時間：2023-03-14 15:16:42
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財務(wù)戰(zhàn)略論文范文一：淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。
入世將使中國經(jīng)濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規(guī)范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業(yè)，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業(yè)尤其是廣大的中小企業(yè)的生存發(fā)展，無疑將比以往更加艱難。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的我國企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認為，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數(shù)百家企業(yè)的審查、評價，認為結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下七個方面加強企業(yè)戰(zhàn)略管理。
今天，全球化的市場競爭，已經(jīng)不僅僅是技術(shù)與質(zhì)量的競爭，而是智慧與經(jīng)營管理的較量。這種較量的結(jié)果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發(fā)展機會。而對廣大的中小企業(yè)而言，這是一次真正的生與死的挑戰(zhàn)。面
對著生與死的競爭與挑戰(zhàn)，我國的企業(yè)需要采取的根本性對策是什么?就是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
1.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指七夜在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是卻敗企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有以下三種類型：1.擴張性財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。2.建文型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長的資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。3.防御收縮型材略戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財物危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。
2.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮的相關(guān)因素
財務(wù)戰(zhàn)略要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)總體財略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范 未來風險的意識。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟增長方式，并及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。
2.1財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)
經(jīng)濟的周期性波動是以現(xiàn)代工商業(yè)為主體的經(jīng)濟總體發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。
我國經(jīng)濟周期直觀特征表現(xiàn)在：周期長度不規(guī)律，發(fā)生頻率高，波動幅度大，經(jīng)濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經(jīng)濟調(diào)整，嚴格控制總需求。
從財物觀點看，經(jīng)濟的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩，以減少它對財務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降抑制財務(wù)活動的負效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要與經(jīng)濟運行周期相配合。
在經(jīng)濟復(fù)蘇階段應(yīng)該采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。
總之，企業(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟形式和經(jīng)濟政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。
2.2 財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)
每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)張階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。
2.3 財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須和企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)
企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資;另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。
3.中小企業(yè)加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的迫切性：
現(xiàn)在，我國加入WTO以后正在加快中小企業(yè)的改革步伐，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的社會主義商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。而且隨著我國社會主義市場經(jīng)濟中市場機制的完善，中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產(chǎn)，中小企業(yè)不得不強化戰(zhàn)略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，求得生存和發(fā)展?，F(xiàn)在一般的小企業(yè)經(jīng)營著認為企業(yè)戰(zhàn)略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業(yè)因為規(guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰(zhàn)略。
這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿(mào)組織后，中小企業(yè)間的競爭在相當程度上表現(xiàn)為戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，就是說，中小企業(yè)已進入戰(zhàn)略競爭時代。戰(zhàn)略決定勝負。在世界經(jīng)濟一體化的大背景下，中小企業(yè)要在國際國內(nèi)眾多企業(yè)的夾縫中實現(xiàn)生存與發(fā)展，必須從自身實際出發(fā)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，找準市場定位，領(lǐng)先制度創(chuàng)新，才能抓住機遇，加快發(fā)展。
中小企業(yè)自身無論是資金、技術(shù)方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗等方面都存在某種程度的不足。企業(yè)的資源相對缺乏，使中小企業(yè) 的開發(fā)研究能力、市場銷售網(wǎng)絡(luò)均有限。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能。由此可見，戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分，戰(zhàn)略管理水平的高低，是衡量企業(yè)的重要標志。通過戰(zhàn)略管理，可以調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和新市場的能力，為企業(yè)增強競爭地位創(chuàng)造條件。
4.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
4.1走專業(yè)化發(fā)展，突出核心專長，實行專一化戰(zhàn)略
專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。專一化戰(zhàn)略是圍繞著某一特殊目標服務(wù)建立的，它所開發(fā)推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較 廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到有所不為而后有為，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。
但是目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)各領(lǐng)兩三年之獨特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經(jīng)營的集團性質(zhì)的公司。 事實上，當企業(yè)發(fā)展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。
4.2走創(chuàng)新之路，發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略
在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭力大小取決于其創(chuàng)新力的強弱。中小企業(yè)勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰(zhàn)和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢，取長補短。
技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的核心，沒有技術(shù)創(chuàng)新，就沒有產(chǎn)品更新，企業(yè)就難以發(fā)展。中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當在兩個方面下功夫。首先，中小企業(yè)經(jīng)營管理者，必須高度重視技術(shù)創(chuàng)新。加大技術(shù)創(chuàng)新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創(chuàng)新。任何技術(shù)都有一個試驗、轉(zhuǎn)化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創(chuàng)新不可能一勞永逸，而是要持續(xù)不斷。技術(shù)創(chuàng)新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點和落腳點，把市場需求變化作為技術(shù)開發(fā)的定盤星，經(jīng)營管理的指南針。
4.3走差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業(yè)中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰(zhàn)略是非常重要的。企業(yè)可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質(zhì)量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就能在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益，因為它在這行業(yè)中有很大的競爭力，起碼在短時間內(nèi)不會被其他企業(yè)趕超或打垮。
4.4走低成本戰(zhàn)略
企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的 成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)堅決地提高工作效率，進行規(guī)模化經(jīng)營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優(yōu)勢的障礙，這種低成本優(yōu)勢方能持久。低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。
5.中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理：
5.1有針對性地進行戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進而確定企業(yè)的使命和目標，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
5.2要有準確的戰(zhàn)略定位
我國的中小企業(yè)隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關(guān)鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復(fù)印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
5.3實施戰(zhàn)略管理要依靠科學理論和方法
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。
中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟的新生力量群體，科學的運用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。
財務(wù)戰(zhàn)略論文范文二：財務(wù)戰(zhàn)略論文
【摘 要】將戰(zhàn)略管理理論引入財務(wù)管理領(lǐng)域具有重要意義，對企業(yè)管理的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。本文通過對國內(nèi)外部分學者關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略研究進行綜述，揭示財務(wù)戰(zhàn)略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經(jīng)營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經(jīng)針對這幾方面的研究動態(tài)路徑以及新的進展。本文通過對財務(wù)戰(zhàn)略管理與單純的戰(zhàn)略管理以及財務(wù)分析的對比，以體現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略在今后的財務(wù)研究領(lǐng)域占有重要的地位。但同時也體現(xiàn)出我國對財務(wù)戰(zhàn)略研究的局限性。
【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略管理 財務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)周期 競爭力
自從20世紀80年代以來，戰(zhàn)略管理就已經(jīng)成為了企業(yè)管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發(fā)展，形成了較為完善的學科體系。企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等?？梢娖湓O(shè)計的范圍之廣，并在相應(yīng)的體系內(nèi)都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。但是，相對于戰(zhàn)略管理的成熟性來看，財務(wù)戰(zhàn)略的研究就體現(xiàn)了其局限和不完善性。剛開始大多數(shù)的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統(tǒng)財務(wù)管理領(lǐng)域，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展與財務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展，財務(wù)戰(zhàn)略逐漸與其他領(lǐng)域的研究相結(jié)合，并逐漸站在管理者的角度，從企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的管理角度出發(fā)，進行財務(wù)戰(zhàn)略管理的研究。[1]
一、 財務(wù)戰(zhàn)略概念
財務(wù)戰(zhàn)略就其字面表示，可以得出是將財務(wù)管理分析與戰(zhàn)略決策相結(jié)合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務(wù)戰(zhàn)略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。
我國學者陸正飛(1999)在其《企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略》一書中認為財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的
