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第1篇

摘要：油氣操作成本預(yù)算是油氣生產(chǎn)單位成本費用控制的主要途徑。本文首先對長慶油田采油廠預(yù)算管理機構(gòu)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算考核等六方面現(xiàn)狀與問題進行了分析。在此基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)實施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式，建立廠級預(yù)算管理委員會，選擇“量效并舉”的預(yù)算指標，設(shè)計“計劃表、預(yù)算表、管理表”三表體系，實施動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)績效指標與管理指標相結(jié)合的考核方式等策略。

關(guān)鍵詞：操作成本 預(yù)算精細化 預(yù)算管控

一、引言

2014年，長慶油田生產(chǎn)油氣當量達到5 545萬噸，成為我國油氣當量最高的現(xiàn)代化油氣田，全面進入建設(shè)“西部大慶”的新階段。在經(jīng)營上，油田經(jīng)營目標要實現(xiàn)從短期迅速上產(chǎn)向長期穩(wěn)定生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；相應(yīng)地，在財務(wù)上，以前期投資拉動增儲上產(chǎn)模式要向后期操作成本精細化管理模式轉(zhuǎn)變。操作成本精細化管理，就是通過油田生產(chǎn)成本發(fā)生環(huán)節(jié)，按照精細化、標準化及過程管理相結(jié)合的原則，實現(xiàn)從成本預(yù)算、控制、核算、分析、考核等多個層次建立橫向到職能部門，縱向到井區(qū)、班組、個人，以實現(xiàn)油田企業(yè)“橫要到邊、縱要到底”的操作成本精益求精、目標細化和考核明確的成本管理體系。以此為目標，油田貫徹“三個堅持”（堅持依靠技術(shù)創(chuàng)新降低成本、堅持依靠管理創(chuàng)新降低成本、堅持依靠市場開放降低成本）、“三個樹立”（樹立投資和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、樹立勘探開發(fā)每一個環(huán)節(jié)都必須控制投資和降低成本的思想、樹立凡是與單井有關(guān)的投資和成本都必須嚴格控制的思路）的全過程控制投資和降低成本的理念，要求進一步落實相關(guān)措施。但是，作為成本管控的主體，公司的各二級采油（氣）廠在貫徹油氣操作成本精細化管控方面，還存在諸如管理機構(gòu)單薄、重編制輕執(zhí)行，監(jiān)控與反饋不力、考核不嚴等主要問題，成本精細化管理還未全面實現(xiàn)。

在國外，成本預(yù)算理論和實務(wù)相對發(fā)展較早。例如，零基預(yù)算法起源于1952年的美國；20世紀70年代，基于全球競爭激烈形勢，誕生了包含銷售、生產(chǎn)、成本和財務(wù)預(yù)算等方面的全面預(yù)算管理，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本預(yù)算，以及以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略預(yù)算管理等方法。在實務(wù)上，跨國石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家殼牌和BP公司等都非常重視預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算和滾動預(yù)算等在企業(yè)普遍應(yīng)用。在國內(nèi)，油氣操作成本預(yù)算理論主要集中于如何改進我國油氣田企業(yè)預(yù)算管理體系。如王建華等（2001）提出在油田企業(yè)構(gòu)建以成本為中心的預(yù)算管理模式，建立涵蓋基本業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理體系。張洪慶等（2002）提出我國油田企業(yè)成本預(yù)算編制應(yīng)采用成本動因分析基礎(chǔ)上的零基預(yù)算法，并進一步總結(jié)出成本動因零基預(yù)算法的基本思路。李濟東等（2005）提出在油田企業(yè)預(yù)算管理中引入“成本動因預(yù)算法”，并進一步對成本動因預(yù)算法的運用思路進行了完善。楊笑琴（2008）結(jié)合中原油田實際，提出“一個優(yōu)化，三個平衡”的彈性預(yù)算編制方法，強調(diào)對油田項目開發(fā)方案進行評價和優(yōu)化。張書江（2010）提出油田區(qū)塊成本預(yù)算編制的思想，提倡在油藏經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，對油氣田企業(yè)進行區(qū)塊成本預(yù)算編制。另外，作業(yè)成本預(yù)算在我國油田企業(yè)基本上處于探索階段，其應(yīng)用并不是很成功。張居強（2012）分析了中國石油企業(yè)油氣操作成本的控制。柳濤（2014）探討了油氣生產(chǎn)單位材料費控制途徑。

