時間：2023-02-28 15:55:09
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國際上對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究形成了多個理論流派，主要有戰(zhàn)略管理理論、資源基礎理論、交易成本理論、社會網絡理論、組織學習理論等。本文主要選擇從交易成本理論和資源基礎理論的視角來研究戰(zhàn)略聯(lián)盟的治理問題。
1.交易成本理論視角下的戰(zhàn)略聯(lián)盟
科斯（1937）在《企業(yè)的性質》一書中最先提出了交易成本的概念，所謂交易成本，是指在市場運行中存在一種“交易成本”，交易成本是經濟體系運行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六項交易成本來源，分別是有限理性、機會主義行為、不確定性、少數(shù)交易、信息不對稱、氣氛等。交易成本理論最早被用于解釋戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，認為企業(yè)間為了尋求一種特殊的制度安排，通過聯(lián)盟合作保持穩(wěn)定交易關系，減小交易成本，規(guī)避市場缺陷，防止出現(xiàn)“市場失效”；另一方面通過戰(zhàn)略聯(lián)盟抑制企業(yè)“內部化”傾向，降低管理費用，以避免出現(xiàn)“組織失效”。考慮到為了使交易成本最小化，相較于市場和層級，聯(lián)盟是一種更為有效的企業(yè)間組織形式。資產專用性、信息不對稱、不確定性（技術不確定和行為不確定）等會影響交易成本的高低，從而影響著企業(yè)聯(lián)盟治理結構的選擇。
2.資源基礎觀理論視角下的戰(zhàn)略聯(lián)盟
資源基礎觀理論為解釋聯(lián)盟的動因提供了另一個視角。Penrose（1959）認為企業(yè)是資源的集合體，對于單個企業(yè)來說，資源是獨特而有限的，任何企業(yè)都不能擁有實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的全部資源，為了獲取自己所不具備的資源和能力，則傾向與合作伙伴建立聯(lián)盟，共享對方的資源和能力。企業(yè)通過締結聯(lián)盟的形式，在企業(yè)內部和外部兩個維度上整合資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，降低資源獲取成本，節(jié)約資源并提高其利用率。企業(yè)的資源包括有形資產和資本，以及無形的人力、知識和信息等，其中表現(xiàn)為有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性的那部分資源，稱之為企業(yè)的異質性資源。不同企業(yè)擁有的資源具有異質性，當企業(yè)通過內部化獲取資源的成本很高且效率低下的時候，企業(yè)轉而通過以建立企業(yè)聯(lián)盟的形式來共享聯(lián)盟伙伴提供的資源和能力。
二、企業(yè)聯(lián)盟及其治理結構的基本內涵
1.企業(yè)聯(lián)盟
Teece（1992）認為，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是兩個或者兩個以上的企業(yè)以承諾和信任為基礎締結成企業(yè)伙伴，進而實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享等。本文對戰(zhàn)略聯(lián)盟做如下定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上獨立的企業(yè)，為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標，通過股權或者非股權參與等形式建立的長期契約關系，表現(xiàn)為市場和企業(yè)一體化之間的一系列中間組織形式，包括技術許可、聯(lián)合研發(fā)和營銷、分銷協(xié)議，以及高級的直接股權投資和股權合資等。
2.企業(yè)聯(lián)盟治理結構
有別于單個企業(yè)的治理主要關注資本結構和組織形式，聯(lián)盟治理要求建立一套有效的機制，實現(xiàn)聯(lián)盟內部成員企業(yè)間的自我約束、相互監(jiān)督和制衡，這種機制可以是正式或非正式的，也可以是內部的或外部的，其目的是協(xié)調成員企業(yè)間的利益與權力關系，保證聯(lián)盟內企業(yè)應有的貢獻和收益?；趯蛹壱氐牟煌髽I(yè)聯(lián)盟采用的治理結構也不盡相同。目前關于聯(lián)盟治理結構的分類方法很多，但是最終都可以歸納為以下兩種類型———股權型聯(lián)盟與契約型聯(lián)盟。其中，契約型聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議而建立的合作關系，聯(lián)盟成員間僅借助契約力量來維系關系，沒有股權交換和共享，也沒有獨立的法律實體。契約型聯(lián)盟較為靈活，契約成本比較低。而股權型聯(lián)盟更接近層級，其剛性更大，契約成本更高。相比于契約型聯(lián)盟，股權聯(lián)盟還具有監(jiān)督與激勵的作用:首先，股權聯(lián)盟存續(xù)時間較長，長期的合作關系能有效抑制聯(lián)盟企業(yè)的機會主義行為。其次，股權聯(lián)盟中企業(yè)共享產權，股權投資被看成是一種抵押，通過股權聯(lián)系實現(xiàn)激勵相容。
三、聯(lián)盟治理的一個理論框架
1.影響企業(yè)聯(lián)盟治理結構選擇的因素
（1）資產專用性資產專用性
是基于某項特殊交易的持續(xù)進行而產生的耐久性投入。相應地，專用性資產是指用于特定用途后很難再移作他用性質的資產，若改作他用則價值會降低，甚至可能變成毫無價值的資產。因此，當聯(lián)盟中企業(yè)有專用資產投入時，常采用股權型聯(lián)盟的形式將這些專用性資產內部化，聯(lián)盟內企業(yè)共享聯(lián)盟收益，共同承擔風險，可以有效地降低合作方欺詐的動機。也就是說，以共有產權的方式來組建聯(lián)盟，可以抑制機會主義行為的發(fā)生，規(guī)避資產專用性帶來的風險。如果聯(lián)盟內不涉及專用資產，則可選擇治理成本較低的契約型聯(lián)盟。
（2）不確定性企業(yè)的不確定性
有內部和外部之分，內部不確定性主要表現(xiàn)為組織不確定性，此時聯(lián)盟傾向采用強的正式控制和組建長期聯(lián)盟，通過設置層級化的治理結構和較為正式的規(guī)章制度，加強對聯(lián)盟內企業(yè)的監(jiān)督和約束，從而減少聯(lián)盟內企業(yè)因為組織不確定行帶來的機會主義行為。外部不確定性主要表現(xiàn)為技術的不確定，當企業(yè)面對的技術環(huán)境經常發(fā)生變化的時候，一個相對柔性的聯(lián)盟能夠對這種變化做出及時反應，同時短期聯(lián)盟還有相對靈活的合作方式和較容易的退出機制。
（3）資源的互補性企業(yè)締結戰(zhàn)略
聯(lián)盟的主要原因之一就是共享雙方的資源和能力，從而獲取協(xié)同競爭優(yōu)勢。當企業(yè)與聯(lián)盟伙伴的資源存在互補性，即資源之間存在高度的相關性和依賴性，與擁有互補性資源的企業(yè)結成聯(lián)盟，不僅可以彌補自身弱點，共享互補性資源，同時可以降低任何一方發(fā)生機會主義行為的可能性。即使在聯(lián)盟正式控制程度較低的情況下，聯(lián)盟間企業(yè)也能維系較好的合作關系。由此可以得出結論：資源互補性越強，其對正式控制的需求越少，越可能選用治理成本相對較低的契約聯(lián)盟。
2.企業(yè)聯(lián)盟治理的理論框架建立
