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在企業(yè)的經(jīng)營核算中，成本是其經(jīng)濟效益的綜合反映，是除了利潤指標(biāo)之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個重要的指標(biāo)。隨著世界市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)管理的普遍運用，使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來，成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過來的日本，經(jīng)過戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過學(xué)習(xí)研究歐美國家的先進生產(chǎn)和管理技術(shù)，結(jié)合日本的國情創(chuàng)立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式——精益生產(chǎn)方式。
由于20世紀(jì)60年代開始各種的經(jīng)濟現(xiàn)實，如石油危機、泡沫經(jīng)濟的破滅等，迫使日本企業(yè)管理人員開始將管理的范圍從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發(fā)展就形成為一種成本控制方法。
生產(chǎn)作業(yè)成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“生產(chǎn)作業(yè)成本”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產(chǎn)作業(yè)成本’的體制”。
由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)管理的獨特思路：從企業(yè)的下游——最終用戶出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過程來重新安排企業(yè)運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標(biāo)成本為目的對每一個環(huán)節(jié)進行層層推拉，從而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本降低，達到目標(biāo)成本；同時將JIT適時生產(chǎn)系統(tǒng)引入企業(yè)，以市場的需求為基礎(chǔ)進行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，實現(xiàn)零庫存、零時生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會市場環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)管理中重要的一環(huán)——成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來控制成本的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對成本核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)成本和作業(yè)成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業(yè)的成本管理，從而使得企業(yè)的成本信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實施更有效的控制。
現(xiàn)代成本控制論認(rèn)為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執(zhí)行之前，為防止成本計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的管理行動，它規(guī)定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責(zé)。通過對成本計劃制定的監(jiān)控，在成本計劃實施之前就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經(jīng)營過程中，直接觀察、檢查、監(jiān)督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標(biāo)進行控制；二是現(xiàn)場的控制，成本管理人員深入生產(chǎn)經(jīng)營活動，檢查目標(biāo)成本的完成情況和存在的問題，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執(zhí)行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與最終的目標(biāo)進行比較，并且以這些成本分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，評價和指導(dǎo)未來的成本管理活動。
成本控制要求從時間和空間上對企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監(jiān)督、調(diào)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預(yù)定的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。運用工程學(xué)原理對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價值的耗費，從而降低成本。
現(xiàn)代成本管理與控制一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標(biāo)成本規(guī)劃則基本上完成了成本預(yù)測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產(chǎn)作業(yè)成本在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準(zhǔn)確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導(dǎo)致該降低成本的項目(作業(yè))沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓成本。
從產(chǎn)品全生命周期成本的角度出發(fā)，以目標(biāo)成本為核心展開成本管理活動，運用生產(chǎn)作業(yè)成本對產(chǎn)品投產(chǎn)前的開發(fā)設(shè)計實施成本控制；運用作業(yè)成本法先進的作業(yè)成本計算和作業(yè)成本分析對產(chǎn)品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準(zhǔn)確的成本信息，并對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本實施控制；最后以基于作業(yè)成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續(xù)改善提供準(zhǔn)確的信息。
2精益生產(chǎn)方式的理論框架
精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自主化。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市場來拉動生產(chǎn)。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧??！耙淮蠡A(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進與提高的余地。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
