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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；軍隊采購能力；建設(shè)
中圖分類號：F76文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0084-02
戰(zhàn)略采購主要通過供應(yīng)市場調(diào)節(jié)、優(yōu)化節(jié)點分布、固化網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接和整合網(wǎng)絡(luò)能力四個環(huán)節(jié)來推動軍隊采購部門和市場向網(wǎng)絡(luò)變遷，以獲取交易成本和交易效益持續(xù)動態(tài)優(yōu)勢，最大限度提高軍隊采購的軍事經(jīng)濟效益。在具體實施層面上，戰(zhàn)略采購過程主要是外包非核心能力、設(shè)計供應(yīng)商群體、采購整合和發(fā)展長期合作交易關(guān)系，提高軍隊采購的競爭優(yōu)勢。
1 外包非核心能力
軍隊采購是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要花費大量的人力、物力和財力，在現(xiàn)有資源的相對不足、發(fā)展不完善決定了我們不能走“大而全”的發(fā)展道路，而應(yīng)該注重“精與細”的建設(shè)，將那些不太重要的業(yè)務(wù)外包出去，而集中去發(fā)展自己的核心能力。實施業(yè)務(wù)外包可以彌補軍隊物資采購部門的資源不足，進一步發(fā)揮和挖掘現(xiàn)有資源的潛力、有效降低成本、提高產(chǎn)品的服務(wù)和質(zhì)量并降低軍隊物資采購風(fēng)險。
從軍隊后勤保障活動來看，軍隊是執(zhí)行作戰(zhàn)任務(wù)的武裝集團，其核心職能是作戰(zhàn)，保障力量與作戰(zhàn)力量的比例應(yīng)該是越小越經(jīng)濟，保障效能與作戰(zhàn)效能的比例應(yīng)該是越高越好。后勤保障是為作戰(zhàn)服務(wù)的，其核心業(yè)務(wù)應(yīng)該是保障，即如何科學(xué)地確定軍隊物資的需求品種、需求數(shù)量、需求地點、需求時間，及時有效地安排物資補給任務(wù)和計劃。其他具體的、服務(wù)于保障工作的業(yè)務(wù)，可以交給具有比較優(yōu)勢和效率的地方供應(yīng)商來完成，實現(xiàn)社會化保障。因此，對于從市場到部隊這一加工――流通――服務(wù)環(huán)節(jié)中發(fā)生的包裝、運輸、儲存、裝卸等物流業(yè)務(wù)，揀選、加工、分割、組配等配送業(yè)務(wù)，以及人員培訓(xùn)、技術(shù)服務(wù)、維護維修等業(yè)務(wù)，在不涉及軍事秘密或者滿足保密條件的情況下，可以充分利用供應(yīng)商在這些方面的產(chǎn)品優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，經(jīng)過軍隊物資采購部門認證后實行外包，實現(xiàn)資源取得、物流配送、售后服務(wù)等社會化保障，解決軍隊后勤物資保障資源的集約化配置問題。
2 設(shè)計供應(yīng)商群體
設(shè)計供應(yīng)商群體是戰(zhàn)略采購中最為薄弱的環(huán)節(jié)。設(shè)計供應(yīng)商群體包括供應(yīng)商數(shù)量的減少和供應(yīng)商群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
現(xiàn)代采購管理中供應(yīng)商選擇的目標(biāo)不是尋求最低成本、最短交貨期的供應(yīng)商，而是從全面質(zhì)量管理角度出發(fā)，注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面提供合作的供應(yīng)商，采購管理的趨勢是減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以形成經(jīng)濟采購批量，簡化采購計劃、運輸和庫存管理，控制采購質(zhì)量，降低采購成本。
要減少供應(yīng)商數(shù)量，則需要軍隊采購部門進行供應(yīng)商區(qū)分，提高管理效率。對軍隊采購部門來說，與之打交道的供應(yīng)商較多，分清供應(yīng)商主次，對供應(yīng)商進行重點管理，有利于節(jié)約軍事人力、物力，提高管理效率，這里首選ABC分類方法對供應(yīng)商進行分類管理。ABC分類方法即對供應(yīng)商進行ABC分類，區(qū)分出主次，對關(guān)鍵供應(yīng)商進行重點管理的一種管理方法。我們可以依據(jù)下列比例對供應(yīng)商進行ABC分類劃分：A類供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)的10%，但供應(yīng)商品的價值占軍隊采購物資價值的60%-70%；B類供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)的20%，其供應(yīng)商品的價值占軍隊采購物資價值的20%；C類供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)的60%-70%，但其供應(yīng)商品的價值占軍隊采購物資價值的10%-20%；這樣劃分出ABC三類。A類供應(yīng)商為軍隊提供大部分物資，并且廠家數(shù)量較少，對其重點管理是降低軍隊采購供應(yīng)成本的潛力所在和主要方法，因而要投入主要精力進行重點管理。B、C類供應(yīng)商，因其提供的物資比重少、數(shù)量多，則可以減少精力的投入作一般管理，它不是降低軍隊采購成本的重點。
對于大部分軍兵種專用物資和軍隊特需物資的采購來說，不斷改善和優(yōu)化供購關(guān)系是供應(yīng)商管理的重要手段。供應(yīng)商的優(yōu)化策略包括兩個方面，一是加強與供應(yīng)商的合作，與優(yōu)秀供應(yīng)商和強勢供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)信息共享、資源共管、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享，以顯著降低采購總成本，實施有效的采購質(zhì)量控制，提高軍隊保障采購效能；二是將部分保障環(huán)節(jié)，如流通環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)，交給具有比較競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商實行外包。
3 發(fā)展長期交易合作關(guān)系
外包和和設(shè)計供應(yīng)商群體是發(fā)展長期合作交易關(guān)系的前提，網(wǎng)絡(luò)交易認為：（1）供應(yīng)商是買方企業(yè)的延伸部分；（2）與主要供應(yīng)商的關(guān)系必須持久；（3）雙方不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前的交易，也應(yīng)重視以后的合作。在這種觀點的指導(dǎo)下，買方企業(yè)和供應(yīng)商致力于發(fā)展一種長期合作、雙贏的交易關(guān)系。采購部門改變一般采購多家比較和短期契約的采購手段，減少供應(yīng)商的數(shù)量，向同一供應(yīng)商增加定貨數(shù)量和種類，使供應(yīng)商取得規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本；并和供應(yīng)商簽訂長期契約，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關(guān)系中，供應(yīng)商對買方企業(yè)有相應(yīng)的回報：（1）供應(yīng)商對買方企業(yè)的定單要求作出快速的反應(yīng)；（2）供應(yīng)商有強烈的忠誠于買方企業(yè)的意識；（3）愿意盡其所能滿足買方企業(yè)的要求；（4）運用其知識和技術(shù)，參與買方企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計過程。
軍用物資采購也是一種交易行為。交易是指一種價值形式的讓渡和另一種價值形式的獲取的過程，其目的是通過這種交換活動將相關(guān)的企業(yè)外部資源導(dǎo)向企業(yè)的任務(wù)。在交換的過程中，采供雙方均追求標(biāo)的物的成本效用超過讓渡標(biāo)的物成本的目標(biāo)，力爭取得交換者剩余。由于不同價值形式對不同主體的效用不同，在交換中交易雙方都有可能獲得交換者剩余，因此，軍用物資采購不是一種“零和博弈”，存在著“雙贏”和建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的可能。二十世紀(jì)八十年代后，威廉姆斯為交易成本經(jīng)濟學(xué)的研究奠定了基礎(chǔ)，使得越來越多的學(xué)者對供應(yīng)鏈采購方與供應(yīng)方之間的關(guān)系進行深入研究，逐步提高了戰(zhàn)略采購(strategic purchasing)這一概念。戰(zhàn)略采購指宏觀范圍內(nèi)確立采購資源，建立最優(yōu)的供應(yīng)體系及戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的過程，它使企業(yè)重新定義如何與供應(yīng)商交易，永久降低成本，提高供應(yīng)商的價值供獻。戰(zhàn)略采購的意圖之一就是與關(guān)鍵供應(yīng)商(Key Supplier)建立良好的關(guān)系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好壞，直接關(guān)系到戰(zhàn)略采購的成功實施。據(jù)此，軍用物資供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可定義為，為實現(xiàn)戰(zhàn)略采購目標(biāo)，軍用物資采供雙方立足軍用物資供應(yīng)鏈為實現(xiàn)財務(wù)狀況、質(zhì)量、數(shù)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高而建立的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。