因此，有必要基于長慶油田上產(chǎn)規(guī)模與成本績效之間的矛盾，以操作成本精細化為主題，以成本預(yù)算理論為基礎(chǔ)，結(jié)合油田低滲透油氣藏生產(chǎn)實踐，探析當前油氣操作成本精細化管理的思路和策略。

二、油氣操作成本預(yù)算管控的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。一般地，廠層級沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會，而是實行廠長、總會計師、財務(wù)資產(chǎn)科以及相關(guān)業(yè)務(wù)科室分工負責(zé)的預(yù)算管理制度。預(yù)算管理的歸口部門是財務(wù)資產(chǎn)科。財務(wù)資產(chǎn)科實施以下預(yù)算職責(zé)：（1）負責(zé)以《預(yù)算公務(wù)通知單》下達年度預(yù)算指標；（2）全過程監(jiān)管各項費用的使用情況及效果；（3）研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標的重要措施，并安排落實；（4）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，及時組織對預(yù)算進行調(diào)整；（5）按照月度、季度進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，匯總意見上報廠部，監(jiān)督、檢查預(yù)算管理目標的實現(xiàn)；（6）負責(zé)其他日常事務(wù)的處理工作及預(yù)算相關(guān)會議召開的籌備工作。

（二）預(yù)算內(nèi)容。預(yù)算內(nèi)容按部門分為生產(chǎn)部門預(yù)算和管理部門預(yù)算。生產(chǎn)部門預(yù)算主要是落實油田公司預(yù)算指標，僅進行油氣操作成本預(yù)算，即以貨幣為單位、全面綜合地反映全廠預(yù)算期內(nèi)操作成本構(gòu)成、預(yù)計支出情況。廠所屬各生產(chǎn)單位，每年僅提供根據(jù)產(chǎn)量、商品量、人員數(shù)量、修井作業(yè)、供水供電及其他勞務(wù)工作量、結(jié)算價格、耗電量、注水量、產(chǎn)液量、作業(yè)井次、測試井次、主要材料消耗量、關(guān)聯(lián)交易價格、生產(chǎn)單位的生產(chǎn)規(guī)模、費用標準等進行預(yù)算編制的成本類預(yù)算報表。管理部門主要是按不同部門進行業(yè)務(wù)費用預(yù)算和管理費用預(yù)算。

（三）預(yù)算編制與審批。廠級預(yù)算按照油田公司“二上二下”程序進行編制和審批，“一上”即基層作業(yè)區(qū)編制年度預(yù)算，上報費用主管部門進行初步審批；“二上”即費用主管部門以收到的作業(yè)區(qū)年度預(yù)算為基礎(chǔ)，編制歸口費用的年度預(yù)算和本部門的部門費用，報經(jīng)預(yù)算管理辦公室后由廠部預(yù)算委員會審核批準；“一下”即廠部預(yù)算委員會結(jié)合油田公司下達的年度預(yù)算指標，給各費用主管部門下達歸口費用的年度預(yù)算；“二下”即各費用主管部門結(jié)合廠部預(yù)算指標，給各作業(yè)區(qū)及機關(guān)科室下達歸口費用的預(yù)算指標。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對審定的各項預(yù)算指標，要層層分解，以科室長期業(yè)績合同的形式，落實到各責(zé)任單位，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預(yù)算目標的如期實現(xiàn)。各單位應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算編制月度或季度執(zhí)行預(yù)算，加強對預(yù)算執(zhí)行情況的控制，以確保年度預(yù)算指標的全面完成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，如無重大事項影響，不允許對預(yù)算進行調(diào)整。

