監(jiān)控，留下管理漏洞。
在子公司財務經理匯報制度的基礎上，經過多方調研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰(zhàn)略聯(lián)動、管理聯(lián)動，以期真正做到強化財務監(jiān)督與管理。于是，集團公司財務中心考慮采用外派財務總監(jiān)制，且經過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務總監(jiān)由母公司招聘并對母公司負責，可有效約束子公司的經營管理行為。
二、集團財務管理外派財務總監(jiān)制的重點
建立一套有效的財務總監(jiān)管理體系，使之能夠發(fā)揮理想價值。筆者所在單位曾進行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經理、財務總監(jiān)、財務經理同時管理財務工作，由于財務經理為子公司招聘，當財務總監(jiān)和子公司總經理意見不一致的情況下，子公司總經理會跳過財務總監(jiān)，直接與子公司財務經理進行溝通聯(lián)系，財務總監(jiān)很容易無法真正發(fā)揮監(jiān)管作用，更別提對母公司經營思想的貫徹。吸取前期經驗教訓，目前，經過探索筆者所在集團公司建立健全了外派財務總監(jiān)體系，并從以下方面來加強管理，取得了較為滿意的效果：
（一）設立外派財務總監(jiān)任命制 設立外派財務總監(jiān)的任命制，可有效保障財務總監(jiān)的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發(fā)任命函，協(xié)調子公司董事會出具聘任該人為財務負責人的決議。外派財務總監(jiān)作為子公司唯一的財務負責人，子公司不得另行設立其他財務負責人職務。該條款從法律上保護了外派財務總監(jiān)的地位，保證其能充分行使自己的職權。
外派財務總監(jiān)全面負責子公司的財務管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機構為母公司財務中心。在母公司財務的領導下，全面負責派駐子公司的財務管理與監(jiān)督、財務內控等制度建設、財務和經營事項的監(jiān)管工作，參與子公司經營管理決策。此種管理體系，確保外派財務總監(jiān)均能到參與企業(yè)的經營管理中去，有著充分的話語權。
（二）賦予外派財務總監(jiān)各項監(jiān)管職能 在管理制度上，母公司協(xié)調子公司在制度層面充分賦予財務總監(jiān)相應的職能和權限，保證其作為子公司財務負責人發(fā)揮監(jiān)管作用。如授權財務總監(jiān)全權負責子公司財務機構的設置、人員配備和管理等；強調財務總監(jiān)對業(yè)務審批的職權，對任何資金、費用、財務資料、相關協(xié)議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務總監(jiān)作為子公司經營管理團隊的成員，從財務角度參與子公司貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等重大決策活動；由于財務總監(jiān)隸屬母公司，可以較好的發(fā)揮業(yè)務監(jiān)督權，制止偏離、違背甚至損害母公司目標和利益的行為。
財務總監(jiān)的監(jiān)管發(fā)揮了很大的作用。曾經有一家子公司擬私下為其關系較好的下游客戶提供貸款擔保，并承擔連帶責任。在子公司總經理辦公會上，財務總監(jiān)為維護母公司的權益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執(zhí)行。在遭到拒絕后，該財務總監(jiān)會后即時向母公司財務部門進行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進行了制止，防范了可能會給集團公司帶來的擔保風險，并對相關的責任人進行了嚴肅批評教育。
通過將上述職能制度化，可以保證財務總監(jiān)能夠真正融入子公司的日常生產經營管理中，參與子公司的重大經營決策，對不規(guī)范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。
（三）建立績效考核制度與培訓體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業(yè)務模式的外派財務總監(jiān)的考核機制。考核以綜合的指標為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經營層的考核評價及母公司財務中心的考核，設置不同的權重，作為最終的考核結果。這種考核結果一方面作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，另一方面也是母公司審批其續(xù)任的重要依據(jù)。
外派財務總監(jiān)承擔兩部分職責：為確保母公司的權益；為確保子公司的生產經營。在實際工作中，筆者所在集團主要從幾個業(yè)務環(huán)節(jié)對財務總監(jiān)進行能力培訓，如母公司會對外聘請會計師事務所的講師，召集財務總監(jiān)學習新的準則和制度，提高業(yè)務能力，在稅務政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團財務管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務總監(jiān)的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務總監(jiān)進行有系統(tǒng)的學習，如何將該制度運用到實際的財務管理中。在每年至少召開兩次財務總監(jiān)工作會上，各子公司財務總監(jiān)們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進行交流互動，共同學習進步。
三、集團財務管理外派財務總監(jiān)制改進建議
現(xiàn)有的外派財務總監(jiān)制度，應該說總體運行良好，能加強對子公司的日常財務監(jiān)管。但在實際操作過程中，也發(fā)現(xiàn)了一些弊端，需要努力解決。
（一）對外派財務總監(jiān)有效監(jiān)管 有些財務總監(jiān)在子公司工作時間過長，子公司的經營層也均表示非常滿意。這一現(xiàn)象在說明財務總監(jiān)確實能為子公司提供好的經營決策依據(jù)及優(yōu)質的服務的同時，財務總監(jiān)履職監(jiān)管成為思考方向?；诖?，母公司實施了輪崗制度。財務總監(jiān)在一家子公司的任職，一般兩至三年輪換一次。一是符合財務上重要關健崗位定期輪換的要求；二是也可以提高財務總監(jiān)的業(yè)務水平，接觸不同的企業(yè)，可以學到不同的東西，也可為企業(yè)帶來新的創(chuàng)新活力。同時，建議集團審計部可以對財務總監(jiān)的離職進行離任審計，以防范職務風險，對財務總監(jiān)的工作績效進行公正的評價。