建立軍隊采購部門與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結(jié)構(gòu)等敏感的信息。前提是彼此間的高度信任，而要形成這種信任關(guān)系，必須加強經(jīng)常流，及時處理合同中出現(xiàn)的有關(guān)問題，特別是要處理好利益共享和風(fēng)險共擔(dān)的問題。首先，供需雙方可不定期召開座談會，經(jīng)常就成本、質(zhì)量控制、市場動態(tài)等方面信息進行交流與溝通，以保持信息的一致性和準(zhǔn)確性，便于價格的確定和質(zhì)量的把關(guān)。其次，軍隊采購部門應(yīng)及時將部隊所需物資在質(zhì)量、數(shù)量和供貨等方面的新要求以及意見建議告知供應(yīng)商，以利于供應(yīng)商能夠及時調(diào)整生產(chǎn)滿足部隊要求。第三，供需雙方應(yīng)該經(jīng)?；ピL，相互溝通及時發(fā)現(xiàn)和解決在合作過程中出現(xiàn)的問題和困難，形成良好的合作氛圍。
4 采購整合
通過融合采購部門與供應(yīng)商之間邊界，交易雙方的動態(tài)能力因?qū)Ｓ行畔⒑椭R實現(xiàn)高度共享而得到共同的提升。采購部門不僅可以引進供應(yīng)商動態(tài)能力，還可以從雙方的動態(tài)能力提升中獲益。信息和知識傳遞是采購整合的核心內(nèi)容。整合網(wǎng)絡(luò)能力有兩個產(chǎn)出：一是提高引進的供應(yīng)商核心能力與采購部門自有能力的兼容性，二是創(chuàng)造新的能力。整合網(wǎng)絡(luò)能力的決策稱為采購整合。
戰(zhàn)略采購強調(diào)供應(yīng)商和采購部門、采購部門和其它職能部門(如后勤財務(wù)部門、軍隊審計部門等)之間的整合。采購整合有三個方面：供應(yīng)商和采購部門采購戰(zhàn)略目標(biāo)整合；采購部門和競爭戰(zhàn)略及其它職能部門戰(zhàn)略整合；供應(yīng)商、采購部門、其它職能部門間努力最優(yōu)化。（1）軍隊采購部門和供應(yīng)商溝通機制。在對抗性的交易關(guān)系中，交易雙方的溝通大都由買方主導(dǎo)，信息流基本是單向的，雙方都不愿意共享信息。在合作性的交易關(guān)系中，雙向信息交流非常頻繁，雙方經(jīng)常就產(chǎn)品質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)可行性等交換意見，并針對意見進行不斷改進。（2）早期供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計。軍隊采購部門和供應(yīng)商之間溝通的增加促成了供應(yīng)商參與軍隊物資開發(fā)。軍隊可以利用供應(yīng)商的先進技術(shù)和創(chuàng)新理念，在軍隊科研機構(gòu)的指導(dǎo)與協(xié)調(diào)下不斷改進軍隊物資的品質(zhì)。（3）供應(yīng)商發(fā)展緊密的交易關(guān)系的另一成果就是軍隊幫助供應(yīng)商發(fā)展能力。軍隊采購部門應(yīng)著眼于長期的軍事經(jīng)濟效益，去改進供應(yīng)商技術(shù)、質(zhì)量、配送和成本方面的能力和業(yè)績。（4）軍隊采購部門與軍隊后勤保障戰(zhàn)略決策過程相整合。采購整合包括：采購部門參與戰(zhàn)略采購計劃過的整個過程，為戰(zhàn)略決策提供建議；戰(zhàn)略選擇時貫穿采購和供應(yīng)鏈管理的思想；采購部門有獲取戰(zhàn)略信息的渠道；重要的采購決策與軍隊后勤保障的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)。
參考文獻
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摘要：物資采購是企業(yè)采購過程中的一個核心環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，如果管理不當(dāng)，容易產(chǎn)生循私舞弊，以次充好的不正?，F(xiàn)象，嚴(yán)重侵蝕企業(yè)的經(jīng)營利潤，甚至影響企業(yè)的發(fā)展。做好采購過程中的風(fēng)險控制，是企業(yè)生存與發(fā)展的必然需要，實踐中總結(jié)出采購過程中相關(guān)風(fēng)險控制及行之有效的方法給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟效益，各企業(yè)要根據(jù)自己的生產(chǎn)方式制定一套行之有效的采購內(nèi)部控制制度并付諸實施.
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)采購過程；內(nèi)部控制；方法應(yīng)用
全面梳理采購流程并制定采購管理制度，是控制采購風(fēng)險的根本，制度建設(shè)的作用是保證采購業(yè)務(wù)能順利開展，使企業(yè)的采購業(yè)務(wù)能有章可循，通過制度來規(guī)范自己的采購行為，做到責(zé)權(quán)利的有效平衡。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第七號—采購業(yè)務(wù)》對采購流程描述中顯示，采購過程基本可分為申購、審批、購買、驗收、付款和采購后評估六個環(huán)節(jié)，在實際采購業(yè)務(wù)中，要明確相關(guān)部門的采購職責(zé)及相關(guān)權(quán)限，避免多頭采購和重復(fù)采購。對采購經(jīng)辦人員實行定期崗位輪換制度，將執(zhí)行線與監(jiān)督線相互分離。下面就采購過程中的內(nèi)部控制進行總結(jié)，以探討采購內(nèi)部控制在企業(yè)采購過程中發(fā)揮的作用。
一、申購環(huán)節(jié)
采購控制流程，是整個采購控制過程的源頭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購申請制度，依據(jù)采購物資的不同類型，確定相應(yīng)的申購部門。明確相應(yīng)部門的職責(zé)權(quán)限及審批程序。在執(zhí)行采購計劃前，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及生產(chǎn)進度，進行采購預(yù)算的編制和審批。嚴(yán)格控制超預(yù)算及預(yù)算外的采購，對于超預(yù)算及預(yù)算外的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)先履行預(yù)算的調(diào)整程序，再辦理請購手續(xù)。請購業(yè)務(wù)由需求部門依據(jù)庫存量及用料預(yù)算量填寫請購單，并注明物料的名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量及需求日期等，經(jīng)請購部門匯總并審核通過后，統(tǒng)一交由采購部門進行采購。
二、審批環(huán)節(jié)
審批環(huán)節(jié)貫穿著采購業(yè)務(wù)全過程，從采購申請到合同簽訂最后到貨款支付都要明確審批人制度，使得執(zhí)行部門與監(jiān)督部門并存，達到權(quán)責(zé)利有機統(tǒng)一。因此在這一環(huán)節(jié)，權(quán)利人簽字蓋章是事后采購檢查的重要書面材料，也是區(qū)分責(zé)任的主要依據(jù)。使得權(quán)利人在行使權(quán)利的同時，增加了審核把關(guān)責(zé)任。請購審批，使用部門負責(zé)人對采購申請計劃進行匯總審核，對異常采購及頻繁采購的物資應(yīng)嚴(yán)格控制，對臨時采購急件應(yīng)通知采購部門即刻實施采購，事后補辦審批程序；合同審批，在確定合格供應(yīng)商的同時，盡可能使用本公司的合同版本合同與供應(yīng)商簽訂采購合同，審批時，對合同的主要條款應(yīng)重點審核：包括供應(yīng)商、采購數(shù)量、價格、質(zhì)量要求及付款方式。同時要求采購人員簽訂一份質(zhì)量價格承諾書，作為合同的附件，以減少企業(yè)的采購風(fēng)險；付款審批，根據(jù)完善的采購過程形成的相關(guān)書面資料及合同付款日，及時辦理付款審批，是企業(yè)誠信經(jīng)營的重要保證。
三、購買環(huán)節(jié)
