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【關(guān)鍵詞】 員工；企業(yè)；執(zhí)行力提升；途徑
一、引言
執(zhí)行力是在既定的戰(zhàn)略和愿景的前提下，組織對內(nèi)外部可利用的資源進行綜合協(xié)調(diào)，制定出可行性的戰(zhàn)略，并通過有效的執(zhí)行措施從而最終實現(xiàn)組織目標、達成組織愿景的一種能力。從有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，許多企業(yè)，不是因為戰(zhàn)略問題，而是因為執(zhí)行問題——執(zhí)行不力或執(zhí)行不到位、造成國外70%企業(yè)平均壽命不超過20年，國內(nèi)80%企業(yè)平均壽命不超過10年的根本原因。可以說，沒有執(zhí)行力，戰(zhàn)略就是一句空話。正因如此，執(zhí)行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問題，也一直是企業(yè)管理研究的重要課題。
企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)需要三大要素：組織管理機制、人力資源和領(lǐng)導力。就人力資源的視角來看，執(zhí)行力是一個變量，不同的執(zhí)行者在執(zhí)行同一件事情的時候也會得到不同的結(jié)果。執(zhí)行力不但因人而異，而且還會因時而變。所以說，執(zhí)行者——人是企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的最基本的元素。企業(yè)可以透過制度、體系、企業(yè)文化等規(guī)范和引導員工的行為，培養(yǎng)員工的執(zhí)行力。
二、執(zhí)行不力的表現(xiàn)和后果
企業(yè)執(zhí)行力不強，有企業(yè)管理系統(tǒng)不健全的原因，也有在執(zhí)行過程中每個崗位、個體單元等內(nèi)在因素影響。在實際過程中，問題的復雜程度、難度；人員的能力差異、心態(tài)問題、環(huán)境、資源問題都會影響執(zhí)行力，但其主要表現(xiàn)有一定的共性特征。
1、執(zhí)行不力的表現(xiàn)
一是不知道誰來干、不知道干什么——目標不明、職責不清。一方面是系統(tǒng)環(huán)境問題，另一方面是人的主動性問題。二是不知道怎么干-反映出人的素質(zhì)。人應具備的能力，人應該掌握的方法、技巧；如何來進行組織、管理和落實等能力問題。三是干起來不順暢——先做什么、后做什么，支持條件和基本需求如何滿足等系統(tǒng)和保障問題。四是不清楚效果和后果——把事情做到何種程度，用什么來衡量。缺乏衡量過程和結(jié)果的標準。做得程度好壞如何考核，該承擔怎樣的后果等等。
在執(zhí)行不力、執(zhí)行不到位的狀態(tài)下，必然導致與企業(yè)期望不相符合的后果。
2、執(zhí)行不力的后果
一是運營效果下降，企業(yè)缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會失去很多市場，市場占有率下降。此外，不能有效運用資源，客戶滿意度下降。二是核心人員資源流失，組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對公司正面臨的運營問題和困難，心灰意冷的核心人才容易就此流失。三是高層管理者超負荷工作，相當多的高管人員被迫參與解決本屬于中層管理者解決的問題，缺乏時間做戰(zhàn)略思考和客戶、員工進行溝通[1]。歸納起來就是：事倍功半、資源浪費、士氣低落。最終導致企業(yè)失去競爭力，被市場所淘汰。
三、執(zhí)行力弱的原因分析
影響企業(yè)執(zhí)行力的因素有很多。其一，戰(zhàn)略不清晰、目標不明確；其二，目標、責任不匹配，分工不明、職責不清，考核激勵不落實；其三，指令不明確、渠道不暢通、過程無監(jiān)督，跟蹤不到位；其四，制度不健全，執(zhí)行不嚴謹；其五，文化不務(wù)實、凝聚力渙散等系統(tǒng)、環(huán)境原因，員工自身的執(zhí)行力因素是最根本的原因。況且企業(yè)管理環(huán)境、系統(tǒng)建設(shè)本身是為了解決組織中的人-事匹配問題。
企業(yè)缺乏執(zhí)行力或執(zhí)行力不強，首先，是企業(yè)缺乏應有人才，或不重視執(zhí)行力的人才培養(yǎng)和選拔。使用了不合適的人來執(zhí)行任務(wù)，用人“學非所用、用非所長”。其次，是缺乏合作共贏的執(zhí)行力文化氛圍，員工之間缺乏團隊合作精神。分工不合作，遭遇挫折習慣于找借口、互相扯皮推諉，溝通困難，工作效率低下。最后，更為重要的是不注重對人的塑造、不能為員工提供自身能動作用發(fā)揮的環(huán)境和平臺。
四、提升執(zhí)行力的方法和對策
無論是管理體系的構(gòu)建、企業(yè)文化的建設(shè)，還是戰(zhàn)略的制定，人作為企業(yè)管理中計劃、組織、領(lǐng)導和控制的主體，具有主觀能動作用。所以，企業(yè)執(zhí)行力提升的根本是員工個體的執(zhí)行力提升。只有集合員工個體的執(zhí)行力，才能凝聚形成強大的企業(yè)執(zhí)行力。
個人的執(zhí)行力包括基層員工的執(zhí)行力和各階層領(lǐng)導者的執(zhí)行力；而企業(yè)執(zhí)行力既反映了組織的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。所以，企業(yè)執(zhí)行力的提升也是企業(yè)組織建設(shè)和人力資源管理的核心問題。
1、提升領(lǐng)導者和管理者的執(zhí)行力
領(lǐng)導者的執(zhí)行力已不是知識和技能層面的能力，除了要做到謙虛務(wù)實，以身作則，身體力行，樹立威信。其主要任務(wù)是：第一，選擇合適的人到合適的位置去做正確的事；第二，啟發(fā)下屬認識到自己角色的重要性；第三，“發(fā)現(xiàn)人、引導人、培養(yǎng)人、用好人、管好人”，使下屬產(chǎn)生動力努力去做好，從而提高整個團隊的執(zhí)行力。