3改善——精益生產(chǎn)方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書的作者，今井正明先生，他認(rèn)為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細(xì)微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業(yè)人員。要以相對較少的費用來連續(xù)不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續(xù)進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風(fēng)險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員可以隨時回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續(xù)改善”(出自戴明“連續(xù)改進質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經(jīng)典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構(gòu)成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。這么一來，就能使物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構(gòu)想來自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明的自動織布機。他的自動織布機，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。
Kaizen是“以客戶為導(dǎo)向”。精益生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無效勞動和浪費現(xiàn)象出來，并及時地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過量生產(chǎn)的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力i關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。
當(dāng)然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業(yè)思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統(tǒng)“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產(chǎn)品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內(nèi)部采用的“看板”管理(即在運往生產(chǎn)線的零件箱邊上，附著一張標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國自選超市經(jīng)營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數(shù)量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續(xù)主導(dǎo)豐田的穩(wěn)健前進。當(dāng)豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業(yè)提供參考，當(dāng)Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生產(chǎn)方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復(fù)疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產(chǎn)方式。”
參考文獻
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醫(yī)院成立于1958年社會主義建設(shè)年代，其發(fā)展烙印了“鼓足干勁、力爭上游、多快好省”的時代作風(fēng)。半個多世紀(jì)的發(fā)展，歷經(jīng)幾代人的澆灌，如今的北醫(yī)三院在醫(yī)教研各方面均已枝繁葉茂、碩果累累：20多個學(xué)科成為國家臨床重點專科建設(shè)項目；擁有國內(nèi)最強的脊柱外科和中國大陸成立最早、亞洲規(guī)模最大的生殖醫(yī)學(xué)中心之一，中國大陸的首例試管嬰兒誕生在這里；2014年，醫(yī)院完成了世界首例3D打印人工樞椎植入手術(shù)……
強勁的科研實力、出色的醫(yī)療技術(shù)托起北醫(yī)三院作為全國醫(yī)療的高地。繁重的診療、科研任務(wù)下，這家醫(yī)院設(shè)立遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)“力爭上游”，并“鼓足干勁”――合理組織生產(chǎn)力、有效使用人力資源，確保質(zhì)量、提高效率、控制成本、增加產(chǎn)出，實現(xiàn)“多快好省”。
“在發(fā)展過程中，我們以建設(shè)世界一流附屬醫(yī)院、疑難疾病診療中心、醫(yī)學(xué)新技術(shù)研發(fā)中心和一流醫(yī)學(xué)人才培訓(xùn)中心為目標(biāo)，以‘醫(yī)者仁心’為源動力，創(chuàng)新學(xué)科建設(shè)、精益醫(yī)院管理，積極響應(yīng)新醫(yī)改政策，順勢發(fā)展與突破?！边@是喬杰總結(jié)的醫(yī)院發(fā)展之道。
外部拓展：順醫(yī)改大勢
喬杰在闡述醫(yī)院文化時特別強調(diào)，“身處北京，環(huán)抱于大學(xué)，我們更容易理解并善于落實各項政策。”結(jié)合最新的醫(yī)改政策，她深度闡述了當(dāng)前北醫(yī)三院在優(yōu)勢醫(yī)療資源擴散、醫(yī)院外部拓展方面的動向。
“運營數(shù)據(jù)顯示，我院門診量與出院量、手術(shù)量的對比強烈，對于一家定位為疑難重癥診療中心的醫(yī)院來說，是嚴(yán)重失調(diào)的?！眴探芴钩械亟榻B，盡管醫(yī)院以有限資源、精細(xì)化的管理確保了總體醫(yī)療質(zhì)量，“各項工作井井有條，讓國外的專家都直呼神奇，但我們?nèi)匀幌Ｍㄟ^醫(yī)改的工作使得無序就醫(yī)、重復(fù)門診、醫(yī)療資源浪費的情況有所改變，切實改善患者體驗”。
今年5月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（〔2015〕38號），其中關(guān)于“構(gòu)建各類機構(gòu)協(xié)同發(fā)展的服務(wù)體系”的改革內(nèi)容更加堅定了醫(yī)院的相關(guān)發(fā)展方向?！搬t(yī)院通過預(yù)約掛號，調(diào)整門診就診結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)患者常見病、小病去社區(qū)而大病到醫(yī)院，同時連鎖了數(shù)十家社區(qū)醫(yī)院，以暢通雙向轉(zhuǎn)診，在一定區(qū)域內(nèi)改善就醫(yī)秩序?！?/p>
2013年底，北醫(yī)三院正式托管臨近的海淀醫(yī)院，主導(dǎo)在區(qū)域內(nèi)構(gòu)建起三級醫(yī)療體系，引導(dǎo)規(guī)范起合理的就醫(yī)秩序，促進資源在各級醫(yī)療機構(gòu)間合理流動。
“十三五”期間，優(yōu)化城市公立醫(yī)院規(guī)劃布局，如何使得公立醫(yī)院在人才、技術(shù)、品牌、管理等方面的優(yōu)勢、優(yōu)質(zhì)資源進一步擴散，緩解我國醫(yī)療資源總體短缺、分布不均的困境，成為重要命題。
基于幫扶傳統(tǒng)和新的京津冀一體化政策指引，北醫(yī)三院自2014年起陸續(xù)與承德市婦幼保健院、北京延慶縣人民醫(yī)院構(gòu)建起緊密合作關(guān)系。與北醫(yī)三院構(gòu)建定點幫扶關(guān)系長達10余年的延慶縣人民醫(yī)院當(dāng)前已掛牌“北京大學(xué)第三醫(yī)院延慶院區(qū)”，納入北醫(yī)三院的統(tǒng)一管理，實行總院長負(fù)責(zé)制下一體化管理。雙方以服務(wù)2022年冬奧會、2019年世園會為目標(biāo)，共同組建理事會管理模式，達成緊密合作。為促進京津冀協(xié)同區(qū)域醫(yī)療均質(zhì)化，2014年4月，北醫(yī)三院與承德市婦幼保健院簽訂合作協(xié)議，構(gòu)筑起人才培養(yǎng)、?？浦笇?dǎo)、管理培訓(xùn)等一整套合作機制。
針對與社會資本合作，2014年北京市衛(wèi)生計生委出臺了“特許經(jīng)營”等鼓勵性措施，當(dāng)前，已有試水先例?！霸诖_保醫(yī)院有合理補償，國有資產(chǎn)能保值和增值的前提下”，喬杰透露，“醫(yī)院即將與某投資公司啟動合作在京郊順義建設(shè)北醫(yī)三院分院，打造以‘康復(fù)、醫(yī)養(yǎng)及精準(zhǔn)醫(yī)療’為業(yè)務(wù)特色的醫(yī)療機構(gòu)。”
內(nèi)部提升：精益管理工具應(yīng)用
工欲善其事，必先利其器。正如喬杰所言，誕生于解放后的北醫(yī)三院更“崇尚用現(xiàn)代化的管理理念和手段解決醫(yī)院發(fā)展過程中面臨的各類問題”。
“空間受限、診療任務(wù)繁重，醫(yī)院長期有對醫(yī)療服務(wù)效率的不懈追求?！秉h委書記金昌曉介紹，北醫(yī)三院自1996年就在內(nèi)科系統(tǒng)啟動了壓縮平均住院日的試點工作。不考慮數(shù)目龐大的日間手術(shù)量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北醫(yī)三院在同級醫(yī)院中做到了極致。20年，這是一個持續(xù)提升，同時與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的過程。