由上述的分析可以知道，結合交易成本理論和資源基礎理論，聯(lián)盟治理結構的選擇主要需考慮到聯(lián)盟資產專用性、組織不確定性、技術不確定性以及資源的互補性等，下圖列出了影響企業(yè)聯(lián)盟治理結構選擇的各主要因素。根據前述交易成本理論和資源基礎理論基礎上的分析，本文認為，在其他條件既定的情況下，聯(lián)盟中涉及越多的專用性資產，或主要面臨的是組織不確定性時，就越傾向于選擇股權型聯(lián)盟治理結構；當聯(lián)盟中涉及越多的互補性資產，或主要面臨的是技術不確定性時，就越傾向于選擇契約型聯(lián)盟治理結構。
四、結語
21世紀的企業(yè)面臨著巨變的環(huán)境，學術界對企業(yè)戰(zhàn)略管理也有了新的認識，而我國企業(yè)還需考慮國際環(huán)境及我國內部經濟環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。筆者總結了2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會的主要議題（見下表），發(fā)現(xiàn)這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環(huán)境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業(yè)的經營環(huán)境面臨更多的不確定性，原有的戰(zhàn)略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發(fā)展中國家的崛起、互聯(lián)網時代企業(yè)經營模式的改變，都引起了學者們對戰(zhàn)略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會討論的主題表時代的發(fā)展對戰(zhàn)略管理提出了挑戰(zhàn)，研究者們從企業(yè)內部，到外部的環(huán)境，再到企業(yè)內外部環(huán)境結合的角度，研究了企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的相互作用關系。在當今世界，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生著日新月異的變化，互聯(lián)網、大數(shù)據等的出現(xiàn)，正改變著企業(yè)賴以生存的環(huán)境。企業(yè)如何應對這些變化，戰(zhàn)略管理理論又應如何指導企業(yè)實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環(huán)境學派中的組織生態(tài)學理論出發(fā)，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態(tài)學的發(fā)展及其演化
環(huán)境學派把戰(zhàn)略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發(fā)表的論文中提到的“種群生態(tài)學”理論。種群生態(tài)學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環(huán)境的考慮。在種群生態(tài)學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態(tài)學》一書中，對組織生態(tài)學理論進行了系統(tǒng)的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發(fā)展。當時的理論提出，主要是因為工業(yè)時代信息技術的發(fā)展，導致組織與環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，組織的生存必須要依賴環(huán)境。種群生態(tài)學認為，組織在環(huán)境面前是被動的，這里的環(huán)境是指大的環(huán)境，而非局部的環(huán)境。如果組織無法適應環(huán)境，就會被環(huán)境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發(fā)展。種群生態(tài)學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現(xiàn)新的組織的過程；二是選擇，即優(yōu)勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發(fā)現(xiàn)，環(huán)境的選擇機制，對組織的生存發(fā)展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業(yè)保持現(xiàn)有結構不變的狀態(tài)，是由于組織對環(huán)境的反應速度，跟不上環(huán)境變化的速度造成的，而組織的規(guī)模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環(huán)境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業(yè)面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態(tài)理論運用到戰(zhàn)略管理、技術創(chuàng)新、產業(yè)經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發(fā)現(xiàn)，早期的學者們對組織生態(tài)學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業(yè)層次；在實證研究中，主要關注企業(yè)的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區(qū)、生態(tài)園區(qū)等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法?？傊诮M織生態(tài)學中，學者們認為，企業(yè)必須依賴環(huán)境及環(huán)境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環(huán)境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業(yè)之間必定會產生競爭，從而產生優(yōu)勝劣汰，這既是自然法則，也是商業(yè)規(guī)則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數(shù)量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業(yè)的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統(tǒng)的平衡。結合以上學者的研究可以發(fā)現(xiàn)，組織生態(tài)學的理論研究起源于生物學中的生態(tài)概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現(xiàn)象和理論加入到生態(tài)學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業(yè)集團、韓國的財閥等企業(yè)集團形式的出現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作創(chuàng)新、技術協(xié)同創(chuàng)新等理念開始受到重視，而我國企業(yè)在轉型時期制度環(huán)境的變化，也為學者們研究產業(yè)規(guī)制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現(xiàn)了外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響，而環(huán)境是具體的，不同國家、地區(qū)的環(huán)境是不同的。環(huán)境的差異，改變了一些要素對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環(huán)境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環(huán)境，就可以具象化為情境。環(huán)境，是指企業(yè)內外部的對企業(yè)產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環(huán)境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發(fā)，發(fā)展出特色的管理理論。