采購實施是以審批后的請購單為依據(jù)，此采購實施過程包括確定供應(yīng)商、采購價格和簽訂采購合同。它是整個采購過程中的核心工作，也是采購控制的主要環(huán)節(jié)。因此在實際采購業(yè)務(wù)前，按照采購內(nèi)控制度規(guī)定，建立科學(xué)的供應(yīng)商評估及準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)。對供應(yīng)商提供的物資的質(zhì)量、價格、供貨及時性及經(jīng)營狀況等實時管理和綜合評價，并根據(jù)評價結(jié)果合理選擇供應(yīng)商。對供應(yīng)商的動態(tài)管理，不僅是采購部門的責(zé)任，更是企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的共同責(zé)任。通過采購部門對供應(yīng)商信用及市場價格的監(jiān)控，使用部門對物資質(zhì)量的監(jiān)督，財務(wù)部門對采購價格的評價，不同的信息匯總可以對供應(yīng)商進行優(yōu)勝劣汰的調(diào)整，從而降低采購成本。同時加強企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，形成制衡機制，避免與供應(yīng)商的長期合作帶來的采購風(fēng)險。合理的采購定價機制也是確保采購價格合理的重要保證。大宗物資采購應(yīng)通過招標(biāo)方式，合理確定招標(biāo)范疇、標(biāo)準(zhǔn)、實施程序和招標(biāo)規(guī)則，并形成主次供應(yīng)格局，一般物資采購應(yīng)采用詢比價方式，同時避免貨比三家資料流于形式。對零星的物資采購可執(zhí)行定點采購，并定期進行輪換。采購合同的簽訂，必須履行審批程序，對于大宗及重要的物資必須簽訂采購合同。原則上合同條款由我方擬定，用戶提供合同條款須經(jīng)法律顧問審核，并按照合同法規(guī)進行操作。合同應(yīng)連續(xù)編號，并一式幾份，供應(yīng)商和采購部門各一份，財務(wù)部門一份作為采購付款的依據(jù)。
四、采購驗收環(huán)節(jié)
采購貨物到達后，倉庫部門和質(zhì)量管理部門要對照合同或訂單對貨物數(shù)量、規(guī)格、型號、質(zhì)量及相關(guān)內(nèi)容進行驗收，難以在規(guī)定時間內(nèi)完成驗收的，要列入合同條款確定驗收時間，對公司不具備檢驗?zāi)芰蜔o質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的物資，采購部門在與供應(yīng)商簽訂采購合同時應(yīng)同時簽訂《質(zhì)量價格承諾書》，同時可委托無利益關(guān)聯(lián)的第三方進行抽檢。檢驗合格后開具入庫單辦理入庫手續(xù)。對質(zhì)量不符合承諾或合同標(biāo)準(zhǔn)的，質(zhì)管部門應(yīng)將檢測報表反饋給采購部門，采購部門根據(jù)庫存情況、市場行情初步確定是退貨還是讓步接收。確定退貨的，由采購員辦理退貨相關(guān)手續(xù)，需要讓步接收的由采購員填寫《讓步接收申請單》并附檢測報告，報使用部門審批。使用部門對讓步接收及接收體格進行批復(fù)，批復(fù)件一份送財務(wù)部門作為采購結(jié)算的依據(jù)，另一份送質(zhì)管部門作為重點質(zhì)量跟蹤的依據(jù)。
五、付款環(huán)節(jié)
貨物入庫后，倉管人員將辦妥的入庫單連同貨物發(fā)票及運輸發(fā)票送采購部門，采購部門審核簽章后連同用款聯(lián)系單送財務(wù)部門審核。財務(wù)部門對照合同及采購部門遞交的付款資料進行審核。審核無誤后作為入賬的依據(jù)。同時按照合同付款時間支付貨款。出納在辦理付款手續(xù)時要對付款審批程序、付款方式和付款時間進行最后審核。減少不必要的資金損失和信用損失。
六、會計控制
企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對購買、驗收、付款業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制，詳細記錄供應(yīng)商信息、采購申請、采購合同、采購運輸、驗收記錄、退貨或讓步接收情況、款項支付情況，做好采購業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的記錄，確保會計記錄和采購記錄與倉儲記錄核對一致。財務(wù)部門每月要與供應(yīng)商進行貨款結(jié)算的核對，并通過函證等方式，定期向供應(yīng)商寄發(fā)對賬函并取對方確認的對賬單，審核其余額是否與應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款，應(yīng)付票據(jù)相一致，對余額不一致要及時查明原因，報上級部門批準(zhǔn)后，作相應(yīng)調(diào)整。
七、采購審計制度
采購過程結(jié)束后，企業(yè)必須做好全過程的記錄和信息化管理，確保采購過程的跟蹤審計監(jiān)督。審計監(jiān)督部門需對采購全過程進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。對未經(jīng)申購審批擅自采購的，由采購員承擔(dān)采購損失，對申購部門多申報造成庫存積壓物資半年以上需處理的，按處理損失額承擔(dān)責(zé)任。質(zhì)量檢驗部門對檢驗失職，把關(guān)不嚴(yán)造成損失的，由質(zhì)檢部門承擔(dān)現(xiàn)責(zé)任。對采購價格高于市場價格形成的差額，由采購部門同供應(yīng)商協(xié)商處理。視挽回損失情況對采購人員進行相關(guān)追責(zé)。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：存貨 ；采購； 制度
隨著市場競爭的日趨激烈，公路建設(shè)企業(yè)企業(yè)在抓好商品生產(chǎn)、營銷工作的同時，越來越重視從內(nèi)部節(jié)約挖潛，但大多數(shù)只重點于節(jié)約空間相對較小的人工支出、管理費用等方面，而對材料采購成本的控制重視不夠。據(jù)權(quán)威資料統(tǒng)計，在典型的企業(yè)成本構(gòu)成中，采購成本一般大于60%，人工支出（工資、福利費等）占20%，管理費用占15%，利潤占5%。由此可見，采購成本構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)成本的主體，也是企業(yè)成本控制中最富有價值的部分。降低采購成本能為企業(yè)帶來杠桿效應(yīng)，可直接增加銷售利潤，有利于增強企業(yè)在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化采購成本的管理并作為成本控制的重點。
一、優(yōu)化采購流程管理，嚴(yán)格操作規(guī)范
企業(yè)在采購之初，必須建立科學(xué)合理的采購業(yè)務(wù)流程。
（一）崗位職責(zé)的劃分存貨采購環(huán)節(jié)中的主要業(yè)務(wù)有提交請購單、簽訂采購合同、訂貨、收貨和入賬等，根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則，應(yīng)注意以下環(huán)節(jié)：
第一，在請購單中，對需要采購的物資品種、數(shù)量由生產(chǎn)或銷售部門、保管部門根據(jù)需要和現(xiàn)有庫存量共同制定，然后交采購部門公開詢價。
第二，成立專門的供應(yīng)中心負責(zé)全公司的物資采購，供應(yīng)中心職能只是調(diào)研市場與物資采購。
第三，成立價格委員會或由一獨立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務(wù)部門共同參與選擇供應(yīng)商，并簽訂合同。
第四，成立單獨的倉儲部門，倉庫保管的人員由倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪換以減少串通舞弊行為。物資的采購人員不能同時負責(zé)存貨的驗收保管。
第五，質(zhì)檢科成為一個中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無質(zhì)檢報告，倉儲部門不能收貨入庫，財務(wù)不能開票、付款。
第六，物資的采購人員、保管人員、使用人員不能同時負責(zé)會計記錄；采購人員應(yīng)與負責(zé)付款審批的人員、付款人員相分離；記錄應(yīng)付賬款的人員與出納人員相分離。
第七，對于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則做出調(diào)整，以達到相互制約的目的。倉儲部門、質(zhì)檢科、供應(yīng)中心、價格委員會應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。對于許多國有企業(yè)來說，按照業(yè)務(wù)職能進行各主管經(jīng)理的分工是一種十分常見的模式，比如，生產(chǎn)物資的采購、倉儲、質(zhì)檢、生產(chǎn)屬于生產(chǎn)經(jīng)理負責(zé)；包裝物的采購、倉儲、質(zhì)檢、運輸、營銷屬于銷售經(jīng)理負責(zé)；財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理則不參與銷售、生產(chǎn)方面的事。這種模式雖可便于企業(yè)進行生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)調(diào)，但是這種模式?jīng)]有做到不相容職務(wù)不能混崗，達不到相互制約的目的。相互制約的應(yīng)該是采購的各個環(huán)節(jié)，而不應(yīng)該按采購品種進行分工，在這種情況下內(nèi)控方面可能出現(xiàn)極大缺陷。我們認為，對于采購的內(nèi)部控制還應(yīng)該明確采購的不同環(huán)節(jié)應(yīng)由不同部門執(zhí)行，這些部門由不同的經(jīng)理負責(zé)，以形成不同部門（經(jīng)理）之間的相互制約和牽制，減少采購過程中通常所存在的“貓膩”。