關鍵詞：資本運作 財務總監(jiān) 創(chuàng)業(yè)公司
財務總監(jiān)，也叫首席財務官（Chief Finance Officer）。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”，財務總監(jiān)的基本職責無外乎是做好資金調度、財務報表的編制和財務分析、確保公司及時足額納稅、進行成本和費用控制等。其實，恰恰相反，在國際上，財務總監(jiān)是公司主要負責人的左膀右臂。對準備進入資本市場的初型公司來講，財務總監(jiān)如何發(fā)揮作用的確是個很值得研究的課題。對此，筆者結合親身經歷，就財務總監(jiān)如何在初創(chuàng)型公司的資本運作過程中發(fā)揮作用談談個人的體會。
一、協(xié)助公司CEO進行公司戰(zhàn)略和業(yè)務模式的梳理
對于很多初創(chuàng)型公司而言，盡快實現(xiàn)資本運作往往是其最核心的戰(zhàn)略目標之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業(yè)的業(yè)務模式清晰，具有持續(xù)經營能力。而很多創(chuàng)業(yè)型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監(jiān)管機構都認可的、清晰的業(yè)務模式。因此，財務總監(jiān)最緊要的任務往往是幫助企業(yè)梳理業(yè)務模式。
以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國互聯(lián)網(wǎng)+養(yǎng)老模式的開創(chuàng)者，是國內領先的養(yǎng)老行業(yè)O2O平臺，擁有3 500家線下社區(qū)服務門店以及一個互聯(lián)網(wǎng)線上交易平臺，員工8 000人左右，總資產8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前，是以老板個人的名義進行管理和經營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發(fā)票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領居家養(yǎng)老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養(yǎng)老市場這個上萬億的產業(yè)。
在此之前，公司以不規(guī)范的組織形式運行了10年，60個經銷商都是老板從農村老家?guī)С鰜淼挠H朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個經銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當作自己的資產入賬和管理。然而經過核算，我們發(fā)現(xiàn)公司的合規(guī)成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤；還有總部返還給60個經銷商的傭金，按照稅法規(guī)定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1億多元（8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得稅率）；總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數(shù)據(jù)表明，A公司現(xiàn)有的業(yè)務模式在符合上市合規(guī)要求的情況下，必然產生巨虧，已經不能適應公司的發(fā)展需要。A公司的業(yè)務模式必須進行調整，才能達到既合規(guī)又實現(xiàn)盈利的要求。
為此，財務總監(jiān)與業(yè)務部門一起調研公司的主要業(yè)務流程，了解企業(yè)的業(yè)務形態(tài)、企業(yè)文化，在與經銷商、總部各業(yè)務部門進行無數(shù)次碰頭會之后，終于認識到公司的業(yè)務模式必須全面調整為平臺業(yè)務模式。所謂平臺業(yè)務模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關系，雖然使用同一個品牌，認同同一個企業(yè)文化，但不是同一個法律和經濟主體，而是確立A公司作為互聯(lián)網(wǎng)平臺與其60個親朋好友是總部與經銷商的法律關系；供應商變成了互聯(lián)網(wǎng)平臺上的商戶；A公司是介于商戶與經銷商之間的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺服務商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務費，而非商品的買賣差價，公司流轉稅率從17%降為6%。
1.原業(yè)務模式（傳統(tǒng)采銷模式）（見圖1）。
2.新的業(yè)務模式（020平臺業(yè)務模式）（見圖2）。
新的業(yè)務模式得到了券商、律師、審計機構的認可，現(xiàn)有業(yè)務模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬于經銷商，A公司作為上市主體無需為經銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務在經銷商而不是A公司；經銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經銷商的法律義務；公司也不再承擔庫存成本，因為買賣雙方分別是商戶與經銷商，而存在倉庫的庫存根據(jù)合同約定屬于商戶或者經銷商，上市主體只是代為保管。
二、理賬與合規(guī)
創(chuàng)業(yè)型公司的另一個重大問題是賬務混亂，企業(yè)日常運營不規(guī)范，產品及經營行為經常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢進行不規(guī)范的操作之外，更重要的是其業(yè)務模式不清晰；公私不分，很多法律關系沒有清晰界定。會計主體和核算范圍不明確造成財務人員不知道如何進行會計處理。