（五）預(yù)算考核。預(yù)算的完成情況與部門主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績及本部門的業(yè)績考核掛鉤。實行嚴考核、硬兌現(xiàn)、有獎有罰、獎懲分明。年終對全面預(yù)算管理政策執(zhí)行得力、無例外事項且成本不超的單位按照《油氣生產(chǎn)任務(wù)考核辦法（試行）》（長油[2014]17號）中的相關(guān)業(yè)績考核制度及廠《控成本增效益專項獎勵實施細則》進行獎勵，進一步突出預(yù)算管理的激勵原則。

三、油氣操作成本預(yù)算管控存在的主要問題

（一）操作成本控制的理念沒有深入人心。由于石油行業(yè)的特殊性，在我國石油行業(yè)長期以來形成了關(guān)注石油產(chǎn)量大于關(guān)注采油成本的現(xiàn)象，員工思維中都是“責(zé)任成本服從于產(chǎn)量”的理念，這種不顧操作成本只顧產(chǎn)量的理念在一定程度上阻礙了油氣操作責(zé)任成本控制體系的形成和完善。因此，采油廠目前的操作成本預(yù)算在實施中難度很大，最后甚至轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎蛷S一個會計年度的資金平衡預(yù)算。這是因為基層單位把成本預(yù)算管理僅僅看作是一項任務(wù)，沒有從觀念、認識上重視起來，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)責(zé)任預(yù)算約束軟化，實施過程中流于形式的現(xiàn)象，產(chǎn)生預(yù)算編制和與預(yù)算考核“兩張皮”?？上驳氖牵S著油田公司EVA績效考核的實施，“量效并舉”成為油田企業(yè)發(fā)展的必然要求，各采油廠均需要考慮企業(yè)的效益和經(jīng)濟指標，開始注重操作成本的控制。

（二）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)比較單薄。預(yù)算編制是一個全員參與過程，但各個責(zé)任中心（業(yè)務(wù)部門）的性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作目標不一樣，要編制詳實可靠的預(yù)算，必須以工作計劃為基礎(chǔ)。工作計劃是組織戰(zhàn)略的具體化和保障。業(yè)務(wù)人員通過依據(jù)戰(zhàn)略編制的工作計劃，可以將目標細化為行動，將行動落實和量化到具體措施、資源配置和最終結(jié)果。通過工作計劃的過渡，預(yù)算表格上的數(shù)據(jù)才能可靠，才能成為以后執(zhí)行、反饋和考評的依據(jù)。從采油廠實際情況來看，由于沒有廠級的預(yù)算委員會，財務(wù)資產(chǎn)科對預(yù)算進行業(yè)務(wù)歸口管理，與之平級的各部門生產(chǎn)經(jīng)營信息互相保密，形成了信息不對稱。因此，財務(wù)資產(chǎn)科對各部門上報的各種預(yù)算數(shù)據(jù)真實性有時難以判斷，極易產(chǎn)生預(yù)算編制、執(zhí)行與考核的松弛現(xiàn)象。同時，由于缺乏廠級預(yù)算統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，實際組織主要在財務(wù)資產(chǎn)科，規(guī)劃計劃、生產(chǎn)、人事、工藝、地質(zhì)等部門的協(xié)作性不強，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的統(tǒng)馭性不強。