〖HTK〗（二）采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善（建立完善的采購內(nèi)部控制制度）〖HTSS〗
1、建立采購申請制度
采購部門確認的目的在于兩個方面：一是防止已經(jīng)采購的存貨又重復(fù)執(zhí)行；二是咨詢現(xiàn)行市場價格，對所需采購資金進行估算。采購部門簽署同意采購的意見并將估算的資金需要、付款時間說明交資金管理部門，由資金管理部門根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、資金預(yù)算范圍和企業(yè)的現(xiàn)有資金狀況進行綜合審查后批準(zhǔn)。存貨采購的請購單由資金管理部門簽署同意執(zhí)行的意見后，再交采購部門，由采購部門將請購單報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后存檔備案并辦理招標(biāo)訂貨手續(xù)。在對企業(yè)采購內(nèi)控的設(shè)計方案中，將采購環(huán)節(jié)中的一些控制職能如價格審議由另一部門負責(zé)，重新對企業(yè)部門之間的職能進行劃分。這樣既可完善內(nèi)控，也可達到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減員增效的目的。我們認為，在設(shè)計內(nèi)部控制的過程中不應(yīng)將內(nèi)控設(shè)計只看成內(nèi)控的事，而應(yīng)和企業(yè)管理的其他方面的改革結(jié)合起來。
2、建立訂貨控制制度
（1）市場經(jīng)濟下，各種經(jīng)濟成分并存，價格機制調(diào)節(jié)作用日益加強，采購業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實際情況引入市場調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點。這樣可以通過對供應(yīng)商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面的了解，避免上當(dāng)受騙，如期履行合同；可以買到物美價廉的物資；還可以杜絕不正之風(fēng)。在進行市場調(diào)研報告時應(yīng)附供應(yīng)商的價格表、質(zhì)量等級、供應(yīng)量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實性和全面性。企管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案，內(nèi)容包括：地址、電話、價格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。每年還應(yīng)引入一定的新供應(yīng)商，以增強供應(yīng)商之間的競爭意識。
（2）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構(gòu)或?qū)ｉT成立的招投標(biāo)委員會（可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門參加），通過招投標(biāo)委員會來選擇供應(yīng)商，對大宗材料進行招標(biāo)采購。批復(fù)供應(yīng)商和價格時，不能由采購部門單獨決定。采購部門憑被批準(zhǔn)執(zhí)行的請購單以及審核批復(fù)后的供應(yīng)商、報價單辦理訂貨手續(xù)，與供應(yīng)商進行談判。根據(jù)談判結(jié)果簽訂訂貨合同及訂貨單，并將訂貨單及時傳送給生產(chǎn)、銷售、保管和會計等有關(guān)部門，以備合理安排生產(chǎn)銷售、收貨和付款。在訂貨制度中，核心點是對購貨詢價、簽訂合同和訂貨單的控制。
3、貨物驗收控制制度
驗收貨物時，由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按計劃單、合同書驗收，所收貨物的檢驗包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，以便及時解決問題。貨物驗收控制制度的核心是保證所購貨物符合預(yù)定的品名、數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，明確保管部門和有關(guān)人員的經(jīng)濟責(zé)任。
4、建立采購審計制度，加強對企業(yè)物資采購環(huán)節(jié)全過程、全方位的監(jiān)督管理
企業(yè)內(nèi)部要設(shè)置專業(yè)的審計監(jiān)督機構(gòu)，從供貨廠家的選擇到購貨合同的簽訂、物資入庫的驗收、質(zhì)檢、采購價格的確定以及購貨款的支付等環(huán)節(jié)進行全過程、全方位的審計監(jiān)督，嚴(yán)格堵住物資采購環(huán)節(jié)的管理漏洞。
5、會計稽核與對帳制度
博斯咨詢公司（Booz&Company）大中華區(qū)董事長
昊盛公司所處的智能電表行業(yè)正在迎來巨變，到底是水暖鴨先知還是沸水煮青蛙，取決于歐陽宇翔先生能不能成功地改造企業(yè)DNA，讓昊盛公司成為具有警覺性領(lǐng)導(dǎo)力的公司。
行業(yè)第八是怎么樣的成績？對于一家投資銀行來說，可能將從Facebook這個史上最大科技股IPO中分到一杯羹，從而名列華爾街權(quán)力“封神榜”；對于一支英格蘭超級聯(lián)賽球隊來說，意味著將無緣下一賽季的歐洲冠軍杯和歐聯(lián)杯，球隊經(jīng)營計劃面臨調(diào)整；對于一個航空制造業(yè)企業(yè)來說，對不起，航空制造業(yè)沒有行業(yè)第八的企業(yè)。而昊盛公司所處的智能電表行業(yè)，國家電網(wǎng)作為占據(jù)絕對優(yōu)勢的最大買方，其統(tǒng)一招標(biāo)的政策正在深深改變著游戲規(guī)則。5-6億元人民幣銷售額的昊盛公司，其市場地位并沒有行業(yè)第八名看上去那么光鮮靚麗，圍繞著市場集中度、成本控制能力和以資本實力背書的整合將成為行業(yè)晴雨表。
昊盛公司某種程度上意識到了這種行業(yè)變化，但是組織的思維慣性促使從CEO到部門經(jīng)理的管理層采取的還是“開關(guān)延敵”、總動員的非常態(tài)方式，把這場正在發(fā)生的行業(yè)巨變當(dāng)做一場單打獨斗的戰(zhàn)役在打。在電科院設(shè)定產(chǎn)品檢測標(biāo)準(zhǔn)、價格競爭為主要競爭模式的智能電表行業(yè)，昊盛公司已經(jīng)失去了原有在地方上的一些“定位優(yōu)勢”。同時在技術(shù)上，對于機械電表“柯達式的留戀”也并沒有賦予昊盛公司在智能電表時代技術(shù)上的先發(fā)優(yōu)勢。擺在昊盛公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)團隊面前的問題其實并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一個以成本和技術(shù)為中心導(dǎo)向的行業(yè)里，讓在這兩方面目前都不具備優(yōu)勢的昊盛公司生存下來，并發(fā)展壯大。
弄清楚了公司面對的問題之后，讓我們再來看看昊盛公司的解決方案。臨時增設(shè)的采購部門，利用大額訂單帶來的原材料議價優(yōu)勢進行供貨商的選擇與制衡，這些都是見招拆招的戰(zhàn)術(shù)選擇，昊盛公司進行得聰明、完成得漂亮，但是這并不能從實質(zhì)上應(yīng)對昊盛公司所面對的挑戰(zhàn)。對于昊盛公司來說，最需要做的是以成本和科技創(chuàng)新為企業(yè)業(yè)務(wù)核心，重新劃分企業(yè)部門以及各自的職責(zé)權(quán)利，建立一整套新的、合理的業(yè)務(wù)考核體系（包括KPI指標(biāo)）來對企業(yè)經(jīng)營狀況做出評估。將2010年的“作戰(zhàn)總動員”變成運營常態(tài)，讓現(xiàn)有的采購、測試、研發(fā)和生產(chǎn)部門共同對產(chǎn)品質(zhì)量和采購成本負責(zé)，而不是分別對“采購”、“測試”、“研發(fā)”和“生產(chǎn)”負責(zé)。只有這樣才能讓昊盛公司成為一家擁有“警醒型”企業(yè)DNA的優(yōu)秀公司，并在即將到來的行業(yè)整合和集中化中處于優(yōu)勢地位。
點評2
張?zhí)毂?/p>
美國科爾尼管理顧問（A.T.Kearney）全球合伙人，科爾尼中國研究中心主任
該案例在高科技制造業(yè)中非常典型，其行業(yè)特點就是技術(shù)更新的速度快，成本壓力也非常大。
案例中所提及的核心問題是新器件引入之后測試工作的職能問題，其實我認為，最為核心的問題還是構(gòu)建持續(xù)降本能力，提升市場競爭優(yōu)勢。如何在質(zhì)量合格的前提條件下，通過新器件或者新器件的供應(yīng)商引入，在企業(yè)整體層面上達到降低成本，提升競爭優(yōu)勢的目的。
高科技制造企業(yè)的組織架構(gòu)按照職能通常分為：產(chǎn)品設(shè)計部（研發(fā)部）、采購部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量管理部等，這是一個序列，構(gòu)成從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量保障這樣一個流程和組織架構(gòu)方式。每個部門都有不同的職能，但是在新器件引入中，由于它是一個科技類產(chǎn)品，關(guān)鍵原器件和通用器件的產(chǎn)品質(zhì)量會對最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成品質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響，包括質(zhì)量的穩(wěn)定性、質(zhì)量是否達標(biāo)等。