“平均住院日這項指標(biāo)工具的應(yīng)用中，醫(yī)院經(jīng)歷了參考標(biāo)桿選擇、調(diào)整的過程，經(jīng)歷了醫(yī)院內(nèi)、外科系統(tǒng)比對并對下降困難科室如何有效鼓勵的過程，也考慮了進步快的科室如何更上層樓，以及如何確保醫(yī)院作為疑難重癥醫(yī)療中心定位與之不相沖突等現(xiàn)實問題?！苯鸩龝愿嬷?，最終醫(yī)院選擇了多指標(biāo)參照系統(tǒng)，囊括一項澳大利亞提出的國際公認(rèn)指標(biāo)，以及北京市病組、科室最好的指標(biāo)。同時，醫(yī)院于2009年將疾病疑難系數(shù)（CMI）全面引入科室考核，確保評估的科學(xué)性。
正是出于對成本控制、醫(yī)療服務(wù)效率這些具有預(yù)見性管理目標(biāo)的追求，使得北醫(yī)三院在之后的臨床路徑、疾病診斷相關(guān)組（DRG）等一脈相承的管理工具應(yīng)用方面更為得心應(yīng)手，并享譽業(yè)界：2015年，北京市衛(wèi)生計生委通報全市二級以上醫(yī)院DRG評價結(jié)果，北醫(yī)三院位居綜合排名榜首。
“將臨床路徑應(yīng)用與DRG試點結(jié)合起來，是醫(yī)院這些工作成功的關(guān)鍵?！苯鸩龝员硎?，“通過DRG試點，我們發(fā)現(xiàn)許多疾病盡管診斷不一樣，但是可適用于同一個路徑管理。舉例來說，跟膽囊有關(guān)系的一些診斷，都可以通過一個路徑實行管理，如此既可以減少管理成本投入，還有利于費用分析。例如對膽囊切除術(shù)的分析發(fā)現(xiàn)，手術(shù)日前后一兩天的醫(yī)療費用是最高的，如何控制好術(shù)前住院時間、術(shù)后感染成為重點工作。這對于醫(yī)院整體效益改善十分重要?！?/p>
經(jīng)過2010-2012年的第一階段臨床路徑試點，2012-2014年，北醫(yī)三院推進了相關(guān)二期優(yōu)化項目――“臨床路徑界面優(yōu)化”，將路徑界面與醫(yī)囑、電子病歷關(guān)聯(lián)，集診療、管理、信息統(tǒng)計于一體，并關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)化手術(shù)名稱（ICD-10-PCS），實現(xiàn)了由單純提示到實質(zhì)性引導(dǎo)工作的質(zhì)飛越。
截至2015年8月底，醫(yī)院實施臨床路徑467個（原衛(wèi)生部下發(fā)病種207個，自創(chuàng)路徑260個），臨床路徑病例154 192例，入徑率85.97%，入組完成率87.11%；院本部完成DRG付費結(jié)算病例35 962例，其中25 130例納入臨床路徑，入徑率69.88%。
實際管理應(yīng)用中，除信息系統(tǒng)的強力支持外，2012年，北醫(yī)三院財務(wù)處結(jié)合DRG試點結(jié)算工作，提出全面成本控制建議。這項工作基于對臨床醫(yī)療操作行為、臨床路徑進行調(diào)查與整理，制定出一套可操作、可推廣的病種計算方法，并分別對外科病組、內(nèi)科病組進行計算與分析，找出診療環(huán)節(jié)的成本控制關(guān)鍵點。相關(guān)研究成果《公立醫(yī)院DRGs-PPS支付標(biāo)準(zhǔn)研究》等已在核心期刊發(fā)表。
安全保質(zhì) 高效醫(yī)療
截至2015年8月，北醫(yī)三院以1700張床位、2900名醫(yī)護人員，提供著一年400萬人次的門診服務(wù)和9萬次的住院服務(wù)。如何確保在高效運轉(zhuǎn)環(huán)境下的醫(yī)療質(zhì)量與安全管理，在主管醫(yī)療的副院長王健全看來，工作量與效率管理、診療規(guī)范管理、醫(yī)療環(huán)節(jié)監(jiān)控、績效考評、學(xué)科建設(shè)管理、管理工具應(yīng)用共同構(gòu)成了醫(yī)療質(zhì)控架構(gòu)，這六大環(huán)節(jié)均有相關(guān)的考核系統(tǒng)。以“工作量與效率管理”為例，出院及手術(shù)人次、術(shù)前及術(shù)后平均住院日、CMI值、病床使用率、醫(yī)技量化考核指標(biāo)等構(gòu)成完整的考核系統(tǒng)。
他還從安全質(zhì)量、運營效率兩方面解讀“手術(shù)室管理”環(huán)節(jié)?！霸卺t(yī)院手術(shù)室安全運行管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格的核查制度確保了手術(shù)室運營安全；貫徹臨床路徑，80%的疾病入組率確保了手術(shù)的醫(yī)療質(zhì)量?！痹诎踩①|(zhì)量有保障的基礎(chǔ)上，如何提升效率？王健全進一步解釋，為更理想地協(xié)調(diào)手術(shù)室、麻醉科之間的互動，醫(yī)院在信息管理系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)上增加護士與麻醉醫(yī)生的人力配置，同時設(shè)立了有專職管理人員的手術(shù)部，“這樣就避免了手術(shù)室護理和麻醉醫(yī)生互相獨立情況下，某些問題得不到及時解決的困難，使得各系統(tǒng)互相之間配合更好、效率更佳，也在手術(shù)室分散、數(shù)量相對緊張的基礎(chǔ)上提升了使用效率”。
臨床多學(xué)科整合也是北醫(yī)三院的醫(yī)療特色與亮點。“各家醫(yī)院都在發(fā)展自己的強勢?？?，但專科挖得越深，往往意味著盲點越多?！贬t(yī)院最高管理層歷來重視多學(xué)科整合（MDT）的發(fā)展與應(yīng)用，圍繞優(yōu)勢學(xué)科產(chǎn)科，北醫(yī)三院通過MDT不僅使重點學(xué)科更為精尖，還帶動了一般學(xué)科的發(fā)展?！肮餐M步，才會沒有短板，才會有醫(yī)療安全?！蓖踅∪硎?，通過長期磨合，醫(yī)院已形成一整套涉及產(chǎn)科、重癥監(jiān)護室、泌尿外科、內(nèi)科團隊的危重孕產(chǎn)婦搶救工作機制。
一些疑難的腫瘤疾病也是MDT的重點突破?！袄^腫瘤化療科、腫瘤放療科牽頭開展多學(xué)科合作后，2009年，結(jié)腸癌、胃癌開始診治合作。2012年，直腸癌、肺癌啟動診治合作，之后覆蓋到呼吸內(nèi)科、胸外科、普通外科等臨床科室以及放射科、病理科、核醫(yī)學(xué)科、藥劑科等輔助科室，形成了較完善的多學(xué)科合作診治流程規(guī)范。”
醫(yī)療風(fēng)險管控方面，北醫(yī)三院創(chuàng)立了高風(fēng)險手術(shù)“提前介入模式”，要求對高風(fēng)險手術(shù)患者，醫(yī)務(wù)處提前介入，采取“科室-患者-醫(yī)院”三方談話形式，對治療目的、風(fēng)險替代方案、費用等予以充分告知?！斑@樣既有效地保護了醫(yī)患雙方，也大大增強了醫(yī)患雙方尤其是醫(yī)務(wù)人員的風(fēng)險意識?！蓖踅∪榻B，“2014年，142例經(jīng)過‘術(shù)前談話’的高風(fēng)險、疑難手術(shù)未出現(xiàn)醫(yī)療糾紛和投訴。”
為保護醫(yī)生攻堅克難積極性，醫(yī)院還對高風(fēng)險手術(shù)、新技術(shù)等設(shè)立了風(fēng)險基金，醫(yī)生申請后由醫(yī)療管理委員會對風(fēng)險進行判定，報醫(yī)院辦公會批準(zhǔn)。
科研建設(shè) 系統(tǒng)推進
2014年，在中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院頒布的“中國醫(yī)院科技影響力綜合排行”榜單上，北醫(yī)三院成績搶眼：在846家參評醫(yī)院中，北醫(yī)三院綜合排名第14位；榜單考評的20個學(xué)科中，北醫(yī)三院全部“榜上有名”，居北京地區(qū)科研綜合實力前三強。
成績的背后是長期不懈的努力。分管科研工作的副院長劉曉光強調(diào)，醫(yī)院一直將科研當(dāng)成一項長期、系統(tǒng)的工作在抓，“只有讓每位科研人員、臨床人員都樹立醫(yī)研結(jié)合的意識，以至于形成一種職業(yè)素質(zhì)，醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)才能長足發(fā)展”。
設(shè)置覆蓋醫(yī)院、科室、個人三個層級的專項科研績效考核，科研績效獎金占個人獎金構(gòu)成的15%，這套體系無疑在全院營造起重視科研的氛圍。“兼顧歷史數(shù)據(jù)定基本指標(biāo)，超出基本指標(biāo)有獎勵?！痹诰邆鋫鹘y(tǒng)科研氛圍的北醫(yī)三院，“這方面的績效考評以獎勵為主，但激勵的力度是很大的”。
為更加營造科研氛圍，醫(yī)院近年特設(shè)了每年1千萬元的臨床重點項目科研扶植基金，給未拿到國家級項目的學(xué)科以支持，作為院內(nèi)項目培育與孵化之用；為加大中青年人才培養(yǎng)力度，醫(yī)院設(shè)立了“種子基金”“中青年骨干基金”“優(yōu)秀人員回國啟動基金”等；2014年，醫(yī)院啟動了“青年科學(xué)家工作站”計劃，聘請包括院士在內(nèi)的知名專家對遴選的臨床科研復(fù)合型人才進行全方位指導(dǎo)。
