時(shí)間：2023-03-13 11:21:16
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【關(guān)鍵詞】科學(xué)管理 當(dāng)今作用 未來發(fā)展
在現(xiàn)今工業(yè)生產(chǎn)中，已經(jīng)大量的使用自動(dòng)化生產(chǎn)線，整間廠房甚至可以做到僅需要幾個(gè)人值班便可正常運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)廠房自動(dòng)化水平不斷提高已成為整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)。在可預(yù)見的將來，第三產(chǎn)業(yè)將成為我國(guó)國(guó)民國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要拉動(dòng)力，第三產(chǎn)業(yè)主要包括運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，信息傳輸服務(wù)業(yè)，計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)，保險(xiǎn)業(yè)和其他金融活動(dòng)等服務(wù)業(yè)，在這些行業(yè)中，人的因素將比在工業(yè)生產(chǎn)中要重要的多。人與人之間的各種問題也將會(huì)影響到工作效率，人的因素將是工作效率的主導(dǎo)因素。這就帶來了一個(gè)問題，那就是在即將到來的第三產(chǎn)業(yè)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大背景下，如何對(duì)人進(jìn)行有效的管理從而使得工作效率最大化。
1、科學(xué)管理的特點(diǎn)
1.1 實(shí)踐性
泰勒的科學(xué)管理理論首先就是從勞動(dòng)實(shí)踐中得來的，故該理論從本質(zhì)上就帶有一種“實(shí)事求是”，或者說歐洲啟蒙運(yùn)動(dòng)所提倡“理性至上”的色彩，該理論是是在理性的、客觀的、準(zhǔn)確的觀察之后得出的帶有實(shí)踐性的理論。
1.2 規(guī)范性
泰勒認(rèn)為：“最佳的管理是一門實(shí)在的科學(xué)，建立在明確規(guī)定的紀(jì)律、條例和原則上?！痹谶@方面做的最成功的組織無疑是軍隊(duì)，比如在古代，古羅馬軍隊(duì)有令人發(fā)指的“十一律”，即從出現(xiàn)逃兵的部隊(duì)中每十人中抽出一人亂棍打死。在現(xiàn)代，人民有著鐵一樣的紀(jì)律約束。正是這些紀(jì)律條例的約束才使得軍隊(duì)有了戰(zhàn)斗力。而同樣，明確規(guī)定的紀(jì)律、條例和原則也能使得組織擁有很強(qiáng)的執(zhí)行力和效率。而規(guī)范對(duì)于組織管理，一言以蔽之：規(guī)范才能使得組織的管理更加科學(xué)，更易實(shí)現(xiàn)效率最大化的目標(biāo)。
1.3 科學(xué)性
該理論基本原理是科學(xué)的，他將工人的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)理論化再反過來指導(dǎo)生產(chǎn)，科學(xué)的選擇培訓(xùn)工人并將科學(xué)與之相結(jié)合，使工人與管理層的關(guān)系更加密切。同時(shí)在具體的管理方法上又采取具體的科學(xué)措施，例如制定工作定額，采用計(jì)件工資制，挑選頭等工人，建立專門計(jì)劃層和勞資合作等。
1.4 協(xié)調(diào)性
泰勒認(rèn)為：“科學(xué)管理的常規(guī)特征是協(xié)調(diào)而不是不和?！彼麖?qiáng)調(diào)勞資雙方密切的合作，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部和諧的人際關(guān)系。他試圖盡一切可能緩和勞資雙方階級(jí)的矛盾，已達(dá)到追求效率最大化的目標(biāo)。
1.5 效率性
科學(xué)管理的目的就是“要培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)工人的才干，使每個(gè)工人盡他天賦之所能，干出最高檔的工作
以最快的速度達(dá)到最高的效率”科學(xué)管理的管理思想的實(shí)踐性、科學(xué)性、規(guī)范性和協(xié)調(diào)性，都是為效率的。
2、科學(xué)管理之作用
（1）在自然科學(xué)的方法協(xié)助下優(yōu)化勞動(dòng)執(zhí)行。
（2）完全徹底的勞動(dòng)分工。
（3）嚴(yán)格區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行職能活動(dòng)。
（4）通過古典組織理論進(jìn)行補(bǔ)充，首先是強(qiáng)調(diào)給與任務(wù)的一致性原則。
（5）發(fā)展和升級(jí)員工的特別的、特定職能活動(dòng)的才能資格。
（6）引入業(yè)績(jī)相關(guān)的薪酬。
（7）業(yè)績(jī)來自才能資格和勞動(dòng)條件。
3、科學(xué)管理如今之弊端
（1）泰勒假設(shè)工人是百分百理性的、經(jīng)濟(jì)的。他認(rèn)為工人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。但如果放棄這個(gè)假設(shè)，工人都是以“社會(huì)人”的角色而存在的，僅僅是部分地利己或者說經(jīng)濟(jì)的。那么他的科學(xué)管理理論不能提供準(zhǔn)確的答案。那么就不能強(qiáng)硬的將工人與社會(huì)割裂開來。工人并不是機(jī)器，需要鼓勵(lì)，需要合作。
（2）泰勒還認(rèn)為工人只有單獨(dú)勞動(dòng)才能好好干，集體的鼓勵(lì)通常是無效的。而實(shí)際的勞動(dòng)生產(chǎn)卻證明了合理化的分工形成的團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人勞動(dòng)效率高于個(gè)人單獨(dú)勞動(dòng)時(shí)的勞動(dòng)效率。
（3）泰勒的科學(xué)管理理論僅僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)
作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問題。缺乏一種整體，全面的全局視野。
創(chuàng)新成果是衡量標(biāo)準(zhǔn)
自我國(guó)實(shí)行改革開放以來，科學(xué)管理就成為企業(yè)改制預(yù)設(shè)的重要指標(biāo)，這在改革開放初期企業(yè)管理水平落后的背景下是必要的。三十多年后的今天，科學(xué)管理已不僅僅是企業(yè)的終極目標(biāo)，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身社會(huì)功能的一個(gè)重要手段。