因此，新器件或者是新器件的供應(yīng)商的引入，不是單個部門就可以完成的事，采購部不足以清晰地了解供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量能否真正達到產(chǎn)品設(shè)計部的要求，也沒有足夠的測試資源在它的管轄范圍之內(nèi)做這種長期的、應(yīng)該做的測試。它需要有一個跨部門協(xié)作的、橫向的、一體化的流程，將各個部門的資源全部調(diào)動起來，圍繞同一個目標(biāo)，做同一件事情。這個目標(biāo)就是上面所說的，在保障質(zhì)量合格的前提下，通過新器件或者新器件的供應(yīng)商的引入來持續(xù)降本。
這樣看來，在職能性組織架構(gòu)之外，跨部門形成一個組織就成為必須。這在跨國公司通常被稱作工作小組。工作小組成員來自各個職能部門，只是因為一個共同的目標(biāo)組織在一起，工作小組的總負責(zé)人可以來自采購部，也可以來自技術(shù)部，還可以來自生產(chǎn)部以及質(zhì)量管理部。但他必須要有全盤的管理經(jīng)驗，最理想的情況就是，他既有技術(shù)方面的知識，也有所謂商業(yè)的經(jīng)驗，這樣就可以清楚整個技術(shù)是否能夠達標(biāo)，成本上是否能夠降低，以及如何能夠通過與供應(yīng)商的談判等等一些手段，在技術(shù)達到部門要求的前提下，能夠有持續(xù)降價的空間。
昊盛公司在之前的嘗試中，將一個本該是跨部門協(xié)作的事情放在了單個部門里面去做，其結(jié)果可以預(yù)見――要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那樣，將降本主要放在采購部中時，降本是達到了，但出現(xiàn)了批量的質(zhì)量問題；將測試的職能獨立放在測試中心，測試的周期很長，采購部降低成本的目標(biāo)就難以達到。
如果要制度化來做此事，必須要有跨部門協(xié)作的機制，也就是在職能型組織中間建立起一個橫向協(xié)調(diào)的機制，其中工作小組的方式最為常見，當(dāng)然也可以是跨部門流程，能夠?qū)⒏髀毮懿块T中間的各個節(jié)點橫向地流轉(zhuǎn)、貫穿。至于目標(biāo)的設(shè)定以及KPI考核的方向，就是在引進新器件以及新器件供應(yīng)商時，在保證質(zhì)量合格的前提下，同時要降低成本。因此，歐陽宇翔先生最后制定的推進工作的四條基本原則基本上是對的，其核心就是要將KPI指標(biāo)對各個部門形成控制。
對研發(fā)部門而言，產(chǎn)品設(shè)計本身就是要持續(xù)地降低成本，這在電子制造企業(yè)非常普遍，因此，持續(xù)降本可以作為KPI的其中一項指標(biāo)放在研發(fā)中心。對采購部門也是一樣，在質(zhì)量有問題的情況之下降本，成本并不能真正降下來的。
因此，要通過引進新器件或者新的器件供應(yīng)商來持續(xù)降本，就必須要滿足兩個條件：一是質(zhì)量可以接受，二是成本要能夠下降?？己说闹攸c在于，要將質(zhì)量跟成本放在一起考核，在質(zhì)量可接受的前提之下，成本的持續(xù)下降，才是企業(yè)想要的最終目標(biāo)。
此前，昊盛公司將質(zhì)量和成本分開來考核，這就錯了。公司的出發(fā)點是要降本，因為面臨市場的壓力，企業(yè)不得不去降本，這沒有錯，但是通過采購部去降本，因為采購部對產(chǎn)品技術(shù)不熟悉，或者是對產(chǎn)品質(zhì)量不關(guān)心，就可能導(dǎo)致成本是下降了，質(zhì)量卻受到了影響。
【關(guān)鍵詞】 國有煤炭企業(yè) 采購成本 成本控制
采購是指企業(yè)以合理的價格從企業(yè)外部獲取企業(yè)生存與發(fā)展所需要的資源。企業(yè)采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業(yè)的采購成本對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。目前，我國國有煤炭企業(yè)受到傳統(tǒng)體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業(yè)的現(xiàn)金流量，降低了企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業(yè)在物資采購方面所存在的問題，結(jié)合供應(yīng)鏈管理思想，提出相關(guān)合理化的建議，為我國的國有煤炭企業(yè)的物資采購成本的控制提供有效的方法。
一、國有煤炭企業(yè)物資采購的現(xiàn)狀
煤炭行業(yè)是受計劃經(jīng)濟影響較為嚴(yán)重的行業(yè)，在過去的幾十年里面，煤炭企業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，體制改革推進速度很慢，企業(yè)整體的效率比較低下，這就導(dǎo)致了現(xiàn)階段我國國有煤炭企業(yè)在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業(yè)物資采購成本控制方面存在的問題，才能準(zhǔn)確合理地提出相關(guān)解決措施。
1、缺乏健全的采購制度以及有效的監(jiān)督體制
健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業(yè)屬于資金密集型和勞動力密集型的行業(yè)。與一般的企業(yè)相比，國有煤炭企業(yè)既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產(chǎn)需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業(yè)在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進行有效的分離，相關(guān)的財務(wù)人員、采購計劃的制定人員以及采購監(jiān)督人員不能對采購的執(zhí)行人員進行有效的監(jiān)督與控制，采購執(zhí)行人員的決定權(quán)利很大，這樣就會導(dǎo)致采購人員與供應(yīng)商之間發(fā)生采購腐敗行為，增加企業(yè)的采購成本。
2、相關(guān)采購人員的知識技能素質(zhì)差
煤炭行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，所采購的物品既有生產(chǎn)所需要的大型精密設(shè)備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數(shù)量規(guī)格不統(tǒng)一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業(yè)知識以及相關(guān)的采購管理知識。而當(dāng)前我國的采購管理的培訓(xùn)教育還處于起步階段，僅有少數(shù)高校開設(shè)有采購管理專業(yè)，具有專業(yè)采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業(yè)的采購人員大多都是過去的物資供應(yīng)管理人員，受計劃經(jīng)濟體制的影響較為嚴(yán)重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。
3、采購方式不合理
目前煤炭企業(yè)的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進，集中采購已經(jīng)占到主導(dǎo)地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優(yōu)于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監(jiān)控，容易發(fā)生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴(yán)格的審批監(jiān)督流程來防止采購腐敗的產(chǎn)生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規(guī)模不經(jīng)濟”效應(yīng)。目前國有煤炭企業(yè)對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據(jù)需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。
4、對供應(yīng)商的管理落后
在過去的計劃經(jīng)濟體制下，國有煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應(yīng)商來往。隨著經(jīng)濟體制的改革，國有煤炭企業(yè)必須通過外部采購來獲取企業(yè)生存與發(fā)展所必須的資源。著名戰(zhàn)略管理學(xué)者波特指出，供應(yīng)商與企業(yè)是既競爭又合作的關(guān)系。目前國有煤炭企業(yè)的供應(yīng)商管理能力比較低下，不能發(fā)揮其在供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的作用來加強對供應(yīng)商的管理，只是簡單地把供應(yīng)商當(dāng)成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現(xiàn)與供應(yīng)商的長期合作，使得企業(yè)的每一次采購都需要尋找新的供應(yīng)商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業(yè)長期的采購成本的控制。