（三）預(yù)算編制的報表和指標不夠全面、細化。首先，在預(yù)算報表方面，缺乏科學(xué)預(yù)算編制報表體系。良好的預(yù)算編制報表體系一是要保障各模塊信息的連貫通暢，高效傳遞；二是要保障模塊內(nèi)部信息嚴密準確、易懂易填；三是滿足不同信息需求者需求的效果方便傳遞。要實現(xiàn)這個目的，一般預(yù)算編制報表分為計劃表、預(yù)算表和管理表三個層次。但目前一般只有預(yù)算表，沒有正式的計劃表和管理表。其次，在預(yù)算指標方面，特別是噸油成本預(yù)算指標不夠細化。采油廠采用的噸油責(zé)任成本控制是中石油股份核定油氣操作責(zé)任成本普遍采用的方法。然而，盡管噸油成本的控制有一定程度上的導(dǎo)向性，但指標測算還缺乏對各自作業(yè)區(qū)的具體分析，各區(qū)塊油氣操作成本構(gòu)成要素的比重有可能不同；同時，考核中按操作成本總量控制，沒有各個部分的獎懲考核細則，產(chǎn)生重點費用的控制不夠突出，從而導(dǎo)致激勵的作用不太明顯。

（四）預(yù)算執(zhí)行機制不完整、責(zé)任劃分不清晰。（1）預(yù)算執(zhí)行機制不完整。一個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行機制包括：預(yù)算執(zhí)行主體、預(yù)算執(zhí)行的制度體系、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)流程、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制、預(yù)算執(zhí)行的考核機制、預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整機制，預(yù)算執(zhí)行的分析機制等，它是一個“全方位、全過程、全員執(zhí)行”的運行機制。目前，采油廠關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的體系和機制已經(jīng)建立起來，并已經(jīng)過多年的運作形成了一定的執(zhí)行慣例，但在預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整機制方面有很多欠缺，產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差較大、預(yù)算調(diào)整不及時、考核政策的缺失等問題。這些風(fēng)險的存在將會導(dǎo)致一旦生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生突發(fā)事件或重大變化時，采油廠無法做出迅速的反應(yīng)，不能及時地采取調(diào)整措施，最終導(dǎo)致無法實現(xiàn)全年的預(yù)算目標。（2）執(zhí)行責(zé)任劃分不清晰。盡管采油廠對預(yù)算指標單元進行了詳細的劃分，大到廠長及分管副廠長，小到各基層站隊下屬班組都有較細的劃分，比較全面，但單元的劃分與責(zé)任的劃分是不同的。通常在年初時公司將預(yù)算指標分解到各個預(yù)算執(zhí)行單元，即完成了責(zé)任的劃分。事實上，責(zé)任的范圍更加廣泛，不只是對工作范圍和經(jīng)濟指標的限定，更包括突發(fā)事件處理的應(yīng)對權(quán)限、預(yù)算執(zhí)行微小偏差的處理權(quán)限、在一定級別范圍內(nèi)的溝通權(quán)限等，由于這些責(zé)任沒有明確規(guī)定，而且部門之間、預(yù)算執(zhí)行單元間的權(quán)限還存在重疊、交叉等現(xiàn)象，有時候可能出現(xiàn)“三不管”的真空地帶及相互推卸責(zé)任，加重風(fēng)險事件的損失。

（五）預(yù)算控制、反饋與分析體系不夠完善。當前，采油廠的預(yù)算控制以嚴格型預(yù)算控制為主導(dǎo)，這也符合我國企業(yè)管理風(fēng)格從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變。嚴格型預(yù)算控制的特點是強調(diào)預(yù)算目標的實現(xiàn)，一般不對預(yù)算進行調(diào)整和修正，關(guān)注預(yù)算項目細節(jié)，不允許偏離預(yù)算目標，高管層重視與預(yù)算相關(guān)事宜的交流。但是，隨著市場環(huán)境的多變，超越嚴格型預(yù)算的控制模式也逐步得到重視。同時，采油廠關(guān)于預(yù)算反饋與分析體系的建設(shè)比較薄弱，在反饋分析制度、流程和實時監(jiān)控上有待加強。