三、戰(zhàn)略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰(zhàn)略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發(fā)展空間必然有限。戰(zhàn)略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰(zhàn)略管理理論，是基于特定的西方組織環(huán)境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業(yè)的戰(zhàn)略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環(huán)境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業(yè)的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現(xiàn)象并對現(xiàn)象發(fā)揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節(jié)作用的。情境包含了物質系統(tǒng)與理念系統(tǒng)，并且提到了情境的動態(tài)性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數(shù)學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰(zhàn)略管理理論情境化的要求
戰(zhàn)略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰(zhàn)略管理中的環(huán)境學派的觀點相仿，即組織必須適應環(huán)境，而領導者負責觀察了解環(huán)境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現(xiàn)有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰(zhàn)略管理理論歷經多年的發(fā)展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰(zhàn)略管理實踐中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的現(xiàn)象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現(xiàn)象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰(zhàn)略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰(zhàn)略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰(zhàn)略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業(yè)行為的特殊性，還要對這種特殊性的現(xiàn)象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態(tài)性，因此，戰(zhàn)略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰(zhàn)略管理情境化
1.對企業(yè)戰(zhàn)略管理情境的思考
目前，戰(zhàn)略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環(huán)境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關系的角度，對戰(zhàn)略管理理論進行探討。在外部環(huán)境中，政府規(guī)制對企業(yè)戰(zhàn)略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業(yè)指標等。這種考察方式使得企業(yè)一味地防守，重視短期利益，致使企業(yè)的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環(huán)境學派強調環(huán)境對企業(yè)的決定性影響，在環(huán)境的影響下，企業(yè)本身的能動性是很小的，企業(yè)過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態(tài)學的視角來看，企業(yè)堅持原有的戰(zhàn)略，是有利于企業(yè)生存發(fā)展的，不過隨著經濟環(huán)境的演變，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的關系也在逐步發(fā)生變化?，F(xiàn)代的企業(yè)管理制度逐步成熟，外部環(huán)境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業(yè)開始從被動地接受環(huán)境到主動地適應環(huán)境，一些新興企業(yè)開始采取進攻性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，有時候，企業(yè)還主動改善自身所處的環(huán)境。企業(yè)與環(huán)境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環(huán)境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發(fā)展，各國通過現(xiàn)有的制度安排，進行經營環(huán)境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環(huán)境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業(yè)的戰(zhàn)略問題上升到了全球市場。全球戰(zhàn)略、全球經營，是應該值得關注的領域?；ヂ?lián)網技術的發(fā)展，使企業(yè)突破了原來的空間和時間的限制，未來企業(yè)的戰(zhàn)略應該更多地考慮以互聯(lián)網為基礎，企業(yè)家也要具備互聯(lián)網思維，重新審視企業(yè)價值鏈的整個環(huán)節(jié)，乃至整個的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，主動適應互聯(lián)網的環(huán)境，應對日新月異的變化，大膽的進行創(chuàng)新。企業(yè)需要重構自己的戰(zhàn)略目標，把握多變環(huán)境中的機遇?；ヂ?lián)網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統(tǒng)的組織邊界、產業(yè)邊界的約束，企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的范圍逐步擴大，因此，需要從戰(zhàn)略與環(huán)境共同演化的角度來看待戰(zhàn)略問題。