在北醫(yī)三院這家醫(yī)教研一體的綜合醫(yī)院，“提高醫(yī)院解決臨床科學(xué)難題的能力”仍然是醫(yī)院科研、臨床人員科研工作的重點目標(biāo)?！癝CI論文等傳統(tǒng)指標(biāo)自然是衡量標(biāo)準(zhǔn)之一，但醫(yī)院也絕不偏重于此，而是強調(diào)科研為解決臨床疑難問題、患者實際問題的功能?！眲怨饪隙ǖ卣f。
也因此，借助骨科、運動醫(yī)學(xué)、生殖醫(yī)學(xué)等傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)科，帶動神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、呼吸內(nèi)科、心血管內(nèi)科、康復(fù)醫(yī)學(xué)等學(xué)科發(fā)展；以臨床需求為突破點、以項目帶動學(xué)科發(fā)展，成為北醫(yī)三院院內(nèi)科研發(fā)展的重點取向。
為引進基礎(chǔ)學(xué)科的研究成果，明確更為前瞻的科研方向，2009年，北醫(yī)三院啟動了交叉學(xué)科建設(shè)，并設(shè)立了交叉信息數(shù)據(jù)庫。醫(yī)院還與北大理工科院系、中科院12個所、清華大學(xué)、北京航天航空大學(xué)、北京科技大學(xué)等高校、科研院所建立起溝通網(wǎng)絡(luò)，迄今已舉辦52場交叉沙龍活動，做到“互提需求，互明方向”。
交叉學(xué)科建設(shè)成效喜人，截至2015年，醫(yī)院已有30多個學(xué)科，200多名臨床、科研人員通過交流、合作，取得了80多項科研成果，并累計爭取到科技部、國家自然科學(xué)基金委、北京市經(jīng)費、院內(nèi)支持經(jīng)費達3000多萬元。
后勤管理 契合臨床
“一流醫(yī)院必會有一流的后勤保障！”分管后勤、醫(yī)療保障工作的副院長李樹強闡述，重視制度建設(shè)以及與臨床溝通是北醫(yī)三院后勤工作的總體思路。據(jù)介紹，除總務(wù)處、保衛(wèi)處、基建處編制的工作規(guī)范和重點規(guī)章制度外，醫(yī)院還編制了《突發(fā)事件總體應(yīng)急預(yù)案》《火災(zāi)事故應(yīng)急預(yù)案》《各部門應(yīng)急標(biāo)準(zhǔn)操作程序》等規(guī)范。而且，2012年6月，保衛(wèi)處、基建處和總務(wù)處聯(lián)合創(chuàng)立了《后勤簡報》，每個月一期，通報后勤部門的主要工作、宣傳后勤文化，幫助臨床科室了解后勤工作。
關(guān)鍵詞：精益物流；精益化管理；基石
中圖分類號：F715 文獻標(biāo)示碼： A
精益化生產(chǎn)自20世紀(jì)90年代引入我國制造業(yè)并取得了一定的成效，也被做為一種高效的管理模式進行大型的推廣。但遺憾的是個別企業(yè)僅僅是模仿某個單項技法，如看板管理，沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，沒有取得良好的效果；另一方面，限于當(dāng)時條件、物流發(fā)展水平、企業(yè)信用、思想觀念完全不可能達到準(zhǔn)時的要求，難以在企業(yè)中完全推行。對精益生產(chǎn)僅局限于理論研究，即使在日資企業(yè)中也僅是零星的應(yīng)用。但如何具體實施？我們應(yīng)根據(jù)中國的企業(yè)經(jīng)營條件，對精益生產(chǎn)提出適當(dāng)修正，引入精益物流夯實精益化管理基石，擬構(gòu)建適合中國企業(yè)的精益生產(chǎn)方式。
一、精益化管理的內(nèi)涵和理論框架
精益化管理就是企業(yè)緊緊圍繞市場需求來組織生產(chǎn)，以市場需求的品種、數(shù)量、時間和質(zhì)量來拉動企業(yè)產(chǎn)生的品種、數(shù)量、時間和質(zhì)量。也就是企業(yè)以市場需求為依據(jù)，準(zhǔn)時地組織各環(huán)節(jié)生產(chǎn)，一環(huán)拉動一環(huán)。精益化管理的理論框架包括“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量的進行生產(chǎn)，最大限度的使顧客滿意；“兩大支柱”是實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)和人員的自覺化；“一大基礎(chǔ)”指的是從局部到整體、連續(xù)性的、旨在消除一切浪費的改善。
二、精益化管理的內(nèi)容
!．以顧客為中心，這是精益化管理立足的基礎(chǔ)。
市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場為出發(fā)點，讓顧客滿意成為企業(yè)制勝的武器，企業(yè)產(chǎn)品只有滿足顧客多樣化、個性化、審美化、舒適化的要求，才能在市場占有一席之地。精益化生產(chǎn)以顧客為中心，不僅向顧客提供服務(wù)，而且把顧客看作生產(chǎn)過程的組成部分。對于顧客和各種銷售渠道而言，精益化管理注重尋求并維護一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，把長遠(yuǎn)利益放在第一位，有時甚至寧可犧牲部分短期利益。精益化管理能適應(yīng)市場多元化的要求，用戶需要什么就生產(chǎn)什么、需要多少就生產(chǎn)多少；在市場營銷管理中提倡市場調(diào)查深入到用戶，全面了解需求并將有關(guān)的內(nèi)容反饋到設(shè)計過程，主動銷售，用戶第一。銷售部門的市場調(diào)查與研究是企業(yè)生產(chǎn)過程的起點；而且通過完善的售后服務(wù)力求用戶滿意，形成用戶信賴的企業(yè)形象，為企業(yè)贏得無數(shù)的回頭客和大量的新用戶。
2．生產(chǎn)過程實行準(zhǔn)時化生產(chǎn)
傳統(tǒng)生產(chǎn)管理采用的是一種推式系統(tǒng)，要通過每一個生產(chǎn)節(jié)點動態(tài)的收集信息并下達生產(chǎn)指令來調(diào)度生產(chǎn)活動，它需要大量的信息，并極大的依賴于生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)所提供的準(zhǔn)確程度，因此“推式”系統(tǒng)對生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的能力提出了很高的要求，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性。而信息系統(tǒng)的復(fù)雜性的增加往往伴隨著信息準(zhǔn)確程度的下降。而精益生產(chǎn)采用的是一種“拉式”系統(tǒng)，其核心是準(zhǔn)時生產(chǎn)制指的是“只在需要的時候，按照所需要的量生產(chǎn)所需要的零件和產(chǎn)品”，而這種準(zhǔn)時化的生產(chǎn)與運輸是靠“拉式” 計劃管理模式和“看板”發(fā)出指令而實現(xiàn)的。精益生產(chǎn)除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的內(nèi)容為其生產(chǎn)指令來組織生產(chǎn)，并向上道工序通過“看板”的形式發(fā)出生產(chǎn)指令的，“看板”所示的內(nèi)容主要有：本工序名稱、所需產(chǎn)品或零部件名稱、規(guī)格及編號、所需時間及其數(shù)量。這種管理模式被稱之為“拉式”計劃管理模式，它與“推式”計劃管理模式如剛好相反，推式的計劃管理模式是以一定的庫存量為前提而實現(xiàn)的連續(xù)生產(chǎn)方式；“拉式”計劃管理模式?jīng)]有庫存，只存在單個的零件在流動，因此又被成為“一個流”生產(chǎn)。精益化管理將目標(biāo)定在盡善盡美，追求零庫存、無廢品、低成本、高效率及良好的人際氛圍。而將這一目標(biāo)實施的最根本保障來源于企業(yè)內(nèi)部物流的控制和生產(chǎn)計劃的精確性。
三、引入精益物流
精益物流的內(nèi)涵和特質(zhì)。物流概念從1915 年提出,經(jīng)過90 多年的時間已從原先的“實體分配”演變成貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)和經(jīng)營過程的所有實物、信息的流動,包含生產(chǎn)領(lǐng)域的原材料采購(原料資材物流) 、生產(chǎn)過程中的物料搬運與廠內(nèi)物流(生產(chǎn)物流) 和流通過程中的物流(銷售物流) 等。精益物流理論從精益生產(chǎn)和精益思想理論演變而來,物流學(xué)家將其運用到物流管理中,并與供應(yīng)鏈管理融合,從而提出了精益物流的概念,其核心是通過消滅包括庫存在內(nèi)的生產(chǎn)和供應(yīng)過程中的非增值浪費,提高客戶滿意度。按照精益物流一般理論,精益物流系統(tǒng)具備如下三方面的特質(zhì):
1.顧客需求拉動
