時間：2023-01-24 10:17:51
序論：在您撰寫多項目管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
多項目管理是在企業(yè)中，對于多個項目同時進(jìn)行管理，管理過程中包括多個項目的選擇、計劃、評估以及控制、執(zhí)行等，進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，以保證項目達(dá)到最佳執(zhí)行效果。多項目管理是在假設(shè)存在多個項目的基礎(chǔ)上，如何分配和協(xié)調(diào)現(xiàn)有的項目資源，來獲取最優(yōu)項目組合管理的過程，它通常都是通過項目組合、項目群，從組織所制定出的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在滿足項目整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實施發(fā)展控制，促進(jìn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的更快實現(xiàn)。
2多項目管理的特點及優(yōu)勢
2.1多項目管理特點。①戰(zhàn)略性。多項目管理是企業(yè)組織戰(zhàn)略的綜合體現(xiàn)，項目要和企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)保持一致，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)充分地體現(xiàn)在項目上，如此能夠保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。②動態(tài)性。多項目管理并非一成不變的，要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動向和企業(yè)環(huán)境的改變而做出相應(yīng)的改變，針對出現(xiàn)的異常問題進(jìn)行妥善處理，及時對項目進(jìn)行調(diào)整。③最優(yōu)資源利用性。多項目管理和普通的項目管理不同，它在假設(shè)存在著多個項目的基礎(chǔ)上，讓資源得到合理性調(diào)配，得到最優(yōu)項目組合，再對固有資源實行最優(yōu)配置以獲取最大程度的利益化。④組織整合性。在多項目管理中員工們是同時處于一個合作體之中，知識、技術(shù)和信息都存在著較高的共享程度，使員工之間具有較多的溝通機(jī)會和較強(qiáng)的溝通效果，而形成一種統(tǒng)一性的合作理念。
2.2多項目管理的優(yōu)勢。企業(yè)實施多項目管理，可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，降低企業(yè)運(yùn)營成本及合理優(yōu)化人力資源配置的優(yōu)勢。多項目管理通過各項目間相互聯(lián)系的依賴關(guān)系進(jìn)行資源、人力、時間的整合，可以使企業(yè)資源更加優(yōu)化，時間更加有效利用，并顯著降低企業(yè)風(fēng)險，最終實現(xiàn)企業(yè)最大利益化的目的。
3構(gòu)建多項目管理的信息支持平臺
3.1信息支持平臺的用戶需求。多項目管理信息支持平臺具有多種層次的用戶平臺，其中的企業(yè)組織高管人員負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理及層次管理；這就需要平臺較易操作使用，除此之外，還需要多種表現(xiàn)形式和數(shù)據(jù)處理功能等；多項目管理小組負(fù)責(zé)項目分析及確定項目優(yōu)先順序，項目群經(jīng)理負(fù)責(zé)項目群狀態(tài)分析及協(xié)調(diào)工作，需要平臺有一定的展開功能和匯總功能；計劃執(zhí)行人員負(fù)責(zé)項目計劃的實施，需要平臺操作簡單快捷，便于使用。
3.2信息支持平臺的功能。①項目組合管理。項目組合管理是針對組織的所有項目來分析、報告。這個功能可以使用打分模式或ECV方法等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和管理，此功能需要一些表格、圖形等直觀形象的視圖方式。②項目群管理。項目群管理包括項目群計劃、控制及項目群協(xié)調(diào)管理等功能，具有較強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)功能，加之視頻、音頻等多媒體技術(shù)相結(jié)合，為各項目間的溝通提供一個高效平臺。③安全管理。因為多項目管理信息支持平臺的用戶具有多層次化，所以對于信息、數(shù)據(jù)的訪問及使用權(quán)限具有一定的差異性。所以，必須加強(qiáng)用戶安全管理，即用戶管理、系統(tǒng)安全及信息安全管理。
4多項目管理的實施模式
多項目管理的戰(zhàn)略實施要以戰(zhàn)略制定為依據(jù)，包括企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)使命，計劃制定戰(zhàn)略及戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略實施要以多項目管理為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略變化對項目做出相應(yīng)的調(diào)整，在各項目和企業(yè)組織戰(zhàn)略保持統(tǒng)一的同時，加強(qiáng)戰(zhàn)略實施的應(yīng)變能力，并降低其運(yùn)營風(fēng)險，提高戰(zhàn)略實施的綜合效率。①掌握好項目及資源之間的關(guān)系，在項目評估和項目組合的選擇階段應(yīng)以企業(yè)的計劃戰(zhàn)略目標(biāo)為根基，來選擇最優(yōu)項目。在將各項目進(jìn)行排序時要依據(jù)具體的組織戰(zhàn)略技術(shù)來進(jìn)行資源合理分配。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、資源與項目的有機(jī)結(jié)合，保持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一致性。②通過項目資源的優(yōu)先分配，企業(yè)戰(zhàn)略最終確定了各個項目的資源分配，群項目管理中，將由項目所確定的資源優(yōu)先順序和項目間的聯(lián)系相結(jié)合，來達(dá)到項目群管理的目的，協(xié)調(diào)、合理使用資源，實現(xiàn)資源最優(yōu)利用化。③在項目的具體實施過程中，根據(jù)資源分配與項目管理的方法，將項目啟動時間進(jìn)行合理安排，合理完成項目建設(shè)過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工作。④多項目管理的戰(zhàn)略實施階段，信息支持平臺同樣也為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供支持，在信息管理的角度證明了有效的戰(zhàn)略實施。