戰(zhàn)略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的制約下，如何運行企業(yè)價值管理與價值創(chuàng)造鏈各環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想，是企業(yè)財務(wù)控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中財務(wù)的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務(wù)戰(zhàn)略定義為為適應(yīng)公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效管理和運用這些資本的方略。[5]
而在財務(wù)戰(zhàn)略概念的基礎(chǔ)上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務(wù)戰(zhàn)略進行了不同的分類，從財務(wù)活動的基本內(nèi)容來看，財務(wù)戰(zhàn)略分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等;從財務(wù)活動涉及的范圍來看，財務(wù)戰(zhàn)略分為快速擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略和收縮型財務(wù)戰(zhàn)略等。[1]
二、 國內(nèi)與財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的研究
國內(nèi)一開始大多數(shù)的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統(tǒng)財務(wù)管理領(lǐng)域和對于財務(wù)戰(zhàn)略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業(yè)目標與財務(wù)目標位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析的起點，分別研究了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，并同時提出了三種可供企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略：積極型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優(yōu)資產(chǎn)組合的選擇、資金結(jié)構(gòu)理論等通用財務(wù)戰(zhàn)略外，還考慮資金運動引起的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系[6]。張志剛(2001)則從企業(yè)集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環(huán)境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理體制、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、投資政策、固定資產(chǎn)投資和風險監(jiān)測預(yù)警體系等內(nèi)容。[8]上述的研究方向大都是站在財務(wù)管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務(wù)戰(zhàn)略與其他學科進行了融合。
黃國良，潘華(2004)等站在企業(yè)核心能力培育的角度對財務(wù)戰(zhàn)略進行研究，指出在企業(yè)核心能力不同的發(fā)展階段有不同的內(nèi)在特征，因此，企業(yè)核心能力在不同階段應(yīng)采用不同的財務(wù)戰(zhàn)略。核心能力處于孕育期階段應(yīng)采取集中財務(wù)戰(zhàn)略，在成長期階段應(yīng)采取擴張財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期階段應(yīng)采取穩(wěn)健財務(wù)戰(zhàn)略，在衰退期階段應(yīng)采取防御財務(wù)戰(zhàn)略。并對各種階段中的戰(zhàn)略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛(wèi)平(2011)也對于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理從企業(yè)能力的角度進行了研究，只是側(cè)重點主要突出在研究財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)能力和資源之間的關(guān)系和聯(lián)系上，并是從大方向的企業(yè)能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略二者之間的關(guān)系中，核心競爭力居于主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用，而財務(wù)戰(zhàn)略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務(wù)于核心競爭力的總體要求。[11]
企業(yè)的核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系一直都是研究的熱點，但隨著企業(yè)生命周期理論的興起，研究者發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)所處環(huán)境不同，面臨的風險內(nèi)涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇一文中分別從籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略三個方面就企業(yè)生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應(yīng)對方法和戰(zhàn)略：初創(chuàng)期使用權(quán)益資本籌資和集中化投資戰(zhàn)略、成長期可在原基礎(chǔ)上加入一些新的權(quán)益資本和一體化投資戰(zhàn)略、成熟期采用激進的籌資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略、衰退期則選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略[13]。羅福凱等(2006)則從函數(shù)關(guān)系上對生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系進行了說明，并從另外的企業(yè)特征和理財目標方面對四個時期的戰(zhàn)略進行了分析總結(jié)，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結(jié)論。[14]
其他方面，也有很多學者進行跨專業(yè)的研究，將財務(wù)戰(zhàn)略和其它學科的理論相結(jié)合來研究公司的持續(xù)發(fā)展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業(yè)財務(wù)績效的關(guān)系入手，運用企業(yè)共生理論，將社會責任與財務(wù)戰(zhàn)略進行融合提出了共生籌資戰(zhàn)略，指出企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和社會責任戰(zhàn)略本質(zhì)上并非競爭 ( 資源 ) 關(guān)系, 而更是一個合作關(guān)系。企業(yè)通過良好的財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施,使得企業(yè)擁有一定的物質(zhì)資源;同時企業(yè)投入一定的物質(zhì)資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環(huán)境的質(zhì)量,進而使得企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略有一個更好的實施環(huán)境,從而使得企業(yè)實現(xiàn)良性循環(huán),最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。[15]
從上文中可以看出，我國在財務(wù)戰(zhàn)略方面的研究還主要集中與財務(wù)分析、戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，缺少對跨專業(yè)、跨學科的研究。[16]即使是在財務(wù)和戰(zhàn)略方面研究方向也是相對窄的，如和行業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務(wù)戰(zhàn)略的研究還有很多的空間。[17]
二、國內(nèi)與財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的研究
David Allen作為財務(wù)戰(zhàn)略管理研究的先行者，在其《財務(wù)戰(zhàn)略管理》(1991)一書中認為，財務(wù)戰(zhàn)略就是管理者為尋求實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而涉及的一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并強調(diào)了會計戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)別，但并未將戰(zhàn)略管理的思想真正的融入到財務(wù)中。隨著戰(zhàn)略理論的迅速發(fā)展，戰(zhàn)略管理的理論逐漸與財務(wù)聯(lián)系緊密[18]。John Ellis在《公司戰(zhàn)略與財務(wù)分析》(1993)則分別從利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標出發(fā)來討論企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中將生命周期等引入了企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略的計劃中。這更使得戰(zhàn)略管理和財務(wù)分析的聯(lián)系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰(zhàn)略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經(jīng)付諸實施的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。
從上述綜述可以看出，西方對于財務(wù)戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)形成，對財務(wù)戰(zhàn)略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務(wù)戰(zhàn)略定位于戰(zhàn)略管理的職能層戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略實施的過程來研究如何進行戰(zhàn)略決策;就研究的內(nèi)容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]
三、 總結(jié)
財務(wù)戰(zhàn)略是公司治理兩方面結(jié)合和融通的產(chǎn)物，從財務(wù)戰(zhàn)略的幾種基本概念中可以得出，財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其它各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響， 這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。[22]
綜上所述，國外學者對財務(wù)戰(zhàn)略的研究主要集中于企業(yè)的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務(wù)戰(zhàn)略。國內(nèi)學者在此基礎(chǔ)上將側(cè)重點逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理上面，以及逐漸將財務(wù)戰(zhàn)略與其他領(lǐng)域的研究結(jié)合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。
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醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略理論在醫(yī)院財務(wù)方面的應(yīng)用和延伸，它是醫(yī)院戰(zhàn)略體系中的重要內(nèi)容，要求醫(yī)院的經(jīng)濟管理者要站在戰(zhàn)略高度來進行財務(wù)戰(zhàn)略分析等，并為醫(yī)院的戰(zhàn)略決策提供重要判斷依據(jù)。醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的具體職能表現(xiàn)在為醫(yī)院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢做提升，在對醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫(yī)院資金的流動進行全面、長期的安排與規(guī)劃，并確保整個過程在執(zhí)行時穩(wěn)定、無誤。
二、加強醫(yī)院財務(wù)管理的思路與對策
醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略主要包含投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略以及并購戰(zhàn)略等內(nèi)容，
（一）醫(yī)院投資戰(zhàn)略
醫(yī)院投資戰(zhàn)略其中涉及到的是醫(yī)院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫(yī)院為例的常見投資項目一般是大型醫(yī)療設(shè)備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰(zhàn)略的有效實施，建議投資時應(yīng)提前規(guī)劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應(yīng)相對靈活，密切關(guān)注本行業(yè)的變化和發(fā)展。
（二）醫(yī)院籌資戰(zhàn)略
醫(yī)院的財務(wù)管理當中，有投資項目就應(yīng)該有籌資項目，它能更好的滿足醫(yī)院整體的戰(zhàn)略要求，而這項戰(zhàn)略變動性大，它會隨著國家的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，但應(yīng)該從中汲取關(guān)鍵要素。隨著國家政策的變動，醫(yī)院都在逐步向穩(wěn)健型過渡，但不應(yīng)該是以負債的形式來實現(xiàn)醫(yī)院的規(guī)模擴張等行為，此時，更加注重資產(chǎn)的營運效率和資金安全的維護才是重中之重。既讓醫(yī)院能夠維持正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)，又能關(guān)注到籌資的渠道和質(zhì)量，全力降低籌資的風險。我國醫(yī)院的籌資方式類型不多，以內(nèi)部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調(diào)整發(fā)展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進醫(yī)院的發(fā)展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務(wù)于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫(yī)難問題。
（三）醫(yī)院營運戰(zhàn)略
醫(yī)院營運戰(zhàn)略主要包括：醫(yī)院的重大營運資本策略、醫(yī)院內(nèi)部控制設(shè)計、與業(yè)務(wù)相關(guān)方建立長期商業(yè)信用關(guān)系等戰(zhàn)略性籌劃等。高效管理的營運資金是醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫(yī)院提升財務(wù)管理效力必須關(guān)注的內(nèi)容。過高的營運資金會使醫(yī)院的資產(chǎn)利用率降低，而過低的營運資金則表示醫(yī)院可能正在面臨財政危機和經(jīng)營問題。在這樣的情況下，完善內(nèi)部控制非常重要，這其中包括各項資金的監(jiān)管一定要責任制到個人，問責制是讓醫(yī)院正常運行必要的方式，同時應(yīng)該加大人員的培訓力度，確保每個上崗的人員素質(zhì)過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫(yī)院的需求，專業(yè)的財務(wù)人員團隊是整個醫(yī)院營運戰(zhàn)略的重要保證。
三、醫(yī)院財務(wù)管理方面的執(zhí)行方式
（一）強化成本意識，完善成本管理
制度醫(yī)院上下都要強化成本意識，不要僅限于財務(wù)部門和財務(wù)人員，其他相關(guān)部門和人員同樣要予以重視。要通過院領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)人員，做到成本觀念、投入產(chǎn)出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫(yī)院上下進一步發(fā)揚創(chuàng)新精神，共促醫(yī)院事業(yè)發(fā)展。醫(yī)院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標準的同時，要明確醫(yī)院各部門各相關(guān)人員的責任與成本目標，建立起成本分析信息反饋系統(tǒng)，以實現(xiàn)醫(yī)院全員全過程的成本控制。
（二）加強預(yù)算管理
在信息化時代，預(yù)算管理在財務(wù)管理工作中的重要性不可言喻。醫(yī)院制定預(yù)算，要充分結(jié)合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表等財務(wù)的相關(guān)工具，有計劃有步驟地實施，充分發(fā)揮預(yù)算的功能，從而促進財務(wù)管理工作的科學化和規(guī)范化。一般情況下，預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算或多或少會存在一些差異，因此，醫(yī)院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執(zhí)行系統(tǒng)，只要將兩者進行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預(yù)算管理工作的水準。