2.情境化研究的理論
脈絡將環(huán)境學派的理論應用于我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業(yè)的改革問題、全球化背景下的我國企業(yè)跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰(zhàn)略層面的協(xié)同創(chuàng)新問題等。以種群生態(tài)學為例，可研究在特定空間中的企業(yè)分布密度對其戰(zhàn)略行為的影響、環(huán)境對企業(yè)成長的影響等（具體見下圖），也可從核心競爭力的角度出發(fā)，研究企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的競爭優(yōu)勢、運行機制、系統(tǒng)內部成員之間的競合關系等。
五、結論
企業(yè)在生存和發(fā)展過程當中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析
1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。
2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析
企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經濟環(huán)境、技術經濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業(yè)內部條件包括：企業(yè)財務狀況、新產品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略目標等。通過外部環(huán)境和內部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據中小企業(yè)的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。
四、結束語
現(xiàn)階段，中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，常將風險因素集結在“表象分析層”，認為風險不會干擾到戰(zhàn)略體系結構的內部。這種想法是落后的、不科學的，因為，一方面中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，該體系是在內外環(huán)境因素的引發(fā)下、影響下生長的，其結構本身便存在不確定性；另一方面，戰(zhàn)略風險會伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略未來幾年、幾十年的發(fā)展，有些風險是表象的，但有些風險卻是隱晦的、不易察覺的。從這一角度看，大多數(shù)中小企業(yè)并未認清“風險”對戰(zhàn)略的真正威脅所在，其認知依舊停留在具有表象特征的市場環(huán)境，這種戰(zhàn)略思想本身就存在問題。
2中小企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因
2.1宏觀因素
2.1.1政治環(huán)境經濟全球化，讓國內外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業(yè)在對外貿易、國內貿易中的效益價值，并且讓企業(yè)在市場內的商品供需關系失衡。如：2008年國家經貿委《中小企業(yè)投資項目規(guī)定》中提出：“中小企業(yè)有權利和義務投身于國家基礎建設，可參與基建工程招標。”這一政策出臺，讓廣大從事房地產建設的中小企業(yè)找到了發(fā)展契機，上海易居房地產有限公司隨即投資了多個上海大型基礎建設工程，這一戰(zhàn)略，雖拓寬了該企業(yè)在建筑產業(yè)中的發(fā)展道路，但也給其發(fā)展戰(zhàn)略帶來了諸多風險。如：政策會根據現(xiàn)階段的投資現(xiàn)狀，制定經濟指標，在完成指標任務的過程中，上海易居房地產有限公司需與政府各行政部門協(xié)調、統(tǒng)籌，如管理不利，則其經營狀態(tài)會深受影響。2.1.2經濟環(huán)境經濟環(huán)境與政策環(huán)境有密切聯(lián)系，如：利率升降、通貨膨脹、行業(yè)競爭等，都屬于無法定性的經濟環(huán)境因素，這些現(xiàn)象多半是由于國家政策和經濟地位等條件引發(fā)的。對于中小企業(yè)來講，利率變動，會削弱企業(yè)對投資收益的控制與管理能力，使企業(yè)的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業(yè)的購買力下降，改變企業(yè)原有的營銷策略；行業(yè)競爭，會無形當中打壓企業(yè)在生產、營銷、管理工作中自主性。因此，環(huán)境因素的干擾是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，應著重考慮的風險因素。
2.2微觀因素
2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業(yè)管理機制漏洞產生，在信息發(fā)達的經濟社會，如企業(yè)接收、掌握的信息不對等，則企業(yè)做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業(yè)的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統(tǒng)、對市場考察不徹底、對自身發(fā)展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業(yè)成長壓力，使其生長環(huán)境變得“內憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內獲得巨額收益，擴大經營規(guī)模，中小企業(yè)通常會盲目的擴張企業(yè)投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業(yè)參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現(xiàn)一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。
2.3人力資源短缺
人力資源是企業(yè)的核心競爭力，但就目前而言，中小企業(yè)更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養(yǎng)。如中小企業(yè)管理水平低，則它制定出的戰(zhàn)略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現(xiàn)諸多問題，使企業(yè)難以形成自己特有的營銷模式。
3中小企業(yè)防范戰(zhàn)略風險的對策和建議
3.1優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境