5結(jié)束語
一、多項目管理的內(nèi)涵
房地產(chǎn)多項目管理是按企業(yè)發(fā)展為項目開發(fā)設(shè)計總譜，并幫助企業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合項目資源，使其在統(tǒng)一的平臺上，協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)總體目標(biāo)。多項目管理是企業(yè)層面對多項目的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)及細(xì)化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來策略中擔(dān)任一個軸心角色，但由于企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項目形式并實行項目管理，企業(yè)層次的管理除需要適應(yīng)單個項目實行項目管理的要求外，從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，需要平衡企業(yè)中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰(zhàn)略一致性問題。企業(yè)項目管理的制定與實施，就是要在企業(yè)多項目管理時考察各項目的戰(zhàn)略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標(biāo)并為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。房地產(chǎn)集團(tuán)的所有項目都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產(chǎn)項目而使企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基石。
二、多項目管理的特點
房地產(chǎn)多項目管理和單個項目管理相互聯(lián)系，但又有所區(qū)別。兩者最大的不同是，房地產(chǎn)多項目管理不僅僅注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品，更側(cè)重于具有競爭優(yōu)勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，支持、幫助和監(jiān)督企業(yè)所有的項目經(jīng)理，充分利用企業(yè)資源管理好每一個項目，從而提升企業(yè)整體的運(yùn)營管理能力。
房地產(chǎn)多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業(yè)整體發(fā)展的高度管理項目實施過程，實現(xiàn)投資、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量等的綜合管理。
2.在多個項目并行的環(huán)境中，與新項目有關(guān)的設(shè)計、建設(shè)、銷售、物業(yè)管理等工作基本上協(xié)同進(jìn)行，體現(xiàn)了多項目管理的全程性及企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)性。房地產(chǎn)多項目管理整合具有共同目標(biāo)的、相互關(guān)聯(lián)的項目完成項目目標(biāo)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并在整個管理和協(xié)調(diào)上使之統(tǒng)一。
3.以市場關(guān)系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發(fā)，以實現(xiàn)客戶價值為目標(biāo)，管理項目全過程的價值活動。
4.為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業(yè)決策層最關(guān)心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
組織結(jié)構(gòu)是支撐項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)的運(yùn)籌體系，是項目的“骨骼”系統(tǒng)。房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理所關(guān)心的首要問題是企業(yè)所有項目目標(biāo)的實現(xiàn)，從企業(yè)發(fā)展角度，如何在組織設(shè)計上保證對多個項目進(jìn)行管理；其中每個項目管理的組織更強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機(jī)構(gòu)的選擇