（三）醫(yī)院要更新財務(wù)管理理念，提高市場意識
在綜合治理的情況下，醫(yī)院財務(wù)管理人員除了要更新財務(wù)管理理念，進一步樹立起市場意識之外，還要注重經(jīng)濟效益的提高，因此，醫(yī)院要從管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)軌，加強經(jīng)濟核算和效益的分析。
（四）強化制度管理與資金管理
制度的完善和強化有利于財務(wù)管理人員的工作做全做細，并且也有助于約束、規(guī)范醫(yī)院員工的各種經(jīng)濟行為。因此制度要落實好，才能達到預(yù)期的目標，并且還可以防范影響醫(yī)院經(jīng)濟的運行；醫(yī)院業(yè)務(wù)活動能持以營運的基本保證是資金，同時資金也是醫(yī)院的血脈；要建立起資金管理的責任制度，首先要做好內(nèi)部財務(wù)的制度完善，合理調(diào)整資金，確保資金用到需要處，讓資金的使用效益得到一定的提升。醫(yī)院的正常運行應(yīng)該是在醫(yī)院的財務(wù)管理正常的保證下，這就需要做到以下幾點：建立完善的固定資產(chǎn)管理制度；強化門診及住院等收費管理；推行藥品代銷的制度，以能減少資金的浪費；對醫(yī)護人員、臨床及科研等方面投入資金，可提高醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)及素質(zhì)；對資金使用的效果進行分析，而且在結(jié)算資金上應(yīng)建立嚴格報銷及崗位責任度的相關(guān)規(guī)定。
（五）進一步提高醫(yī)院財務(wù)管理信息化水平
實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略迫在眉睫，不僅僅是為了提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，同時通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，可以提高醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭力。以醫(yī)院戰(zhàn)略作為依托，資金是之間的紐帶，通過資金的各項收攏把控或是寬松制約將醫(yī)院引導(dǎo)至合理的配置與制度，在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院應(yīng)當積極運用財務(wù)戰(zhàn)略思維，來創(chuàng)造并保持醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢。第一，領(lǐng)導(dǎo)重視，統(tǒng)籌規(guī)劃，加大對財務(wù)管理信息化的投入。醫(yī)院要想在激烈的競爭中優(yōu)秀發(fā)展，科學的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算和決策非常重要，財務(wù)管理信息化便是為這幾項工作打開便利之門，它是信息交流、循環(huán)、影響決策的重要部分，在領(lǐng)導(dǎo)的重視之下，統(tǒng)籌規(guī)劃出適用于本醫(yī)院的一套完善的信息化管理，并加強這方面的投入，能使工作有條不紊的進行，還能簡化工作流程來提升工作效率。第二，管理方式與制度的制定。現(xiàn)在我國各行各業(yè)都在就網(wǎng)絡(luò)時代這個大環(huán)境進行自我水平的提升渠道，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已經(jīng)成為日常工作中必不可少的一部分，醫(yī)院也不例外。購置最先進的網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和設(shè)備，能在一定程度上節(jié)省人員和資金的負擔，并能夠高效、便捷的完成工作，將所有工作細化到人，再將規(guī)章制度落實好、決定好，這樣一來，科學化與規(guī)范化相結(jié)合能實現(xiàn)信息的互動和共享，還在一定程度上解決了內(nèi)部管理問題，讓整個醫(yī)院的工作井井有條，規(guī)范完善，避免了一系列重復(fù)，雜亂的規(guī)章制度管理不善問題。第三，分配明確。不同的崗位分配任務(wù)一定要不同，具體細化到各部門，更加有利于標準化財務(wù)管理的信息化，也更加整合了一個整體的凝聚力。
酒店集團財務(wù)戰(zhàn)略，是酒店集團在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟的發(fā)展狀況和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從總體對財務(wù)的發(fā)展目標、方向和道路做出客觀的描述。確保酒店資金均衡而有效的流動，最終實現(xiàn)酒店的總體戰(zhàn)略，是酒店的財務(wù)戰(zhàn)略目標。系統(tǒng)性、從屬性、復(fù)雜性和指導(dǎo)性是酒店財務(wù)戰(zhàn)略的基本特征。酒店集團是現(xiàn)代酒店的高級組織形式，是以至少一個具有強大實力、擁有投資功能的大型酒店為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的酒店、單位為層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。
1.1財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵
財務(wù)戰(zhàn)略，是指在分析酒店內(nèi)部因素和外部因素對資金流動的影響后，對酒店的資金流動進行全局的、長期的謀劃，并確保其能順利執(zhí)行的過程。這是為了使酒店資金，實現(xiàn)酒店的整體財務(wù)戰(zhàn)略和提升酒店競爭優(yōu)勢的平衡和有效流動。財務(wù)戰(zhàn)略一定要定位準確、充分運用，這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團經(jīng)營的基礎(chǔ)效率和成本效益的運作，以及酒店集團的發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。選擇什么樣的財務(wù)戰(zhàn)略，決定酒店集團的人、財、物的資源分配模式和趨勢，同時也影響酒店財務(wù)活動的行為和酒店的工作效率。
1.2財務(wù)戰(zhàn)略的特征
財務(wù)戰(zhàn)略具有支持性、互逆性、動態(tài)性和全局性的特征。支持性，是指財務(wù)策略的支撐職能，為酒店集團的總體戰(zhàn)略起著支撐作用?；ツ嫘?，指的是酒店經(jīng)營風險與財務(wù)風險的互動和平衡原理。動態(tài)性，是指酒店內(nèi)外部環(huán)境的變化必然導(dǎo)致酒店財務(wù)戰(zhàn)略的改變。全局性，指的是在建立在互動和平衡的原則基礎(chǔ)之上的財務(wù)戰(zhàn)略體系。總體來說，是酒店集團的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，應(yīng)該合理地組合整個酒店集團的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團的長遠發(fā)展需要而制定的。
1.3財務(wù)戰(zhàn)略的分類
財務(wù)戰(zhàn)略可以按照職能性和綜合性進行分類。按職能性可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略；按綜合性可分為收縮型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略和擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。
2酒店集團制定財務(wù)戰(zhàn)略的必要性分析
酒店財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定酒店的資金需求量，這就需要通過有效的投資和相關(guān)資產(chǎn)管理工具分析，需要對酒店的整體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和其他策略進行科學分析。以提高酒店業(yè)務(wù)活動的工作效率，以確定資金需求，融資渠道和方式、酒店內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，這是保證酒店戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的方法。任何戰(zhàn)略都需要財務(wù)的支持。而對于我們的酒店，實行戰(zhàn)略管理，其中最重要的是包括財務(wù)戰(zhàn)略管理，具備更深遠的意義。其必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1酒店內(nèi)外部環(huán)境的要求
全球經(jīng)濟一體化趨勢明顯，酒店受外部環(huán)境的影響，不確定的因素進一步增加。因此，應(yīng)該清醒地認識到全球經(jīng)濟復(fù)蘇的復(fù)雜性和艱巨性，做好隨時應(yīng)變外部格局變化的策略。而國內(nèi)旅游市場由于競爭加劇，同時也受到國家政治宏觀調(diào)控政策的影響，資本市場需要謀求跨越式發(fā)展，對正在發(fā)展中的星級酒店集團提出了全方位新的挑戰(zhàn)。因此，為了實現(xiàn)酒店集團的戰(zhàn)略目標，在酒店內(nèi)部，我們必須建立一個全方位的財務(wù)管理和控制體系，加強財務(wù)管理和控制能力。在復(fù)雜的環(huán)境中。充分利用運用財務(wù)戰(zhàn)略，以確保酒店的平穩(wěn)健康發(fā)展。
2.2酒店發(fā)展戰(zhàn)略的支撐要求
酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理要以反映酒店的戰(zhàn)略管理為原則，從酒店戰(zhàn)略的角度規(guī)劃金融行為，酒店要讓其與整體戰(zhàn)略相一致，以確保實現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標，但也遵循了酒店的基本規(guī)律的金融活動。酒店集團的戰(zhàn)略目標的制定，需要研究的財務(wù)戰(zhàn)略的支撐，只有可靠的資金保障的發(fā)展，才能進一步優(yōu)化酒店金融資源合理配置了。也就是說，要從財務(wù)戰(zhàn)略的角度，提高資金的利用率，進一步加強資金的整體管理和控制，使金融資源的發(fā)展戰(zhàn)略得以實施。同時，財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優(yōu)化配置，降低成本，改變理財“閉門造車”式的傳統(tǒng)方式，使酒店搶占戰(zhàn)略主動權(quán)，學會應(yīng)對不斷變化的商業(yè)環(huán)境中各種復(fù)雜的信息，并使其轉(zhuǎn)化為知識，為酒店的健康，可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
2.3協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的有效保證
財務(wù)戰(zhàn)略是酒店提高抗風險能力的職能之一，也是酒店的主要戰(zhàn)略。它以追求酒店的長期盈利能力為目標，以財務(wù)戰(zhàn)略管理作為最重要的財政責任，通過與其他部門的有效協(xié)調(diào)，順利而有效地執(zhí)行、實現(xiàn)酒店的策略。在酒店的目標戰(zhàn)略下，主動使各職能部門的成員的創(chuàng)造性得到充分的調(diào)動，公司層戰(zhàn)略的實施也要得到有力支持和改進，酒店戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要有保證。通過不同的生產(chǎn)部門，研發(fā)部門和銷售部門之間的戰(zhàn)略活動，發(fā)揮各職能部門的獨特優(yōu)勢，以提高酒店各組織之間資源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，從而使酒店各個戰(zhàn)略目標得到支持，這就是實施有效職能層戰(zhàn)略的最終目的。
3提升我國酒店集團財務(wù)戰(zhàn)略運行的措施
3.1合理運用酒店預(yù)算控制方法
酒店幾乎所有的活動，都可以利用預(yù)算控制。預(yù)算在未來期間預(yù)計酒店經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，以及各部門或標準規(guī)定的資金，勞動力，原材料，能源等各領(lǐng)域的支出，對酒店各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行檢查和監(jiān)督，以確保各部門在各種場合，達到在實現(xiàn)管理資源充分利用的目標，因而要有嚴格有效的支出約束。預(yù)算是酒店一個高層次的戰(zhàn)略目標，不能簡單化、形式化。為了使酒店業(yè)務(wù)得到整體的控制，不僅各部門的發(fā)展需要預(yù)算，同時也為酒店的整體預(yù)算全面開展進行有效地預(yù)期收入和支出的工作。酒店的預(yù)算工作是按照部門和項目編制的，其中詳細說明了各自的目標收入或支出水平，提供融資，并在其銷售活動，生產(chǎn)活動，采購活動，研究和開發(fā)活動或金融活動中使用勞動力，資本和生產(chǎn)標準等因素全面預(yù)算編制預(yù)算的綜合平衡各部門或項目的基礎(chǔ)上制成，其中概述了今后一個時期的酒店的各種相互關(guān)聯(lián)財務(wù)方面的總體目標。整體預(yù)算進一步明確各部門組織的目標，約束了各部門的活動，以便提供對各部門的工作的客觀依據(jù)。事實上，預(yù)算不僅是財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，更是在財務(wù)控制中實現(xiàn)目標管理的有效手段。財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績效管理等等管理方式，構(gòu)建了酒店集團共同的經(jīng)濟貢獻值，提升了酒店集團的戰(zhàn)略控制力、財務(wù)安全保障能力和整體競爭力?？梢哉f，合理科學的預(yù)算是提升酒店核心競爭力、推進酒店戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段。預(yù)算不僅能夠提高酒店的經(jīng)營業(yè)績，而且還能使酒店集團在不同時期，不同部門的管理人員了解酒店集團的經(jīng)營狀況和部門優(yōu)勢，能預(yù)先發(fā)覺存在的問題，從而調(diào)整酒店集團的戰(zhàn)略方向，向有利的方面轉(zhuǎn)變。當然，由不同的部門根據(jù)一定的職能活動編制的預(yù)算，還提供了酒店各部門之間協(xié)調(diào)活動的途徑。更重要的是，預(yù)算的編制和執(zhí)行是聯(lián)系在一起的，財務(wù)預(yù)算是建立在各種職能活動的酒店標準基礎(chǔ)之上的，重視和控制流程是用在酒店集團預(yù)算標準的主要形式，主要用來控制執(zhí)行效果的質(zhì)量，大大方便了控制過程績效測量的工作，為測量酒店集團財務(wù)偏差和及時糾正偏差奠定了良好的基礎(chǔ)。
3.2加強財務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，提高財務(wù)團隊素質(zhì)
「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟；財務(wù)監(jiān)控；財務(wù)機制
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)（或職能部門）為了特定的戰(zhàn)略目的，通過一定的方式組成的松散型網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體[1].隨著我國市場經(jīng)濟體系的日益完善，市場也由買方市場向賣方市場轉(zhuǎn)變，其競爭程度也日趨激烈。為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強企業(yè)自身的核心競爭力就顯得尤為必要。但是，由于任何企業(yè)只能在價值鏈上的某些環(huán)節(jié)擁有優(yōu)勢，構(gòu)建擴展到所有結(jié)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠極大的增強結(jié)盟企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)實現(xiàn)快速成長的三種戰(zhàn)略之一，越來越多的企業(yè)趨向于采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的營運機制。它可以使來自不同國家或地區(qū)的結(jié)盟企業(yè)共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場[2].相關(guān)文獻對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟組織與運作的研究涉及頗多，而對于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控方面的文獻極少。對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實施有效的財務(wù)監(jiān)控，對于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟良性協(xié)調(diào)的發(fā)展極其重要。
一、對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實施財務(wù)監(jiān)控的必要性
為了準確限定我們的研究范圍，我們將伴有資本流動的企業(yè)收購、兼并等形式不列入企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的范圍。而且把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分成兩大類：即在某一生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值鏈中承擔不同環(huán)節(jié)任務(wù)的企業(yè)之間的垂直聯(lián)盟，如產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價值鏈中承擔相同任務(wù)的企業(yè)之間的水平聯(lián)盟，如研究開發(fā)聯(lián)盟，市場拓展聯(lián)盟[3].