科學(xué)管理可區(qū)分出三個(gè)層次。首先，科學(xué)管理要采用先進(jìn)的管理方法，用先進(jìn)的管理技術(shù)進(jìn)行武裝。典型的例子是華為的“削足適履”，削過去管理不規(guī)范之“足”，適國(guó)際先進(jìn)管理模式之“履”。華為曾經(jīng)在五年里斥資4億美元用于管理程序的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了管理自身的科學(xué)。其次，要通過科學(xué)管理不斷推出創(chuàng)新成果，避免在科技創(chuàng)新的浪潮中被邊緣化。中興通訊每年都推出許多擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的科技成果。2011年之前已擁有235件LTE標(biāo)準(zhǔn)必須使用的基本專利。再次，是形成能夠?qū)⑶皟蓚€(gè)層次有機(jī)結(jié)合起來的體制、機(jī)制，形成科學(xué)的決策，以及統(tǒng)領(lǐng)科學(xué)決策的指導(dǎo)思想。比如中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴先生曾引以為豪的“君子而時(shí)中”的戰(zhàn)略布局。
由此可見，科學(xué)管理不是固定不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。然而，技術(shù)的進(jìn)步絕非“自然”的過程，能夠得到管理者有意識(shí)的引領(lǐng)非常重要，因?yàn)橥ㄟ^科學(xué)管理推動(dòng)科技創(chuàng)新需要相當(dāng)高的成本，需要承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)?？茖W(xué)管理之路并無捷徑，走“捷徑”（比如假冒、權(quán)力尋租、利益輸送等）雖然能使企業(yè)或者個(gè)人迅速獲得更大的利益，但由于在獲取利益的過程中使用了非正當(dāng)手段，科學(xué)管理的魅力也就隨之消失。因此，我們可以將通過科學(xué)管理獲得績(jī)效稱為正當(dāng)管理，而通過“捷徑”的投機(jī)行為則可稱為不正當(dāng)管理。科學(xué)管理的動(dòng)因源于正當(dāng)管理，在上述科學(xué)管理的三個(gè)層次中，只要在一個(gè)層次中有不正當(dāng)管理作祟，科學(xué)管理的可持續(xù)性就會(huì)面臨挑戰(zhàn)，實(shí)際操作流于形式，企業(yè)也就難以掌握核心技術(shù)。
現(xiàn)代企業(yè)管理賦予執(zhí)行者對(duì)協(xié)作勞動(dòng)進(jìn)行指揮，合理組織生產(chǎn)力的職能?？梢哉f，科學(xué)管理是一種理想狀態(tài)，用先進(jìn)的科技成果將其武裝起來需要相當(dāng)大的投入，即便舍得投入，也未必能使企業(yè)的科學(xué)管理達(dá)到一定的水平。一些企業(yè)過去引進(jìn)的先進(jìn)設(shè)備長(zhǎng)期閑置，當(dāng)前轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)等情況，都說明創(chuàng)新成果僅僅依靠科學(xué)管理是無法獲得產(chǎn)出的，還需
要發(fā)揮人才的巨大作用。中興通訊實(shí)施的新型股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃——所有者將股權(quán)“送人”，也恰恰反映出中興通訊的管理者具備通過正當(dāng)手段取得科學(xué)管理的預(yù)期效果的自信。
正當(dāng)管理促創(chuàng)新
正當(dāng)管理與科學(xué)管理是現(xiàn)代管理的兩翼，兩者相互滲透。同時(shí)，正當(dāng)管理又保證了科學(xué)管理正能量的無限迸發(fā)。
首先，通過激勵(lì)誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)提高含金量，為科學(xué)管理提供內(nèi)部動(dòng)因?？茖W(xué)管理建立在尊重知識(shí)的基礎(chǔ)之上，只有尊重人才，尊重誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，科學(xué)管理的各項(xiàng)要求才能有落地的基礎(chǔ)。尊重誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)體現(xiàn)為逐步提高誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)在第一次分配中的比例，避免讓勞動(dòng)者為獲得體面的收入“主動(dòng)”加班。只有這樣，勞動(dòng)者才能夠發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。中興通訊鑒于去年業(yè)績(jī)巨虧的教訓(xùn)，在宣布股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之前，已經(jīng)采取了一系列手段來維持對(duì)員工的吸引力：2013年6月完成了針對(duì)入職3年的基層員工的調(diào)薪，增長(zhǎng)幅度超過8%，高于北上廣等一線城市的人均收入平均增速。
其次，通過對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)誘惑的拒絕，為科學(xué)管理提供外部動(dòng)因。不正當(dāng)管理在市場(chǎng)上的表現(xiàn)就是不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，作為獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的“捷徑”，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。只有下決心拒絕這種誘惑，才能促使管理者“背水一戰(zhàn)”，通過科學(xué)管理布局技術(shù)創(chuàng)新。今年7月，政府部門年內(nèi)發(fā)放通訊領(lǐng)域4G牌照的政策逐漸明朗。中興通訊清醒地認(rèn)識(shí)到，4G市場(chǎng)可能面臨各廠商價(jià)格戰(zhàn)的挑戰(zhàn)，同行中產(chǎn)品線多有重合，彼此搶單之事將不可避免。因此，中興通訊沒有把獲得4G牌照的“寶”押在跑“部”攻關(guān)或者價(jià)格戰(zhàn)上，而是堅(jiān)信，只要在技術(shù)上具有優(yōu)勢(shì)，就能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在4G中保持原來的份額并再進(jìn)一步，從而將外部壓力轉(zhuǎn)換為內(nèi)部動(dòng)力。
最后，通過對(duì)社會(huì)責(zé)任的彰顯，為科學(xué)管理提供資源動(dòng)因?？茖W(xué)管理之“科學(xué)”往往取決于參照系的選擇。如果在操作領(lǐng)域里對(duì)企業(yè)有利，卻為社會(huì)其他領(lǐng)域帶來隱患，這種管理方式也就無法稱之為“科學(xué)”，反倒有“不正當(dāng)”之嫌。這就需要通過正當(dāng)管理予以校正，從而在保護(hù)環(huán)境、合理利用資源等方面進(jìn)行新的探索。仍以中興通訊為例：今年7月25日，中興通訊在南京舉辦了“2013智慧城市峰會(huì)”，意在利用信息通信技術(shù)，使城市基礎(chǔ)設(shè)施和有限的資源得到高效利用，令城市管理上升到一個(gè)跨區(qū)域和跨行業(yè)的高度，從而提高城市的服務(wù)管理水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。這不僅可以促進(jìn)客戶的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)智慧升級(jí)，也可以使企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