在做出項目組織結(jié)構(gòu)的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務(wù)，為此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關(guān)的主要任務(wù)；第三，對每項任務(wù)，確定負(fù)責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并且考慮如何將這些任務(wù)最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務(wù)的人員需具備的資格，該項任務(wù)所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素，如企業(yè)的文化，與項目有關(guān)的各部門之間的關(guān)系等等。綜合以上各種因素并結(jié)合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結(jié)構(gòu)。
項目組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)人員素質(zhì)好、管理基礎(chǔ)強(qiáng)、承擔(dān)任務(wù)復(fù)雜而業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；而任務(wù)單一、管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)差的企業(yè)，項目組織機(jī)構(gòu)應(yīng)以部門控制為主。其次從項目角度看，大型復(fù)雜項目，多部門、多技術(shù)、多工種配合的項目，項目經(jīng)理素質(zhì)好、能力強(qiáng)的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容專一的項目則應(yīng)以部門控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產(chǎn)項目的投資量大、開發(fā)周期長、地域差別性大，為了將多個項目納入企業(yè)項目策劃中，根據(jù)戰(zhàn)略取向監(jiān)控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務(wù)，而且還起到對企業(yè)管理層的戰(zhàn)略與項目公司工作之間的關(guān)鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個協(xié)助項目經(jīng)理達(dá)到項目目標(biāo)的組織實體，它對項目進(jìn)行計劃、估計、安排行程、監(jiān)控與控制。對應(yīng)于戰(zhàn)略項目管理的三個發(fā)展階段：個別項目管理、區(qū)域或部門級別的項目管理，以及企業(yè)級別的戰(zhàn)略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業(yè)務(wù)單元管理辦公室和第三級的戰(zhàn)略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務(wù)，如行政管理、項目經(jīng)理培訓(xùn)、監(jiān)督咨詢項目、方法標(biāo)準(zhǔn)制定等。房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，同時進(jìn)行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過最有效的項目執(zhí)行來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
項目管理辦公室為企業(yè)中多項目管理提供規(guī)范的專業(yè)化服務(wù)，是企業(yè)項目管理的業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)和內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)包括：
⑴開發(fā)和維護(hù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。即開發(fā)和維護(hù)有關(guān)項目管理的過程和方法論，起到了這些標(biāo)準(zhǔn)的中心庫的作用；維護(hù)用以減輕項目經(jīng)理文書工作負(fù)擔(dān)的模板、表格和檢查清單；引進(jìn)并建立適合企業(yè)要求的管理方法，如標(biāo)桿管理等；把項目接近完成時所獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)分類匯總，并反饋于現(xiàn)有項目的實施中。
⑵為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導(dǎo)。為項目計劃工作、項目控制、項目團(tuán)隊、項目執(zhí)行提供技術(shù)支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計劃、恢復(fù)項目，為項目成功提供建議。
⑶為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理。建立項目經(jīng)理的資料庫，跟蹤項目經(jīng)理在完成項目中的表現(xiàn)，為企業(yè)選拔、招募優(yōu)秀的項目經(jīng)理提供支持。
⑷為企業(yè)提供項目管理培訓(xùn)。對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行項目管理技術(shù)的訓(xùn)練和指導(dǎo)，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業(yè)技術(shù)水平。
⑸設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險評估小組。風(fēng)險評估小組的職責(zé)通常包括：進(jìn)行單個項目的風(fēng)險評估，開發(fā)風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序；提供風(fēng)險評估操作方面的指導(dǎo)和咨詢；提供風(fēng)險管理培訓(xùn)；選擇和維護(hù)風(fēng)險管理工具；作為風(fēng)險管理資源分配的智囊團(tuán)。