從企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐發(fā)展的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控問題在實踐中是客觀存在的，但其理論落后于實踐的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為各個結(jié)盟企業(yè)松散的聯(lián)合體，如何對其實施財務(wù)監(jiān)控，的確存在一定的難度。他們之間既不具備行政隸屬關(guān)系，各自的利益目標也并不一致，不可能像單個企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控那樣，監(jiān)控的主客體明晰，目標明確，監(jiān)控手段多樣。各個結(jié)盟企業(yè)也是基于生存戰(zhàn)略的考慮，為了在激烈的市場競爭中奪得先機，因而結(jié)成的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。無論是聯(lián)盟內(nèi)部經(jīng)濟利益的分配，還是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟正常有效的運營，以至于最終戰(zhàn)略目標的達成，都離不開有效的財務(wù)監(jiān)控。在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運營中，如果財務(wù)監(jiān)控機制設(shè)計不當，極易導(dǎo)致結(jié)盟企業(yè)的個體利益偏離企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟整體利益的方向。因此，對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實施有效的財務(wù)監(jiān)控就顯得尤為必要。
二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控機制的構(gòu)建
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種松散的企業(yè)聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)的特點決定了其財務(wù)監(jiān)控的機制也較一般的單個企業(yè)，存在很大的差異。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控建立在協(xié)商的機制之上，其管理的強制性不高，管理力度較弱。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控機制包括原則、主體、客體、對象、目標、方式、內(nèi)容等具體體內(nèi)容：
1、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控機制應(yīng)遵循的原則。其主要原則是協(xié)調(diào)一致原則、實時性原則及前瞻性原則。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控與其說是一種監(jiān)督活動，不如說是一種協(xié)調(diào)活動，結(jié)盟各方協(xié)調(diào)的行為有助于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控又是一種適時的財務(wù)監(jiān)控[4]，借助于高度發(fā)達的信息技術(shù)，實現(xiàn)了動態(tài)的財務(wù)監(jiān)控。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控也是一種跨越單個企業(yè)主體的財務(wù)監(jiān)控，客觀上需要在戰(zhàn)略層面上考慮問題，具備前瞻的眼光極其重要。
2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的主體。由于在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟當中，存在垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟和水平戰(zhàn)略聯(lián)盟。這兩種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，財務(wù)監(jiān)控的主體是有著差異的。就垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，各個結(jié)盟企業(yè)處在產(chǎn)品價值鏈的不同環(huán)節(jié)，一般存在某一核心企業(yè)，出面組建這一戰(zhàn)略聯(lián)盟。核心企業(yè)可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)。由于核心企業(yè)在垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟中處于物流、信息流、資金流的交匯中心，核心企業(yè)能夠有效的協(xié)調(diào)各個加盟企業(yè)的財務(wù)行為，以達成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)目標。因此，核心企業(yè)作為垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的主體是合適的。就水平戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，各個結(jié)盟企業(yè)都處于平等地位，只是就為增強結(jié)盟企業(yè)自身價值鏈的某一環(huán)節(jié)而組成聯(lián)合體，這種建爭———合作關(guān)系上的水平戰(zhàn)略聯(lián)盟，不是法律意義上獨立的實體，水平戰(zhàn)略聯(lián)盟中的財務(wù)監(jiān)控是一種結(jié)盟企業(yè)之間的財務(wù)協(xié)調(diào)，水平戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的主體就是各個結(jié)盟企業(yè)。
3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的客體。在垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟和水平戰(zhàn)略聯(lián)盟中也存在少許差異。就垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，財務(wù)監(jiān)控的客體是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他加盟企業(yè)，相對于核心企業(yè)而言，處于實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟目標的從屬地位，是被協(xié)調(diào)的對象。就水平戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，財務(wù)監(jiān)控的客體是其他結(jié)盟企業(yè)，作為平等的伙伴，他們之間存在著一個動態(tài)的博弈關(guān)系，互相的監(jiān)督，有助于水平戰(zhàn)略聯(lián)盟維系良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)。
4、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的對象。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的對象與一般單個企業(yè)相似，是資金及其流轉(zhuǎn)。但在垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟和水平戰(zhàn)略聯(lián)盟中的具體表現(xiàn)有較大不同。就垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，資金流會伴隨物流、信息流在整個結(jié)盟企業(yè)之間循環(huán)流動，有效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)各個結(jié)盟企業(yè)之間的資金流動，對于整個聯(lián)盟的有效運作至關(guān)重要。就水平戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，存在聯(lián)合投資行為，資金流等財務(wù)資源從各個結(jié)盟企業(yè)流盟當中，并結(jié)合其他的相關(guān)資源，經(jīng)過一定轉(zhuǎn)化過程，會最終加強各個結(jié)盟企業(yè)的核心競爭力，同時也會以更大的現(xiàn)金回流為表現(xiàn)形式，呈現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟到各個結(jié)盟企業(yè)兩者之間的往復(fù)運動。
5、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的目標。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的目標是在實現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上顧及各個加盟企業(yè)利益的整個企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價值最大化。單個結(jié)盟企業(yè)的價值最大化有賴于整個企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價值的最大化。
6、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的方法。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的方式上，與一般的單個企業(yè)相比，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控缺乏權(quán)威性，不能簡單的依靠行政命令或者憑借外來投資者的身份對結(jié)盟企業(yè)施加外部控制，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)監(jiān)控的方式是在聯(lián)盟協(xié)議詳細規(guī)定的基礎(chǔ)上，主要采取協(xié)調(diào)的方式來進行。
7、財務(wù)監(jiān)控的內(nèi)容。（1）在選擇聯(lián)盟伙伴組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟時，要分析相關(guān)企業(yè)的核心競爭力和財務(wù)狀況，評估價值鏈外在連接點，預(yù)測組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟后的財務(wù)指標，以決定是否加入或組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。（2）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判簽約階段，在聯(lián)盟的協(xié)議中，需要包括財務(wù)監(jiān)控方面的具體條款，同時，為了保證財務(wù)監(jiān)控有效實施，還應(yīng)在協(xié)議中明確規(guī)定財務(wù)信息流的傳遞方向。（3）在戰(zhàn)略聯(lián)盟運行期間，首先，應(yīng)確保資金流、物流、信息流的暢通。信息流的暢通，可以確保各個財務(wù)監(jiān)控主體做出有效的調(diào)控行為。資金流和物流的暢通，有助于戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)。其次，還應(yīng)注意監(jiān)控資金流等財務(wù)資源的使用效果，同時也要對各個財務(wù)監(jiān)控客體的投融資，利益分配的行為進行監(jiān)控，以確保結(jié)盟企業(yè)的行為不違背企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體目標。最后，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運行狀況，對各個結(jié)盟企業(yè)進行績效評價，依照各個結(jié)盟企業(yè)所承擔的風險和所付出的代價，協(xié)調(diào)利益的分配。
三、對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實施財務(wù)監(jiān)控的配套措施
要對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實施有效的財務(wù)監(jiān)控，良好的配套措施必不可少，以下從幾個方面加以說明：
1、努力培育廣泛的合作基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控機制要得以有效運行，需要結(jié)盟各方的積極配合，有許多協(xié)調(diào)工作要做。而協(xié)調(diào)工作的效果在很大程度上取決于結(jié)盟各方的友善和信任態(tài)度。沒有信任，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系無從立足，有效的財務(wù)監(jiān)控更無從談起。
2、塑造共同的價值觀[5].結(jié)盟企業(yè)只有在設(shè)定共同的價值觀的前提下，才能順利地推動合作進程。造成聯(lián)盟財務(wù)行為產(chǎn)生分歧的重要原因常常是價值觀的碰撞，導(dǎo)致結(jié)盟各方合作效率低下。結(jié)盟企業(yè)在合作過程中，應(yīng)努力塑造共同的價值觀和經(jīng)營理念，并逐步統(tǒng)一雙方不同的財務(wù)行為機制。