以A公司為例，由于老板沒有搞清楚原來業(yè)務模式的弊端，也不了解門店直營還是加盟模式對公司資本運作有利，造成財務人員不知曉門店是歸資本運作主體所有還是歸經銷商個人所有。財務人員不明白會計主體以及核算范圍，不知道門店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統(tǒng)一核算，也搞不清楚收入確認是以批發(fā)價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業(yè)模式，將企業(yè)的業(yè)務模式從批發(fā)零售模式轉變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺業(yè)務模式，類似淘寶模式。公司是介于供應商與經銷商門店之間的一個互聯(lián)網(wǎng)交易平臺。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平臺服務費。由于公司與經銷商之間的法律關系已經明確，那么公司不再核算經銷商的收入與支出，也規(guī)避了經銷商返傭的個人所得稅的代扣代繳義務；由于供應商變成了商戶，公司不是向供應商支付貨款而是代經銷商代付貨款和代結算；倉庫的庫存所有權不屬于公司而是屬于供應商或經銷商的。經銷商缺少資金也不再從公司財務支取，而是從老板個人賬戶支出，記入老板的私賬。
業(yè)務模式清晰，進而法律關系清晰，會計主體和核算范圍明確，是公司正確進行財務會計處理的前提和基礎。在此基礎上，A公司財務部重新計算收入、成本、費用，重新編制會計報表，向稅務局申請補繳稅款，聘請擁有證券資格的會計師事務所和律師事務所進行審計，最終通過了審計。
三、 對接資本方，參與企業(yè)估值談判，引進風險投資機構
在財務賬目理清之后，財務總監(jiān)還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風險投資。一般情況之下，老板會基于自己在生意場上認識的朋友介紹而認識不少風險投資機構。這些風投機構有各種優(yōu)勢和劣勢，這時財務總監(jiān)要與老板對風投機構優(yōu)劣進行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運作，那么選擇外資投行背景的投資機構是首選；如果公司將來資本運作的地點是A股，選擇國內背景的投資機構，特別是有政府背景的機構可能更加現(xiàn)實。
投資機構確定之后，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術性很強的工作，一般是企業(yè)老板親自進行談判，財務總監(jiān)主要向老板提供財務數(shù)據(jù)、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財務和法律風險，幫助老板進行決策。
四、 聘請和對接各中介機構，協(xié)調中介機構與老板、內部各部門的工作
一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場的準備了。這時，財務總監(jiān)要參與選聘中介機構的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關鍵。規(guī)模大的券商名氣大，與監(jiān)管機構關系也相對較為密切，但審核相對嚴格；規(guī)模小一點的券商剛好相反，這就需要財務總監(jiān)與老板進行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之后，通常由券商來推薦會計師、律師和資產評估機構，這樣較為熟悉的幾家中介機構之間便于溝通協(xié)調，有利于資本運作的各項工作順利進行。
財務總監(jiān)在中介機構進場之后，一般要作為對接人，協(xié)調中介機構與公司內部各部門的工作對接。各中介機構所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發(fā)給財務總監(jiān)，由財務總監(jiān)過目后，再轉給各有關部門去回答或提供相應的資料。財務總監(jiān)通常會與各部門總監(jiān)溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利于公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機構通常會要求提供資料的規(guī)定截止日期，因此，如何按時、保質完成券商和各中介機構的工作，是非常考驗財務總監(jiān)的溝通協(xié)調能力的。財務總監(jiān)要保持心平氣和的心態(tài)，要堅信無論任務多么繁重，也無論出現(xiàn)多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現(xiàn)的差錯和問題，協(xié)調好各方的利益和關系。
當各中介機構的工作準備完成之后，券商就要向證監(jiān)會報送審核資料，這時財務總監(jiān)要在中介機構的幫助下，回答監(jiān)管機構提出的各種專業(yè)問題，以打消證監(jiān)會審核人員的疑慮。
五、做好財務預算與利潤管理工作
公司盈利水平的高低和未磧利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進而影響到公司的股票發(fā)行價以及上市之后的股價表現(xiàn)。因此，財務預算對于擬上市的企業(yè)重要性不言而喻。通過財務預算，能夠很清楚地了解各年度公司要實現(xiàn)多少利潤，必須完成多少業(yè)務收入，同時將費用開支控制在一定水平。
財務預算和利潤管理是財務總監(jiān)工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業(yè)務部門及支持管理部門應當通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預算；財務部門要設立預算崗，嚴格按照預算來執(zhí)行財務紀律，無預算項目不得支出。預算要每月跟進，確保年底不會有太大的偏離。
另外，財務預算也是人事部門對業(yè)務部門進行績效考核的重要數(shù)據(jù)基礎，績效考核反過來也可以為財務預算的最終完成提供有力支持。因此，財務部門要與人事部門密切配合才能發(fā)揮財務預算控制的重要作用。人事部門依靠財務部門編制的、最終董事會確定下來的財務預算數(shù)據(jù)，制定各個業(yè)務板塊及支持部門的領導的業(yè)績考核指標。人事部定期根據(jù)年初制定的考核指標對各部門總監(jiān)進行月度或季度的考核，確保業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)與財務預算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。
六、結語
總之，新時代的財務總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨著經濟發(fā)展和全球化的深入，傳統(tǒng)的財務管理知識已遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)的需要。一名現(xiàn)代意義上的財務總監(jiān)，必須突破傳統(tǒng)財務視野，從戰(zhàn)略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進，立于不敗之地。J