作為發(fā)展中國家，中小企業(yè)是我國最主流的經濟體之一，因此，中小企業(yè)要想在發(fā)展戰(zhàn)略上獲得成功，展露優(yōu)勢，必須學會自凈外部環(huán)境，考慮投資項目在經濟市場環(huán)境中的發(fā)展狀態(tài)。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規(guī)，圍繞政策對經濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關行政部門形成工作配合，與投資者共同創(chuàng)建良好的外部環(huán)境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩(wěn)定的結構；最后，充分利用信貸機構對企業(yè)投資戰(zhàn)略的支持作用，依靠它們提供的金融服務，拓寬企業(yè)自身在生產、經營方面的價值優(yōu)勢。
3.2改善企業(yè)內部管理環(huán)境
3.2.1建立科學的決策機制中小企業(yè)應認清自身在經營、管理上的優(yōu)劣勢，在投資、制定發(fā)展戰(zhàn)略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經營小家電，2009年后，企業(yè)開始投資涉足智能電子行業(yè)，并大膽投資了多個高科技技術科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發(fā)展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業(yè)內部管理人力資源培養(yǎng)和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發(fā)展戰(zhàn)略提供了寶貴的知識、經驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業(yè)要抓住投資機遇，當同行企業(yè)在為產品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發(fā)展地位，同時，依據國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發(fā)到各部門，爭求意見，讓各部門以專業(yè)的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業(yè)在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現(xiàn)科學化、統(tǒng)一化、高效化管理。
3.3學會轉移風險
風險轉移是指通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔，相比之下，中小企業(yè)更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業(yè)可以利用特定投資業(yè)務的市場優(yōu)勢，將其轉移到具有豐富經驗技能、擁有專門人員和設備的專業(yè)公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現(xiàn)危機或嚴重風險，企業(yè)可及時撤出投資，并想辦法自保。
4結論
2014年4月21日，國家發(fā)改委廢止了《食鹽專營許可證管理辦法》，將食鹽定點生產企業(yè)審批由原來的國家發(fā)改委下放至省級人民政府鹽業(yè)行政主管部門。2014年11月，國家工信部首次確認我國將取消食鹽專營?？梢?，開展食鹽專營體制下的市場化運作，促進食鹽管理向市場化方向發(fā)展，是鹽行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。面對鹽業(yè)政策環(huán)境的動態(tài)變化，鹽業(yè)企業(yè)為了謀求自身生存與發(fā)展，必須加快推進戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)我國鹽業(yè)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。本文通過對已有文獻的梳理，結合鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的實踐，從四個維度構建我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的分析模型（見圖示）：一是變革方向，即通過深入分析當前環(huán)境動態(tài)，對鹽業(yè)企業(yè)的產業(yè)、業(yè)務、產品定位進行方向性調整與革新；二是資源整合，即充分利用鹽業(yè)企業(yè)自身優(yōu)勢進行資源的重新優(yōu)化和配置；三是戰(zhàn)略管控，即積極構建完善的管理控制體系，以適應鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要；四是持續(xù)創(chuàng)新，即不斷推進鹽業(yè)企業(yè)技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和支持創(chuàng)新。
1模型維度一
變革方向企業(yè)戰(zhàn)略管理的最基本原則是：管理者應根據企業(yè)運營的環(huán)境進行戰(zhàn)略調整和部署。隨著全球化的深入，新技術和突破性技術的出現(xiàn)，市場的不確定性和復雜性日益增強，這進一步制約了企業(yè)以既定戰(zhàn)略對環(huán)境作出有效反應的績效，從而要求企業(yè)不斷增加應變能力，通過實施戰(zhàn)略轉型來應對動態(tài)環(huán)境變化和市場需求。邁克爾•波特（MichaelE.Porter）倡導的戰(zhàn)略理論認為，公司的贏利性可分解為行業(yè)效應（市場結構）與定位效應（相對地位）。也就是說企業(yè)的贏利能力取決于行業(yè)的利潤水平以及企業(yè)在行業(yè)中的相對地位。［3］他認為，戰(zhàn)略選擇由兩個中心問題構成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業(yè)；二是要在已選擇的產業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。可見，在波特看來，企業(yè)轉型成功的首要因素是選擇有吸引力的產業(yè)，建立進入堡壘，改變市場結構，從而達到獲取超額利潤的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰(zhàn)略轉折點”管理理論，提出了企業(yè)要在戰(zhàn)略認知的基礎上，構建一個新的戰(zhàn)略意圖和產業(yè)新圖，進一步明確企業(yè)戰(zhàn)略轉型方向，然后在進行資源再分，實施戰(zhàn)略行動。我國鹽業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型，在變革方向上，除了要分析宏觀環(huán)境、競爭對手以外，還要重點分析其產業(yè)環(huán)境。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業(yè)的獲利能力。決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”，企業(yè)如果想擁有長期的獲利能力，必須先了解所處的產業(yè)結構，并塑造對企業(yè)有利的產業(yè)結構。我國鹽業(yè)企業(yè)應打破“世代唯鹽”的單一格局，逐步建立起“以鹽養(yǎng)產業(yè)為基礎、以鹽化工業(yè)為主導、以園區(qū)配套產業(yè)為支點”新的產業(yè)體系。
2模型維度二