2、培養(yǎng)基層員工的執(zhí)行力
個人執(zhí)行力是員工個體單元把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結(jié)果的能力。影響員工執(zhí)行力的因素主要有員工的工作能力和工作愿望。有能力，不想干好，結(jié)果不會好；無能力，想干好，結(jié)果也不會好。要提高員工的執(zhí)行力，必須從兩個方面著手：提高員工的工作能力和員工的工作態(tài)度。
（1）員工的工作能力可以通過企業(yè)的系統(tǒng)、環(huán)境建設(shè)促成提高。主要是人力資源管理工作的完善。首先，以晉升選拔制度來保證選拔合適的人在合適的崗位擔當工作。其次，培訓體系有計劃和針對性的進行能力培訓強化，幫助員工進行提高。第三，通過員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計，規(guī)劃員工發(fā)展藍圖并進行工作加壓，推動員工加強自身學習和自主提高；并通過激勵導向，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)問題，主動思考問題和解決問題，不斷挖掘員工自身的潛力和價值。
（2）態(tài)度是內(nèi)心的一種潛在意志，是個人能力、意愿、想法、價值觀等在工作中所體現(xiàn)出來的外在表現(xiàn)。態(tài)度是員工執(zhí)行力弱的決定因素。可以說，態(tài)度在一定程度上就是競爭力。工作態(tài)度的改觀和個人能力提升，能夠積極主動地去做好本職工作，就能夠提高整體員工的執(zhí)行力。
改善工作態(tài)度，主要是在企業(yè)管理機制下，從文化建設(shè)方面營造執(zhí)行力文化的環(huán)境氛圍。一方面，腳踏實地，從小事做起，從簡單事做起。海爾CEO張瑞敏說過：“把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡”?！耙孕∫姶蟆薄耙娢⒅保瑥淖鲂∈轮械玫秸J可，贏得人們的信任，使人生從平庸走向杰出。
另一方面是強化員工的“做事即做人”的責任心導向。工作就意味著責任，不僅是個人擔當，更是一種社會責任和家庭期望。當人對工作充滿責任感時，就會在逆境中及時調(diào)整心態(tài)，就能在困難面前勇于擔當，釋放積極向上的正能量，心智逐步走向成熟，人格得以成長和升華。
3、加強團隊執(zhí)行力建設(shè)
只有既能做好，又愿意做好，才“可能”會有一個持續(xù)良好的結(jié)果。之所以說“可能”，是因為在現(xiàn)在分工越來越細的情況下，每個員工的業(yè)績和效率依賴與團隊其它成員的業(yè)績和效率，如果企業(yè)執(zhí)行力出了問題，即使某個員工有能力而且愿意做好，也未必能做好，所以，在提升員工個人執(zhí)行力的同時，還必須加強團隊執(zhí)行力的建設(shè)。
團隊執(zhí)行力，簡單來說，就是企業(yè)讓一群能干、想干的人愿意干、干得好的能力。
為什么有些人才在某個企業(yè)能夠發(fā)揮出自己的特長和才能，創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，但是，到了另一個企業(yè)卻業(yè)績平平，原因只有一個，企業(yè)的執(zhí)行力不同而已。也就是說，個人的執(zhí)行力，只有建立在團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，才有存在的意義和價值。沒有強有力的團隊支撐，個人的執(zhí)行力再強，也難以成功。
（1）打造團隊執(zhí)行力文化。團隊的執(zhí)行力，不僅取決于團隊領(lǐng)導和員工的執(zhí)行力，還取決于團隊所建立的執(zhí)行氛圍和環(huán)境。良好的執(zhí)行環(huán)境，才能充分發(fā)揮個人的執(zhí)行力。
團隊文化是團隊執(zhí)行力發(fā)揮和傳承的載體。優(yōu)秀的團隊以人為本，任人唯賢，賞罰分明；優(yōu)秀的團隊文化能夠統(tǒng)一員工的思想，增強團隊的凝聚力，為實現(xiàn)團隊目標奠定基礎(chǔ)。
（2）績效導向和責任導向。優(yōu)秀的團隊，不但關(guān)注過程，更加關(guān)注結(jié)果。執(zhí)行出了問題能夠找出原因、分清責任并敢于擔當，拒絕逃避和無所作為。強力的執(zhí)行團隊講求速度、崇尚行動，能激發(fā)員工的活力，調(diào)動員工的熱情和積極性，強化團隊的凝聚力。
（3）溝通協(xié)作，雙贏思維。團隊內(nèi)部的雙贏思維和溝通協(xié)作能夠營造良性的競爭氛圍，進而挖掘員工的潛能。結(jié)合職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計，把組織目標與個人目標的有機結(jié)合能夠促進團隊與成員的共同發(fā)展。引導員工重視協(xié)作，既能提高員工的溝通能力和解決問題的能力，又能實現(xiàn)員工思想的統(tǒng)一，促進團隊成員間互相理解，緊密合作。
企業(yè)的發(fā)展，個人的成功，都需要樹立團隊意識。打造團隊執(zhí)行力的目標，是通過建立有執(zhí)行力的團隊組織，以團隊為核心，讓全體員工在一個良好的工作氛圍中，相互感染、相互激勵，使每個人都能自覺主動地工作，高效實現(xiàn)企業(yè)目標。
五、結(jié)語
執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗。執(zhí)行力的強弱是企業(yè)文化、管理機制和員工能力的匹配和集成問題，其中人的問題起著決定性作用。企業(yè)要在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的環(huán)境中取得成功，就必須加強對員工心理、業(yè)務(wù)、文化等綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，集聚執(zhí)行人才，形成可持續(xù)的企業(yè)執(zhí)行力。
【參考文獻】
[1] 董寧暉. 改善執(zhí)行力的四個關(guān)鍵.上海企業(yè)，2006（12）.