3.高層項目管理——首席項目官
沒有一個良好的機(jī)制來協(xié)調(diào)項目與戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)不但在財政執(zhí)行方面會顯得輕率、魯莽，戰(zhàn)略有效性遲遲得不到體現(xiàn)，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風(fēng)氣。對項目成功構(gòu)成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業(yè)解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強(qiáng)，組織必須開始注重實效。設(shè)立首席項目官(CPO或項目管理總監(jiān))是一種好的機(jī)制與做法。
在尋求符合戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，項目不能再被視為另一項執(zhí)行活動。它在組織中的地位必須具有戰(zhàn)略性。項目管理創(chuàng)建了一條戰(zhàn)略途徑，在這條途徑上涌現(xiàn)了許多可供選擇的團(tuán)隊，他們在現(xiàn)代組織中專門處理諸如重構(gòu)、標(biāo)桿管理、同步工程和自主生產(chǎn)體系等變革取向方面的事宜。傳統(tǒng)的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結(jié)構(gòu)形式，首席項目官將成為房地產(chǎn)集團(tuán)的重要角色之一。
設(shè)立首席項目官的職位實質(zhì)就是在組織涉及到的所有領(lǐng)域中監(jiān)管項目，管理公司級別的項目以及監(jiān)督所有項目在公司范圍內(nèi)的資源配置情況。跨部門的項目也應(yīng)由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執(zhí)行官。
4.項目組織的設(shè)立
項目公司是房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機(jī)構(gòu)，因開發(fā)建設(shè)項目而設(shè)立，項目完成后，組織的使命結(jié)束，因而隨之解體。項目組織的目標(biāo)很明確，即進(jìn)度快，質(zhì)量好，費用省。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵，應(yīng)實行“項目經(jīng)理責(zé)任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力結(jié)構(gòu)，使組織體迸發(fā)出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業(yè)資源庫
資源可劃分為人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，房地產(chǎn)集團(tuán)的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經(jīng)理、組建項目團(tuán)隊。
企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細(xì)的檔案并進(jìn)行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是多項目管理的實施基礎(chǔ)。
2.工作程序標(biāo)準(zhǔn)化
⑴健全項目選擇程序。在項目啟動初期，選擇合適的項目進(jìn)行投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目的選擇程序包括項目的一般機(jī)會研究、特定機(jī)會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
⑵健全項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴(yán)格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如甘特圖、凈值分析等來對項目的項目范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風(fēng)險管理和綜合管理等九個方面進(jìn)行管理，在這九個方面按照項目管理的特點和方法來進(jìn)行管理構(gòu)成了企業(yè)項目管理的工作程序。
⑶健全項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進(jìn)行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、成本節(jié)約等指標(biāo)來安排項目資源的分配，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須逐步建立一個能評價資源在各個項目中利用效率的系統(tǒng)。
⑷企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，由企業(yè)的項目管理辦公室建立明確定義的、高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣在各個項目的執(zhí)行過程中可以對工作方法進(jìn)行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。
3.建立有效合理的授權(quán)體系
多項目管理的運(yùn)作是通過集團(tuán)高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)進(jìn)行的，由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。在實際的項目管理運(yùn)作中，對項目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經(jīng)理過多地授權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權(quán)體系是非常重要的。