3、積極溝通，保持良好的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。結(jié)盟企業(yè)之間必須通過積極有效的溝通，本著共贏的合作理念，確保協(xié)議中規(guī)定的財務(wù)監(jiān)控有關(guān)條款得以落實，以此保持結(jié)盟企業(yè)的發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟整體目標的高度一致，并最終提高企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種整合結(jié)盟企業(yè)核心競爭力的有效方式，要在激烈的市場競爭中占得先機，要使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運作，嚴格的財務(wù)監(jiān)控必不可少，對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟而言極其重要。隨著全球經(jīng)濟一體化的步伐加快，我國企業(yè)將面臨越來越多不可控的國際環(huán)境因素，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為我國企業(yè)規(guī)避市場風險的主要營運機制。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)監(jiān)控必將成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理理論與方法體系建設(shè)的重要內(nèi)容。
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[3]龐艷桃基于R&D的戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展高技術(shù)企業(yè)[J]武漢理工大學學報，2006，（6）：96-98
（一）產(chǎn)業(yè)集群含義
產(chǎn)業(yè)集群是指在某個特定的領(lǐng)域內(nèi)，大量產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切的企業(yè)以及相關(guān)支撐機構(gòu)在空間上集聚，并形成強勁、持續(xù)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象（Porter，1998）。培育產(chǎn)業(yè)集群是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是現(xiàn)階段區(qū)域競爭力的重要來源和集中體現(xiàn)。實踐證明，無論是意大利中部和東北部的艾米得亞———羅馬格納、美國的加利福尼亞硅谷，還是我國北京的中關(guān)村、煙臺的汽車基地、成都的高新區(qū)，產(chǎn)業(yè)集群都表現(xiàn)出巨大的經(jīng)濟活力和強大的競爭優(yōu)勢。
（二）產(chǎn)業(yè)集群的相關(guān)理論研究
1.產(chǎn)業(yè)集群形成理論
這段時期的代表主要是古典區(qū)位理論，該理論關(guān)注了微觀企業(yè)決策的成本最小化問題，認為“成本節(jié)約”是產(chǎn)業(yè)集群形成的主要原因。早在19世紀，Marshall（1890）從外部經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟的角度來解釋產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象。A.Webe（r1909）探索了技術(shù)設(shè)備、勞動力組織、經(jīng)常性開支成本、市場化因素等對產(chǎn)業(yè)集群的影響。
2.產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢理論
Losch（1954）從需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本給定的條件下企業(yè)如何在與對手競爭過程中實現(xiàn)收益和利潤的最大化。Porter（1998）正式提出企業(yè)集群概念，把其納入競爭優(yōu)勢理論的分析框架，從企業(yè)競爭力角度來說明企業(yè)集聚現(xiàn)象。Beal和Gimeno（2001）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，集聚產(chǎn)生的知識外溢只能短期受益于企業(yè)，最終不能成為集聚企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。HubertSchmitz（1995）將集群競爭優(yōu)勢理論向前推進了一步，提出集群效率論，但是未能深入分析集群企業(yè)應(yīng)該如何開展集體行動。國內(nèi)學者研究了集群的融資優(yōu)勢，魏守華、劉光海和邵東濤（2002）認為集群內(nèi)中小企業(yè)的地理接近性和產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的特性有利于企業(yè)間接融資。莊永強、王元月和葛燕燕（2004）認為集群內(nèi)的信任機制增強了信貸信心，使企業(yè)的信貸更容易獲得。劉軼和張飛（2009）認為集群內(nèi)的社會資本具有“軟擔?！惫δ?，有利于解決中小企業(yè)融資難。
3.產(chǎn)業(yè)集群的風險理論
Fritz等（1998）認為產(chǎn)業(yè)集群的風險主要是結(jié)構(gòu)性風險和周期性風險。結(jié)構(gòu)性風險長期存在集群中，是由于原有產(chǎn)業(yè)的永久性衰退導(dǎo)致整個區(qū)域集群的沒落。周期性風險則與中短期區(qū)域經(jīng)濟增長波動相聯(lián)系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社會和文化是促進產(chǎn)業(yè)集群開始發(fā)展的力量源泉，但在集群成熟期時也會成為僵化、失去彈性的源泉。蔡寧等（2003）研究了產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)之間的相互依賴性會使其與集群外的競爭對手相比，對外界的反應(yīng)能力變慢，最終使集群無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致集群面臨衰退風險。上述研究基本上都是從宏觀層面探討集群理論，完全將集群作為一個整體進行剖析，缺乏集群內(nèi)微觀層面企業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)與相互作用的研究。實際上作為集群內(nèi)的主體企業(yè)尤其是一些處于初創(chuàng)期和發(fā)展期的小企業(yè)是集群發(fā)展的核心，從某種程度上研究集群整體運作機制的微觀基礎(chǔ)對小企業(yè)實踐更具有指導(dǎo)意義。
二、集群視角下小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略影響因素分析
小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施離不開企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，環(huán)境發(fā)生變化，財務(wù)戰(zhàn)略也會隨之調(diào)整。因此，集群環(huán)境分析是制定、實施財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和前提。與一般小企業(yè)相比，集群內(nèi)小企業(yè)增加了一個集群（中觀）環(huán)境，在這一動態(tài)變化的集群網(wǎng)絡(luò)中，小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化。
（一）外部集群環(huán)境分析
外部環(huán)境對于小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的影響是直接的，環(huán)境變化更容易給其生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來威脅，甚至造成小企業(yè)的破產(chǎn)。小企業(yè)由于處于初創(chuàng)期或成長期，經(jīng)營風險很大，尤其是宏觀政策變化極大地影響投資和需求，一旦經(jīng)濟危機來臨，產(chǎn)能過剩，需求減少，部分小企業(yè)往往難以維持生產(chǎn)，陷入財務(wù)困境中。同時，小企業(yè)破產(chǎn)率較高，財務(wù)信譽不穩(wěn)定，難以從金融機構(gòu)獲得貸款，迫使小企業(yè)從別處獲得資金的成本較高。相對大企業(yè)而言，小企業(yè)因積累資金少，受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的沖擊較大。如果處于集群環(huán)境中，小企業(yè)的生存相對要容易些。小企業(yè)可以從集群環(huán)境中獲取特有的共性資源，建立集群外小企業(yè)所沒有的競爭優(yōu)勢，在擴張型投資過程中實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。
1.集群優(yōu)勢分析
按照產(chǎn)業(yè)集群競爭優(yōu)勢理論分析，集群的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在小企業(yè)成本和費用的節(jié)約、交易成本的減少以及企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。這些集群優(yōu)勢可以幫助集群內(nèi)的小企業(yè)資金流動趨于正常，有利于其制定長遠的財務(wù)戰(zhàn)略。（1）集群內(nèi)小企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟導(dǎo)致成本的節(jié)約處于產(chǎn)業(yè)集群中的小企業(yè)由于地域上的集中而導(dǎo)致社會分工深化，企業(yè)之間的合作意愿加強，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成可以使每個企業(yè)發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，提高資源利用率和生產(chǎn)效率。同時，合作聯(lián)盟的建立能夠使集群內(nèi)部小企業(yè)批量采購、批量銷售，降低企業(yè)的材料成本、運輸和庫存費用。由于群內(nèi)小企業(yè)生產(chǎn)的相似性，大量勞動力在企業(yè)之間的自由流動，可以減少小企業(yè)的人工培訓成本和工人勞動保障費用。（2）集群內(nèi)的信任機制帶來交易成本的減少集群內(nèi)小企業(yè)由于相互合作、相互交流，形成一種地域性網(wǎng)絡(luò)組織。隨著交流的加深、合作的頻繁使群內(nèi)企業(yè)之間更容易相互信任，交易過程中的調(diào)查成本和摩擦成本隨之減少，這對群內(nèi)的企業(yè)和群外的供應(yīng)商、客戶、資金供應(yīng)方來說，都可以降低交易過程中的交易成本。（3）集群核心競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)集群內(nèi)小企業(yè)在享受與群內(nèi)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，獲得群內(nèi)建立的嘗試機會，降低了創(chuàng)新成本和風險。集群內(nèi)小企業(yè)還能夠共享大型的生產(chǎn)、檢測設(shè)備，通過集體學習機制的共享，增強了小企業(yè)創(chuàng)新活力，有利于小企業(yè)培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢。
2.集群風險分析
集群最大的風險在于作為一個企業(yè)整體，它也經(jīng)歷著初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期這四個發(fā)展過程，尤其是在成熟期，集群面臨很大的結(jié)構(gòu)調(diào)險。由于集群內(nèi)小企業(yè)資源高度集中于某一個產(chǎn)業(yè)，因此，當集群從成熟走向衰退時，對過分依賴的區(qū)域經(jīng)濟會帶來很大的負面影響，一旦結(jié)構(gòu)調(diào)整不成功，集群內(nèi)小企業(yè)就會一蹶不振。因此，小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略定位應(yīng)服務(wù)于產(chǎn)業(yè)集群的升級，隨著產(chǎn)業(yè)集群的結(jié)構(gòu)調(diào)整而變化。集群內(nèi)的信任機制雖然可以減少小企業(yè)的交易成本，但在集群規(guī)模擴大后，小企業(yè)之間的合作關(guān)系變得不穩(wěn)定，增加了集群的違信風險。另外，群內(nèi)部分小企業(yè)不愿投資進行自主創(chuàng)新，而是一味地模仿群內(nèi)其他小企業(yè)推出的新產(chǎn)品，造成了集群內(nèi)企業(yè)之間的重復(fù)競爭。甚至有些小企業(yè)生產(chǎn)出劣質(zhì)產(chǎn)品，利用集群的整體聲譽和品牌來獲取暴利，當市場上充斥著劣質(zhì)品時，集群就會最終走向衰亡。因此，處于集群內(nèi)的小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這些變化的環(huán)境將財務(wù)與戰(zhàn)略進行融合，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施對策。
（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的影響
企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)的資源和能力。處于初創(chuàng)期的小企業(yè)進行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的資源，如廠房、機器設(shè)備資源較少，投資規(guī)模有限；而處于成長期的小企業(yè)對資源的需求較旺盛；這些小企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)投資戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以達到資源共享的目的，比如集群內(nèi)小企業(yè)共同購買一套昂貴的檢測設(shè)備，每個企業(yè)都可以使用。不過，集群內(nèi)的共享性資源也是小企業(yè)風險產(chǎn)生的根本原因，小企業(yè)應(yīng)將自身資源與共享性資源進行有效的整合，達到自身資源的最優(yōu)配置，發(fā)揮競爭優(yōu)勢。小企業(yè)的能力主要體現(xiàn)在其管理水平上。管理水平的高低直接影響著小企業(yè)一些戰(zhàn)略性資源的選擇和使用效率。管理水平高的小企業(yè)在突發(fā)事件來臨時，更能接受考驗，渡過難關(guān)。產(chǎn)業(yè)集群下的小企業(yè)通過企業(yè)之間的合作和交流，共同探討，可以提高自身管理水平。