論文摘要:薪酬激勵機制可以調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。本文深入探討了企業(yè)激勵性薪酬體系的特征、考慮因素、相關(guān)制度等問題,希望為企業(yè)發(fā)揮薪酬激勵作用提供參考。
所謂的激勵性薪酬,就是在兼顧公平、公正、合法的前提下,適當拉開差距,實現(xiàn)薪酬的激勵效果,從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系,加大內(nèi)部分配浮動比例,充分體現(xiàn)按貢獻分配的原則,增強激
勵效應,將員工的收入與業(yè)績掛鉤,促進內(nèi)部良性競爭,激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力,促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
一、激勵性薪酬體系的特征
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系應達到吸引人才、留住人才、最大可能地發(fā)揮人才的能力, 這要求現(xiàn)代企業(yè)建立富有競爭力的薪酬制度,發(fā)揮員工的才能。
(一)具備競爭優(yōu)勢的薪酬
企業(yè)吸引并留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬, 使他們一進企業(yè)便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度, 與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力, 將使企業(yè)人才流失, 其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招, 老員工又不斷離職的惡性循環(huán)。
(二)公平合理的內(nèi)部薪酬制度
企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理, 會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責任不對稱, 使部分員工在比較中有失公平感, 造成心理的失衡。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看,如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平,員工滿意度就會降低,必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務(wù)價值,進而影響客戶的忠誠度。因此,在薪酬管理中,內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。
(三)基于工作績效的薪酬體系
一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度, 不但能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差的員工, 更重要的是可以使員工竭盡全力, 把自己的本領(lǐng)都使出來。此外, 實行按績效付酬后, 管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致, 相反, 最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息, 使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
二、激勵性薪酬體系影響因素
激勵性薪酬體系是一個具有激勵性,并能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系,應是在符合國家和地方法律、法規(guī)的條件下,對內(nèi)公平合理,對外具有競爭力,并能鼓勵員工不斷提升人力資源能力的體系。激勵性薪酬體系應綜合考慮以下因素。
(一)清晰的薪酬目標。在確定薪酬目標時,應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績效,并能夠促進產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高,幫助企業(yè)取悅于消費者及相關(guān)利益群體;而公平是薪酬體系的基礎(chǔ),既要能滿足員工的基本需要,又要能體現(xiàn)對員工貢獻的認可。對于員工來講,程序上的公平與結(jié)果的公平同等重要。
(二)企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部一致性。內(nèi)部一致性:是指通過對同一組織內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的比較,合理確定從事不同工作員工之間的收入差距。無論是對同類工作還是非同類工作,內(nèi)部一致性都是影響薪酬水平的決定因素。薪酬體系的內(nèi)部一致性強調(diào),要體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系,薪酬結(jié)構(gòu)要對所有員工公平,要有利于員工的行為與組織目標相符。
(三)企業(yè)薪酬體系的市場競爭力。是指企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬水平定位,即本企業(yè)的整體薪酬水平應定位在什么水平來與同行競爭?這要平衡兩個方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于市場水平,他們就很有可能會離開。另一方面要控制勞動成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。
(四)薪酬體系的保障機制。沒有有效的執(zhí)行,最完美的薪酬體系也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵,必須讓員工相信這套體系是公平的。而員工對薪酬制度的看法取決于他們受到的管理人員的對待、關(guān)于自己報酬和績效的正式溝通方式,以及企業(yè)對于他們對薪酬制度意見的反饋。
三、激勵性薪酬體系建立的一般程序
激勵性薪酬體系的建立是一個非常復雜的過程,包含許多過程和步驟,需要運用很多學科的專業(yè)技術(shù)知識,一般遵循以下程序:
(一)企業(yè)薪酬原則與策略。這是企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略重點,是以后諸環(huán)節(jié)的前提,對后者起著重要的指導作用。
(二)職位分析。這是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標,企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,規(guī)范職位體系,編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。
(三)職位評價。重在解決薪酬的內(nèi)在公平性。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準,消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同,或即使職位名稱相同但實際工作要求和內(nèi)容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。
(四)市場薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的外部公平性,為企業(yè)確定激勵性薪酬體系提供一個可比較的參考。
(五)確定薪酬結(jié)構(gòu)。所謂薪酬結(jié)構(gòu),是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關(guān)系。
(六)確定薪酬水平。通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為不同的職位確定的薪酬標準,但實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級,薪酬登記數(shù)應視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質(zhì)而定,其多寡并沒有絕對的標準,但若級數(shù)過少,員工會感到難以晉升,缺少激勵效果。相反,若級數(shù)過多,會增加管理的困難與費用。