在精益物流系統(tǒng)中,顧客需求是企業(yè)價值流的源頭,是驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的源動力。價值流的流動依靠下游顧客來拉動,當(dāng)顧客沒有發(fā)出需求指令時,上游的任何部分不提供服務(wù),而當(dāng)顧客需求指令發(fā)出后,則快速提供服務(wù)。實現(xiàn)拉動的方法是實行及時存貨制度( JIT) 生產(chǎn)和單件流，而JIT和單件流的實現(xiàn)必須徹底改造原有的制造流程。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)周期、定貨周期、生產(chǎn)周期降低50%-90%。
2.價值流
價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是實行精益思想的起步點，并按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業(yè)價值創(chuàng)造過程包括從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程； 從定貨到送貨的信息過程； 從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程； 全生命周期的支持和服務(wù)過程。
3.高質(zhì)量與低成本兼?zhèn)?/p>
在精益物流系統(tǒng)中,企業(yè)通過合理配置基本資源,進行快速反應(yīng)、準(zhǔn)時化生產(chǎn),電子化的信息流保證了信息流動的迅速和準(zhǔn)確,大大消除諸如設(shè)備空耗、人員冗余、操作延遲和資源等浪費,從而保證其物流服務(wù)的高質(zhì)量和低成本。
4.持續(xù)改進
精益物流是一種動態(tài)管理理論,對物流活動的改進和完善是一個不斷循環(huán)的過程, 改進――消除浪費――形成新的價值流――消除新的浪費,同時領(lǐng)導(dǎo)者通過制定能夠使系統(tǒng)實現(xiàn)“精益”效益的決策,讓全員理解并接受精益思想的精髓,從而保證整個系統(tǒng)持續(xù)改進,不斷完善。
四、精益物流對企業(yè)采購的要求
精益制造的目標(biāo)是“ 通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程( 包括設(shè)計、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個生命周期的支持) 為用戶提供盡善盡美的價值” 。精益制造的“ 盡善盡美” 有三個含義， 即用戶滿意、無差錯生產(chǎn)和企業(yè)自身的持續(xù)改進。對盡善精益物流對現(xiàn)代制造業(yè)的作用盡美的追求，將造就一個充滿活力、不斷進取的企業(yè)。精益物流的實施改變了企業(yè)采購原有的傳統(tǒng)模式，給企業(yè)提出了新要求：
(1)采取小批量采購策略。企業(yè)生產(chǎn)對原材料和外購件的需求是不確定的，而精益物流就是要消除原材料和外購件庫存，因此，要采取小批量采購。
(2)確定供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)。對供應(yīng)商的選擇不能再按原比價原則確定，而是要和供應(yīng)商建立相互信任、相互支持、共同獲益的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)商不僅要準(zhǔn)時、按質(zhì)、按量供應(yīng)原材料和外購件，而且要積極參與制造商的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程；同時，制造商也要幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，降低供貨成本。
(3)要求交貨的準(zhǔn)時性。精益物流一個重要特點是要求交貨準(zhǔn)時，這是精益生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)和運輸條件，因此，供應(yīng)商要提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點情況的發(fā)生，還要重視運輸過程，確保運輸安全、準(zhǔn)確、及時。
(4)從供應(yīng)商源頭保證采購質(zhì)量。實施精益物流后，企業(yè)的原材料庫存減少甚至為零。為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，采購物資的質(zhì)量必須從供應(yīng)商源頭抓起，確保原材料和外購件的質(zhì)量。
(5)采購信息交流及時、準(zhǔn)確。供需雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)的生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都必須傳遞及時，以便出現(xiàn)問題能夠及時處理。只有雙方快速的雙向信息交流，才能保證準(zhǔn)時、按量供應(yīng)所需的原材料和外購件，而且充分的信息交換可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力。
(6)需要精益第三方物流及其聯(lián)盟(外部流通環(huán)節(jié),含采購及銷售)。目前,專業(yè)性的第三方物流服務(wù)市場已逐步形成。生產(chǎn)專業(yè)化制造企業(yè)將采購、銷售物流實行外包的直接原因,它可以大大優(yōu)化企業(yè)的資源配置、降低生產(chǎn)成本、增強市場競爭力,從這個角度講,發(fā)展第三方物流及其聯(lián)盟是促進精益化生產(chǎn)的必然要求。
精益物流的引入夯實了精益管理化的基石，大力推行了精益化生產(chǎn)為我國制造業(yè)提供了一種新的發(fā)展思路并做為一種發(fā)展的驅(qū)動力。它使得傳統(tǒng)加工制造企業(yè)的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鲂枨鬄橹行?通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)不斷謀求成本節(jié)約和價值增值它的出現(xiàn)有助于我國制造企業(yè)擺脫粗放管理模式,有效避免社會生產(chǎn)過剩和企業(yè)過度競爭,保持我國制造業(yè)的持續(xù)競爭力。
作者單位： 重慶三峽職業(yè)學(xué)院
參考文獻：
早在2003年，無錫二院便開始探索構(gòu)建醫(yī)院精益管理鏈。無錫二院院長易利華介紹，“精益化管理是提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量與運行效率的必然途徑。這在美國和亞洲的很多醫(yī)院管理實踐中得到了證明。”
醫(yī)院精益管理鏈基于協(xié)同論的管理鏈理論搭建，協(xié)同論的核心觀點是：任何系統(tǒng)中，其子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)的集體行動能力，決定了系統(tǒng)是否穩(wěn)定與高效。
無錫二院運行的6大子系統(tǒng)為：人才成長系統(tǒng)、醫(yī)療質(zhì)量系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、服務(wù)流程系統(tǒng)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及醫(yī)院文化體系（見圖）。豐田三角模型應(yīng)用在這6大子系統(tǒng)中作為支點，形成管理鏈條后，整個醫(yī)院的管理系統(tǒng)就好比坦克的履帶，不容易斷開，且運行更好。
通過階梯化的人才培養(yǎng)，以及技術(shù)工具、管理工具、哲學(xué)理念的并用，無錫二院呈現(xiàn)出高效、現(xiàn)代化的嶄新面貌。例如，40分貝為基準(zhǔn)的靜心病房；24小時自助掛號系統(tǒng)促成15秒完成掛號；醫(yī)療質(zhì)量嚴(yán)格把控，成就患者投訴率最低；護理路徑管理更安全有效；扁平化管理提高執(zhí)行力度等等。
2013年，憑借“人才樹”工程，無錫二院斬獲亞洲醫(yī)院管理人力資源發(fā)展類卓越獎。顯著的成績，吸引了400余家醫(yī)院的管理者來此考察學(xué)習(xí)。易利華表示，“考察學(xué)習(xí)的推廣能力有限，論壇交流的效率更高。例如，人才成長系統(tǒng)中的‘人才樹’，我們希望全國每家醫(yī)院都能播種，最終收獲一片醫(yī)學(xué)森林?！?/p>
關(guān)鍵詞 精益思想 精益教學(xué)管理 價值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法
中圖分類號：G424 文獻標(biāo)識碼：A
Lean Thinking and Lean Teaching Management
LI Ping
（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）
Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.
Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods
精益思想來源于20世紀(jì)80年代的日本豐田生產(chǎn)方式（即精益生產(chǎn)），其核心價值是通過消除浪費降低成本，提高效益。精益管理是精益生產(chǎn)理論的擴展，是以精益思想為指導(dǎo)，實現(xiàn)以最小投入獲得最高回報的管理模式。
科學(xué)高效的教學(xué)管理是教學(xué)質(zhì)量保證的重要環(huán)節(jié)之一。教學(xué)管理工作具有專業(yè)性強、涉及面廣、復(fù)雜度高的特點，將精益思想引入教學(xué)管理中，能夠有效提高教學(xué)管理效率、降低管理成本，獲得更高的教學(xué)管理效益。
1 精益思想和精益教學(xué)管理
1.1精益思想
精益管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。①強調(diào)用更少的人力、更少的空間、更少的投資、更短的時間生產(chǎn)符合客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品。具有規(guī)則性、服務(wù)性、系統(tǒng)性和細(xì)節(jié)性。②精細(xì)化管理的重點是梳理并疏導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，找出關(guān)鍵點，采用科學(xué)方法解決問題，消除浪費、降低成本、提高效率、確保產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量、提升整體效益。精細(xì)化管理并不是只重視細(xì)節(jié)，更不是簡單的量化管理，其核心是做正確的事，用正確的方法做事（先優(yōu)化、再細(xì)化），實現(xiàn)復(fù)雜事情簡單化、簡單事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③
1.2精益教學(xué)管理
精益教學(xué)管理是以精益思想為指導(dǎo)的教學(xué)管理，目的是消除浪費，提高工作效率和管理效能。即僅僅在必要時，利用最小最合理的資源，采用合理的服務(wù)和監(jiān)管手段，為服務(wù)對象提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，實現(xiàn)師生滿意。
2 新生報到注冊價值流分析及精益管理
精益思想的關(guān)鍵是從服務(wù)對象的角度確定價值，一個完整的價值流包括增值和非增值活動，價值流管理就是通過繪制價值流圖進行價值流分析，發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最大效益。從精益行政管理角度看，教務(wù)管理工作主要存在六種浪費：一是不必要的管理環(huán)節(jié)。例如數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，沒有必要的審核、簽字和蓋章，沒有必要召開的會議等。二是資源利用不合理，包括過多的行政命令和干預(yù)，常規(guī)業(yè)務(wù)缺少授權(quán)和明確的職責(zé)分工，超標(biāo)招待和采購，辦公用品大量囤積等。三是過量的文件和數(shù)據(jù)，如沒有必要收集的數(shù)據(jù)，沒有必要編制的計劃、文件和報告等。四是不必要的轉(zhuǎn)移和搬運。例如經(jīng)常搬運文件和物品，過多的郵件附件，沒有必要的復(fù)印件，無效表單等。五是經(jīng)常返工。例如計劃不合理導(dǎo)致的返工，文件數(shù)據(jù)退回導(dǎo)致的返工，相同業(yè)務(wù)不同做法導(dǎo)致的返工，公文的多次修改等。六是不斷等待。例如等待審批，等待接收數(shù)據(jù)，等待系統(tǒng)重啟等。
下面以教務(wù)管理工作中新生報到注冊為例，進行價值流分析，如圖1所示。
存在的主要問題是：辦事周期過長，但處理時間短、等待時間長。學(xué)生無論辦哪一件事都是要先排很長的隊伍，為了辦理2～3分鐘的事情需要等待20多分鐘。而且流程中無價值環(huán)節(jié)占的比重過大，辦理整套的手續(xù)走的路程過長，往返于幾棟教學(xué)樓之間數(shù)次多，做很多的無價值活動，并且紙面化程序太多。幾個環(huán)節(jié)都需要查看公文記錄，沒有功能強大的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫。此外，分工過于精細(xì)， 各部門職能分離。辦理各個手續(xù)的工作人員沒有溝通，有的甚至不知道辦理其它手續(xù)的具置。
改進一：采用數(shù)據(jù)庫技術(shù)將學(xué)生詳細(xì)信息進一步采集整合，將流程中的注冊和繳費合并，財務(wù)處完成繳費操作后，系統(tǒng)自動更新該生信息，生成已繳費標(biāo)志信息。這種技術(shù)的運用可將流程總周期大大縮短。
改進二：改變布局，減少銜接時間。原來從宿舍到圖書館要走1200s 的路程，使總周期加長。現(xiàn)在為了減短行走路程，改變設(shè)施布局。將教材銷售點搬至宿舍大廳，學(xué)生可以自由選擇辦理住宿和購買教材的順序，縮短了排隊時間，加大了增值環(huán)節(jié)的比重。
改進三：加強各環(huán)節(jié)工作人員的聯(lián)系。每個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人要及時地和其他環(huán)節(jié)保持聯(lián)系，增加溝通。對某一時刻某一等待服務(wù)人數(shù)過多的環(huán)節(jié)及時進行分流，使整個流程更加高效。
改進后的價值流圖如圖2所示，改進后的辦理總時間為4320s，有效作業(yè)時間為3660s，有效率為84.7%。
3 聽課流程BPR和ECRS分析及精益管理
聽課是質(zhì)量監(jiān)控的重要手段，是教師相互學(xué)習(xí)、提高教學(xué)水平的有效途徑。目前，聽課工作包括校外督導(dǎo)專家聽課、校內(nèi)專職督導(dǎo)員聽課、校內(nèi)兼職督導(dǎo)員聽課、領(lǐng)導(dǎo)聽課、教師相互聽課、公開課聽課5種類型，分別由教育督導(dǎo)室、教務(wù)處（辦）和教學(xué)系（部）組織落實，工作流程按職能部門進行劃分，如圖3、圖4、圖5所示。
存在問題：（1）從聽課人的角度劃分聽課形式，類型過多，且每一類聽課工作的任務(wù)目標(biāo)不明確。這種分類方式導(dǎo)致工作量大，重復(fù)率高，有效性差。（2）將不同類型的聽課工作分配給不同的職能部門，每個職能部門只完成流程中的部分工作。這種分配方法體現(xiàn)了“部門職能中心”的管理思想，工作重點是部門職能的協(xié)調(diào)，而不是流程本身的運行。這種管理方式導(dǎo)致工作障礙多、時間浪費大、辦事效率低、整體效益差。（3）整個流程涉及部門多，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移多，手工操作多，錯誤率高。（4）將被聽課人（任課教師）置于考核對象的地位，過分放大了教學(xué)檢查和考核評比的功能，忽略了教師的主體作用和教學(xué)實際。這種管理思想不利于發(fā)揮教師的積極性和主動性，不利于教學(xué)質(zhì)量的整體提高。
采用BPR和ECRS法對現(xiàn)有聽課流程進行改進和優(yōu)化。BPR指業(yè)務(wù)流程重組，其原則是：（1）目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，打破職能部門的界限，由一個人或一個工作組完成業(yè)務(wù)的所有步驟。（2）讓執(zhí)行者有決策權(quán)，消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。（3） 各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。流程重組不強調(diào)“革命性”和“徹底性”，而是追求“實效性”和“可行性”。ECRS分析法用于對管理過程進行優(yōu)化，以減少不必要的環(huán)節(jié)，達到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
圖3 教務(wù)處（辦）負(fù)責(zé)的聽課工作流程
圖4 教育督導(dǎo)室負(fù)責(zé)的聽課工作流程
對聽課流程進行改進和優(yōu)化的原則是：（1）以教師和學(xué)生為中心，調(diào)整內(nèi)部的管理工作。（2）以流程為中心，教務(wù)管理人員作為一個整體成為整個流程的一部分，每個成員都必須對學(xué)生和社會負(fù)責(zé)。（3）團隊精神和扁平化組織。壓縮組織，使組織扁平化，強調(diào)團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體進行考慮，將基于個人的“以人為本”原則轉(zhuǎn)變?yōu)榛趫F隊的“以人為本”原則。