（六）預(yù)算編制培訓(xùn)不到位。采油廠二級單位上產(chǎn)任務(wù)重，比較重視生產(chǎn)培訓(xùn)，而對管理培訓(xùn)實施的相對較少。在實際預(yù)算管理中，相關(guān)人員可能不完全理解成本預(yù)算的意義和重要性，在業(yè)務(wù)方面，對如何將計劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，以及預(yù)算編制方法、調(diào)整、分析報告編制等有時可能不熟悉，而這些都需要進行相關(guān)培訓(xùn)才能完成。

四、油氣操作成本預(yù)算管控優(yōu)化的建議

（一）優(yōu)化總體思路。采油廠成本預(yù)算管理本身并不是最終目的，更多地是充當一種組織戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。因此，應(yīng)實施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式。要實施該模式，首先提高廠領(lǐng)導(dǎo)層對公司戰(zhàn)略導(dǎo)向成本預(yù)算管理的認識。廠決策層、高管層對成本預(yù)算重要性和必要性的認識，是廠預(yù)算管理體系建設(shè)的基本前提。其次，建立互動的企業(yè)計劃預(yù)算程序，整合企業(yè)的計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)從分公司戰(zhàn)略計劃和廠級計劃預(yù)算的緊密聯(lián)系。最后，將年度預(yù)算指標與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系。年度預(yù)算目標必須以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)采油廠標桿法、持續(xù)改善法或創(chuàng)新性改善法等進行確定。

（二）預(yù)算管理組織機構(gòu)優(yōu)化。成立以主管廠領(lǐng)導(dǎo)為主任委員，財務(wù)、人事、安全、作業(yè)外協(xié)等部門負責(zé)人為委員的預(yù)算管理委員會。廠預(yù)算委員會是預(yù)算管理的決策層，是預(yù)算管理組織體系中的最高機構(gòu)。其職能是：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審議、確定廠預(yù)算總目標、總方針和預(yù)算編制基本要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審定上報、下達年度預(yù)算；審定預(yù)算修正方案；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報，提出全廠預(yù)算管理發(fā)展方向，做出對預(yù)算管理進行改進和完善的決定；組織定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算總目標的實現(xiàn)。預(yù)算委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)資產(chǎn)科，負責(zé)日常預(yù)算管理工作。辦公室主任由廠主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，辦公室成員由財務(wù)、計劃、人事等部門人員組成。

（三）成本預(yù)算編制優(yōu)化。（1）預(yù)算指標選擇。結(jié)合采油廠目前“量效并舉”的實際，預(yù)算指標應(yīng)包括工作量指標和成本單耗指標。第一，工作量指標。包括：產(chǎn)量類指標，如每年油氣產(chǎn)（當）量；儲量類指標，如采出速率、自然遞減率、含水上升率等指標；環(huán)境及社會指標，如環(huán)保事故發(fā)生率、環(huán)境治理成本上升率、安全事故發(fā)生率、地方行為影響產(chǎn)量率等；勘探效率類指標，如勘探投入總額、勘探費用率、勘探成功率、勘探直接導(dǎo)致產(chǎn)量的增加量，勘探投入產(chǎn)出比等。第二，成本單耗指標。按管理實際，當前應(yīng)繼續(xù)采用噸油成本作為主要指標。當然，在下達指標時，應(yīng)根據(jù)地質(zhì)、技術(shù)、管理等費用情況綜合制定噸油成本標準值。（2）成本預(yù)算管理報表體系。建立采油廠計劃表、預(yù)算表和管理表三個層次的預(yù)算報表體系。計劃表的主要功能是將工作計劃中的相關(guān)業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)化為預(yù)算所需的量化信息，是一種輔助預(yù)算表。由計劃表生成的成本預(yù)算表是廠預(yù)算管理的載體和主要信息平臺。在設(shè)計預(yù)算表的過程中，充分融合了計劃表的信息，但絕不是計劃表的重復(fù)與簡單加總，而是根據(jù)預(yù)算過程管理的多維度分析需求進行的加工與提煉。預(yù)算表體系表格、信息繁多，管理層往往沒有時間和精力從中提取自己想要的信息和數(shù)據(jù)，而管理表是預(yù)算表的再次提煉和濃縮，旨在為管理人員提供決策支持的有用信息。