三、集群視角下小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位研究
小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的定位決定著其財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著小企業(yè)財務(wù)管理活動的行為與效率。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的小企業(yè)作為一個整體，其財務(wù)戰(zhàn)略定位影響著整個集群的發(fā)展。
（一）小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集群中的組織機制設(shè)計
產(chǎn)業(yè)集群為小企業(yè)發(fā)展提供了可能，同時也對小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)流程提出了更加嚴格的標準。只有符合集群要求的小企業(yè)才能納入集群體系。集群的組織機制就成為小企業(yè)發(fā)展的一個促進因素。小企業(yè)必須從財務(wù)戰(zhàn)略上進行主動調(diào)整，合理規(guī)劃企業(yè)的投資、融資以及收益分配管理，同時通過改善公司治理結(jié)構(gòu)以及完善內(nèi)部控制，保證企業(yè)規(guī)范化運作，才能將公司風險合理控制，實施穩(wěn)健成長型的財務(wù)戰(zhàn)略。從某種程度上說，產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展促進了小企業(yè)組織機制的再造。
（二）集群視角下小企業(yè)的集群融資選擇
我國的小企業(yè)普遍存在著融資難問題。小企業(yè)一方面缺少資產(chǎn)抵押品；另一方面，財務(wù)信息不全，經(jīng)營狀況難以衡量，資金供給方普遍認為投資風險大，其資金短缺問題一直存在。而集群內(nèi)的小企業(yè)相對來說，可以實現(xiàn)融資優(yōu)勢。由于集群內(nèi)存在良好的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和信用關(guān)系，小企業(yè)取得外部融資相對容易，不僅可以獲得商業(yè)銀行的擔保貸款，甚至還可以借助集群的力量實現(xiàn)集合上市和集合發(fā)債。有些小企業(yè)也可以借助地方政府對發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群的支持，獲取創(chuàng)業(yè)資金。同時，集群內(nèi)小企業(yè)可以組成多種形式的組織機構(gòu)：如特殊經(jīng)濟體、產(chǎn)權(quán)交易中心、行業(yè)商會等形式，這些中介機構(gòu)代表集群內(nèi)各個小企業(yè)與資金供給方進行資金對接，有效地解決了資金供給方的風險和成本，以及小企業(yè)融資問題，為金融服務(wù)實體提供了保證。
（三）集群視角下小企業(yè)投資方向的明確性
集群創(chuàng)造了一個更大的市場需求空間，這給群內(nèi)小企業(yè)提供了許多投資機會，小企業(yè)可以充分利用這些機會，迅速擴大投資規(guī)模。小企業(yè)之間的專業(yè)化分工、信息資源共享、政府優(yōu)惠的投資政策，有利于小企業(yè)捕捉更多的市場機會。同時，通過與群內(nèi)企業(yè)的合作，把一些競爭力相對薄弱的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包出去，不僅可以有效控制過度投資風險，還可以培養(yǎng)核心競爭力，加快投資進程，明確投資方向，實現(xiàn)自身和集群的可持續(xù)發(fā)展。
四、基于產(chǎn)業(yè)集群的小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分析
財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，兩者密不可分，財務(wù)戰(zhàn)略主要偏重于資金的籌措與使用，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)全局的長期性和決定性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的要求下制定，可以使資金的籌措和投資不偏離企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的總方向，從而提高投資效果。我國很多小企業(yè)失敗的根源就在于企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，財務(wù)戰(zhàn)略方向不明，導(dǎo)致小企業(yè)發(fā)展缺乏長遠性。
（一）投資戰(zhàn)略分析
投資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過合理配置和有效利用資源，控制投資風險，實現(xiàn)資產(chǎn)的長遠盈利目標。集群內(nèi)小企業(yè)可以在分析集群優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，明確投資戰(zhàn)略目標。對于小企業(yè)來說，投資戰(zhàn)略目標關(guān)鍵定位在：降低投資風險，獲取投資收益，擴大規(guī)模，加快企業(yè)的成長和發(fā)展。為了使投資戰(zhàn)略明確化，小企業(yè)可以從以下幾方面制定投資戰(zhàn)略程序：一是關(guān)注投資環(huán)境，尤其是集群環(huán)境如何影響投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；二是在集群內(nèi)尋找各種可能的投資機會，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，制定和明確投資戰(zhàn)略；三是具體化投資戰(zhàn)略，通過一定的理論和方法選擇最佳投資戰(zhàn)略方案并予以實施。同時，為了確保投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還需要在企業(yè)投資過程中實行嚴格有效的控制。最后，在集群視角下，評價分析小企業(yè)投資戰(zhàn)略決策，除了選用常規(guī)的SWOT分析法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率等決策分析方法外，小企業(yè)還要綜合考慮集群內(nèi)部的資源優(yōu)勢與風險，配合定性分析，通過對集群環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)競爭因素、企業(yè)經(jīng)營能力、市場營銷能力等因素綜合考慮，評價企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定和實施效果。
（二）籌資戰(zhàn)略分析
(一)產(chǎn)品生命周期理論
1966年，美國哈佛大學教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技術(shù)差距”理論，在《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中提出產(chǎn)品生命周期理論［1］。產(chǎn)品生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入階段，新產(chǎn)品被投放到市場中，此時市場上的產(chǎn)品差異小，消費者對產(chǎn)品缺乏了解，除了少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人購買該產(chǎn)品。因為買家的遲疑，其銷售額增長緩慢。當產(chǎn)品逐漸被消費者與市場接受，在市場上站住腳并且占有一定市場份額時，消費者將大量涌入該產(chǎn)品市場，產(chǎn)品開始進入成長階段，這一階段的銷售額增長迅速。當市場有效需求和供應(yīng)基本平衡，銷售額的增長會放緩，產(chǎn)品進入成熟階段。此時，產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模擴大，變?yōu)榇笈可a(chǎn)，市場銷售量趨于穩(wěn)定。當消費者的消費習慣發(fā)生改變或是隨著科學技術(shù)的發(fā)展市場上出現(xiàn)新的替代品時，產(chǎn)品進入了衰退階段。市場上已經(jīng)老化了的產(chǎn)品因為不能適應(yīng)市場需求，而被市場上其他具有更好性能以及更低價格的新產(chǎn)品替代。進入衰退階段的產(chǎn)品銷售量逐步減少，銷售額會持續(xù)下降，直到該產(chǎn)品完全撤出市場。
(二)財務(wù)風險與經(jīng)營風險反向搭配原理
財務(wù)風險與經(jīng)營風險反向搭配原理，是指企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品或企業(yè)的不同發(fā)展階段所面對的不同經(jīng)營風險，制定出具有與經(jīng)營風險大小相反的財務(wù)風險戰(zhàn)略。企業(yè)或產(chǎn)品特定發(fā)展階段制定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了經(jīng)營風險的大小，而企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)則決定了財務(wù)風險的大小，企業(yè)的總風險由財務(wù)風險與經(jīng)營風險共同決定。從邏輯上看，財務(wù)風險與經(jīng)營風險的搭配方式可分為四種類型:高財務(wù)風險與高經(jīng)營風險搭配，低財務(wù)風險與低經(jīng)營風險搭配，高財務(wù)風險與低經(jīng)營風險搭配，低財務(wù)風險與高經(jīng)營風險搭配。但在現(xiàn)實情況中，有兩種是無法實現(xiàn)的，即高財務(wù)風險與高經(jīng)營風險的搭配，以及低財務(wù)風險與低經(jīng)營風險的搭配。分析財務(wù)風險與經(jīng)營風險搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一種籌資方式，對投資人與企業(yè)而言，它所帶來的財務(wù)風險是不同的。就企業(yè)籌集權(quán)益資金而言，由于法律上企業(yè)沒有必須償還權(quán)益投資的義務(wù)，并且在股利分配上可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況以及現(xiàn)金流量制定股利分配政策，給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡，權(quán)益籌資方式具有很大的彈性，因此，對企業(yè)來說風險小，而對投資人來說風險大。企業(yè)在籌集債務(wù)資金后，經(jīng)營狀況無論好壞以及現(xiàn)金流量多少，都必須按合同約定償還債務(wù)本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏彈性，因此，債務(wù)籌資方式對于企業(yè)來說風險大，而對于債權(quán)人來說風險小。1．無法實現(xiàn)的風險搭配方式。一是高財務(wù)風險與高經(jīng)營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很高。對于風險投資者來說，在這種搭配方式的基礎(chǔ)上，他們需要投入的權(quán)益資本很小，若是成功則投資回報率會非常高;如果投資失敗，他們損失的也只是投入的很小的權(quán)益資本。同時，在計算過投資項目失敗的概率后，風險投資者會通過一系列的風險投資組合來分散自己的風險，因此個別投資項目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內(nèi)。但這種風險搭配方式吸引風險投資者的前提是企業(yè)能夠找到債權(quán)人獲取債務(wù)資金。而這種搭配并不符合債權(quán)人的要求。因為對于債權(quán)人而言，投入大部分資金到具有高經(jīng)營風險的企業(yè)，投資成功也只是得到以固定利息為基礎(chǔ)的有限回報，而權(quán)益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗，他們將無法收回本金。也就是說，債權(quán)人以很少的回報承擔了很大的風險。因此，這種搭配在現(xiàn)實狀況中會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)。二是低財務(wù)風險與低經(jīng)營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很低。采用這種搭配的企業(yè)會擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并且債務(wù)不多，因此在償還債務(wù)方面有著較好的保障，是符合債權(quán)人要求的，但是并不符合權(quán)益投資人的期望。對于權(quán)益投資人來說，低經(jīng)營風險意味著較低的投資資本報酬率，低財務(wù)風險則反映了企業(yè)的財務(wù)杠桿也較低，自然權(quán)益投資人所能得到的權(quán)益報酬率也不會高。更關(guān)鍵的問題在于，只要改變企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，而不需要投入大量成本并承擔較大的風險來改變其經(jīng)營戰(zhàn)略，就可以增加企業(yè)的價值。絕大部分成功的收購都以這種企業(yè)為對象，因此，這種資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)會吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場，明智的管理者是不采用這種風險搭配的。因此，低財務(wù)風險與低經(jīng)營風險搭配，實際上是無法實現(xiàn)的。2．可行的風險搭配方式。一是高財務(wù)風險與低經(jīng)營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于權(quán)益投資人而言，較高的經(jīng)營風險，也意味著較高的預(yù)期報酬，因此這種搭配方式符合他們的要求。權(quán)益資本通常來源于專業(yè)的投資機構(gòu)，他們專門從事高風險投資，通過一系列的投資組合分散風險，從而在總體上獲得很高的回報，因此他們并不介意個別項目的失敗。對于債權(quán)人來說，這種資本結(jié)構(gòu)是可以接受的，債務(wù)在不超過清算資產(chǎn)價值的范圍內(nèi)，債權(quán)人會適當?shù)赝度胭Y金。因此，高財務(wù)風險與低經(jīng)營風險搭配是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。從企業(yè)角度而言，經(jīng)營風險高的企業(yè)現(xiàn)金流量不穩(wěn)定，鑒于權(quán)益籌資具有償還彈性，因而企業(yè)相較債務(wù)資本來說更愿意使用權(quán)益資本。這種搭配方式是同時符合股東與債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。二是低財務(wù)風險與高經(jīng)營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于債權(quán)人而言，經(jīng)營風險低的企業(yè)，經(jīng)營現(xiàn)金流入穩(wěn)定，企業(yè)無法償還債務(wù)的風險較小，債權(quán)人愿意為其提供較多的貸款。對于權(quán)益投資人來說企業(yè)的經(jīng)營風險低，如果不利用財務(wù)杠桿來提高企業(yè)的財務(wù)風險，總體的回報率會很低。但提高財務(wù)風險可以提高財務(wù)權(quán)益報酬率，因此權(quán)益投資人愿意投入資金來提高企業(yè)的負債權(quán)益比例，因此這種風險搭配是既符合債權(quán)人要求也符合股東期望的現(xiàn)實搭配。綜上所述，在制定資本結(jié)構(gòu)時，財務(wù)風險與經(jīng)營風險反向搭配是必須遵守的一項戰(zhàn)略性原則。這兩種風險只有反向搭配才是合理的，可以實現(xiàn)的。