(七)薪酬的實施與修正。薪酬制度一經(jīng)建立,就應該嚴格執(zhí)行,發(fā)揮其激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下,還應隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調(diào)整。
四、激勵性薪酬體系的相關(guān)保障
(一)公平有效的績效考核制度是激勵性薪酬體系得以實施的保證。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的潛能都釋放出來。在企業(yè)中,績效評估應該成為各類部門人力資源管理的核心職能,公平評估考核是企業(yè)“知人善任”、進行薪酬管理的強有力的依據(jù)。要使考核本身也成為一種激勵因素,成為獎賞成就和進步、抑制不足和過失的手段,關(guān)鍵是要做到公正、公平?？陀^、公正的評價是對知識員工努力工作的肯定,使員工保持旺盛的工作熱情,實現(xiàn)自身價值的升華。
(二)科學的工作分析。工作分析是在崗位描述的基礎(chǔ)上,對崗位本身所具有的特性進行評價,以確定崗位的相對價值,通過科學的工作分析,比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性,聚集相似崗位進行薪酬等級劃分,得出崗位等級序列,從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準,也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。
(三)合理的薪酬水平。企業(yè)在確定薪酬水平時,需要參考勞動力市場價位,了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。企業(yè)可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據(jù),以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是,在目前市場價位尚不統(tǒng)一的情況下,薪酬調(diào)查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個方面進行細分和研究,確保結(jié)果的可比性,合理確定企業(yè)的薪酬水平。
(四)反映工作績效的績效考核體系。員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻。為正確評價員工的工作業(yè)績,企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng),針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責權(quán)限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準,根據(jù)工作需要,定期或不定期對員工進行考評,并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)多勞多得,刺激員工以更多的知識儲備,更高的勞動技能,獲取更好的工作崗位,并在適合的工作崗位上,創(chuàng)造更好的工作業(yè)績,從而取得更多的報酬。
綜上所述,企業(yè)充分發(fā)揮薪酬的激勵作用需要建立一套完整的激勵性薪酬體系,通過工作分析確定崗位價值,進而確定員工的工作價值,同時根據(jù)市場水平和企業(yè)自身情況確定企業(yè)的薪酬水平,這也決定了企業(yè)激勵性薪酬體系的建立是一個系統(tǒng)工程,需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。激勵性薪酬體系的建立、實施和完善,需要企業(yè)全體員工的參與和支持,以發(fā)揮薪酬的激勵作用,促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞:企業(yè)執(zhí)行力;戰(zhàn)略;制度;提升;對策
一、企業(yè)執(zhí)行力的提出及內(nèi)涵
執(zhí)行力是當前一個熱門的話題,它是一個古老的管理學概念的新運用,其英文是“Execution”,在我國指貫徹力度?？梢?執(zhí)行力并不是一個新的詞匯。其實管理團隊的過程,就是管理者意志、戰(zhàn)略意圖得以執(zhí)行的過程,所以可以說“管理就是執(zhí)行、工作就是執(zhí)行”。在2003年初,拉里?博西迪(lauuybossidy)和拉姆?查蘭(romcharan)所著的《執(zhí)行――如何完成任務(wù)的學問》一書中,從現(xiàn)代管理學角度提出了執(zhí)行力的新概念,認為執(zhí)行力是企業(yè)生存、發(fā)展乃至走向卓越的關(guān)鍵所在,是管理者理解管理決策并組織實施的能力,是將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程。總之,所謂企業(yè)執(zhí)行力,是指企業(yè)的各個管理層次、各個經(jīng)營單位、各個崗位的員工貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力,是通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。企業(yè)的成功離不開執(zhí)行力,它是企業(yè)競爭力的核心,是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵,是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策和目標實現(xiàn)的橋梁。為此,可以從以下3個層次較為全面地把握企業(yè)執(zhí)行力的內(nèi)涵。
第一,執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念,它涉及企業(yè)管理的各個層面。從大的方面來講,企業(yè)執(zhí)行力的形成主要取決于6個要素:可執(zhí)行的戰(zhàn)略,這是提高執(zhí)行力的前提和基礎(chǔ);有效的實施方案和工作計劃系統(tǒng),通過它可以將企業(yè)的任務(wù)快速高效地分配到相關(guān)部門和人員;具有合理的組織結(jié)構(gòu),以便企業(yè)中各個部門運轉(zhuǎn)通暢,各人員合作協(xié)調(diào);人才保障系統(tǒng),通過選聘、任用合適人才,建立科學的激勵與約束機制,激發(fā)員工的積極性,以實現(xiàn)企業(yè)的目標;有效的控制系統(tǒng),通過它對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)過程進行控制,發(fā)現(xiàn)偏差,及時矯正;企業(yè)文化保障系統(tǒng),要積極營造企業(yè)的“執(zhí)行力文化”,提高企業(yè)成員的執(zhí)行力。
第二,執(zhí)行力的核心是讓企業(yè)的管理者從有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度來考慮問題,制定切實可行的戰(zhàn)術(shù)實施方案,并努力加以推行。
第三,執(zhí)行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎實實地做好長期的基礎(chǔ)管理工作,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導者,更是要轉(zhuǎn)變觀念,親力親為,以身作則。
二、我國企業(yè)執(zhí)行力不強的原因分析
(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略即執(zhí)行目標可操作性差
由于戰(zhàn)略制定者本身的管理水平較低、綜合素質(zhì)較差導致制定出來的戰(zhàn)略計劃缺乏可操作性。這突出表現(xiàn)在以下方面:
1、不合理性。戰(zhàn)略的制定者們對企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境缺乏深入的了解,不能充分認識企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢,不能深刻洞察企業(yè)所面臨的外部機遇和威脅,而是憑著自己的經(jīng)驗、想象,憑想當然辦事,使得戰(zhàn)略計劃從一開始就存在很大漏洞,造成戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行和實施。