圖5 教學(xué)系（部）負(fù)責(zé)的聽課工作流程
4 結(jié)束語
教學(xué)管理精細(xì)化勢在必行。樹立教學(xué)管理精細(xì)化理念，采用精細(xì)化管理技術(shù)，可以有效降低管理成本，增強隊伍素質(zhì)，提高管理效能。
精細(xì)教學(xué)管理體現(xiàn)在成本管控精細(xì)化、執(zhí)行力管控精細(xì)化和銜接配合管控精細(xì)化三個方面。實現(xiàn)教學(xué)管理精細(xì)化的關(guān)鍵是更新管理觀念，樹立全局觀念、時間觀念，強化效率意識、成本意識和服務(wù)意識。重點是優(yōu)化辦事程序、健全規(guī)章制度、落實崗位責(zé)任、依托OA系統(tǒng)構(gòu)建協(xié)作管理平臺。
注釋
① 張亞莉.淺議企業(yè)推行精細(xì)化管理的重要性.才智，2012（14）：350
目前，雖然關(guān)于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認(rèn)識不盡統(tǒng)一。概括起來，精益管理會計（Lean Accounting）有兩種不同的理解：一是指如何應(yīng)用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統(tǒng)管理會計以促進精益生產(chǎn)方式（Lean Production/Lean Manufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產(chǎn)生背景和概述
如前文所述，在精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發(fā)生的所有環(huán)節(jié)進行控制，相應(yīng)的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務(wù)。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產(chǎn)品或生產(chǎn)步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負(fù)責(zé)的價值流實施直接控制，并一旦企業(yè)遭遇腐敗風(fēng)險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業(yè)管理者一定要認(rèn)識到這一問題的嚴(yán)重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風(fēng)險，最主要是要建立健全現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運作和流程，加強內(nèi)部控制建設(shè)，使得企業(yè)資源和活動在價值流中的作用透明起來。
（二）質(zhì)量風(fēng)險
前不久，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯(lián)合，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關(guān)其平臺商品質(zhì)量的質(zhì)疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領(lǐng)域和房地產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量問題也越來越受到消費者的關(guān)注。
中國企業(yè)要想在此次轉(zhuǎn)型升級期，順利平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，必須正視質(zhì)量風(fēng)險對企業(yè)的危害，必須加強質(zhì)量管理。
（三）數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險
數(shù)據(jù)是21世紀(jì)最寶貴的資源，很多企業(yè)都擁有海量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)一方面可以為企業(yè)帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數(shù)據(jù)的儲存則面臨不少風(fēng)險。世界范圍內(nèi)，發(fā)生數(shù)據(jù)泄露的新聞不絕如縷。
中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，特別是IT企業(yè)，必須對數(shù)據(jù)安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風(fēng)險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風(fēng)險。在所有風(fēng)險類別中，與戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險更加重要而富有挑戰(zhàn)性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業(yè)采用高風(fēng)險高收益的戰(zhàn)略，但卻沒有將戰(zhàn)略風(fēng)險控制到位，沒有讓這些風(fēng)險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風(fēng)險高收益戰(zhàn)略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發(fā)石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風(fēng)險控制。
與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險管理滯后，是管理會計師為企業(yè)創(chuàng)造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應(yīng)該扮演這樣的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)者和風(fēng)險管理者的角色，管理好戰(zhàn)略風(fēng)險以及不在企業(yè)可完全控制范圍內(nèi)的外部風(fēng)險等。
一、精益管理會計產(chǎn)生背景
從上個世紀(jì)80年代起，以日本汽車工業(yè)為代表的制造業(yè)實施了一系列不同于傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，運用了如JIT(準(zhǔn)時生產(chǎn)制)、約束理論方法、6ξ及其他質(zhì)量管理方法、價值流管理、作業(yè)管理法和目標(biāo)成本法等管理方法，取得了巨大成功。美國管理學(xué)家對此現(xiàn)象進行了全面研究，于1990年將其總結(jié)提升為一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論：精益生產(chǎn)方式。
在精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)活動圍繞價值流展開。價值流是為提品和服務(wù)所發(fā)生的所有物流活動和信息流活動的總稱，這些活動既可能增加價值，也可能不增加價值，甚至可能減少價值。價值流分析的最終目標(biāo)是消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的浪費(廣義的浪費)，減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質(zhì)量。因此，完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發(fā)生的所有環(huán)節(jié)進行控制，相應(yīng)的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務(wù)。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產(chǎn)品或生產(chǎn)步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負(fù)責(zé)的價值流實施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增長的決策；制造費用直接計入各個價值流成本中，這樣，大多數(shù)制造費用就可以歸屬于特定的價值流成本；簡化成本核算工作，使產(chǎn)生成本的活動更容易處于受控狀態(tài)。傳統(tǒng)管理會計難以滿足以上特征要求，其采用的以大批量為基礎(chǔ)的成本核算方法導(dǎo)致按大批量組織生產(chǎn)，儲備大量存貨，忽視其中的大量浪費行為，只關(guān)心財務(wù)業(yè)績而不是經(jīng)營業(yè)績；其實施的差異分析法只為生產(chǎn)環(huán)節(jié)服務(wù)，忽視了整個價值創(chuàng)造的過程；其在項目評估時只考慮定量數(shù)據(jù)，忽視了非定量數(shù)據(jù)的重要性。