二產(chǎn)品生命周期各階段的具體戰(zhàn)略
(一)引入階段的經(jīng)營風險與財務(wù)戰(zhàn)略
1．經(jīng)營風險。盡管引入階段的產(chǎn)品設(shè)計新穎，但是質(zhì)量需要提高，特別是可靠性。市場上剛出現(xiàn)的新產(chǎn)品，前景通常具有很大的不確定性，但同時也具有競爭對手很少的優(yōu)勢。生產(chǎn)者為了促進消費者購買，擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產(chǎn)品進行宣傳和推廣［2］。由此導(dǎo)致這一階段產(chǎn)品營銷成本高，廣告費用大。另外，由于生產(chǎn)技術(shù)方面的限制，該階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高，產(chǎn)品銷售價格偏高，導(dǎo)致用戶很少，通常只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。這一階段企業(yè)應(yīng)著力于擴大市場份額，爭取在市場中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)應(yīng)當采用將投資主要用于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。2．財務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)品能否成功開發(fā)出來，開發(fā)成功的產(chǎn)品是否能為消費所接受，為消費者所接受的產(chǎn)品又是否能夠達到規(guī)模生產(chǎn)，能夠進行大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品是否可以獲得相應(yīng)的市場份額，等等。這一系列的不確定性都導(dǎo)致了引入階段具有非常高的經(jīng)營風險。通常，新產(chǎn)品市場命運只有兩種結(jié)果:成功或失敗。成功的新產(chǎn)品將進入成長階段，而失敗的新產(chǎn)品則無法收回前期研究開發(fā)、市場開發(fā)和設(shè)備投資成本?！霸撈陂g企業(yè)財務(wù)管理人員必須做好兩種準備:一是產(chǎn)品可能失敗即不被市場接受;二是產(chǎn)品成功后對設(shè)備、材料、人力等經(jīng)濟資源需求急增，導(dǎo)致對資金需求的巨大增長?！保?］鑒于引入階段的高經(jīng)營風險，按照經(jīng)營風險和財務(wù)風險的反向搭配原理，此時應(yīng)采用低財務(wù)風險的資本結(jié)構(gòu)以及低財務(wù)風險的財務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)品生命周期的引入階段是具有最高的經(jīng)營風險的階段。新產(chǎn)品是否有銷路，是否被既定消費者所接受，如果受到發(fā)展和成本的制約，市場能否擴大到足夠的規(guī)模，如果所有這些方面都沒有問題，企業(yè)能否獲得足夠的市場份額來判斷其在行業(yè)中的地位，以上這些都是復(fù)雜的風險。經(jīng)營風險高意味著這一時期所能容忍的財務(wù)風險比較低，因此在融資方面權(quán)益融資是最合適的。但是，即便是這種權(quán)益投資也不可能吸引到所有能夠接受高風險的潛在投資者。這些風險投資者通常期望得到高回報，這種高回報將以資本利得的形式分配給投資者［4］。因為在引入階段，企業(yè)所具有的負的現(xiàn)金流量使得股利的支付成為不可能。資本利得的優(yōu)勢獲得了這種追求高風險高回報的風險資本投資者的關(guān)注。在企業(yè)獲得正的現(xiàn)金流并開始支付股利之前，支付股利會限制企業(yè)的發(fā)展以及風險投資者們?nèi)〉玫馁Y本利得的大小，因此，無論是企業(yè)本身或是投資者都不希望受到支付股利的限制。要實現(xiàn)風險投資者所要求的資本利得，讓企業(yè)認為產(chǎn)品在發(fā)揮作用并且它的市場潛能使得投資在財務(wù)上更有吸引力，就需要在這些權(quán)益的價值增加時尋找購買者。對風險投資者而言，最具有吸引力的途徑是企業(yè)在股票交易所公開發(fā)行，企業(yè)可以在這一階段公開發(fā)行股票而不分配股利。
(二)成長階段的經(jīng)營風險與財務(wù)戰(zhàn)略
1．經(jīng)營風險。成長階段的標志是產(chǎn)品銷量持續(xù)增加，產(chǎn)品的銷費群體已經(jīng)擴大。此時消費者會接受質(zhì)量不同的產(chǎn)品，換言之這個階段的消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高。生產(chǎn)產(chǎn)品的各個廠家之間在技術(shù)和性能方面具有較大的差異。企業(yè)為擴大市場占有率會增加產(chǎn)品的促銷與宣傳費用，因而廣告費用較高，但分擔在每單位銷售收入上的廣告費用在下降。此時的需求大于供給，生產(chǎn)能力不足，需要轉(zhuǎn)向大批量生產(chǎn)，并建立批發(fā)分銷渠道。由于市場擴大，涌入大量競爭者，企業(yè)之間的競爭變?yōu)槿瞬排c資源的爭奪，同時會出現(xiàn)意外事件如兼并與并購等，引起市場動蕩。由于需求大于供給，產(chǎn)品價格達到最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。在這一階段企業(yè)應(yīng)著力于追求最大的市場份額，并維持到成熟階段的到來。如果在成熟階段到來時只獲得了一個較小的市場份額，則投資于前期開拓市場方面的資金很難得到補償。企業(yè)對處于成長階段的產(chǎn)品應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略是市場營銷，對企業(yè)而言，這是改變質(zhì)量形象和價格形象的好時機，企業(yè)應(yīng)努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品特色，提高知名度，同時明確真正的目標市場，努力擴大市場占有率，挖掘潛在市場。這一階段的經(jīng)營風險有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性相對引入階段而言降低了。但是，由于市場競爭激烈程度的增加，以及市場的不確定性增加，經(jīng)營風險依然維持在較高的水平。產(chǎn)品市場份額的多寡以及該份額能否保持到成熟階段，決定了此時經(jīng)營風險的大小。2．財務(wù)戰(zhàn)略。鑒于成長階段較高的經(jīng)營風險，選擇的財務(wù)戰(zhàn)略理應(yīng)具有較低風險。一旦新產(chǎn)品或服務(wù)成功地進入市場，銷售數(shù)量就開始快速增長。這不僅代表產(chǎn)品整體業(yè)務(wù)風險降低，而且表明需要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。這一階段的競爭策略應(yīng)重點強調(diào)營銷活動，以確保產(chǎn)品銷售增長令人滿意，并且能夠增加企業(yè)市場份額和擴大銷售量。這都表明，經(jīng)營風險盡管比引入階段降低了，但在銷售額快速增長的階段仍然很高。“在融資決策時，仍需考慮財務(wù)風險，采用合理的資本結(jié)構(gòu)，避免盲目舉債，過分投資，加劇經(jīng)營風險和財務(wù)風險”。［5］因此要控制資金來源財務(wù)風險，需要繼續(xù)使用權(quán)益融資。對于最初的風險投資者，通常希望進行投資組合獲得比這一階段更高的回報率，此時，他們的退出是符合各方利益的。由于企業(yè)的總風險在從啟動到增長的過程中降低了，新的資本回報也必然降低。相應(yīng)地，原來的風險投資者們可能對未來的融資不感興趣，因為他們必須支付越來越高的價格。風險投資者要實現(xiàn)他們的利得并將收益投入到更高風險的投資中。這意味著需要識別新的權(quán)益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。這一階段，由于風險投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權(quán)益資金，但這要受到諸多法律限制。更具吸引力的做法是讓股票公開上市。由于企業(yè)在產(chǎn)品的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應(yīng)采用低股利政策。對于企業(yè)而言，合適的融資方式依然是公開發(fā)行股票。而新的權(quán)益投資者主要是被企業(yè)未來的經(jīng)濟增長前景所吸引。在企業(yè)股票的高市盈率中，已經(jīng)反映了這種增長前景。在計算當前股價時，用收益乘以現(xiàn)有的每股盈余。意味著企業(yè)在發(fā)展階段的每股盈余必須有實質(zhì)性的增長，這一目標應(yīng)當通過在快速增長的市場中贏得統(tǒng)治地位來實現(xiàn)。在成長階段，企業(yè)需要采用大規(guī)模追加投資的財務(wù)戰(zhàn)略。無論是為擴大市場份額而投資于市場營銷活動還是為轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)而投資于設(shè)備與技術(shù)，都需要企業(yè)追加投資，因而需要產(chǎn)品帶來相對于引入階段更多的現(xiàn)金流。大規(guī)模的追加投資限制了成長階段股利的分配，但新的權(quán)益投資者不會在意這一階段的低股利政策，因為他們所關(guān)注的是企業(yè)未來的經(jīng)濟增長前景。在產(chǎn)品生命周期的最初兩個階段中，企業(yè)擁有主要發(fā)展機會來發(fā)展其實質(zhì)性的競爭優(yōu)勢，并將在以后的、現(xiàn)金流量為正的、成熟的階段中發(fā)揮這些優(yōu)勢。
(三)成熟階段的經(jīng)營風險與財務(wù)戰(zhàn)略
1．經(jīng)營風險。競爭者之間出現(xiàn)激烈的價格競爭，標志著成熟階段的開始，盡管這一階段的產(chǎn)品市場巨大，但市場已經(jīng)基本飽和，產(chǎn)品已被大多數(shù)的消費者所接受，市場需求量漸趨飽和，新的消費者群體逐漸減少，主要依靠原有的消費者的重復(fù)購買支撐，銷售量基本穩(wěn)定。產(chǎn)品逐步標準化，差異變得不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。由于競爭激烈，產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤同時都下降?！按藭r，應(yīng)進一步完善產(chǎn)品質(zhì)量的控制制度，嚴格產(chǎn)品成本控制標準，保證產(chǎn)品在質(zhì)量和成本上的競爭優(yōu)勢?！保?］企業(yè)在此期間應(yīng)集中改善產(chǎn)品質(zhì)量，利用規(guī)模效益降低產(chǎn)品成本，并根據(jù)市場需求設(shè)計和生產(chǎn)能夠滿足消費者需要的新產(chǎn)品，開創(chuàng)新市場，在價格方面應(yīng)實行優(yōu)惠，運用多種定價技巧，以保持原有市場和吸引新的細分市場。經(jīng)營重點放在保護市場和開拓新市場上，“對于成熟市場來說，不是量的增加而是量的保持，維持客戶關(guān)系遠比宣傳作用大”［7］。由于整個行業(yè)銷售額達到整個產(chǎn)品生命周期中最大的規(guī)模，并且保持在一個較為穩(wěn)定的水平，企業(yè)如果想要擴大市場份額，會遇到其他競爭企業(yè)的頑強抵抗，并引發(fā)價格競爭。此時擴大市場份額已經(jīng)變得很困難，在這方面投入資金已經(jīng)沒有必要，“過分的宣傳只會徒增成本、降低利潤”［8］，企業(yè)經(jīng)營的著重點應(yīng)在于保持市場份額的同時提高投資報酬率。企業(yè)的經(jīng)營風險與產(chǎn)品處于成長階段時相比，已進一步降低到中等水平。因為引入階段和成長階段的高風險因素已經(jīng)消失，市場份額、銷售額以及盈利能力都處于比較穩(wěn)定的水平，現(xiàn)金流量額也相對容易預(yù)測。經(jīng)營風險主要決定于穩(wěn)定的銷售額能夠持續(xù)的時間的長短，以及總盈利水平的高低。2．財務(wù)戰(zhàn)略。與低經(jīng)營風險相適應(yīng)，企業(yè)可以采用較高財務(wù)風險的財務(wù)戰(zhàn)略，引入債務(wù)融資，此時的現(xiàn)金流和使用債務(wù)資金的能力在再投資的過程中變得非常重要。其原因在于:引入債務(wù)融資會令財務(wù)風險增大，這是因為企業(yè)需要獲得大量現(xiàn)金凈流量來償還債務(wù)。但對于債權(quán)人而言，低經(jīng)營風險的企業(yè)具有穩(wěn)定的經(jīng)營現(xiàn)金流入，可以為償債以及支付利息提供保障，因此，債權(quán)人愿意提供債權(quán)資金。同時，權(quán)益投資者要求企業(yè)支付更高的股利。提高股息率是必要的，因為此時的經(jīng)濟增長前景遠不如生命周期的引入階段。低增長前景主要體現(xiàn)在較低的市盈率上，從而股票價格降低。市盈率倍數(shù)的降低是由于每股收益保持在一個較高的水平并且有所增加。從而導(dǎo)致一個最終的結(jié)果，即更穩(wěn)定的股票價格。此時與引入階段通過以資本利得的形式回報給投資者不同，更多的投資回報來源于股利分配。因此，股利支付率和當前新的每股收益同比例增加，從而顯著增加了股利支付［9］。