2、一些企業(yè)對目標認識上存在誤區(qū),認為自己制訂了企業(yè)的共同目標后,就等同于所有員工和部門有了執(zhí)行力目標,而沒有確定每位員工、每個部門的執(zhí)行目標。等到落實時,由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解,在執(zhí)行的手段上也會因人而異,這種情況導致目標在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性,從而造成策略目標在執(zhí)行過程中的巨大偏差。目標可操作性差,就會變得泛泛而談,讓人難以理解,最終企業(yè)執(zhí)行力目標淪落為一句口號,起不到任何作用。
(二)企業(yè)中層管理者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力
如果把高層管理者定位于“做正確的事”,那么作為執(zhí)行的中層管理者應定位于“做事正確”。相對于操作層員工來說,作為執(zhí)行層的中層管理者既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導者。他們的作用發(fā)揮得好,是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。在現(xiàn)實中,企業(yè)中層管理者缺乏執(zhí)行力的主要原因有:
1、自身管理能力差。企業(yè)中層管理者往往都會把缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個方面,卻忽略了分析從自己身上發(fā)現(xiàn)根源。事實上,執(zhí)行力是領(lǐng)導者意志的體現(xiàn),倘若領(lǐng)導者自身的管理能力本身較差,領(lǐng)悟能力差,往往是機械性地執(zhí)行高層的決策,而缺乏對高層戰(zhàn)略意圖的真正理解,自然不可能制定出有效的執(zhí)行方案,后續(xù)有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無從談起。
2、責任心不強。中層管理者怕承擔責任,最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了,在執(zhí)行戰(zhàn)略實施方案的過程中,對原定的戰(zhàn)略實施方案進行“自我取舍”,導致決策執(zhí)行的不完整,而且標準逐漸降低,力度越來越小,許多工作做得虎頭蛇尾,拖拉現(xiàn)象嚴重,從而影響計劃執(zhí)行的進度。
3、專業(yè)只是缺乏。由于相關(guān)專業(yè)知識的缺乏,導致中層管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略決策方案時缺乏對應變操控原則的認知和把握,執(zhí)行的水平不高。
(三)企業(yè)缺乏科學合理的管理制度
很多企業(yè)執(zhí)行力弱的一個重要原因就是缺乏科學合理的管理制度,主要表現(xiàn)在以下方面:
1、企業(yè)的管理制度不健全,管理層還停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,對管理制度的建設(shè)重視不夠,隨意性太大,結(jié)果導致管理上的混亂,缺少內(nèi)部管理的公平性。
2、管理制度的可執(zhí)行性不強。一是管理制度出臺時不夠嚴謹,沒有經(jīng)過認真充分的調(diào)研和論證就倉促出臺,而且經(jīng)常朝令夕改,致使員工無所適從;二是各項管理制度之間的系統(tǒng)整合性差,難以形成一股合力;三是管理制度缺乏針對性,或者程序過于繁瑣,不利于員工的執(zhí)行,從而也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。
3、缺乏科學的監(jiān)督考核機制。一是在計劃執(zhí)行過程中,沒有人監(jiān)督,出現(xiàn)監(jiān)督“缺位”;二是監(jiān)督方法不科學,不能對整個執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)督。監(jiān)督考核機制的缺失,使得員工在執(zhí)行決策時責任意識不強,執(zhí)行力度不夠。
(四)缺乏團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化
企業(yè)文化的塑造已在絕大多數(shù)企業(yè)中廣泛開展,用企業(yè)文化和經(jīng)營理念去教化員工,使員工形成共同的追求、共同的價值取向、共同的理想以及共同奮斗的理念,成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要武器。但是,當前大多數(shù)企業(yè)的文化建設(shè)更關(guān)注于企業(yè)理念的教化和思想的統(tǒng)一,至于如何通過企業(yè)文化影響執(zhí)行者的意識進而改變他們的心態(tài),最終讓執(zhí)行者相互協(xié)作并堅定不移地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策從而提高整個企業(yè)執(zhí)行力的問題,仍然沒有得到很好地解決。換句話說,許多企業(yè)不缺乏企業(yè)文化建設(shè),但缺乏相互協(xié)作執(zhí)行力文化。
三、提升企業(yè)執(zhí)行力對策的分析
(一)制定可操作性的戰(zhàn)略目標,確定執(zhí)行力的方向
戰(zhàn)略是以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的事關(guān)全局的重大策劃和謀略。實踐證明,只有建立可行的戰(zhàn)略目標體系,執(zhí)行力才有了前進的方向。建立目標體系的目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標,從而使得戰(zhàn)略的執(zhí)行有一個可以測量的標準。要樹立可行的戰(zhàn)略目標體系,要注意以下幾點:
1、戰(zhàn)略目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、必須和其他目標具有相關(guān)性、必須具有明確的截止期限。
2、對目標進行細分可使其更具有可執(zhí)行性,對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標,體現(xiàn)了目標的層級關(guān)系,使目標有系統(tǒng)、有層次,讓執(zhí)行更具有“可操作性”。作為企業(yè)的員工,他的工作職責與工作標準的達成情況,對企業(yè)的總體目標做出哪些貢獻,目標的細分正是把這些目標具體化,具有可操作性,使個人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。
3、要確立關(guān)鍵目標。戰(zhàn)略總體目標被分解成多個分目標后,確定那些關(guān)鍵目標,以便于按照目標的輕重緩急分配企業(yè)的資源,對具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動分配大量的資源,重點監(jiān)督和控制關(guān)鍵目標的實施和執(zhí)行狀況,以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。
(二)全面提高中層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力
作為執(zhí)行層的中層管理者既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導者,他們是企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行的中堅力量。因而,企業(yè)除了要有睿智的領(lǐng)導者,還需要打造一支強于執(zhí)行的堅實中層隊伍。要提高中層管理者的執(zhí)行力,主要應從提高以下5種能力入手:
1、領(lǐng)悟能力。中層管理者傳達和執(zhí)行高層的戰(zhàn)略決策,本身也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而,中層管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略決策之前,對戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)悟是否到位就顯得十分重要。
2、計劃能力。執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃,中層管理者要善于把各項任務(wù)按輕重緩急列出計劃表,并交由下屬執(zhí)行,在計劃的實施和檢查過程中,要抓住關(guān)鍵性問題,實現(xiàn)重點突破。
3、指揮和控制能力。計劃的落實和執(zhí)行,離不開有效的組織指揮工作,中層管理者要不斷提高指揮能力和指揮藝術(shù),要正確地分配工作,激發(fā)部屬的積極性、責任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的團隊。同時,對目標實施情況進行及時追蹤和考核,確保目標達到,計劃落實。