二、精益管理會計基本內(nèi)容
精益管理會計的基本內(nèi)容就是按照價值流進行成本核算、分析和管理。按照精益生產(chǎn)的觀念，產(chǎn)品成本隨著產(chǎn)量和產(chǎn)品組合的不同而變化，制造費用以整體形式與價值流發(fā)生關(guān)系而不與個別產(chǎn)品所耗勞動時間發(fā)生關(guān)系；某種產(chǎn)品的成本主要取決于它在整個價值流中流動速度的快慢，特別是在價值流中的瓶頸環(huán)節(jié)流動速度的快慢；成本核算、分析和管理的重點是產(chǎn)品在價值流中的流動速度問題而不是資源使用、個人效率或制造費用分配的問題。因此精益管理會計需要采用的是價值流成本法而不是完全成本法。
(一)成本核算在價值流成本法中，成本核算對象為價值流，即提品和服務(wù)的整個物流過程和信息流過程中的所有增加價值活動和不增加價值活動；成本計算期一般為每周(半月或月)；核算內(nèi)容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中；成本項目一般包括人工成本、材料成本、生產(chǎn)支持成本、機器設(shè)備成本、經(jīng)營支持成本、設(shè)備維護成本、其他價值流成本等。其中，人工成本包括整個價值流中所有人工成本，只要是在價值流中工作的人員，無論是從事產(chǎn)品生產(chǎn)、材料搬運、產(chǎn)品設(shè)計，還是進行機器維護、生產(chǎn)計劃、營銷、會計工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是計算本周(半月、月)已銷價值流中產(chǎn)品的材料成本，而不是處于生產(chǎn)過程的在產(chǎn)品成本；支持成本包括為創(chuàng)造價值流而發(fā)生的備件、工具、能源耗用、日常開支等項目的成本。以上成本項目都是直接計入，唯一使用分配計入價值流成本的是對設(shè)施使用成本(如建筑物租金、維護成本等，屬于其他價值流成本項目)按照其使用面積如平方米進行分配，其目的在于促進價值流團體成員努力降低價值流對空間的使用。在價值流之外的一些活動如會計服務(wù)、推進IS014000等的成本費用作為、業(yè)務(wù)支持活動的成本，并不計入價值流成本中，其目的在于為價值流管理者提供相關(guān)的、準(zhǔn)確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。
(二)利潤報告由于不必對成本項目進行細(xì)分，價值流成本法降低了成本核算的工作量，此時以每一個價值流作為一個成本的歸集中心，得出的價值流利潤表中的利潤就更加真實。每個價值流的當(dāng)期利潤等于本周(半月或月)實際發(fā)生的產(chǎn)品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。核算過程消除了對制造費用分配的復(fù)雜過程，簡化了核算，也使價值流中_的所有成員更明白其含義。價值流利潤表的內(nèi)容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。當(dāng)銷售量大于生產(chǎn)量時，價值流中的存貨量會降低，利潤表則會反映出更高的利潤和更低的單位成本，反之則利潤下降，單位成本上升。一個部門或企業(yè)的利潤表就是由部門和企業(yè)內(nèi)所有的價值流利潤表構(gòu)成的組合。將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業(yè)的稅前利潤。
(三)運用成本信息管理價值流通過編制成本信息計分卡可以清楚地反映出價值流的實際情況、差異對比分析情況和未來計劃情況，以便根據(jù)成本信息對價值流進行管理。成本信息計分卡的內(nèi)容分為行和列兩個方面。行的內(nèi)容一般包括三個部分，上半部分為價值流情況，包括人均產(chǎn)量、準(zhǔn)時交貨率、實物周轉(zhuǎn)天數(shù)、一次合格率、產(chǎn)品平均成本等指標(biāo)；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉(zhuǎn)天數(shù)、有效生產(chǎn)率、無效生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力利用程度等指標(biāo)；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關(guān)成本、價值流利潤等指標(biāo)。列的內(nèi)容也分為三個部分，第一列為上期成本，第二列為本期成本，第三列為未來目標(biāo)計劃。目標(biāo)計劃不是源于憑空想象或其他目標(biāo)的展開，而是價值流團隊成員的持續(xù)改進計劃。為保證價值流成本法的實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照價值流而不是部門或產(chǎn)品報告成本和利潤；應(yīng)當(dāng)盡可能不重復(fù)地將企業(yè)員工的勞動成本按照價值流進行分配；應(yīng)盡可能將提供共同服務(wù)的職能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應(yīng)當(dāng)對生產(chǎn)過程進行合理的控制；應(yīng)當(dāng)對諸如廢次品、返工情況等“失控”狀態(tài)進行跟蹤；應(yīng)當(dāng)持續(xù)有效地控制存貨。
將精益管理會計與傳統(tǒng)管理會計進行全面對比，能更全面地理解其基本內(nèi)容。
三、精益管理會計實施障礙
盡管實施精益管理會計具有諸多好處，但由于其與傳統(tǒng)管理會計之間存在諸多沖突，在實施過程中會面臨各種障礙。
(一)組織文化障礙傳統(tǒng)管理會計相對應(yīng)的組織文化是命
令式和控制式組織文化，而精益生產(chǎn)方式只能在重視協(xié)作的環(huán)境中才會有效。在命令式和控制式組織中，管理者是信息的儲存者，員工只是按照指令行動而不是思考；會計人員則定期向管理者提供員工的信息以強化這種組織文化。而在精益環(huán)境下，創(chuàng)新和持續(xù)改進是每一個員工的工作，每個人都要思考，都需要信息，其信息收集為思考服務(wù)并按照最能發(fā)揮其作用的方向以最快的速度進行傳遞，而不一定都是向上傳遞。會計人員是指導(dǎo)價值流中的員工如何有效收集和分析信息的顧問，管理者則是促進者而不是命令人。精益環(huán)境要求的是持續(xù)改進和對人的尊重，如果在不改變命令式和控制式文化的情況下企圖將持續(xù)改進觀念嵌入組織之中，則只能是一種精益模仿而不是真正的精益?？梢姡瑢嵤┚婀芾頃嬍紫刃枰M織文化的轉(zhuǎn)變，否則精益生產(chǎn)方式和精益管理會計的實施都注定會失敗。
(二)會計人員角色轉(zhuǎn)換障礙在命令式和控制式組織文化中，高層管理者幾乎就是資產(chǎn)組合的管理者，他們基于財務(wù)報告分配企業(yè)的資源，按照財務(wù)報告進行業(yè)績評價。在精益環(huán)境中，管理者必須放棄命令者和控制者角色，為價值流中的工作人員提供服務(wù)，成為變革活動的推動者。會計人員也要放棄其傳遞利潤報告的角色，轉(zhuǎn)而幫助價值流中的員工構(gòu)建其所需的信息系統(tǒng)?？傊?，管理者和會計人員都要放棄領(lǐng)導(dǎo)者角色，融入支持者角色。因此處于這種地位的會計人員與具有同樣觀念的管理人員的相互依賴就成為了會計人員角色轉(zhuǎn)換的主要障礙。
(三)教育障礙長期以來，會計人員的培養(yǎng)模式都是為公共會計職業(yè)人設(shè)計的。盡管絕大部分會計人員并不在諸如會計師事務(wù)所或會計管理部門之類的公共會計部門工作，但是其所接受的會計教育和公共會計部門對企事業(yè)單位的外在影響都強化了會計教育內(nèi)容的管理職能。而從MBA中選拔管理者的做法也促進了命令式和控制式文化的進一步延續(xù)，因為MBA的培養(yǎng)模式也是強調(diào)對財務(wù)會計數(shù)據(jù)的使用，并以命令式和控制式的經(jīng)濟模型為基礎(chǔ)，這就使得會計人員提供信息的方法和提供的內(nèi)容在管理層中被普遍認(rèn)可。