資源整合資源與能力為企業(yè)戰(zhàn)略提供了基本方向，它們是企業(yè)利潤的主要源泉。企業(yè)的資源與能力是實施戰(zhàn)略轉型的關鍵問題，戰(zhàn)略轉型的實質是根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化，準確把握企業(yè)戰(zhàn)略轉型的恰當時機，制定一套戰(zhàn)略以實現(xiàn)對企業(yè)核心資源與能力的高效利用。簡而言之，企業(yè)轉型戰(zhàn)略就是企業(yè)內部資源及能力與外部風險機遇的配置。資源基礎學派認為，資源在企業(yè)間是不可流動而且難以復制的，這些獨特的資源和能力是企業(yè)保持持久競爭力的源泉。當一個企業(yè)具有獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認為，對企業(yè)資源進行合理選擇、配置和整合，有效發(fā)揮企業(yè)資源的最佳使用效力，是企業(yè)成功實施戰(zhàn)略轉型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個成功的企業(yè)應具備有效協(xié)調、整合與配置內外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創(chuàng)新能力?？梢?，企業(yè)獲得超額利潤和保持持久競爭優(yōu)勢，來源于其掌握的獨特資源以及在特定競爭環(huán)境中對這些資源的配置方式，來源于企業(yè)掌握的獨特資產與能力的存量與流量，企業(yè)的卓越業(yè)績最終取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。我國鹽業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型，應做好資源的選擇、配置和融合，以獲取更好的競爭優(yōu)勢。鹽業(yè)企業(yè)要根據戰(zhàn)略目標來選擇資源，對資源選擇進行基本定位，包括產業(yè)定位、業(yè)務定位和產品與市場定位等；要圍繞發(fā)揮企業(yè)資源最佳使用效率這一核心，積極汲取和配置企業(yè)內部和外部資源，并將資源科學應用于鹽業(yè)企業(yè)組織管理的全過程，以形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
3模型維度三
戰(zhàn)略管控企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制這三個主要環(huán)節(jié)。當企業(yè)確定戰(zhàn)略轉型愿景和目標之后，必須構建一套有效的內部管理控制系統(tǒng)，包括對制度機制、管理流程、組織結構等進行重新設計或優(yōu)化，從而保證企業(yè)成功實施戰(zhàn)略轉型，并有效提高企業(yè)績效。管控是促進組織結構合理和保障組織運營效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰(zhàn)略轉型后企業(yè)績效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略轉型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結構、決策體制、制度機制、組織結構、管理流程、財務管理、績效考核、風險防范等影響企業(yè)績效的方方面面。上述管理體系中的任何一個層面或環(huán)節(jié)失當、失效或失靈，都將影響企業(yè)運營效率。因此，我國鹽業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型，應積極構建合理的管控體系，這不僅能推進企業(yè)資源的合理配置和有效利用，提高經濟效益，而且能保證企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略的既定方針執(zhí)行，提高管理效率。
4模型維度四
企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，不能只是被動地適應環(huán)境，而應立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和能力，利用各種市場機會進行持續(xù)創(chuàng)新，促進企業(yè)成長。經濟學家約瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創(chuàng)新理論。他認為，創(chuàng)新是對新產品、新過程的商業(yè)化及新組織結構等進行的搜尋、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、改善和采用的一系列活動的總稱，包括產品、技術、市場、原料、組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新實質就是一種新思想或發(fā)明被一個組織或相關環(huán)境所接受并轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉型追求的目標不是最優(yōu)規(guī)模，而是企業(yè)持續(xù)成長。企業(yè)成長除了量的擴張以外，還有質的成長，其主要表現(xiàn)為企業(yè)素質的提高，包括生產過程技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新；組織結構、經營制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造等。因此，面對當前復雜多變的環(huán)境，我國鹽業(yè)企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，保持競爭優(yōu)勢，除了要不斷推進技術創(chuàng)新，逐漸形成自己的核心技術和核心產品，保持自身的競爭優(yōu)勢以外，還應逐步建立以組織創(chuàng)新為保障，管理創(chuàng)新為手段，市場創(chuàng)新為基礎的制度創(chuàng)新體系；健全組織學習、文化創(chuàng)新、人才創(chuàng)新等機制，為企業(yè)成長提供強大支撐和動力。
二我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的路徑
選擇本文結合我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，從影響戰(zhàn)略轉型的四個模型維度，即變革方向、資源整合、戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新，探析我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的路徑選擇。
1變革方向
圍繞一條主線—“鹽化并舉”我國是世界第一產鹽大國，鹽業(yè)資源十分豐富，但我國原鹽的綜合利用水平與發(fā)達國家還有差距。提高原鹽利用水平是當前世界鹽業(yè)發(fā)展的主流。目前，全世界產鹽2億多噸，其中80%以上用于工業(yè)和其他領域。鹽業(yè)資源的綜合利用和鹽業(yè)企業(yè)的多種經營使得鹽業(yè)企業(yè)的生產結構和營銷規(guī)模發(fā)生了巨大變化。鹽業(yè)企業(yè)的產品是一個多級結構的產品鏈，即鹽鹵原鹽化工產品多種經營產品的四級產品結構鏈，上級產品為下級生產原料，逐級轉化，加之鹽的“化工之母、百業(yè)之本”的屬性，鹽及其衍生物的品種多達15000多種，遍布各行各業(yè)。鹽化工已成為鹽業(yè)發(fā)展的關鍵因素。鹽化工主要是指利用鹽或鹽鹵資源，加工成燒堿、純堿、氯酸鈉、氯化銨、鹽酸、氯氣、氫氣、金屬鈉，以及這些產品的進一步深加工和綜合利用的過程。目前，面對食鹽專營體制改革的不斷深化，我國鹽業(yè)企業(yè)應積極構建一個鹽業(yè)產品延伸開發(fā)的長效機制，其方向和路徑就是縱橫延伸化發(fā)展———實施“鹽化并舉”。鹽業(yè)企業(yè)要抓住產業(yè)分工調整的重大機遇，以市場為導向，打破原鹽生產的單一格局，積極拓展鹽化工產業(yè)鏈，圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發(fā)產品，形成多級結構的產品集簇，提高企業(yè)的市場競爭力和價值創(chuàng)造力。