（四）成本預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化。預(yù)算的執(zhí)行主要由各費用主管部門和作業(yè)區(qū)的成本主管組室組織實施。具體實施可以通過結(jié)算進度和預(yù)提費用上報來體現(xiàn)，每月底基層費用主管組室將月度實施工作量和結(jié)算情況上報作業(yè)區(qū)經(jīng)營組，經(jīng)營組將預(yù)提費用表格通過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)上傳，由費用主管部門審核后報預(yù)算管理辦公室（廠部預(yù)算委員會）。其中，對金額較大或者在廠生產(chǎn)經(jīng)營中有關(guān)鍵意義的費用項目必須重點監(jiān)控和分析。主要監(jiān)控流程是：①根據(jù)戰(zhàn)略，設(shè)定預(yù)算分析項目，確定重點分析項和KPI；②設(shè)計重大差異標準；③進行重大差異原因分析；④提交預(yù)算分析報告。各業(yè)務(wù)部門在進行差異分析之后就應(yīng)該完成預(yù)算分析報告，把預(yù)算執(zhí)行進度、差異分析與原因解釋、調(diào)整對策與建議都列示在報告中，供決策層參考。

（五）成本預(yù)算考核優(yōu)化。（1）考核指標?？己酥笜朔譃闅w口費用管控指標和預(yù)算管理工作指標兩類。歸口費用管控指標又分為實行單項費用差異率指標和綜合費用差異率指標；預(yù)算管理工作指標分為預(yù)算執(zhí)行率指標、結(jié)算比率、數(shù)據(jù)報送及時性、數(shù)據(jù)返工率、員工培訓(xùn)次數(shù)四個指標。（2）考核評定?？己藢ο鬄轭A(yù)算委員會對費用歸口部門和作業(yè)區(qū)兩類考核?？己嗽u定原則是：實行定性和定量相結(jié)合，根據(jù)年初廠部和各費用主管部門及基層作業(yè)區(qū)簽訂預(yù)算責(zé)任書，按照考核指標季度進行獎懲?？己嗽u定按照綜合打分法。計分細則：①歸口費用指標分值50分，以綜合預(yù)算差異率指標為依據(jù)，綜合預(yù)算差異率分為10%、20%、30%、40%、50%五檔，對應(yīng)分值為50、40、30、20、10分。②預(yù)算管理工作指標分值50分，5個指標每個10分，由廠預(yù)算委員會評定給出。③各考核單位以兩項總計分進行總體排名。

綜上，以季度為區(qū)間進行考核分解了年度預(yù)算指標，便于廠部及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，更好地進行成本控制；分級管理、雙重考核有助于各費用主管部門來進行預(yù)算管理，避免了財務(wù)資產(chǎn)科單一考核、與生產(chǎn)實際相脫節(jié)的弊端；調(diào)整后的預(yù)算差異率指標可以較好地控制預(yù)算的準確度，同時由于考慮到了各費用要素所占總成本的比重，更加科學(xué)合理；結(jié)合預(yù)算管理指標，能有效促進預(yù)算管理工作。

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6.王建華.油氣開采企業(yè)成本控制及預(yù)算管理[M].北京：石油工業(yè)出版社，2011.

作者簡介：

張長年，男，中國石油長慶油田分公司第七采油廠總會計師，高級會計師。

舒瑋，女，中國石油長慶油田分公司第七采油廠財務(wù)資產(chǎn)科科長，高級會計師。

辛學(xué)禮，男，中國石油長慶油田分公司財務(wù)資產(chǎn)處預(yù)算科科長，高級會計師。