項目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項目團(tuán)隊的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項目經(jīng)理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項目標(biāo)價談判權(quán)，超過項目總價一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。授權(quán)的原則是：項目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)授予項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費用內(nèi)按時按質(zhì)完成項目，帶動團(tuán)隊合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo)督促團(tuán)隊隊員的工作，與項目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項目的進(jìn)展情況等。
4.建立信息化溝通平臺
多項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)，即要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進(jìn)行，同時還可以在每個時點上對項目進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等多維度的全方位及時監(jiān)控。
房地產(chǎn)企業(yè)為提高經(jīng)濟(jì)收益，降低運(yùn)營成本，需要在單個項目資源的基礎(chǔ)上，以多項目視角為重點，使多項目管理在不同項目之間進(jìn)行合理的資源配置，并對項目的管理要素、管理組織等相關(guān)程序進(jìn)行協(xié)調(diào)。多項目管理在建筑企業(yè)內(nèi)部實行的意義重點體現(xiàn)在以下幾方面：
(1)多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算是一種戰(zhàn)略方式
為企業(yè)下一步能夠更好運(yùn)營制定一套成功的戰(zhàn)略方案，降低企業(yè)成本費用，提高項目施工進(jìn)度，加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
(2)通過多項目視角下的預(yù)算管理
能夠使企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的項目資源協(xié)調(diào)，解決資源沖突問題，實施資源合理分配與共享，提高資源利用率。以良好的資源配置保障項目進(jìn)度，確保項目施工順利進(jìn)行，以此來提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(3)多項目視角下的運(yùn)算
能夠使項目預(yù)算進(jìn)一步的協(xié)調(diào)與平衡；并且企業(yè)的整體預(yù)算可以根據(jù)多項目預(yù)算結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃和落實，使企業(yè)的工程項目進(jìn)行最優(yōu)組合，這樣，不僅可以降低企業(yè)各類風(fēng)險，還能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。(4)多項目預(yù)算視角下的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)、平衡過程也是一個評估經(jīng)驗風(fēng)險，可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置和業(yè)務(wù)流程。
二、多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算管理存在的問題
(一)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌
房地產(chǎn)預(yù)算管理是一套比較科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，以大量的數(shù)據(jù)和資料為戰(zhàn)略目標(biāo)，推動預(yù)算效果的高效實施，并指引企業(yè)長期發(fā)展的方向和節(jié)奏。但是，從我國目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)多項目預(yù)算的狀況和效果來看，房地產(chǎn)企業(yè)政策容易多變，存在大量隨機(jī)應(yīng)變的權(quán)變策略，再加上周期調(diào)整，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)很難制定出適合其多項目預(yù)算管理的發(fā)展戰(zhàn)略，使多項目視角下的房地產(chǎn)預(yù)算管理難以有效進(jìn)行，造成房地產(chǎn)企業(yè)缺乏長、中、短期的戰(zhàn)略統(tǒng)籌。
(二)預(yù)算管理與技術(shù)管理沒有緊密結(jié)合