2資源整合
系統(tǒng)整合三大資源當前，受兩堿低迷和制鹽產能過剩的影響，鹽行業(yè)整體效益呈現(xiàn)了下滑的走勢。目前，從我國鹽業(yè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，需要從以下三個方面加強資源系統(tǒng)整合，以有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。一是從行業(yè)發(fā)展角度，整合鹽業(yè)行業(yè)，構建統(tǒng)一、平衡、協(xié)調的發(fā)展格局。可由中國鹽業(yè)總公司牽頭，中國鹽業(yè)協(xié)會具體負責協(xié)調行業(yè)關系，理順各省、市、縣鹽業(yè)公司關系，建立經濟獨立、行業(yè)一體、運作一致的發(fā)展格局。二是從業(yè)務整合角度，以專業(yè)化整合為主線，構建企業(yè)新型競合關系。同類企業(yè)之間要做好市場劃分，建立市場協(xié)調機制，不搞惡性競爭；要促進生產同類產品的不同企業(yè)間優(yōu)勢資源合作，共同開拓市場，發(fā)揮優(yōu)勢品牌市場影響力；企業(yè)內部要積極搭建統(tǒng)一采購平臺、產品區(qū)域銷售平臺、科技創(chuàng)新平臺、融資平臺等，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化運作，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢。三是從資本運作角度，整合鹽業(yè)資本，增強企業(yè)發(fā)展力。要以加快轉變經濟發(fā)展方式，促進經濟轉型升級為中心，通過并購、參股、轉讓、融資等方式盤活產業(yè)資本，積極推進資產重組和行業(yè)聯(lián)合，搭建鹽行業(yè)資本平臺。
3戰(zhàn)略管控
構建五大管控體系當前，針對我國鹽業(yè)企業(yè)管理理念較為落后，管理模式過于行政化，基礎管理較為薄弱，制度建設亟需完善這一狀況，現(xiàn)階段應著重加強戰(zhàn)略投資、財務資金、人力資源、品牌建設、監(jiān)督與風險防范五大管理體系建設。一是加強戰(zhàn)略管理，加大對投資項目的監(jiān)控力度。要建立健全統(tǒng)一規(guī)范的投資管理制度，嚴格投資項目管理的流程控制；加大對投資項目的監(jiān)控力度，有效遏制盲目投資傾向。二是加強財務管理，建立與戰(zhàn)略相匹配的財務集中管控體系。要推行全面預算管理，建立以預算目標為中心的各級權責體系；進一步加強資金集中管理，創(chuàng)新融資方式，優(yōu)化融資結構，拓寬籌資渠道。三是加強人力資源管理，打造一支高素質的干部職工隊伍。要樹立正確的用人導向，建立公平競爭的人才任用長效機制；加強領導班子整體能力建設，培養(yǎng)一批熟悉鹽或鹽化工業(yè)務、實踐經驗豐富、勇于創(chuàng)新的領軍人員。四是加強品牌管理，全力打造企業(yè)品牌形象。要積累企業(yè)發(fā)展的品牌資產，形成核心競爭力；構建企業(yè)品牌體系，包括品牌核心價值、品牌定位、品牌發(fā)展愿景、宣傳口號。五是加強審計監(jiān)督，完善監(jiān)督與風險防控體系。要充分發(fā)揮紀檢監(jiān)察、審計的作用，建立健全監(jiān)督機制、責任追究機制。
4持續(xù)創(chuàng)新
1.完形觀
根據完形觀的相關知識，企業(yè)人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統(tǒng)還被綜合劃分為外部系統(tǒng)和內部系統(tǒng)。內部系統(tǒng)就是在企業(yè)發(fā)展內部，對員工個人的管理要與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業(yè)發(fā)展過程中達到內部適應的相關要求；外部適應，主要是指企業(yè)所構建的人力資源管理系統(tǒng)要能夠與企業(yè)各種核心戰(zhàn)略想符合。只有保證外部適應和內部適應與企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略和核心目標互相適應，才能夠保證企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)績效產生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業(yè)人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的模式、規(guī)模、經營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業(yè)要結合自身特點制定出滿足發(fā)展需求的人力資源管理工作系統(tǒng)。但是，在這種人力資源管理系統(tǒng)的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業(yè)人力資源管理工作需求的系統(tǒng)，能夠從根本上減少企業(yè)人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠對企業(yè)發(fā)展績效產生相對積極的作用。普遍性較強的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)能夠從根本上消除企業(yè)在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業(yè)人力資源管理部門進行探索和思考。
二、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的影響因素
從根本上來分析，我國經濟發(fā)展正處在社會轉型的重要時期，所以，企業(yè)發(fā)展過程中所指定的戰(zhàn)略目標以及人力資源管理工作系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展績效存在的各種關系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區(qū)、不同行業(yè)之間表現(xiàn)得較為明顯，在同一企業(yè)的不同時期，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)績效產生的影響也較為復雜。不同行業(yè)在對人力資源管理系統(tǒng)進行制定時，具有不同的表現(xiàn)和要求，作為特殊性的要求，行業(yè)之間存在的差距對其企業(yè)人力資源管理工作系統(tǒng)的制定也具有一定的影響，并且成為企業(yè)績效受到影響程度高低表現(xiàn)的主要原因。所以，在制定企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要能夠綜合選擇同種行業(yè)進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統(tǒng)以及發(fā)展戰(zhàn)略達到顯著的可行性要求，按照企業(yè)發(fā)展的特殊性要求所制定的戰(zhàn)略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效、人力資源管理系統(tǒng)研究存在的內部變量