二、國有煤炭企業(yè)采購成本控制的建議
國有煤炭企業(yè)在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業(yè)的采購成本，降低企業(yè)物資供應(yīng)的能力，甚至?xí)黾悠髽I(yè)運營負擔(dān)，危及到企業(yè)的生存與發(fā)展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業(yè)務(wù)流程的管理，加強對采購人員的培訓(xùn)與教育。
1、建立健全的采購制度以及采購監(jiān)督體系
制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業(yè)正處在管理體制的變革期，在企業(yè)內(nèi)部必須建立起規(guī)范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，使企業(yè)各部門所需物資都是在企業(yè)的規(guī)章制度以內(nèi)合理合法地進行。我國的國有煤炭企業(yè)物資采購的完成需要財務(wù)部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務(wù)部門只是負責(zé)付款，而采購需求部門則是負責(zé)制定采購需求計劃，這就導(dǎo)致了采購部門的職權(quán)過大，不利于對采購部門的監(jiān)督，也不利于發(fā)揮財務(wù)部門的成本成本控制優(yōu)勢以及采購需求部門對所購商品的了解優(yōu)勢。因此，必須加強財務(wù)部門和采購需求部門對采購管理的監(jiān)督作用，財務(wù)部門要確立統(tǒng)一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據(jù)；物資需求部門需要對所購物品的質(zhì)量規(guī)格進行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產(chǎn)品。只有通過采購部門、財務(wù)部門以及物資需求部門三方的互相監(jiān)督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發(fā)生，同時還能發(fā)揮各部門的職業(yè)專長，最終降低企業(yè)的采購成本。
2、合理確定采購方式
隨著國有煤炭企業(yè)管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業(yè)降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據(jù)需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業(yè)采購資金的80%的物資是由企業(yè)20%的供應(yīng)商提供的，我們應(yīng)該對企業(yè)所采購物資的屬性進行分類，對于經(jīng)常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩(wěn)定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務(wù)部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務(wù)部門的采購審計和采購部門的采購監(jiān)督，這樣就可以在有效保證物資供應(yīng)的前提下控制物資的采購成本。
3、加強供應(yīng)商的管理
供應(yīng)商對于企業(yè)來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系可以有效降低企業(yè)的采購風(fēng)險、控制企業(yè)的采購成本。我國國有煤炭企業(yè)的物資需求與其他行業(yè)的企業(yè)相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩(wěn)定的，這就為維持良好的供應(yīng)商關(guān)系提供了前提。同時，要想雙方長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，煤炭企業(yè)必須有很好的供應(yīng)商管理能力。首先，企業(yè)必須明確哪些物資是標(biāo)準(zhǔn)化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，對不同性質(zhì)的物品采取不同的采購方式。其次，企業(yè)需要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應(yīng)商加強考核與監(jiān)督，確保供應(yīng)商有足夠的供應(yīng)能力以及對產(chǎn)品質(zhì)量的保證。最后，還要加強與供應(yīng)商之間的溝通，對優(yōu)秀的供應(yīng)商進行獎勵。
4、建立完整的采購績效評估體系
在需要的時間周期內(nèi)，以合適的價格為需求部門提供質(zhì)量符合要求的物資，是采購部門的職責(zé)，而在當(dāng)今買方市場的背景之下，供應(yīng)商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業(yè)與一般的企業(yè)相比較而言，采購的物資數(shù)量龐大，物資種類繁多，供應(yīng)商的資質(zhì)也各不一樣，對采購的全過程的監(jiān)督以及供應(yīng)商的監(jiān)督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準(zhǔn)時性、產(chǎn)品質(zhì)量等因素作為考核指標(biāo)，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進行考核，對于出現(xiàn)采購腐敗的相關(guān)采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業(yè)的職位，并追究經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調(diào)離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業(yè)采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應(yīng)績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰(zhàn)斗力，降低企業(yè)的采購成本。
5、采用第三方采購
第三方采購服務(wù)的基本概念，源于管理學(xué)的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢，將產(chǎn)品和服務(wù)的采購?fù)獍o第三方公司的采購方式。與企業(yè)自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴(yán)密即時的監(jiān)督，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業(yè)的采購需求迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)的豐富行業(yè)經(jīng)驗以及企業(yè)在煤炭采掘和煤炭化工領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，對采購成本控制的能力不是企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力，企業(yè)在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務(wù)商，利用第三方采購機構(gòu)豐富的采購經(jīng)驗、專業(yè)的采購團隊，來減少商品庫存及運輸?shù)馁M用，幫助企業(yè)化解由質(zhì)量、缺貨帶來的風(fēng)險，為企業(yè)準(zhǔn)時提供價格合適、質(zhì)量符合要求的物資，有效控制企業(yè)的采購成本。
三、結(jié)語
本文分析了我國國有煤炭企業(yè)在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業(yè)生產(chǎn)運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業(yè)的成本控制意識比較淡薄，只有在企業(yè)整體生產(chǎn)運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環(huán)節(jié)的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：五力模型 高校 物資采購 內(nèi)部控制
我國高校物資采購內(nèi)部控制五要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。將“五力模型”的核心理念與高校物資采購內(nèi)部控制相結(jié)合，可以進一步完善高校物資采購內(nèi)部控制制度，有利于提高學(xué)校物資采購水平，購回價廉物美的商品，促進高校健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、當(dāng)前高校物資采購內(nèi)部控制存在的主要問題
（一）物資采購內(nèi)部控制的設(shè)計、運行不完善