4、協(xié)調(diào)能力。任務(wù)的完成除了制定完善的計劃、下達適當?shù)拿?、采取必要的控制?還需要中層管理者進行大量的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào),也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)。
5、創(chuàng)造能力。不會創(chuàng)造,就不會有活力,沒有活力,就很難收到執(zhí)行力的真正效果,一個中層管理者,如果在工作中缺乏創(chuàng)造性地執(zhí)行,不僅他所帶的團隊會死氣沉沉,沒有朝氣,而且自身的工作也達不到上司的最佳滿意度。要通過學習提高自己的知識廣度帶動思維上的創(chuàng)新。
(三)建立科學完善的管理制度
企業(yè)缺乏執(zhí)行力,根源在于制度。制度經(jīng)常性的朝令夕改,讓員工無所適從;制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于煩瑣不利于執(zhí)行,最終的結(jié)果是決策得不到有效的執(zhí)行。企業(yè)的執(zhí)行力是一個紛繁復雜的管理過程的表現(xiàn)形式,并且這種過程會隨著企業(yè)的發(fā)展而變得更加復雜,要保持和提高執(zhí)行力,企業(yè)就必須借助于系統(tǒng)的作用,建立科學、完善的管理制度,而不僅僅是通過個人的努力,因為后者有太多的隨意性和不確定性。
1、用制度規(guī)范執(zhí)行力的標準。只有通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃,員工必須按照制度的要求規(guī)范行為,不能按各自的理解來做事,用制度來達到調(diào)動企業(yè)員工工作狀態(tài)的目的。
2、用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力。執(zhí)行力,在現(xiàn)代企業(yè)的運作過程中,并不是簡單地由個人來達成,而是由組織來達成,因此,執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系,既不因過分強調(diào)個人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量,也不會違背了個人的特性和價值體現(xiàn)。
3、用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制。執(zhí)行力的激勵機制包括:薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。
(四)塑造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化
現(xiàn)代社會是一個講究協(xié)作的社會,企業(yè)內(nèi)部對協(xié)作的要求更加嚴格,一個部門和員工的任務(wù)完不成,就會影響整個目標。因此,團隊的執(zhí)行力不僅取決于每一名成員的能力,也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合,這樣才能形成一個強大的整體。
1、樹立團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。員工與員工,部門與部門之間的團結(jié)協(xié)作是每個企業(yè)所追求的。由于員工在企業(yè)中所追求的利益存在偏差和自身素質(zhì)的不同,并不一定都能做到這一點。這就需要企業(yè)創(chuàng)造核心價值觀去營造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化,培養(yǎng)一種團結(jié)協(xié)作的環(huán)境。良好的企業(yè)文化可以樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業(yè)精神、團結(jié)協(xié)作精神和奉獻精神,實現(xiàn)工作中、生活中的溝通、協(xié)調(diào)與合作。
2、培養(yǎng)員工的忠誠度。當員工以主人翁的姿態(tài)對待企業(yè)和自己的工作時,企業(yè)與員工形成忠誠的氛圍,相互尊重,各種不同背景的員工才會產(chǎn)生團結(jié)協(xié)作的動力和向心力,最大程度發(fā)揮潛力。
3、培養(yǎng)團隊精神。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)員工的團隊精神,在成員之間形成高度的信任感,形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結(jié)協(xié)作,通過團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作,實現(xiàn)個體和集體的全面發(fā)展。
執(zhí)行力的提高是一個復雜問題,需要全方位去認識環(huán)境的內(nèi)外部問題,只有這樣我們才能夠真正走出企業(yè)執(zhí)行力的瓶頸,走出一個全新的自我,企業(yè)和員工才能共筑事業(yè)平臺,達到共贏的目的。
四、總述
執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗,不僅會消耗企業(yè)的大量人才、財力,還會錯過機會,影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力,不僅要提高企業(yè)從上到下的每一個人的執(zhí)行力,而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執(zhí)行力,只有這樣,才會形成企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力,從而行成企業(yè)的執(zhí)行力,增強企業(yè)的競爭力。
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2．不要把同行對你的驚訝理解成一種失望或?qū)δ愕拿胺浮Ｋ麄兯憩F(xiàn)的驚訝也許僅僅是驚訝而已。不要自以為你的同行對女性有偏見。
3．要考慮到，作為女性，實際上你可能在男性占主導地位的社會中還有很大的優(yōu)勢呢。許多年以前，荷蘭的派克筆公司曾嘗試使用女銷售員撥打推銷電話。這些女銷售員比男銷售員更順利地得到了更多的訂單。無論是出于驚訝、禮貌、好奇還是出于騎士風度，畢竟婦女在這方面占據(jù)了獨特的優(yōu)勢。
4．絕對不要做那種可能被認為是輕浮的行為。（參閱第一章更多有關(guān)這一主題的內(nèi)容）
5．把美國的女權(quán)主義暫時留在家中，因為其他國家這方面的進展還沒有我們那么快。如果你海外的男客戶堅持要替你開門或堅持要餐后買單，就隨他便吧。這只不過是他們幾十年來的習慣反應罷了。
6．不要生氣發(fā)火。要明白如果你能在這一系統(tǒng)內(nèi)工作，會比你對抗這種系統(tǒng)得到的實惠更多。你的工作就是要在你所處的社會文化內(nèi)完成你公司的目標。
7．觀察你周圍人的禮儀方式。比如在接待行列中，要觀察其他女性與人問候時是否和人握手還是只點點頭而已。不過你最好還是去和移民居住在當?shù)貒业拿绹?、加拿大人談?wù)?，請他們給你提一些當?shù)囟Y儀的建議。
關(guān)鍵詞:測量管理體系 組織管理 測量設(shè)備
一、重視企業(yè)計量檢測體系
GB／19022-2003 IS010012：2003《測量管理體系測量過程和測量設(shè)備的要求》(以下簡稱“新標準”)對組織的最高管理者和所授權(quán)的負有計量職能的管理者在建立、實施、保持和持續(xù)改進計量檢測體系過程中的職責和權(quán)限有了新的、明確的規(guī)定.這對于按照新標準建立、實施和持續(xù)改進計量檢測體系起到較大的推動作用，為建立、實施和持續(xù)改進計量檢測體系提供了組織保證。在實施新標準的過程中，企業(yè)領(lǐng)導應十分重視計量工作，成立由公司、車間和各級相關(guān)職能部門領(lǐng)導組成的計量管理委員會，自上而下地加強了管理，加大了企業(yè)計量工作的統(tǒng)管力度?？偨?jīng)理、主管副總經(jīng)理始終參與方案的制定和實施中關(guān)鍵問題的決策，關(guān)心、布置、檢查工作，經(jīng)常與各部門共同協(xié)商和解決實施過程中出現(xiàn)的問題，協(xié)商各部門的橫向關(guān)系，堅持抓宣貫、抓落實、抓整改，并在人、財、物上給予了保證。各部門的領(lǐng)導積極支持配合，嚴格按要求開展本部門工作。在各級領(lǐng)導的重視參與下，體系的工作順利地開展起來。
二、測量組織管理的架構(gòu)