公正分享為原則
正當(dāng)管理為科學(xué)管理提供動(dòng)因，不是越俎代庖，也不會(huì)束縛科學(xué)管理的手腳。正當(dāng)管理要守住底線，并承擔(dān)起反對(duì)不正當(dāng)管理的責(zé)任，尤其是反對(duì)在科學(xué)管理名義下進(jìn)行的不正當(dāng)管理，才能保證對(duì)科技成果的公正分享，才能保持和擴(kuò)大創(chuàng)新能力的再生產(chǎn)。
公正分享不是平均主義，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以人為本的精神。在勞動(dòng)力資源豐富的情況下，管理者固然可以采取同工不同酬、以功效掛鉤等方式坐享人口紅利，但卻很難提高員工的忠誠(chéng)度。如果財(cái)富過多地向?qū)嶋H控制者和高管集中，企業(yè)也就難以形成凝聚力并進(jìn)行再生產(chǎn)。而公正分享強(qiáng)調(diào)以人為本，主要是以人的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新能力為本。中興通訊實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃絕非管理者單方面的恩賜，它屬于一種公正分享的制度安排。
公正分享也存在著可持續(xù)的問題，需要通過對(duì)違規(guī)行為的問責(zé)提高其可信度。如果違規(guī)行為得不到及時(shí)清算，并將違規(guī)所得投入運(yùn)營(yíng)，難免會(huì)形成違規(guī)行為的再生產(chǎn)。由此可見，要真正做到公正分享，對(duì)違規(guī)行為的追溯十分必要。2007年年底，中興通訊某副總裁在不足6個(gè)月里買進(jìn)并賣出公司A股股票，涉嫌不當(dāng)操作。中興通訊在向股民道歉并追回由于不當(dāng)操作獲得的收益后“揮刀斷臂”，以該副總裁的離職平息事件。
比如：去KPI就是對(duì)科學(xué)管理集大成的管理工具的否定，涉及很多管理理論;小微組織、創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)就是對(duì)傳統(tǒng)科層組織的否定;還有更可怕的，電商出現(xiàn)了，傳統(tǒng)營(yíng)銷的基本框架散架了，經(jīng)典的4P理論也基本不復(fù)存在。
這與20世紀(jì)初科學(xué)管理理論建立之初的情況相似。那時(shí)，一切“理所當(dāng)然”的管理受到質(zhì)疑，管理大師們?cè)诟鱾€(gè)層面建立了相關(guān)理論，形成了“理論的叢林”。杜拉克進(jìn)行了系統(tǒng)的綜合，成為“大師中的大師”。
而現(xiàn)在，是我們重新認(rèn)識(shí)“科學(xué)管理”的時(shí)候了。
科學(xué)管理的“異化”
沒有科學(xué)管理，就無法應(yīng)對(duì)20世紀(jì)的工業(yè)化大生產(chǎn)和巨型企業(yè)出現(xiàn)后產(chǎn)生的復(fù)雜管理問題。然而，科學(xué)管理解決問題的同時(shí)，也在產(chǎn)生“副產(chǎn)品”，即管理本身成為一個(gè)問題，特別是管理的異化。
科學(xué)管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的“管理層”;二是龐大管理層帶來的復(fù)雜的管理“流程”;三是復(fù)雜流程所衍生的KPI。這三大“成果”，因?yàn)槭强茖W(xué)管理所內(nèi)生的，所以即使有N多次的“流程再造”，終究還是會(huì)陷入“再流程化”的怪圈。
之所以說這三大“成果”是科學(xué)管理內(nèi)生的，是因?yàn)榭茖W(xué)管理有兩大支柱：一是韋伯的科層制，二是泰羅的科學(xué)管理思想。
電氣革命開啟了工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代。那時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)是“大而強(qiáng)”，“世界500強(qiáng)”幾乎是所有企業(yè)的終極目標(biāo)。工業(yè)化大生產(chǎn)，遵循規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則。按照波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，競(jìng)爭(zhēng)力首先來源于“成本領(lǐng)先”，而“成本領(lǐng)先”又依賴規(guī)模。所以，如何構(gòu)建能夠形成巨大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)組織，成為科學(xué)管理的支柱之一。
韋伯的科層組織，按照管理幅度和管理層次，層層疊加，可以形成巨型組織。現(xiàn)在各種組織模式不管如何變形，都脫不了科層制的舊窠。IBM在人數(shù)最多的時(shí)候，管理層次多達(dá)18級(jí)。沒有這么多層次，根本不可能把全球幾十萬人有效組織起來。
所以，韋伯的科層組織，為工業(yè)化大生產(chǎn)建立巨型組織提供了支柱。
傳統(tǒng)管理的組織形式有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是最高層，是一個(gè)小型決策層，如董事會(huì);另一個(gè)是最基層，做有效工作。除此之外，中間管理層純粹是為了維持組織運(yùn)作的管理層。這個(gè)管理層既不做決策，也不做有效工作，他們所做的就是“管理”。這就是科學(xué)管理在組織模式上的異化。企業(yè)規(guī)模越大，管理層就越龐大。海爾“砸組織”，就是要廢掉這個(gè)既不決策，也不做有效工作，只做“管理”的管理層，因?yàn)樗a(chǎn)生的是企業(yè)內(nèi)部的“摩擦力”。
亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》中就研究了分工，認(rèn)為分工能夠提高效率。“管理科學(xué)之父”泰羅和“經(jīng)營(yíng)管理之父”法約爾的研究，都是建立在分工前提之下的。
分工產(chǎn)生了專業(yè)化，專業(yè)化與科層制結(jié)合，就產(chǎn)生了流程。原來一個(gè)人做的事，現(xiàn)在經(jīng)過很多人、很多層級(jí)，就形成了流程。流程到極限，就會(huì)只見樹木，不見森林，只知道干什么事，不知道最終要達(dá)到什么目的。
為了解決“只見樹木，不見森林”的問題，就需要KPI。KPI就是流程把整體分散后，通過KPI再還原。然而，就像一個(gè)極復(fù)雜的鐘表拆散后，非專業(yè)人士很難還原一樣，KPI最后也異化了。完成KPI成為工作，而不是通過KPI還原最終目標(biāo)是工作。