房地產(chǎn)企業(yè)的管理方案分為兩部分，一部分是技術(shù)管理；另一部分是財務(wù)管理，這兩個部分由兩個部門進(jìn)行管理。而這種管理方式，使兩個部門彼此之間缺少有效的溝通交流，以至于造成財務(wù)人員不了解項目的工程進(jìn)度，技術(shù)管理人員不了解多項目預(yù)算的執(zhí)行情況，導(dǎo)致多項目預(yù)算管理難以順利進(jìn)行，使房地產(chǎn)企業(yè)難以及時發(fā)現(xiàn)多項目預(yù)算執(zhí)行與項目進(jìn)度之間不匹配的問題，造成房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營決策失誤。(三)沒有與多項目預(yù)算配套的企業(yè)文化由于房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理是一個新管理體系，員工和管理人員對多項目預(yù)算沒有明確的概念，加上傳統(tǒng)預(yù)算方式的長期影響，使員工們一時間難以接受這個新體系，而大多數(shù)企業(yè)往往都是“重編制，輕貫徹”，企業(yè)在編制階段時進(jìn)行全面預(yù)算，而預(yù)算目標(biāo)一旦確定，預(yù)算的相關(guān)事情都由預(yù)算管理部門或財務(wù)部門處理，預(yù)算考核也只是走走形式，缺少相互間的分析與反饋，總結(jié)與創(chuàng)新，使多項目預(yù)算管理體系不能深入員工的工作中，以及工作理念中，造成員工對多項目管理沒有學(xué)習(xí)興趣和探索精神，以至于企業(yè)沒有形成與預(yù)算配套的企業(yè)文化。
三、多項目視角下預(yù)算管理的改進(jìn)對策
(一)做好房地產(chǎn)戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作
在房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理中，公司應(yīng)建立成本管理小組和成本控制小組，使他們分別對項目經(jīng)理部的預(yù)算管理實施考核和監(jiān)督，以此建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，加強(qiáng)戰(zhàn)略統(tǒng)籌。企業(yè)在接到項目后的當(dāng)務(wù)之急就是調(diào)整其戰(zhàn)略思想，讓商業(yè)運(yùn)營成為整盤的操作綱要，一切的策略都應(yīng)圍繞商業(yè)運(yùn)作的工作開展，包括開發(fā)、工程、設(shè)計、招商等工作事項，都應(yīng)圍繞著商業(yè)的主題展開推進(jìn)。房地產(chǎn)應(yīng)保持中心平衡，并在開展多項目數(shù)據(jù)預(yù)算時采用科學(xué)管理的方法，對涉及到的相關(guān)費用要進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確的核對，保證數(shù)據(jù)的客觀真實性，真正做到實事求是。此外，要想從根本上做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作，除了做好以上所述的操作層面工作外，還需國家有關(guān)部門加強(qiáng)政策研究，進(jìn)一步完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),要充分考慮地質(zhì)工作的復(fù)雜性,適當(dāng)增加標(biāo)準(zhǔn)的靈活性。再就是協(xié)調(diào)政府有關(guān)部門爭取盡早下達(dá)年度項目預(yù)算，使多項目預(yù)算管理能從根本上做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作，
(二)加強(qiáng)預(yù)算與技術(shù)管理的相互配合
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從兩方面加強(qiáng)預(yù)算管理與技術(shù)管理的相互配合；一方面是加強(qiáng)預(yù)算工作與財務(wù)工作的結(jié)合，預(yù)算人員與財務(wù)人員的溝通，以及做好交接工作，使財務(wù)人員了解多項目的預(yù)算組成情況及特點，同時根據(jù)財務(wù)會計制度的要求，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，制定統(tǒng)一的多項目成本費用科目，明確各科目的適用范圍和內(nèi)容，并建立財務(wù)科目與多項目預(yù)算的統(tǒng)計表，使財務(wù)人員入賬時能夠做到心中有數(shù)。另一方面應(yīng)做好多項目預(yù)算管理與技術(shù)管理的結(jié)合；從項目立項開始，預(yù)算人員就必須介入，深入了解多項目的工作內(nèi)容，工作量等相關(guān)情況，協(xié)助項目負(fù)責(zé)人做好預(yù)算，并且企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)，提高項目負(fù)責(zé)人的預(yù)算編制水平，是搞好多項目預(yù)算工作的重要環(huán)節(jié)。在設(shè)計審查過程中，預(yù)算審查專家要充分聽取技術(shù)審查專家的意見。在項目實施過程中，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員要不定期的對技術(shù)技術(shù)與預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格檢查，使項目運(yùn)行過程中存在的問題能夠及時解決，必要時也可以調(diào)整預(yù)算。使多項目預(yù)算向科學(xué)化、精細(xì)化方向發(fā)展。
(三)積極創(chuàng)造與多項目預(yù)算配合的企業(yè)文化
關(guān)鍵詞：大學(xué)生畢業(yè)論文；多層類；論文定位；項目管理路徑
中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）27-0001-04
20世紀(jì)90年代末，為滿足社會發(fā)展和人們接受高等教育的強(qiáng)烈需求，我們國家做出了加快發(fā)展高等教育，擴(kuò)大高校招生規(guī)模的重大決策。為此，整個高等教育規(guī)模增長幅度非常顯著，并實現(xiàn)了從精英化教育轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娀逃目缭绞桨l(fā)展，但隨之而來的是對高等教育質(zhì)量的質(zhì)疑。大學(xué)畢業(yè)論文作為衡量高等院校教學(xué)水平和大學(xué)生綜合素質(zhì)水平的一項重要指標(biāo)，近些年來其總體質(zhì)量水平呈現(xiàn)出下滑趨勢，這對于高校、學(xué)生和社會都會造成一定的負(fù)面影響[1]。