測量管理體系組織管理的架構(gòu)是建立、實施測量管理體系的基礎(chǔ),是重中之重的工作。企業(yè)應建立內(nèi)部的測量管理網(wǎng)絡(luò),測量管理工作從上至下應層次清晰、職責分明。體系推進人員應包括最高領(lǐng)導層、管理者代表、各部門負責人、專兼職計量管理人員、關(guān)鍵測量過程操作人員、產(chǎn)品檢驗人員等。對于原來測量管理工作薄弱的企業(yè)尤其重要,要求各級人員在思想意識上加以重視,明確要求,履行職責,在體系運行過程中起積極的作用。
（一）、體系文件的編制
體系文件是測量管理體系文件化的體現(xiàn),是測量管理體系實施的依據(jù)。根據(jù)企業(yè)的管理工作現(xiàn)狀,應依據(jù)標準和有關(guān)規(guī)程、規(guī)范,編制《測量管理體系手冊》、《測量管理體系程序文件》,關(guān)鍵測量過程控制規(guī)范,大型或精密測量設(shè)備操作規(guī)程、測量設(shè)備校準方法等。在各層次文件編制過程中,應注意與質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系等體系的結(jié)合度和相容性,如文件控制、記錄控制、人力資源管理與培訓控制、內(nèi)部審核、管理評審、糾正和預防措施、檢驗規(guī)范等,均可按質(zhì)量管理體系規(guī)定的要求執(zhí)行。
（二）、人員培訓
納入測量管理體系的人員包括測量管理人員和測量操作人員(包括測量設(shè)備檢定/校準/驗證人員、原材料檢驗人員、半成品檢驗人員、成品出廠檢驗人員、生產(chǎn)過程工藝監(jiān)測人員、其它分析測試人員等),培訓內(nèi)容應包括《測量管理體系測量過程和測量設(shè)備的要求》(GB/T19022-2003/ISO10012:2003)、企業(yè)正式頒布的《測量管理體系手冊》、《測量管理體系程序文件》、與測量過程有關(guān)的各類標準、規(guī)程、規(guī)范等技術(shù)文件、關(guān)鍵測量過程操作規(guī)范、測量不確定度評定知識、法定計量單位、計量專業(yè)基礎(chǔ)知識等內(nèi)容。培訓形式可分為內(nèi)部培訓和外部培訓,培訓方式可以是課堂理論講授、現(xiàn)場實際操作演示等,應注重理論知識與實際工作相結(jié)合。要明確培訓考核要求,切實做好理論考試和實際操作考核工作,提高各層次人員的計量意識和測量能力。
二、宣傳是企業(yè)計量檢測體系的基礎(chǔ)
（一）、企業(yè)計量檢測體系的重要性
企業(yè)生產(chǎn)過程自動化控制技術(shù)的廣泛應用，自動化控制水平的提高，生產(chǎn)操作控制對測量的依賴性進一步加強。而生產(chǎn)裝置自動控制的實現(xiàn)，使人在正常生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)裝置的操作控制能力被弱化，因此對測量與控制設(shè)備的準確性、重復性要求更高了，對測量數(shù)據(jù)的要求也更高了。這也要求企業(yè)必須加強對測量設(shè)備和測量過程的管理和有效監(jiān)控。而以數(shù)據(jù)管理為核心、以測量設(shè)備管理為基礎(chǔ)、以測量過程控制為手段的計量檢測體系的建立，為其提供了良好的管理控制手段。因此，提高計控管理水平，是精益生產(chǎn)的前提，是衡量一個企業(yè)管理技術(shù)水平的標準，是保證企業(yè)優(yōu)質(zhì)低耗、安全環(huán)保，取得良好效益與聲譽的重要手段。
（二）、加強骨干培養(yǎng)
IS010012國際標準是IS09000族標準中唯一的技術(shù)標準，依據(jù)該標準并按國家質(zhì)檢總局所頒布的JJFlll2-2003《計量檢測體系確認規(guī)范》而建立起來的測量管理體系，是企業(yè)綜合管理體系的重要組成部分，同時也是一個獨立的技術(shù)管理體系，為加強對標準條文的理解，企業(yè)應派出骨干人員參加有關(guān)各種標準宣貫培訓班，自上而下進行層次培訓。要求管理層，特別是貫標認證工作班子必須吃透標準的內(nèi)容、實質(zhì)和具體的做法，對操作層進行必要的動員，并且利用各種機會向?qū)＜易稍?，向兄弟單位取?jīng)……通過這些學習和交流，逐步理解和領(lǐng)會標準的內(nèi)涵，從而達到指導下一步工作的目的。
三、關(guān)鍵測量過程的識別必要性
測量過程的控制中,首先要識別關(guān)鍵測量過程。重要原材料進貨檢驗、貿(mào)易結(jié)算、半成品關(guān)鍵控制點、成品檢驗、環(huán)境檢測、安全控制、測量設(shè)備檢定/校準等均為關(guān)鍵測量過程。通過識別,將這些過程制定成詳細的作業(yè)指導書,明確技術(shù)指標項目、要求,提高操作人員的能力和水平,確保滿足質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、經(jīng)營管理、能源管理和安全生產(chǎn)管理等對測量設(shè)備和測量過程的要求。
針對已識別的關(guān)鍵測量過程應建立《關(guān)鍵測量過程一覽表》、《檢定/校準項目一覽表》、《測量過程控制檢查表》、《檢定、校準項目的計量確認檢查表》,并依據(jù)《測量不確定度評定與表示》（JJF1059-1999)進行測量不確定度的評定。在關(guān)鍵測量過程識別中應注重如何將顧客提出的產(chǎn)品要求轉(zhuǎn)換為計量要求。例如:顧客對產(chǎn)品厚度要求允許誤差控制在±1mm以內(nèi),按“測量設(shè)備最大允許誤差應為被測指標的1/3～1/10”的配備原則,選取的測量設(shè)備最大允許誤差應為±0.03mm,為此可以選取測量范圍為(0～150)mm的帶表游標卡尺,其最大允許誤差為±0.01mm,以保證測量設(shè)備的配備滿足測量過程的要求,確保得到準確、可靠的測量結(jié)果。每個企業(yè)涉及的關(guān)鍵測量過程各有不同,應結(jié)合產(chǎn)品的技術(shù)要求配備適宜的測量設(shè)備,確保測量過程和數(shù)據(jù)準確。
四、完善企業(yè)計量檢測體系制度的重要性
IS010012：2003中“管理職責”相對原標準是一條新增加的條款。在IS010012-1和IS010012-2中都沒有專門把“管理職責”單獨列為一條要求?？梢钥闯鰢H標準對計量機構(gòu)的建立，要求最高領(lǐng)導應對計量工作予以重視和支持，以及提高計量職能部門的作用和地位等特別關(guān)注。應結(jié)合企業(yè)實際，從計量工作的層次性和管理有效性考慮，尋求合理的管理模式。為此，企業(yè)應進一步強化了計量工作分級管理責任制度。首先應明確計控中心在貫徹IS010012：2003標準過程中的地位和作用，按照標準有關(guān)條款的要求，結(jié)合本單位的具體情況確定各級部門和人員的崗位、職責，經(jīng)總經(jīng)理批準后組織實施。全公司計量工作按公司、車間(部室)實行分級負責、歸口管理。職責和權(quán)限通過計量職能分配表、計量人員崗位職責規(guī)定等形式作出規(guī)定，計量部門重點抓好公司級計量，生產(chǎn)、設(shè)備車間(部室)要管好、維護好廠區(qū)內(nèi)各級物料、能源計量儀表，重點抓好裝置計量；各單位按文件的要求，完善計量管理網(wǎng)絡(luò)，并采取計量工作質(zhì)量與經(jīng)濟考核責任制掛鉤的管理辦法，誰出計量事故誰負責，職責明確、責任到人。使計控中心與其他職能部門之間做到分工明確，職責劃分科學，責、權(quán)、利統(tǒng)一，確保計量檢測體系能順利地實施。
五、結(jié)語
企業(yè)在建立實施測量管理體系過程中(三個月以上)應腳踏實地不斷完善、不斷改進體系,以顧客為關(guān)注焦點,將顧客對產(chǎn)品的要求轉(zhuǎn)換為計量要求,使企業(yè)的測量管理水平有明顯地提高,有效服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、產(chǎn)品研發(fā)等活動,促進企業(yè)核心競爭力的提升。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：企業(yè)中層執(zhí)行力
企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，由于其本身職責和權(quán)限的特殊性，所以他們的角色定位既不同于高層領(lǐng)導又不同于普通員工，他們在企業(yè)中起著承上啟下的管理作用，具有執(zhí)行者和決策者的雙重身份。中層管理者如果以執(zhí)行力為落腳點，就能在工作中及時避免不必要的損失和差錯，齊心協(xié)力將問題解決，并在執(zhí)行的過程中視情況調(diào)整策略和方法，最終達成有效目標。
一、中層管理者的執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵
我們知道，作為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，中層管理者執(zhí)行力的強弱直接決定著下屬和基層執(zhí)行力的狀況。中層干部的核心價值就是執(zhí)行能力。中層干部好比是三明治中間的那塊料，一個三明治好不好吃，主要看中間的那塊料怎么樣，一個組織落實力是不是強，要看中層干部是否執(zhí)行得力。事實證明，企業(yè)能否保持健康持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵的因素不僅僅在于高層領(lǐng)導，而且在于具有較強執(zhí)行力的一批中層干部。他們能把高層領(lǐng)導的意愿、企業(yè)發(fā)展愿景與市場實現(xiàn)這三股企業(yè)發(fā)展的動力連接在一起。常言道：三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。當我們有了一個很好的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，又有了一套可行的工作計劃和方法，剩下的就是如何去執(zhí)行落實，從這個意義上說，中層干部的執(zhí)行力在某種程度上決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、計劃措施等能否正確實施，從而影響到企業(yè)生存與發(fā)展能力，是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。
二、堅定執(zhí)行是中層管理者勢在必行的工作
俗話說得好：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”、“火車跑得快，全靠車頭帶”，企業(yè)要取得新的快速發(fā)展，必須建設(shè)一支高素質(zhì)的中層干部隊伍。一支作風過硬、素質(zhì)優(yōu)秀的中層干部隊伍可以起到中流砥柱的作用；反之，就會給企業(yè)發(fā)展造成不必要的內(nèi)耗。歷史經(jīng)驗告訴我們，人民軍隊之所以能夠由弱變強、從勝利走向勝利，最根本的法寶就在于堅持不折不扣的執(zhí)行力，即《三大紀律八項注意》中的一條：“一切行動聽指揮，步調(diào)一致才能得勝利”。作為中層管理者，一旦員工從你身上感受到了維護企業(yè)正確發(fā)展思路的堅定力量，那么必然會信任你，你就會得到大多數(shù)員工的支持并如愿完成工作目標任務(wù)；反之，如果你素質(zhì)能力見拙，那么執(zhí)行過程中的“脊梁”就軟了，完成工作目標任務(wù)則無從談起。我們知道，企業(yè)的正確戰(zhàn)略決策或有效的管理規(guī)則，往往會因為中層管理者的一念之差、“實力”不足，而被斷送在具體貫徹執(zhí)行的過程中。中層管理者的執(zhí)行力不是簡單機械地執(zhí)行、生搬硬套地執(zhí)行、照搬照抄地執(zhí)行，而是不為繁雜現(xiàn)象迷惑、不為一時的困難困擾。奮發(fā)有為、開拓進取、執(zhí)著追求的個性與品質(zhì)對中層管理者來說相當重要。在執(zhí)行過程中，無論你遇到什么困難，甚至遭遇風險，都應該鼓足勇氣，勇往直前，只有這樣，才能歷練出自己獨有的執(zhí)行力。有效果的執(zhí)行是企業(yè)行之有效管理的基礎(chǔ)，堅定執(zhí)行是中層管理者勢在必行的工作。
三、中層管理者須提升自身的各種能力以促進執(zhí)行力的提升
筆者認為中層管理應該注重提高以下幾種能力：
1.領(lǐng)悟能力。領(lǐng)悟就是知道事情的前因后果以及未來自己可以怎么做。領(lǐng)悟能力是一名中層管理人員首先要具備的能力，因為在做任何一件事之前，首先要清楚領(lǐng)導希望你做什么，達到一個什么樣的目標，這一點很重要。否則就如一匹迷失了方向的野馬，毫無目的地亂跑，到頭來路沒少跑，活沒少干，卻事半功倍，落了個吃力不討好甚至是背信棄義的罵名。
2.管理能力。中層管理者就是要管好“人”和“事”，這兩項想管好都不容易。中層管理者的管理能力是非常之重要，無論一項工作計劃做到如何完善，若不能有效地加以貫徹執(zhí)行，那么就無法達到預期的目標。為了使部署的工作任務(wù)得以落實，那么適當指揮是必須的。它是在自信基礎(chǔ)上的決策、承諾能力，有決心獲得結(jié)果的能力。每個中層管理者都會面臨決策，需要有自信、有決心、有結(jié)果。從這種意義上講，管理能力是一種內(nèi)在的東西，是從內(nèi)向外拓展出來的。中層管理者要想拓展管理能力，首先要善于激勵。激勵包括兩方面，一是如何激勵自己，二是如何激勵別人，通過個人的魅力、團隊的目標，最大限度地激發(fā)周圍每一個人的潛力。其次，要善于授權(quán)。作為管理者來講，懂得授權(quán)秘訣是給本人成長的機會，更是幫助員工成長的機會。
3.協(xié)調(diào)能力。有些中層管理人員在工作中會出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象，其實很多原因并不在于其自身業(yè)務(wù)技能的欠缺，而是協(xié)調(diào)能力的欠缺。事實上，企業(yè)中的每一項工作都是協(xié)調(diào)性工作，中層管理者的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。對下屬要協(xié)調(diào)，要調(diào)動他們的積極性；對同級要協(xié)調(diào)，要與同級分工協(xié)作；對高層要協(xié)調(diào)，要和高層建立相互信賴關(guān)系；對外部業(yè)務(wù)單位要協(xié)調(diào)，要建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系；對企業(yè)內(nèi)部各部門要協(xié)調(diào)，要達成與各部門的團結(jié)協(xié)作。因此，中層管理者并不是簡單的執(zhí)行者，更是管理協(xié)調(diào)者。
4.判斷能力。良好的判斷能力可以讓中層管理者完成良好的業(yè)績，因為各項工作錯綜復雜，要在日常工作中通過各種具體的事件感覺和判斷，比如領(lǐng)導的一個眼神、一句話；一件事情的來龍去脈、因果關(guān)系等，需要中層管理者去了解，找到問題的真正癥結(jié)所在，并依據(jù)原則及價值觀來判斷問題，從而洞查先機，未雨綢繆。
民營企業(yè)的組織領(lǐng)導架構(gòu)一般是由高層領(lǐng)導者、高層管理者、中層管理者、基層管理者和企業(yè)的員工組成。良好的執(zhí)行力可以在最短的時間內(nèi)將上級的戰(zhàn)略旨意貫徹到底，尤其對于部門組成比較復雜的大型民營房地產(chǎn)企業(yè)，一個保質(zhì)、快速和高效的執(zhí)行力不只意味著這個企業(yè)擁有一支凝聚力和向心力很高的團隊，更重要的是這個團隊可以在上級領(lǐng)導規(guī)定的時間內(nèi)快速地完成任務(wù)，不斷地提高民營房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。
此外，企業(yè)之間的競爭從長遠來說是企業(yè)人才之間的競爭，尤其是對于民營房地產(chǎn)企業(yè)這樣一個不能徹底享受國家在資金、技術(shù)和政策等方面的無償扶持的企業(yè)而言，要想在某一區(qū)域率先實現(xiàn)區(qū)域市場競爭第一的目標，就必須以高質(zhì)量、高效率和高服務(wù)的標準不斷地規(guī)范企業(yè)的員工行為，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，構(gòu)建適合也利于員工形成良好的執(zhí)行力的執(zhí)行型企業(yè)文化，為企業(yè)核心競爭力的增強創(chuàng)造一定的便利條件。因此，良好的執(zhí)行力可以建構(gòu)成一個良好的執(zhí)行型的企業(yè)文化，從根本上增強企業(yè)的核心競爭力，為民營企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
提升我國民營房地產(chǎn)企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力的對策
首先，依照民營房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)有的政策優(yōu)勢，加強對中層管理者的培訓，提升中層管理者的執(zhí)行力。由于民營企業(yè)規(guī)模小、機構(gòu)設(shè)置不合理、職責分工不明確，企業(yè)整體執(zhí)行力弱小，廣大員工缺乏良好的執(zhí)行素質(zhì)。因此，加強對民營企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力培訓，不但可以減少企業(yè)在執(zhí)行方面的成本投入，而且還可以提高中層管理者的文化素質(zhì)，提升中層管理者的執(zhí)行力。