科學(xué)管理的異化，使三大“成果”成了最嚴(yán)重的問題，而科學(xué)管理的內(nèi)在機(jī)理又很難解決這個(gè)問題。怎么辦？
管理讓位于軟件
按照杜拉克的說法，管理是一項(xiàng)知識(shí)工作，非一般人所能掌握。
管理復(fù)雜到一定程度，就會(huì)超過多數(shù)管理者思維的極限，即使受過管理專業(yè)訓(xùn)練，也無法實(shí)施有效管理。就像跨國(guó)公司的規(guī)模太大了，流程太復(fù)雜了，人的大腦計(jì)算能力已經(jīng)應(yīng)付不了，于是，產(chǎn)生了新的管理規(guī)劃系統(tǒng)和管理軟件。
管理讓位于軟件，比較典型的是ERP和IPD的一度盛行。
柳傳志說，沒有ERP就沒有聯(lián)想。任正非說，對(duì)IPD要“削足適履”。為什么ERP和IPD那么重要？就是因?yàn)榱鞒痰臒o限復(fù)雜，只能通過電腦計(jì)算才能解決管理問題了，這當(dāng)然也是管理的異化。如同那些流程復(fù)雜的大型跨國(guó)公司已經(jīng)無力解決自身的管理問題時(shí)，就需要IBM這類公司提供管理“解決方案”。
當(dāng)管理讓位于軟件時(shí)，它會(huì)產(chǎn)生三個(gè)問題：一是軟件是編程的，只有相對(duì)固化才能編程，所以它更適用于相對(duì)穩(wěn)態(tài)的系統(tǒng)，而現(xiàn)在是一個(gè)快速顛覆與迭代的時(shí)代;二是機(jī)器編程的管理，會(huì)讓原來主動(dòng)的管理者變成被軟件管理的“被管理者”;三是管理不再產(chǎn)生差異化和競(jìng)爭(zhēng)力，而競(jìng)爭(zhēng)力來源于企業(yè)是否購買了更好的管理軟件。
跨國(guó)公司紛紛放棄編程化相對(duì)容易的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，改為外包形式，就是因?yàn)楫?dāng)“編程軟件”成為共享資源時(shí)，高度流程化生產(chǎn)制造系統(tǒng)已經(jīng)不再是它們的主要競(jìng)爭(zhēng)力來源。
科學(xué)管理支柱的坍塌
一個(gè)數(shù)萬人的企業(yè)，最高層的決策怎么才能傳遞到最底層呢？韋伯的科層制解決了這個(gè)問題，即通過管理層次一級(jí)一級(jí)傳遞。
管理層次的產(chǎn)生，是因?yàn)楣芾矸扔邢蕻a(chǎn)生的。數(shù)萬人的企業(yè)，因?yàn)楣芾矸扔邢蓿词棺罨鶎右惨话憧刂圃诓怀^15-25人。所以，企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多。
信息社會(huì)的出現(xiàn)，信息跨越管理層次成為可能。例如，電子郵件出現(xiàn)后，辦公方式發(fā)生了很大變化，很多信息不再通過管理組織層層傳達(dá);微信群出現(xiàn)后，微信成了一種溝通工具，甚至可以跨組織層次進(jìn)行管理。
小米宣稱的“六大絕技”，即虛擬辦公樓、關(guān)閉會(huì)議室、打亂上下級(jí)、剔除KPI、發(fā)動(dòng)自營(yíng)銷、放權(quán)消費(fèi)者，都是建立在中國(guó)社會(huì)已經(jīng)高度信息化基礎(chǔ)上的。因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，信息無處不在，突然發(fā)現(xiàn)科層制要被廢掉了。
由于社會(huì)的全面信息化和世界經(jīng)濟(jì)模塊化，韋伯的科層制和專業(yè)分工不再是管理的支柱。
“編程組織”與“創(chuàng)意組織”
在世界經(jīng)濟(jì)模塊化過程中，出現(xiàn)了兩類完全不同的組織體系，我把一種稱為“編程組織”，如生產(chǎn)制造、銷售;另一種稱為“創(chuàng)意組織”，如研發(fā)、設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、營(yíng)銷。
富士康就屬于編程組織，它是工業(yè)社會(huì)集大成的組織體系，有嚴(yán)密的流程，每個(gè)員工只負(fù)責(zé)極其簡(jiǎn)單的工作，整個(gè)流程設(shè)計(jì)是固定的，可以由計(jì)算機(jī)編程的，或者可以由機(jī)器人替代的。制造業(yè)越來越成為編程組織。
但是，編程組織正在成為跨國(guó)公司的“公共配套部門”，即外包部門。而創(chuàng)意組織涉及研發(fā)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，是很難編程的，要不斷應(yīng)對(duì)不斷變化的社會(huì)和技術(shù)，并且正在成為競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。
像蘋果這樣的公司，早就放棄了編程組織。蘋果有三個(gè)完全不同的組織：一個(gè)是喬布斯開創(chuàng)的創(chuàng)意組織，負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計(jì);另一個(gè)是外包的代工企業(yè)（如富士康），屬于編程組織;第三個(gè)是介于兩者之間的組織，即遍布全世界的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，一個(gè)公司通常包括研產(chǎn)銷的幾乎所有功能。1990年代后，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了模塊化時(shí)代，一個(gè)跨國(guó)公司可能研發(fā)中心在硅谷，設(shè)計(jì)中心在倫敦，制造中心在中國(guó)，營(yíng)銷中心在紐約，呼叫中心在印度。蘋果的生產(chǎn)制造外包，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)模塊化起到了巨大的示范作用。而中國(guó)制造的崛起，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)模塊化也起了至關(guān)重要的推動(dòng)作用，因?yàn)槭澜缟虾茈y有一個(gè)這么大體量的經(jīng)濟(jì)模塊。
新分工與新綜合
如果說科學(xué)管理始于專業(yè)化分工的話，那么現(xiàn)代信息社會(huì)正在進(jìn)行新的分工。
一類是模塊化分工。如前所述，生產(chǎn)制造、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)，正在成為獨(dú)立的模塊，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)區(qū)域或一個(gè)國(guó)家，專注于某個(gè)模塊，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是新的分工。模塊化分工，為創(chuàng)意組織專注于創(chuàng)意領(lǐng)域提供了環(huán)境保證。把不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域外包出去，這是創(chuàng)意組織得以生存的前提。世界經(jīng)濟(jì)的模塊化，提供了這種前提保證。外包，也使得小微組織能成氣候。