(四)衰退階段的經(jīng)營風險與財務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐對財務(wù)項目具有一定的管控力度，規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略的實踐特性，深入探析特性內(nèi)涵，以此來保障戰(zhàn)略實踐分析準確。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實踐特性大致分為四類，分析如下：1.動態(tài)性。企業(yè)運行中的內(nèi)外財務(wù)，在適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的過程中，表現(xiàn)出動態(tài)特性，處于浮動狀態(tài)，而導(dǎo)致其出現(xiàn)動態(tài)性的原因可能是企業(yè)發(fā)展，可能是市場競爭，企業(yè)自身主動調(diào)控財務(wù)戰(zhàn)略，促使內(nèi)外財務(wù)處于動態(tài)平衡的發(fā)展狀態(tài)，企業(yè)需著重關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的動態(tài)特性，規(guī)避戰(zhàn)略中的財務(wù)風險，確保財務(wù)戰(zhàn)略符合企業(yè)的實際發(fā)展。2.全面性。戰(zhàn)略實踐應(yīng)將目標放置在企業(yè)財務(wù)的全局位置，全面展開戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)各項財務(wù)的同步發(fā)展。財務(wù)屬于企業(yè)的一項資本，結(jié)合財務(wù)戰(zhàn)略目標，發(fā)揮戰(zhàn)略實踐的全面優(yōu)勢，企業(yè)需公平對待財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容，優(yōu)質(zhì)處理財務(wù)內(nèi)的所有信息，既要關(guān)注形態(tài)資產(chǎn)，又要注重財務(wù)信息的變動，不能單純將企業(yè)戰(zhàn)略的實踐固定到某一方面。3.持續(xù)性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實踐效益需體現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，雖然存在短期規(guī)劃，但是戰(zhàn)略實踐的最終必須以持續(xù)性為根本。企業(yè)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)，提出持續(xù)性的實踐路徑，提供財務(wù)預(yù)測服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略的持續(xù)實踐，不僅強化企業(yè)的財務(wù)穩(wěn)定，而且提高危機應(yīng)對的能力。4.目標性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實踐目標較為明確，加強目標的管理強度，提高戰(zhàn)略實踐的靈活性。因為戰(zhàn)略目標性明顯，所以其在應(yīng)對財務(wù)危機時，能夠及時調(diào)控內(nèi)外財務(wù)，科學避開財務(wù)危機的影響，提升財務(wù)戰(zhàn)略的實踐水平。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐的模式
根據(jù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實踐方式，結(jié)合戰(zhàn)略實踐中的財務(wù)因素，分析戰(zhàn)略實踐的模式，如下：1.風險模式。風險模式具有不確定的特點，其對企業(yè)財務(wù)的競爭力影響比較大，企業(yè)選擇風險模式的目的偏重于控制風險，了解企業(yè)財務(wù)中的風險來源，財務(wù)真實、有效的管控措施。企業(yè)財務(wù)風險模式，需分析財務(wù)戰(zhàn)略實踐的項目風險，包括：現(xiàn)金風險、理財風險等，比對各個項目的風險大小，權(quán)衡風險模式的實際利益。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐的風險模式，有利于提高企業(yè)財務(wù)分配的能力。在風險模式中，企業(yè)的財務(wù)資金始終保持稀缺狀態(tài)，干擾企業(yè)的財務(wù)分配。目前，風險模式在社會競爭的狀態(tài)下，將知識能力作為評價風險的一項內(nèi)容，所以風險模式在順應(yīng)知識發(fā)展的同時，加強資本與知識共同籌備的力度。2.融資模式。融資模式能夠提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐的靈活性，根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的表現(xiàn)，提出融資方式，保障企業(yè)的安全發(fā)展。例如：企業(yè)在初期運營階段，財務(wù)戰(zhàn)略的牽動性較強，此時期企業(yè)的財務(wù)風險值最高，企業(yè)需慎重選擇融資方式，避免過度追求財務(wù)利潤，忽視財務(wù)的基礎(chǔ)建設(shè)，大多數(shù)企業(yè)在初期選擇籌資戰(zhàn)略，盡量滿足企業(yè)運營的成本需求，解決負債的波動影響，籌資模式可在最短的實踐內(nèi)改善企業(yè)初期運營的狀態(tài)，雖然利潤不高，但是為企業(yè)提供穩(wěn)定、安全的融資模式，同時也正是由于企業(yè)初期的低利潤影響，促使企業(yè)需要大量的資金支持。3.利潤模式。利潤模式注重財務(wù)戰(zhàn)略的分配實踐，充分利用人力資本，配合企業(yè)的財務(wù)政策，防止戰(zhàn)略實踐過程中，企業(yè)財務(wù)狀態(tài)出現(xiàn)明顯的起落變化。利潤是內(nèi)部財務(wù)的實質(zhì)來源，強化財務(wù)實力，增強企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)實力。利潤分配有效擴展企業(yè)的財務(wù)實力，明確分析財務(wù)占據(jù)的實踐狀態(tài)。4.并購模式。并購模式在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐中獲取效益的速度非?？欤云髽I(yè)的財務(wù)實力為根本，實行兼并、收購。并購模式下的企業(yè)，財務(wù)戰(zhàn)略實踐的能力較強，基本不會出現(xiàn)明顯的戰(zhàn)略缺陷，由此大幅度增加企業(yè)財務(wù)的實踐能力，發(fā)展穩(wěn)定競爭的優(yōu)勢。并購模式可以促使企業(yè)之間保持長期的戰(zhàn)略關(guān)系，主流引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)的戰(zhàn)略實踐，構(gòu)建核心財務(wù)戰(zhàn)略，推進實踐發(fā)展。
三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐的程序
財務(wù)戰(zhàn)略實踐平衡企業(yè)的財務(wù)狀態(tài)，發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，集中處理流動資金，總體部署財務(wù)戰(zhàn)略，針對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，提出實踐程序，如下：1.構(gòu)建理論框架。理論框架是財務(wù)戰(zhàn)略實踐的基本支持，正確指導(dǎo)戰(zhàn)略實踐的方向，同時提供預(yù)測性的實踐行為。企業(yè)規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略時，需遵循理論框架的組織要求，既可以規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)，又可預(yù)測不同層次的財務(wù)狀態(tài)，通過框架指導(dǎo)戰(zhàn)略實踐。企業(yè)以財務(wù)戰(zhàn)略的范圍、制度等為框架內(nèi)容，達成理論共識，構(gòu)建堅實的理論基礎(chǔ)。2.樹立實踐意識?；诶碚摽蚣艿淖饔孟?，企業(yè)主動樹立實踐意識，利用意識約束戰(zhàn)略實踐的行為。戰(zhàn)略實踐為財務(wù)發(fā)展提供合適的方式，進而構(gòu)成戰(zhàn)略實踐的核心，企業(yè)正確意識到財務(wù)之間的關(guān)系，掌握財務(wù)與戰(zhàn)略之間的實踐方式，優(yōu)化財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)在實踐意識的引導(dǎo)下，積極分析財務(wù)戰(zhàn)略，研究可行的戰(zhàn)略實踐，通過實證挖掘戰(zhàn)略實踐的優(yōu)勢。企業(yè)在意識狀態(tài)下，總結(jié)戰(zhàn)略實踐的思想，準確分析并研究企業(yè)財務(wù)的戰(zhàn)略實踐。3.選擇并實踐財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐的最終程序為選擇、實踐，成為實踐分析與研究的重點。企業(yè)可行選擇戰(zhàn)略并實踐，必須遵循戰(zhàn)略實踐的特性，降低財務(wù)運行的風險。企業(yè)充分利用理論框架與意識約束，以免選擇不當引發(fā)財務(wù)風險，戰(zhàn)略實踐的過程中還需權(quán)衡多項財務(wù)因素，確保產(chǎn)權(quán)、集權(quán)的穩(wěn)定性，企業(yè)財務(wù)標準的管理措施，管控戰(zhàn)略實踐，引入信息技術(shù)，集中匯總、監(jiān)督、分配企業(yè)財務(wù)的戰(zhàn)略實踐。近幾年，我國中小型企業(yè)在戰(zhàn)略實踐方面，創(chuàng)建數(shù)據(jù)平臺，緊密連接中小型企業(yè)，推進信息交互，完善財務(wù)戰(zhàn)略實踐的分析與研究。
四、探究企業(yè)財務(wù)實踐的戰(zhàn)略
企業(yè)探究財務(wù)實踐的戰(zhàn)略，目的是提高自身財務(wù)運轉(zhuǎn)的能力，便于獲取更大的經(jīng)濟效益，穩(wěn)定立足社會。企業(yè)研究戰(zhàn)略實踐的過程中，為財務(wù)管理提出“持續(xù)進步”的發(fā)展理念，因此，以某中型企業(yè)為例，針對該企業(yè)的戰(zhàn)略體系、實施戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略完善三方面進行研究，如下：1.構(gòu)建戰(zhàn)略體系。該企業(yè)在收益、風險的干預(yù)下，構(gòu)建戰(zhàn)略體系，綜合評價現(xiàn)行的財務(wù)戰(zhàn)略，并行為可持續(xù)體系。該企業(yè)堅持構(gòu)建持續(xù)進步的戰(zhàn)略體系，最大化發(fā)揮戰(zhàn)略體系的優(yōu)勢，統(tǒng)籌財務(wù)戰(zhàn)略的實踐狀態(tài)，該企業(yè)結(jié)合目標與實踐，協(xié)調(diào)財務(wù)內(nèi)的利益關(guān)系。例如：受金融危機的影響，大部分企業(yè)財務(wù)面臨嚴重危機，該企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略體系時維護財務(wù)安全，其在應(yīng)對金融危機中，仍舊具備較高的償債水平。目前，該企業(yè)系統(tǒng)分析資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)融資性的戰(zhàn)略體系，以高效益、低債務(wù)的優(yōu)勢推進戰(zhàn)略體系的發(fā)展。2.實施實踐戰(zhàn)略。該企業(yè)所處的財務(wù)市場多樣化明顯，引發(fā)激烈的市場競爭，財務(wù)戰(zhàn)略是提高競爭力的一項重要手段，該企業(yè)結(jié)合市場環(huán)境，以競爭市場為戰(zhàn)略背景，實行市場化戰(zhàn)略。該企業(yè)主動匹配實踐戰(zhàn)略，順應(yīng)市場發(fā)展，迅速占領(lǐng)特定市場，創(chuàng)造持續(xù)的財務(wù)來源。該企業(yè)將實踐戰(zhàn)略作為財務(wù)配置的依據(jù)，其在戰(zhàn)略實踐方面，選擇融資與籌資的結(jié)合，由此維護企業(yè)的市場財務(wù)，確保運營安全。該企業(yè)通過融資途徑，科學安排財務(wù)戰(zhàn)略在競爭市場中的實踐方式，利用籌資途徑，彌補實踐不足，用于穩(wěn)定財務(wù)重心，實現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略實踐。該企業(yè)實施實踐戰(zhàn)略時，非常關(guān)注債務(wù)資本，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的實際，債務(wù)資本需控制在50%以內(nèi)，才可保障該企業(yè)的盈利能力。3.完善戰(zhàn)略實踐。該企業(yè)財務(wù)實踐的戰(zhàn)略性較強，實踐效益逐步提升，由此該企業(yè)得到充足的效益保障。為保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實踐的安全價值，該企業(yè)主動完善戰(zhàn)略實踐，深層次改善戰(zhàn)略實踐的方式，拓寬財務(wù)實踐的途徑。該企業(yè)將財務(wù)戰(zhàn)略實踐的目標放置在現(xiàn)金管理上，啟動多項融資渠道，如：債券、銀行等，順應(yīng)現(xiàn)代市場的變動，不僅要置身財務(wù)市場，更要參與市場。該企業(yè)在完善戰(zhàn)略實踐方面，提出兩種實踐途徑，第一種是風險預(yù)警，積極分析戰(zhàn)略實踐中的財務(wù)風險，提出管控方式，宏觀掌握市場變化，規(guī)避市場對企業(yè)造成的風險沖擊，企業(yè)通過風險預(yù)警約束戰(zhàn)略實踐的所有內(nèi)容，緩解財務(wù)決策的壓力，進而為財務(wù)決策、戰(zhàn)略實踐提供預(yù)警性計劃方案。第二種是投資戰(zhàn)略，投資有利于企業(yè)的自我積累，其在戰(zhàn)略實踐中具備高利潤、高風險的特點，所以企業(yè)在投資戰(zhàn)略中應(yīng)注意風險分擔，由此穩(wěn)定企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。
五、結(jié)語