當(dāng)前高校物資采購內(nèi)部控制設(shè)計存在不足：一方面，我國沒有專門制定高校物資采購的相關(guān)法律法規(guī)；另一方面，高校在自己制定有關(guān)物資采購規(guī)定時，仍然存在許多不足之處，沒有一套完整的高校物資采購內(nèi)部控制制度。因此，高校在物資采購過程中缺乏有效約束、存在著不少漏洞，在具體實施物資采購活動時運行效果不佳。例如，有些高校對物資采購內(nèi)部控制有許多誤解，認為加強內(nèi)部控制影響了辦事效率，使得部分高校的物資采購內(nèi)部控制制度流于形式。
（二）物資采購的風(fēng)險控制不完善
高校物資采購活動的風(fēng)險主要有：采購計劃不合理，供貨商選擇不當(dāng)，采購驗收不規(guī)范等。例如，有些高校沒有完全按照采購計劃、采購申請單進行物資采購；對于設(shè)備、教材、圖書等大宗物資，沒有采用公開招標(biāo)的方式確定供貨商；沒有設(shè)置專門人員根據(jù)采購貨運單、發(fā)票、合同副本、價格申報單、采購計劃進行驗收入庫等。
（三）物資采購的購買環(huán)節(jié)不規(guī)范
高校物資采購環(huán)節(jié)的請購、審批環(huán)節(jié)不規(guī)范，供貨商的評估、準(zhǔn)入制度不科學(xué)，采購方式不合理，采購定價機制不合理，合同簽訂不規(guī)范，采購物資驗收不規(guī)范等。例如，有些高校在物資采購過程中，由于對所購物資、設(shè)備的市場調(diào)查不夠，對供貨商履約能力的了解不全等，導(dǎo)致部份供貨合同無法履行的風(fēng)險，給學(xué)校造成不小的經(jīng)濟損失。
（四）物資采購的付款環(huán)節(jié)不規(guī)范
高校物資采購的付款程序、職責(zé)不規(guī)范，對預(yù)付賬款、大額資金沒有定期核查，會計系統(tǒng)控制不嚴(yán)格，物資采購的退貨制度不規(guī)范等。例如，有些高校在物資采購過程中，會計記錄、采購記錄與倉庫記錄核對不一致；沒有指定專人定期與供貨商核對債權(quán)債務(wù)；沒有嚴(yán)格審核資金預(yù)算、合同、相關(guān)單證、審批程序等內(nèi)容，就給供貨商辦理了貨款結(jié)算，承擔(dān)了許多財務(wù)風(fēng)險。
二、波特五力模型的核心理念與運用
（一）五力模型的核心理念
波特于20世紀(jì)80年代初提出：各行各業(yè)都存在著決定其競爭能力的五種力量，這五種力量互相制約互相促進，共同影響著行業(yè)的發(fā)展。它們是：行業(yè)新進入者的威脅，供應(yīng)商的議價能力，購買商的議價能力，替代品的威脅，同業(yè)競爭者的竟?fàn)帍姸取Ｍㄟ^分析五種力量的此消彼長，可以客觀地分析自身所處的外部環(huán)境和自身的內(nèi)在競爭能力。
（二）五力模型的運用
五力模型的核心理念適用于各行各業(yè)，本文從高校物資采購內(nèi)部控制的視角，對五種力量進行分析研討：監(jiān)管部門（教育、財政、紀(jì)檢、審計等部門）、使用部門（教學(xué)、實驗、科研、飯?zhí)玫炔块T）、供貨商（教學(xué)設(shè)備、實驗設(shè)備、飯?zhí)梦镔Y等供貨商）、同業(yè)競爭供貨商（個體、集體、股份制等）、高校采購部門（學(xué)校招投標(biāo)管理中心、紀(jì)檢審計、后勤采購部等）。它們分別對應(yīng)的五種力量是：監(jiān)管部門的監(jiān)督能力、物資使用部門的評價能力、供貨商的議價能力、同業(yè)竟?fàn)幑┴浬痰木範(fàn)幠芰?、高校物資采購部門的執(zhí)行能力。這五種力量與內(nèi)部控制五要素互相影響互相作用，共同促進高校物資采購內(nèi)部控制的日益完善，從而為學(xué)校購回價廉物美的商品。
三、五力模型對高校物資采購內(nèi)部控制的影響分析
眾所周知，高校物資采購內(nèi)部控制的五要素是：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。其中：內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，風(fēng)險評估是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，控制活動是實施內(nèi)部控制的具體方式，信息與溝通是實施內(nèi)部控制的重要條件，內(nèi)部監(jiān)督是實施內(nèi)部控制的重要保證。而五力模型與內(nèi)部控制五要素的關(guān)系密切，它們之間形成了一種完美的結(jié)合，共同影響高校物資采購內(nèi)部控制的建設(shè)。
（一）上級監(jiān)管部門
高校物資采購的監(jiān)管部門主要有：教育、財政、紀(jì)檢、審計等部門。它們代表政府的相關(guān)職能部門，對高校物資采購實行全方位監(jiān)督，處處體現(xiàn)了監(jiān)督能力。例如，財政部門對高校物資采購資金實行預(yù)算控制；紀(jì)檢審計部門，對高校物資采購部門的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)、物資采購活動過程、內(nèi)部監(jiān)督的效果進行風(fēng)險評估等。
（二）物資使用部門
高校物資的使用部門主要有：教學(xué)、實驗、科研、后勤處飯?zhí)玫炔块T。它們代表學(xué)校不同的部門，對學(xué)校采購回來的物資、設(shè)備的性能、質(zhì)量、價格等進行客觀評價，體現(xiàn)了對所購物資的評價能力。例如，教學(xué)部門對教學(xué)設(shè)備的優(yōu)劣、價格的高低可以提出評價意見，體現(xiàn)了內(nèi)部監(jiān)督員的身份。而他們在使用教學(xué)設(shè)備時最有發(fā)言權(quán)，他們的反饋意見，對于教學(xué)設(shè)備的采購活動，進行風(fēng)險評估具有重要參考價值。凡此種種，處處都體現(xiàn)出信息與溝通的元素。
（三）物資供貨商
供貨商主要有：教學(xué)、實驗、科研、飯?zhí)梦镔Y等供貨商。他們體現(xiàn)了對商品、物資的議價能力。供貨商是高校物資采購的客體；如何準(zhǔn)確科學(xué)地選擇供貨商，是物資采購成功與否的關(guān)鍵。因此，在選擇供貨商時，一般要了解供貨商的內(nèi)部環(huán)境，特別是其法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等內(nèi)在價值；以便進行風(fēng)險評估，防范未然。通過公開招投標(biāo)方式選擇供貨商，以便購回價廉物美的商品。所有這些工作都依賴于良好的信息與溝通，并且進行有效的內(nèi)部監(jiān)督。
（四）同業(yè)競爭供貨商
同業(yè)競爭者主要有：個體、集體、股份制的各種供貨商群體。在各種各樣的同業(yè)競爭供貨商中，他們?yōu)榱四軌蛟诟咝Ｎ镔Y采購中竟標(biāo)成功，往往會通過展示自己產(chǎn)品性能、價格優(yōu)勢、服務(wù)質(zhì)量等來體現(xiàn)各自商品的竟?fàn)幠芰?。高校物資采購部門可以對他們進行風(fēng)險評估，加強彼此的信息與溝通。例如，筆者所在高校飯?zhí)?，學(xué)校物資采購部門每半年舉行一次公開招投標(biāo)，通過公平竟?fàn)幍姆绞竭x擇供貨商。對于大宗食品材料，必需選擇兩個以上供貨商為飯?zhí)锰峁┩愂称?，以利于他們進行同業(yè)竟?fàn)?，為飯?zhí)锰峁﹥r廉物美的食品材料。
（五）高校物資采購部門
高校物資采購的主要參與者：學(xué)校招投標(biāo)管理中心、紀(jì)檢審計、實驗與設(shè)備處、后勤采購部等。高校物資采購部門要加強自身建設(shè)，不斷完善其內(nèi)部環(huán)境，正如“打鐵還需自身硬”。在進行物資采購過程中搞好建章立制工作，加強勤政廉政建設(shè)，自覺接受全校師生員工的監(jiān)督。例如在進行物資、設(shè)備公開招投標(biāo)中，要認真執(zhí)行“公平、公正、公開”的原則選擇供貨商，嚴(yán)格實行貨比三家，優(yōu)中選優(yōu)的原則。學(xué)校紀(jì)檢、審計要全程參與物資采購過程的控制活動，進行風(fēng)險評估工作，搞好內(nèi)部監(jiān)督。
四、完善高校物資采購內(nèi)部控制的具體措施
前述五力模型的“五力”分別為：高校監(jiān)管部門的監(jiān)督能力、物資使用部門的評價能力、供貨商的議價能力、同業(yè)竟?fàn)幑┴浬痰木範(fàn)幠芰?、高校物資采購部門的執(zhí)行能力。筆者認為：前四種力量都是外力，后一種力量是內(nèi)力；內(nèi)力是事物發(fā)展變化的根據(jù)，外力是事物發(fā)展變化的條件，外力通過內(nèi)力起作用。因此，我們高校物資采購部門要不斷苦練內(nèi)力，特別是不斷完善高校物資采購內(nèi)部控制制度，把物資采購的“權(quán)力關(guān)進制度的籠子里”；打造一支堅強有力的、高效的物資采購執(zhí)行力隊伍。具體措施如下：
（一）加強高校物資采購部門的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)
內(nèi)部環(huán)境規(guī)定一個單位的紀(jì)律和架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。它包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、企業(yè)文化等。例如，可以在高校專門設(shè)立招投標(biāo)管理中心，配備相關(guān)精干人員，具體負責(zé)全校物資采購工作。并結(jié)合學(xué)校實際情況制定《高校物資采購管理辦法》、《高校招投標(biāo)工作人員管理規(guī)定》、《高校招投標(biāo)合同管理辦法》、《高校物資采購評審專家管理辦法》等相關(guān)法規(guī)，做到有法可依，有規(guī)可循，規(guī)范采購。
（二）加強高校物資采購的風(fēng)險評估工作