另一類是開放平臺(tái)的建立。有的建平臺(tái)，有的做應(yīng)用。App就是一個(gè)重大創(chuàng)舉，它意味著開放平臺(tái)。在一個(gè)軟件平臺(tái)上，能夠提供各種應(yīng)用軟件，使軟件應(yīng)用更活躍。甚至現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)平臺(tái)，沒有平臺(tái)，海爾的小微組織就很難獨(dú)立生存。
在新分工基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了新的綜合。例如韓都衣舍的“三人團(tuán)”，它的設(shè)計(jì)和制造依賴外包，營(yíng)銷則依賴平臺(tái)?！叭藞F(tuán)”的工作，就是把各個(gè)模塊綜合起來。
這是否又回到100年前的企業(yè)生存狀態(tài)？當(dāng)然不是。
英文名稱：Scientific Management Research
主管單位：科學(xué)技術(shù)廳
主辦單位：軟科學(xué)研究會(huì)
出版周期：雙月刊
出版地址：呼和浩特市
語
種：中文
開
本：大16開
國(guó)際刊號(hào)：1004-115X
國(guó)內(nèi)刊號(hào)：15-1103/G3
郵發(fā)代號(hào)：16-16
發(fā)行范圍：國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行
創(chuàng)刊時(shí)間：1981
期刊收錄：
該刊被以下數(shù)據(jù)庫收錄：
中國(guó)人文社會(huì)科學(xué)引文數(shù)據(jù)庫(CHSSCD―2004)
核心期刊：
中文核心期刊(2008)
中文核心期刊(2004)
中文核心期刊(2000)
中文核心期刊(1996)
中文核心期刊(1992)
期刊榮譽(yù)：
聯(lián)系方式
一、用多維的視角，不拘一格選人才
當(dāng)今國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，人才是企業(yè)的第一資源，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，是企業(yè)的第一財(cái)富。**公司始終遵循“不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)”的原則，敞開大門選用優(yōu)秀人才。
公司在人才問題上，強(qiáng)調(diào)一個(gè)“選”字，堅(jiān)持做到既敞開大門，又確保質(zhì)量，首先看重的是人的品質(zhì)，尤其是誠(chéng)實(shí)和信用。這是做人的基本原則，也是做事的重要前提。**年，公司不惜重金，從日本聘請(qǐng)了世界格子布大王藤原英利，后又陸續(xù)引進(jìn)了日本襯衣專家石谷雅夫，后整理技術(shù)專家遠(yuǎn)藤彰一，國(guó)際貿(mào)易專家藤原大輔。這些專家在國(guó)際上都有很高的知名度，不僅為公司帶來了先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，而且?guī)砹丝蛻糍Y源，將**帶進(jìn)了一個(gè)與國(guó)際先進(jìn)水平接軌的更高層次。
公司不僅選好人，更選能人。在工作上看重的是人的能力，如溝通、合作、韌性等。在嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，缺乏這些基本的能力，就會(huì)不戰(zhàn)而敗。畢業(yè)于山東紡織工業(yè)學(xué)校的王方水，雖然只有國(guó)家承認(rèn)的助理工程師職稱，但他勤奮好學(xué)，刻苦鉆研，紡紗、染整、成衣、空調(diào)、除塵、污水處理等樣樣精通，其技術(shù)水平在紡織領(lǐng)域已達(dá)到了最前沿，公司果斷提拔他為總工程師。公司內(nèi)部這樣評(píng)價(jià)他：像王方水這樣的人才，用多少個(gè)高級(jí)工程師也不換，因?yàn)樗诠酒鹬豢商娲淖饔谩?/p>
二、用發(fā)展的眼光，廣辟渠道育人才
教育培養(yǎng)是加快人才成長(zhǎng)的有效手段。公司牢固樹立“大教育，大培養(yǎng)”觀念，堅(jiān)持發(fā)展與培養(yǎng)并舉，建立健全了以培養(yǎng)、發(fā)展各個(gè)層面的優(yōu)秀人才為導(dǎo)向的育人機(jī)制。
一是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，開拓國(guó)外培訓(xùn)新領(lǐng)域。針對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)化的新形勢(shì)，有計(jì)劃、超前性地選派部分管理人員到國(guó)外培訓(xùn)和考察學(xué)習(xí)。**年—**年先后18次組織公司的中層管理人員到日本、美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等國(guó)家的企業(yè)培訓(xùn)考察，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)行模式和管理經(jīng)驗(yàn)，適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的要求。
二是借水行舟，利用高等院校培養(yǎng)人才。充分利用國(guó)內(nèi)高等院校資源優(yōu)勢(shì)，通過考試考核選拔優(yōu)秀員工到高等院校進(jìn)修深造，培養(yǎng)各層次復(fù)合型人才。**年—**年，公司選拔了28名優(yōu)秀年輕員工到中國(guó)紡織大學(xué)和青島大學(xué)帶工資進(jìn)修學(xué)習(xí)。在此基礎(chǔ)上，公司正確引導(dǎo)各級(jí)人才充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了自我鍛煉，自我提高。
三是立足實(shí)際，發(fā)揮本地資源培養(yǎng)人才。為了培養(yǎng)高水平的員工，**與淄川二職專達(dá)成聯(lián)合辦學(xué)協(xié)議，從聯(lián)辦紡織、服裝專業(yè)擴(kuò)展到企業(yè)管理、國(guó)際貿(mào)易等專業(yè)，**年又掛靠青島大學(xué)成立大專班，還在二職專設(shè)立了“**紡織獎(jiǎng)學(xué)基金”。同時(shí)，公司在內(nèi)部采取“傳、幫、帶”等方式，給員工提供臺(tái)階式發(fā)展的舞臺(tái)，使企業(yè)奮斗目標(biāo)與員工個(gè)人追求相結(jié)合，不僅員工素質(zhì)水平、業(yè)務(wù)能力在企業(yè)中得到不斷提高，企業(yè)也由此獲得支撐，從而穩(wěn)步、加速發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)過二職專培訓(xùn)進(jìn)入公司的員工已超過**人，100余人擔(dān)任了班組長(zhǎng)以上職務(wù)或在車間重要崗位工作。
三、用競(jìng)爭(zhēng)的理念，注重實(shí)際用人才
加快企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在人才，人才的關(guān)鍵在使用。用好一個(gè)人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才；壓抑一個(gè)人才或錯(cuò)用一個(gè)庸才，會(huì)導(dǎo)致事業(yè)失敗，使人才心理失調(diào)，積極性下降。公司在用人上，堅(jiān)持以競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)方式，發(fā)揮人才的最大潛能。