畢業(yè)論文是我國高等院校實現(xiàn)培養(yǎng)應(yīng)用型專業(yè)人才目標(biāo)的重要教學(xué)實踐環(huán)節(jié)，在培養(yǎng)大學(xué)生的科學(xué)研究基本訓(xùn)練、提高綜合實踐能力和全面素質(zhì)等方面都具有不可替代的作用。畢業(yè)論文屬于一項涵蓋學(xué)校教學(xué)管理的定位、目標(biāo)、機(jī)制與實踐，大學(xué)生多層次文化素質(zhì)、個體化需求與畢業(yè)論文教學(xué)環(huán)節(jié)內(nèi)外環(huán)境因素相互影響、相互制約的復(fù)雜性教學(xué)管理工作。因此，為了有效提高大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量水平，應(yīng)從系統(tǒng)的角度全面認(rèn)識和考慮大學(xué)生素質(zhì)能力的層次化特點、人才培養(yǎng)目標(biāo)的“層次化和多元化”需求、指導(dǎo)教師學(xué)術(shù)水平差異化與責(zé)權(quán)利險不統(tǒng)一、學(xué)校畢業(yè)論文定位導(dǎo)向與傳統(tǒng)管理機(jī)制的不合時宜性等重要內(nèi)容與影響因素，采取因地制宜、因時制宜的原則，優(yōu)化建立以大學(xué)生為中心的多層次類別畢業(yè)論文教學(xué)定位與導(dǎo)向、基于責(zé)權(quán)利險一致性的畢業(yè)論文項目管理路徑法，為提高大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量水平提供了一種系統(tǒng)化的教學(xué)管理新思路和立體化解決方案。此方法對發(fā)展我國高等院校大學(xué)生畢業(yè)論文教學(xué)管理工作都具有非常重要的指導(dǎo)意義和應(yīng)用價值。
一、大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量問題及其影響因素
近些年來，我國教育部先后多次下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)普通高等學(xué)校畢業(yè)設(shè)計（論文）工作的通知》等文件，對畢業(yè)論文（設(shè)計）質(zhì)量等教學(xué)管理都提出明確的指導(dǎo)意見[2]。然而，當(dāng)前我國高等院校大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量現(xiàn)狀仍令人擔(dān)憂，其主要表現(xiàn)在形式重于實質(zhì)、研究水平低、選題陳舊不當(dāng)、內(nèi)容抄襲拼湊、寫作表達(dá)水平低、論文文本不規(guī)范、文獻(xiàn)格式混亂等眾多方面[3-6]。針對這些各種類型問題，研究分析其關(guān)鍵影響因素及其對策方案才是解決提高大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量問題的有效途徑。目前，國內(nèi)研究學(xué)者主要從學(xué)生、導(dǎo)師和學(xué)校等不同維度給出了科研能力差、學(xué)生就業(yè)壓力大、實驗設(shè)備不足、重視度不夠等大學(xué)生個人素質(zhì)因素[7]，指導(dǎo)能力有限和責(zé)任心不強(qiáng)等導(dǎo)師方面的影響因素，以及不合理的論文教學(xué)定位、論文管理流于形式等學(xué)校方面的影響因素[8]。為此，表1詳細(xì)列出當(dāng)前我國高等院校大學(xué)生畢業(yè)論文中存在的主要質(zhì)量問題及其影響因素，為進(jìn)一步研究制定出相應(yīng)的解決措施與方案奠定了堅實的基礎(chǔ)。
由此可見，為了有效改善和解決我國當(dāng)前大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量低劣問題的關(guān)鍵在于，應(yīng)以系統(tǒng)視角來全面認(rèn)識和綜合分析外部社會環(huán)境下招聘單位對大學(xué)生畢業(yè)論文質(zhì)量的考察需求、學(xué)校對學(xué)位論文定位與質(zhì)量評價管理、導(dǎo)師在學(xué)位論文創(chuàng)新性等方面的指導(dǎo)過程與績效考核、大學(xué)生自身專業(yè)知識技能水平與責(zé)任態(tài)度等眾多方面因素，采取因時制宜、因人施教的原則，建設(shè)選取一套以大學(xué)生為中心、以導(dǎo)師為主導(dǎo)的大學(xué)生畢業(yè)論文教學(xué)管理分類定位與項目管理路徑方法，充分發(fā)揮社會、學(xué)校、教師和學(xué)生等不同維度上各種影響因素的積極疊加效應(yīng)。
二、多層次類別的畢業(yè)論文教學(xué)定位與導(dǎo)向
畢業(yè)論文屬于科研學(xué)術(shù)論文，為此在評價標(biāo)準(zhǔn)中常常列有“創(chuàng)新性強(qiáng)或理論前瞻性好、新穎的求解思路、有應(yīng)用價值、有硬件實驗驗證”等關(guān)鍵指標(biāo)。然而，在當(dāng)前我國高等教育已由傳統(tǒng)精英教育轉(zhuǎn)入為大眾化教育的大背景下，仍Υ笱П究粕畢業(yè)論文這種高度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求是不切合實際的、行不通的。此外，不同科研素質(zhì)水平的指導(dǎo)導(dǎo)師在這些模糊的、空泛的大學(xué)生畢業(yè)論文指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的理解和把控上也具有相當(dāng)?shù)牟町惢蜖幾h性。
1.MTI“翻譯項目管理”課程構(gòu)建
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6.翻譯項目管理與職業(yè)譯員訓(xùn)練
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8.項目管理信息化框架和模型研究
9.工程項目管理模式及演進(jìn)機(jī)理分析