風(fēng)險評估是高校物資采購部門及時識別、科學(xué)分析物資采購活動中與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，確定風(fēng)險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。高校物資采購歷來是一項重要而敏感的工作，平時應(yīng)深入基層多搞調(diào)查研究，了解市場信息，掌握物價變動情況；加強與相關(guān)物資采購行業(yè)以及客戶群的聯(lián)系；對相關(guān)采購物資搞好目標(biāo)設(shè)定，進行風(fēng)險識別和分析，做好風(fēng)險應(yīng)對策略和預(yù)案，將可能發(fā)生的損失降到最低限度。
（三）加強高校物資采購過程的控制活動
控制活動是根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略，采取相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制等。例如，筆者所在高校飯?zhí)迷谖镔Y采購過程中的做法是：在學(xué)校招投標(biāo)管理中心領(lǐng)導(dǎo)下，由紀(jì)檢、審計人員全程參與物資采購工作，后勤處采購部做好日常管理工作，組織供貨商撰寫標(biāo)書，將飯?zhí)梦镔Y采購信息公布于校園網(wǎng)，整個過程公開、透明。學(xué)校后勤財務(wù)科根據(jù)招投標(biāo)合同、物資請購單等做好貨款結(jié)算工作。飯?zhí)脗}管部門根據(jù)物資請購單、送貨單、貨款結(jié)算單等進行驗收入庫，整個物資采購過程規(guī)范有序進行。
（四）加強高校物資采購工作的信息與溝通
信息與溝通是及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在方方面面有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件。包括信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制。例如，高校物資采購部門可以利用校園網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)的信息；或者經(jīng)常深入基層，到物資市場第一線去收集整理信息。保持高校內(nèi)外之間的物資、設(shè)備供需雙方的信息通暢。充分了解廠家的誠信度、產(chǎn)品的技術(shù)性能、價格等方面的資訊?？傊咝Ｎ镔Y采購部門要深入市場、調(diào)查研究、了解信息，搞好高校采購部門與物資供貨商之間的信息與溝通。
（五）健全高校物資采購的內(nèi)部監(jiān)督機制
內(nèi)部監(jiān)督是對高校物資采購內(nèi)部控制的建立、實施情況進行的監(jiān)督檢查，評價其內(nèi)部控制設(shè)計和實施是否有效，是實施內(nèi)部控制的重要保證。包括以學(xué)校紀(jì)檢審計為主的日常監(jiān)督和各種專項監(jiān)督兩方面。在加強高校物資采購監(jiān)督體系的同時，要不斷健全物資采購監(jiān)督的法律體系建設(shè)。例如，高校應(yīng)制定與《政府采購法實施條例》相配套的《高校物資采購管理辦法》、《高校招投標(biāo)工作人員管理規(guī)定》、《高校招投標(biāo)合同管理辦法》、《高校物資采購評審專家管理辦法》等實施細則。真正做到按章辦事，依法采購，接受監(jiān)督，服務(wù)學(xué)校。
五、總結(jié)
波特“五力模型”積極影響高校物資采購工作，它對建設(shè)廉潔校園、防范物資采購風(fēng)險，起到了積極的作用。因此，要努力學(xué)習(xí)“五力模型”的精神實質(zhì)并加以應(yīng)用，不斷完善高校物資采購內(nèi)部控制制度，打造一支廉潔高效的、極具執(zhí)行力的物資采購隊伍，為促進新時期高校物資采購工作做出貢獻。
參考文獻：
[1]張麗.企業(yè)內(nèi)部控制制度探討[J].財會通訊，2009（10）.
關(guān)鍵詞:采購管理;采購戰(zhàn)略;供應(yīng)商管理
中圖分類號:F253.2文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采購戰(zhàn)略的地位
為了研究采購戰(zhàn)略,先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù),企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃,以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn),采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制訂采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。
二、重視采購戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購中,采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是,生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容,去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內(nèi)很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
三、采購戰(zhàn)略的制定
1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)
在制定采購戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo),所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。
2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點,采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容,即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程,這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對企業(yè)的采購物料進行分類,過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響,采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性,企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。
對候選供應(yīng)商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析,對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu),根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系,才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。
四、信息化采購的意義與實施
1.縮短了采購周期。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據(jù)采購方企業(yè)的要求自由設(shè)定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業(yè)競價采購項目正式開始至競價結(jié)束,一般只需要1―2周,較傳統(tǒng)招標(biāo)采購節(jié)省30%～60%的采購時間。
2.節(jié)約了大量的采購成本。采購方企業(yè)通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購開支。根據(jù)我們已經(jīng)運作的競價項目得出的經(jīng)驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業(yè)感到吃驚的。
3.增加了有效供應(yīng)商。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺的專業(yè)數(shù)據(jù)庫的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應(yīng)商;進一步豐富了采購方企業(yè)的供應(yīng)商資源和情報,更進一步了解相關(guān)物資和產(chǎn)品的市場供求情況;并在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)供應(yīng)商的資信,整合供應(yīng)商資源。這些都使市場供求關(guān)系更加明了。
4.信息化采購的另外一個優(yōu)勢是信息共享。不同企業(yè),包括各個供應(yīng)商都可以共享信息,不但可以了解當(dāng)時采購、競標(biāo)的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標(biāo)、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應(yīng)商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業(yè)本身在交易活動中的成敗得失,積累經(jīng)驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。