一是發(fā)揮專長(zhǎng)，激勵(lì)創(chuàng)新。為發(fā)揮優(yōu)秀科技人才的專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)他們多出成果、出好成果，公司專門設(shè)立了科技科研創(chuàng)新獎(jiǎng)、成果獎(jiǎng)。幾年來，公司已評(píng)選科技創(chuàng)新獎(jiǎng)、成果獎(jiǎng)60多項(xiàng)，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行了重獎(jiǎng)，極大地調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性、主動(dòng)性。重獎(jiǎng)人員的項(xiàng)目涉及技術(shù)革新、節(jié)能降耗等多個(gè)方面，通過實(shí)施這些項(xiàng)目，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
二是尊重人才，參與決策。公司成立了科學(xué)技術(shù)委員會(huì)，由公司具有相應(yīng)學(xué)歷和技術(shù)業(yè)務(wù)水平比較突出的專業(yè)技術(shù)人員組成，參與企業(yè)科技攻關(guān)和決策咨詢，任期兩年。科學(xué)技術(shù)委員會(huì)委員享受高層管理人員行政待遇和與其任務(wù)相應(yīng)的報(bào)酬，優(yōu)先參加相關(guān)的科技活動(dòng)，公司另外每月給予1000元補(bǔ)助。任期結(jié)束后，組織業(yè)績(jī)考評(píng)，稱職者可繼續(xù)連任，不稱職者取消任職資格。
三是唯才是舉，人盡其才。不同的人在能力、性格、行為上各有差異，用人的關(guān)鍵在于各得其所。公司各部門管理及技術(shù)人員施行內(nèi)部招聘制度，企業(yè)給相應(yīng)的人才提供充分的機(jī)會(huì)讓他們發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。對(duì)于新進(jìn)大中專畢業(yè)生，公司要求首先到基層鍛煉，待融入企業(yè)文化后，再參與公司經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)層的聘任。公司規(guī)定，所有經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)干部，根據(jù)用人條件，面向公司招聘，職務(wù)空缺、招聘過程、錄用結(jié)果都非常公開、透明，完全憑個(gè)人努力競(jìng)爭(zhēng)上崗，上崗后還要按規(guī)定組織嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核。
四、用優(yōu)越的環(huán)境，以誠(chéng)相待留人才
環(huán)境是決定人才去留的主要因素。好的人才，對(duì)內(nèi)產(chǎn)生凝聚力、鼓舞力和驅(qū)動(dòng)力，對(duì)外產(chǎn)生影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。因此，我們把優(yōu)化成長(zhǎng)成才的環(huán)境作為激勵(lì)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵之舉，努力讓人才創(chuàng)業(yè)有機(jī)會(huì)，干事有舞臺(tái)，發(fā)展有空間。
為吸引和留住人才，公司著力營(yíng)造良好的政策環(huán)境，制定了《招聘引進(jìn)人才的政策規(guī)定》，對(duì)大學(xué)本科畢業(yè)生，從進(jìn)入企業(yè)起4年內(nèi)每人每月給予200元的補(bǔ)助，對(duì)大專畢業(yè)生，3年內(nèi)每人每月給予100元的補(bǔ)助，同時(shí)解決住宿、戶口、保險(xiǎn)、假期等問題。公司的薪酬原則是按勞取酬，多勞多得，并與市場(chǎng)效果掛鉤，考評(píng)優(yōu)秀的員工可以提前競(jìng)崗，享受相應(yīng)的待遇標(biāo)準(zhǔn)。公司對(duì)技能突出人員進(jìn)行技術(shù)評(píng)定并給予補(bǔ)助，高級(jí)技師每月1500元，技師每月1000元，高級(jí)技工每月500元，中級(jí)技工每月300元，初級(jí)技工每月100元。對(duì)獲得職稱的專業(yè)人才也制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)政策，盡最大努力解除人才的后顧之憂。
一個(gè)案例
日本最大的一家服飾連鎖公司在日本有超過200家零售店，針對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條，總部決定關(guān)閉一些（連續(xù)五個(gè)月業(yè)績(jī)下滑）零售店鋪。兩年過去了，公司陸續(xù)關(guān)閉了50多家零售店。
山田誠(chéng)是一家零售店的經(jīng)理，他的店已經(jīng)連續(xù)三個(gè)月業(yè)績(jī)下滑。區(qū)域經(jīng)理谷川小林約見他談話，要求他延長(zhǎng)開店時(shí)間，增加貨架、品種，在店外擴(kuò)大廣告面積……在談話后山田誠(chéng)想，過去三個(gè)月自己不都是按谷川小林的要求做的嗎？提高銷售業(yè)績(jī)的出路在哪里呢？
在辦公室左思右想理不出思路，他感慨自己對(duì)許多款式、顏色判斷不準(zhǔn)，庫存也有積壓，資金流動(dòng)不起來，就沒有錢進(jìn)新的品種。于是，他將過去一周的錄像調(diào)出來，分析每天客人更多地在挑選哪些服飾。不經(jīng)意間，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)男人似乎在挑選衣服，卻總是不試，看的多數(shù)還是女式服飾，什么都沒買就走了。他打開電腦核對(duì)庫存記錄，上周確實(shí)有六款女式服裝的數(shù)量對(duì)不上。他狠狠地說：“看我怎么抓住你?！敝苣┰倏磶齑妫l(fā)現(xiàn)這六款服飾銷售一空。莫非這是一個(gè)對(duì)商品的流行很有預(yù)見的小偷？
那個(gè)人又出現(xiàn)了，保安問要不要報(bào)警，山田誠(chéng)要求保安將這個(gè)男子看過的服飾款式記錄下來，然后不做任何動(dòng)作，偷走也不在乎。當(dāng)天下午，山田誠(chéng)照著保安的記錄給總部下了這個(gè)月更大的一筆訂單，還擺在顯眼的位置掛牌促銷。果然，一周銷空。小偷仍然每周出現(xiàn)一次，他不知道自己拯救了一個(gè)零售店。
連續(xù)三個(gè)月的銷量上升驚動(dòng)了谷川小林，他邀請(qǐng)山田誠(chéng)吃飯，想請(qǐng)教一下起死回生的經(jīng)驗(yàn)，以便在本區(qū)域內(nèi)分享。山田誠(chéng)陷入了憂愁：這經(jīng)驗(yàn)該怎么介紹呢？