企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效之間缺乏直接的聯(lián)系，人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)績效之所以會產生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業(yè)績效和人力資源管理系統(tǒng)之間建立較多的聯(lián)系。
1.企業(yè)能力
企業(yè)發(fā)展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發(fā)的實際能力來進行開發(fā)和培訓工作，從根本上為企業(yè)人力資源管理工作創(chuàng)造更大的素質和潛能，在整個管理過程中發(fā)揮出更多的能力，從而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的經濟效益，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)亂充分集合，從根本上達到提升企業(yè)績效的目的。
2.企業(yè)資本
企業(yè)之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業(yè)資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優(yōu)勢進行挖掘，通過有效的管理和經營工作來幫助企業(yè)獲得更高的經濟效益，從而幫助員工實現(xiàn)自身效益。這不僅能夠幫助企業(yè)獲得更多的發(fā)展資本，還能夠提升員工的自身價值。
3.企業(yè)行為
區(qū)域經濟顧名思義就是在一定區(qū)域范圍內，同時受到內部與外部因素影響所形成的經濟綜合體。而由于受到區(qū)域和范圍的限制與影響，區(qū)域經濟往往要同時考慮到自然條件（如水分、光照、土地、地質、災害、熱量等）、社會條件（戰(zhàn)爭、政策等）、人文條件（宗教、習俗、傳統(tǒng)節(jié)日等）、技術與人力條件（人力資源、高新技術發(fā)展）等的影響。當然，在最近幾年的發(fā)展過程中，區(qū)域經濟往往還需要考慮到生態(tài)環(huán)境等的影響。由此可見，區(qū)域經濟并不如它表面上所看到的那么簡單易懂。與此同時，區(qū)域經濟由于其變化多樣且變化快速，企業(yè)的經營者常常需要花眾多的人力物力財力，才能及時的把握區(qū)域經濟的發(fā)展動向，而且，想要企業(yè)有更好的發(fā)展前景，區(qū)域經濟的影響不可忽視。所以，無論是國外的企業(yè)想要進軍國內的市場，還是中國本土企業(yè)想要在國外占有一席之地，最基本的區(qū)域經濟調查是不可省略的。再次以潞安礦業(yè)集團公司為例，在該集團建立之初，集團只是一個以煤礦為主要發(fā)展項目的企業(yè)。然而在近幾年的發(fā)展之下，其受到當?shù)氐膮^(qū)域經濟和我國“對環(huán)境一再重視”政策的影響下，企業(yè)及時的改變了自身的經營方針，把單純以煤礦為主導的企業(yè)發(fā)展格局，轉變成了以重點發(fā)展煤、油、硅、化、電等五大主導產業(yè)，同時進軍裝備制造、建筑建材、煤層氣、物流貿易、金融服務五大輔助產業(yè)的多樣化產業(yè)格局。與此同時，為了響應國家對環(huán)境保護的號召，潞安礦業(yè)集團投巨資引進國外既環(huán)保又高效的設備，力圖成為一個綠色環(huán)保企業(yè)。假如企業(yè)并沒有及時的發(fā)現(xiàn)煤礦行業(yè)的經濟走向，也沒有重視國家對環(huán)境保護的政策，那么潞安礦業(yè)集團的發(fā)展勢必不會如現(xiàn)如今般這么讓所有煤礦行業(yè)所傾羨。
二、區(qū)域經濟和企業(yè)戰(zhàn)略的關系
通過上文對區(qū)域經濟和企業(yè)戰(zhàn)略的分別分析，可以明顯發(fā)現(xiàn)區(qū)域經濟和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在的是一種相輔相成、共生相生的關系。在一本經濟學書上曾經指出，區(qū)域經濟是企業(yè)進行個性發(fā)展不可忽視的重要因素。而想要走區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展的道路，“企業(yè)個性發(fā)展”是必然的選擇。而不注重區(qū)域經濟，也不根據區(qū)域經濟調整企業(yè)經濟戰(zhàn)略，不走“企業(yè)個性發(fā)展”道路的企業(yè)必定會被淘汰在經濟發(fā)展進步的洪流之中。山西的煤礦行業(yè)就是這個事情最好的證明例子。在我國經濟制度尚未健全的時期，山西的煤礦行業(yè)曾經出現(xiàn)了“百花齊放”的現(xiàn)象。由于山西擁有極為豐富的煤礦資源，所以在我國初期，不論是國家還是個人，都紛紛加入“采煤大隊”的行列之中。一時間，山西的煤礦行業(yè)的發(fā)展大跨步的前進，與此同時，山西煤礦行業(yè)的秩序也發(fā)生了混亂，但耐人尋味的是，在如此混亂的秩序下，許多人在這混亂的環(huán)境中大賺了一筆。然而，這樣的“好情形”并沒有持續(xù)多久，制度的混亂帶來了一系列的隱患。許多人在不規(guī)范的煤礦企業(yè)中丟去了性命，沒有再次加工與清潔的煤礦給我國的環(huán)境造成了極大的污染，山西民眾由于煤礦的過量開采與燃燒，紛紛得上了難以醫(yī)治的病痛。于是，國家開始改革，山西甚至全國的煤礦行業(yè)管理辦法紛紛出臺，煤礦行業(yè)的區(qū)域經濟戰(zhàn)略發(fā)生了重大的改變。有全局意識的人察覺到了這類變化，紛紛加大資金的投入，進行企業(yè)的改革升級，希望更上國家煤礦行業(yè)的發(fā)展。部分心存僥幸的人不愿意花費資金在這看似“沒有利益”的改革上面，所以在不久之后，這類企業(yè)便被無情的淘汰。由此可見，區(qū)域經濟對企業(yè)戰(zhàn)略的制定的影響是巨大的。企業(yè)應該及時察覺到區(qū)域經濟政策的變化，在區(qū)域經濟變化之前，就應該加大這方面的投資，科學的預測將未來可能存在的情況，盡企業(yè)最大的可能性，使企業(yè)走在經濟政策變化之前。因為只有這樣，企業(yè)才能比競爭者更有優(yōu)勢，也只有這樣，才能在后續(xù)的較量中占有更多的市場份額。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定
戰(zhàn)略制定需要具有前瞻性。俗話常說“早起的鳥兒有蟲吃”，企業(yè)想要有更好更廣闊的發(fā)展前景，勢必需要具有前瞻性的眼光。因為經濟的發(fā)展同樣也遵循“先入為主”的觀念。在旁人還未發(fā)現(xiàn)商機之時，明智的預測并判斷市場未來而發(fā)展，在做出決定之時，果斷的加大投資，努力拓寬企業(yè)的發(fā)展道路，在企業(yè)資金等條件允許的情況下，讓企業(yè)做到全方位發(fā)展，開創(chuàng)多條企業(yè)收入項目渠道。而也只有這樣，企業(yè)才能夠不斷的壯大。這里同樣在列舉潞安礦業(yè)集團的例子。在這個煤礦方面發(fā)展勢頭良好時，企業(yè)并沒有滿足現(xiàn)狀，而是在其他行業(yè)，如物流貿易、金融服務、建筑建材等方面加大了投資，同時在煤礦這個老本行上，潞安礦業(yè)集團企業(yè)一邊努力的向國外學習先進技術，一邊提高企業(yè)自身的科創(chuàng)水平。而也正是這一系列的舉動，潞安礦業(yè)集團企業(yè)的效益有了明顯的提高，在“十二五”末，企業(yè)的資產總額一度達到了2500億元，實現(xiàn)營業(yè)收入2000億元，建成“雙兩千億企業(yè)”。企業(yè)也從傳統(tǒng)的煤礦企業(yè)，發(fā)展成了一個具有國際競爭能力能源企業(yè)，該企業(yè)更是成為中國一個有實力進入全球500強企業(yè)的一員。
四、結束語