山田誠(chéng)說：“我在京都區(qū)聘用了25個(gè)大學(xué)生作為市場(chǎng)調(diào)查員，分析與預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，尤其是對(duì)就要流行的服飾進(jìn)行預(yù)測(cè)。我就是歸納一下，再?zèng)Q定進(jìn)貨，減少庫存積壓，資金轉(zhuǎn)起來，業(yè)績(jī)就上來了?！惫却ㄐ×峙d奮地說：“公司期望你能夠繼續(xù)摸索，形成科學(xué)、系統(tǒng)的文字方案，以便全區(qū)推廣?！?/p>
回家的路上，山田誠(chéng)不慎將頭摔傷了，在家休養(yǎng)三個(gè)月。第二天，小偷被副店長(zhǎng)抓住并交給警察，被判蹲三個(gè)月監(jiān)獄。三個(gè)月過去了，在副店長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，店員每天加班加點(diǎn)，但營(yíng)業(yè)額只是原來的一半。山田誠(chéng)又被請(qǐng)出來收拾爛攤子，他的條件是先將副店長(zhǎng)調(diào)走。
山田誠(chéng)回到店里，店員們十分高興。透過店里的櫥窗，可以看到小偷也在窺視店里的情形。營(yíng)業(yè)額再次回升，山田誠(chéng)卻十分忐忑：只能靠著這個(gè)小偷來提升業(yè)績(jī)嗎？
思考與啟示
讀到這里，你在想什么，想問什么問題嗎？這是麻省理工最新的高級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力課程中，市場(chǎng)戰(zhàn)略管理課上給出的教學(xué)案例。教授要求學(xué)生討論，提出自己的思考和問題，我所在的小組提出了這樣10個(gè)問題：
1.山田誠(chéng)縱容小偷對(duì)不對(duì)？如何用合理的邏輯解釋山田誠(chéng)的管理行為？
2.山田誠(chéng)改善零售店經(jīng)營(yíng)應(yīng)該做什么？
3.山田誠(chéng)對(duì)區(qū)域經(jīng)理谷川小林講采用市場(chǎng)調(diào)研的方法，對(duì)不對(duì)？要解釋其合理性。
4.在吃飯后谷川小林對(duì)山田誠(chéng)的要求是否全面？還應(yīng)該提什么要求？
5.山田誠(chéng)還應(yīng)該做些什么？
6.這家零售店鋪業(yè)績(jī)上升的真正原因是什么（根據(jù)被偷竊的品種進(jìn)貨不是本質(zhì)原因）？
7.這個(gè)小偷是什么背景？誰最該問這個(gè)問題？
8.科學(xué)的市場(chǎng)管理的本質(zhì)是什么？
9.對(duì)一家服裝零售店來說，來自市場(chǎng)的真正挑戰(zhàn)是什么？
10.在經(jīng)濟(jì)蕭條背景下，零售店競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？
當(dāng)我們小組完成了案例討論并給出了我們的思考后，教授要求小組之間交換思考題，并回答從別的組換來的思考題。多數(shù)小組的討論思考題類似，不過還是有不同的問題，比如：
1.谷川小林應(yīng)該如何運(yùn)用該區(qū)域內(nèi)其他連鎖零售店的銷量數(shù)據(jù)？
2.庫存積壓的本質(zhì)原因只是經(jīng)理的判斷失誤嗎？
3.小偷偷走的服裝做什么用途了？
4.這個(gè)案例最終應(yīng)該得到什么具體的有操作意義的啟發(fā)？
5.與非蕭條時(shí)期相比，經(jīng)濟(jì)蕭條情況下零售連鎖店的品種選擇策略有何不同？
在中國(guó)，多數(shù)企業(yè)家對(duì)MBA課程是有質(zhì)疑的，認(rèn)為課程與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)脫節(jié)，學(xué)不到真正有用的東西。其實(shí)，關(guān)鍵還是看教學(xué)的方式，案例討論中強(qiáng)調(diào)科學(xué)化地看待社會(huì)科學(xué)的問題，要堅(jiān)信天下的事物總有其邏輯必然?？此婆既坏氖录?，只要深入思考，就能夠找到邏輯的必然，從而降低未來的不確定性，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。
這樣的小組討論要用掉半天時(shí)間，組員傾力投入，貢獻(xiàn)各種想法和智慧。第二天是六個(gè)小組的匯報(bào)以及教授的點(diǎn)評(píng)?，F(xiàn)實(shí)市場(chǎng)背景的案例沒有正確答案，只有在討論過程中彼此得到的思考方法和最有價(jià)值的啟發(fā)。市場(chǎng)科學(xué)決策課程就在討論中結(jié)束，教授發(fā)放了新的資料。東京大學(xué)的市場(chǎng)決策教授與麻省理工的教授共同參與了這個(gè)案例的調(diào)研、考察，并匯總了如下的信息：
1.小偷將偷來的服飾倒賣到了京都周邊的攤販?zhǔn)袌?chǎng)，在攤販?zhǔn)袌?chǎng)該服飾的售價(jià)僅是店內(nèi)的三分之一。
2.經(jīng)濟(jì)蕭條后，白領(lǐng)們到京都周邊逛攤販?zhǔn)袌?chǎng)的比例提高了。
3.進(jìn)貨銷量提高的時(shí)間節(jié)點(diǎn)多數(shù)在被偷后的第四天。
4.調(diào)研者對(duì)購買這幾類服飾的客戶進(jìn)行了隨機(jī)訪談，發(fā)現(xiàn)37％的人見到辦公樓內(nèi)有該款式衣服。這些人沒有去過攤販?zhǔn)袌?chǎng)。
5.小偷有時(shí)自己決定偷的品類，有時(shí)是攤販指定的品類。
6.對(duì)攤販調(diào)研獲知，攤販已經(jīng)意識(shí)到有不少來自京都地區(qū)的客人對(duì)品類品質(zhì)更加在乎，反而不在乎價(jià)格（與原來的客人群體相比）。
7.在經(jīng)濟(jì)蕭條前，山田誠(chéng)的進(jìn)貨決策多數(shù)是依靠每月的品類銷量分析的。在蕭條后，仍然依靠同樣的方法決策。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，決策方法必須變化。尤其在選擇擺放在顯著空間的品類時(shí)，需要更多的環(huán)境經(jīng)濟(jì)情況的變化參數(shù)。
8.山田誠(chéng)具有對(duì)微小的變化保持敏感的性格，所以發(fā)現(xiàn)了小偷偷竊的品類會(huì)銷售一空的事實(shí)，從而開始將兩者聯(lián)系起來去思考。而其他店鋪的經(jīng)理也遇到了類似的情況，卻沒有找到小偷偷竊的品類。就算找到了品類，也沒有關(guān)注該品類隨后的銷量情況。他們沒有下意識(shí)地將看似沒有關(guān)聯(lián)的事件聯(lián)系起來思考因果。
9.山田誠(chéng)編造的調(diào)研故事確實(shí)發(fā)生過，他自己也知道那樣做是無效的，只是在經(jīng)濟(jì)興旺的時(shí)候曾經(jīng)有效。仍然是經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化后的決策，問題是做法的調(diào)整能否與時(shí)俱進(jìn)。
追溯管理思想演變的歷程，就必然不可忽視科學(xué)管理理論創(chuàng)始人，被譽(yù)為“管理科學(xué)之父”的弗里德利克·泰羅（FrederichW.Taylor,1856—1915）。泰羅所創(chuàng)立的科學(xué)管理理論，各種管理論著和教材都有詳細(xì)的論述，概況起來，其中心就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，要點(diǎn)包括：1.通過“動(dòng)作研究”，制定“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理；2.挑選和培訓(xùn)出第一流的工人；3.使工人的操作、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化，即標(biāo)準(zhǔn)化原理；4.實(shí)行計(jì)件工資制；5.勞資合作兩利；6.把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，前者由管理部門來承擔(dān)；7.實(shí)行職能工長(zhǎng)制；8.高級(jí)管理人員只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，這就是所謂的例外原則。泰羅力求用準(zhǔn)確的科學(xué)研究和知識(shí)來代替舊式的個(gè)人判斷或個(gè)人意見，建立一套科學(xué)的管理方法。他的理論和實(shí)踐構(gòu)成的泰羅制，著重解決了用科學(xué)方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率問題?？梢哉f，泰羅制沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)濟(jì)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)到管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法。著名管理學(xué)家德魯克把泰羅運(yùn)用知識(shí)研究勞動(dòng)所引發(fā)的革命稱為生產(chǎn)力革命，認(rèn)為泰羅應(yīng)代替馬克思的地位而成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵人物。
泰羅所倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論是管理方法論發(fā)展歷史上的一個(gè)里程碑，該理論移植于科學(xué)方法論，具有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、數(shù)量化等知識(shí)特性，可以進(jìn)行傳授和復(fù)制。因此，當(dāng)人們談及人本管理(或以人為本)時(shí)，往往都以為泰羅把人當(dāng)作類似于機(jī)器的要素來看待，以為泰羅僅從滿足人的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)方面的需求出發(fā)，設(shè)計(jì)了一套激發(fā)員工勞動(dòng)積極性的方法，即讓員工通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得更多的收入。我們并不否定泰羅有這種傾向，但我們同時(shí)認(rèn)為，泰羅所倡導(dǎo)的科學(xué)管理其實(shí)也是人本管理的一個(gè)里程碑，其中已隱伏了人本主義的管理方法論，這尤其能在泰羅于1912年發(fā)表的聽證會(huì)證詞中窺探一斑：“科學(xué)管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學(xué)管理不是一種計(jì)算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計(jì)件工作制，不是一種獎(jiǎng)金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計(jì)劃；科學(xué)管理不是拿著秒表觀察一個(gè)人的工作并記下他的情況；它不是工時(shí)研究，不是動(dòng)作研究或?qū)と藙?dòng)作的分析；科學(xué)管理不是印制一大批表格并將表格發(fā)給一些人，而且說：‘這就是你們的制度，照著辦吧’；不是分工工長(zhǎng)制或職能工長(zhǎng)制；不是在談到科學(xué)管理時(shí)一般人所想到的任何方法，一般人在聽到‘科學(xué)管理’這個(gè)詞時(shí)就會(huì)想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學(xué)管理不是其中的任何一種方法?！敲?，科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包含著要求在任何一個(gè)具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場(chǎng)全面心理革命——要求他們?cè)趯?duì)待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人——工廠、監(jiān)工、企業(yè)所有人、董事會(huì)——同樣進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命，要求他們?cè)趯?duì)管理部門的同事、對(duì)他們的工人和所有日常問題的責(zé)任上進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在?！保犠C會(huì)記錄，轉(zhuǎn)引自[美]丹尼爾A.雷恩《管理思想的演變》頁169，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社2000年版）
泰羅強(qiáng)調(diào)說，構(gòu)成科學(xué)管理哲理不是任何一個(gè)因素，而是各種因素組成的整體：“科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法。”；“協(xié)調(diào)，不是不和?！?；“合作，不是個(gè)人主義。”；“提高產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量?！?；“發(fā)揮每個(gè)人最高效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕?！保ā犊茖W(xué)管理原理》）顯然，泰羅的管理哲學(xué)是一種效率哲學(xué)，他明確指出，科學(xué)管理的目的在于補(bǔ)救普遍的低效能現(xiàn)象。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須把經(jīng)驗(yàn)提高到科學(xué)。提倡科學(xué)，就是不單純憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而是要通過觀察、測(cè)量、計(jì)算等手段，把工人的經(jīng)驗(yàn)概括成規(guī)律、守則或公式。為此，就要使科學(xué)與工人相結(jié)合，推廣先進(jìn)工作方法，培養(yǎng)第一流工人，這就是科學(xué)的因素與人的因素相結(jié)合。必須相信工人與其他階層的人沒有什么不同，他們都不是蠢材。與此同時(shí)，管理也要從經(jīng)驗(yàn)提高到科學(xué)，管理人員要承擔(dān)大量的嚴(yán)格的科學(xué)管理的職責(zé)。