10.初始信任、柔性合同和工程項目管理績效:一個中介傳導(dǎo)模型的實證分析
11.項目管理的發(fā)展及成熟度分析
12.企業(yè)項目管理能力的研究
13.建筑企業(yè)組織項目管理成熟度模型研究
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16.項目管理的多維度集成創(chuàng)新模式研究
17.翻譯項目管理流程介紹
18.基于WSR方法論的項目管理系統(tǒng)分析
19.基于多層次灰色理論的房地產(chǎn)項目管理成熟度模型構(gòu)建與應(yīng)用研究
20.企業(yè)項目管理成熟度模型的構(gòu)建與應(yīng)用研究
21.工程項目管理模式?jīng)Q策研究綜述
22.企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理耦合研究
23.治理對公共項目管理績效改善的實證研究——以企業(yè)型代建項目為例
24.合同柔性與項目管理績效改善實證研究:信任的影響
25.建設(shè)企業(yè)多項目管理中的資源調(diào)度問題研究
26.企業(yè)集權(quán)度與項目管理成熟度匹配關(guān)系研究
27.基于BIM的工程項目管理沙盤模擬實踐教學(xué)研究
28.基于成熟度的科研項目管理評測及改進(jìn)研究
29.基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式研究
30.基于OPM3的組織項目管理能力體系建設(shè)的研究
31.政府投資大型復(fù)雜項目總體項目管理框架研究
32.多項目管理組織結(jié)構(gòu)及其評價
33.不完全契約視角下工程項目風(fēng)險分擔(dān)與項目管理績效影響關(guān)系實證研究
34.中國工程項目管理體系探討
35.多項目管理探究
36.項目管理在制藥企業(yè)新藥研發(fā)中的應(yīng)用探討
37.中國農(nóng)村扶貧項目管理效率的定量分析
38.基于物元分析法的施工項目管理績效評價模型
39.新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的應(yīng)用
40.項目管理成熟度模型及其應(yīng)用研究
41.協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境下項目管理系統(tǒng)的研究
42.項目管理與項目治理的辨析
43.大數(shù)據(jù)挖掘在工程項目管理中的應(yīng)用
44.中外項目管理模式比較研究
45.關(guān)鍵鏈項目管理方法綜述
46.項目管理中的人和組織因素研究現(xiàn)狀綜述
47.面向科研院所的科研項目整合管理體系研究
48.軟件項目管理最新研究綜述
49.項目管理的研究現(xiàn)狀與研究前景
50.工程項目管理中應(yīng)對不確定性的機(jī)制研究
51.并行建設(shè)工程項目管理模式研究
52.建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展問題研究
53.項目管理中BIM技術(shù)的應(yīng)用與推廣
54.淺論“項目—矩陣”復(fù)合式項目管理組織結(jié)構(gòu)模式
55.論項目管理的知識體系
56.神舟飛船項目管理成熟度模型研究
57.國內(nèi)外現(xiàn)代項目管理學(xué)科體系的發(fā)展
58.全生命周期項目管理成熟度模型研究
59.“大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練計劃”項目管理探索與實踐
60.項目管理成熟度模型(PMMM)研究與應(yīng)用
61.項目管理辦公室:概念、發(fā)展歷程與職能
62.初始信任對工程項目管理績效的影響研究:合同柔性、合同剛性的中介作用
63.汽車研發(fā)中的現(xiàn)代化項目管理
64.借鑒現(xiàn)代項目管理理論 提升科研項目管理水平
65.項目管理研究綜述
66.項目管理技術(shù)在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用探討
67.風(fēng)險分擔(dān)對工程項目管理績效的影響研究——基于社會資本的調(diào)節(jié)效應(yīng)
68.科研項目管理成熟度模型及其應(yīng)用研究
69.項目管理理論及其架構(gòu)
70.基于項目管理視角的高校協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計
71.人力資源管理在項目管理中的有效應(yīng)用
72.項目管理與項目組織研究結(jié)構(gòu)與分析
73.農(nóng)民有效參與對農(nóng)地整治項目績效的影響效應(yīng)研究——基于項目管理行為的中介效應(yīng)分析
74.項目管理中的知識管理問題
75.基于平衡計分卡的項目管理績效評價模型研究
76.創(chuàng)業(yè)教育導(dǎo)向下電子商務(wù)專業(yè)項目管理課程的實踐教學(xué)設(shè)計
77.我國政府投資項目管理新機(jī)制的實踐與創(chuàng)新研究
78.基于項目管理的高校圖書館服務(wù)創(chuàng)新
79.關(guān)鍵鏈多項目管理中能力約束緩沖大小研究
80.項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究
81.全生命周期項目管理思想在我國政府投資項目中的應(yīng)用研究
82.國內(nèi)外項目管理研究的理論、框架及其進(jìn)展
83.項目管理理論綜述
84.中國項目管理發(fā)展的熱點和趨勢研究
85.基于中國傳統(tǒng)的項目管理研究
86.項目管理知識體系的比較分析
87.項目管理的最新進(jìn)展
88.緩沖估計與關(guān)鍵鏈項目管理
89.項目管理發(fā)展綜述
90.BIM在施工總承包項目管理中的應(yīng)用價值探索
91.基于關(guān)鍵鏈方法的多項目管理
92.從組織行為學(xué)視角看項目管理中的人力資源管理
93.項目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技術(shù)在城市軌道交通項目管理中的應(yīng)用與探索
95.工程項目管理理論與實踐新進(jìn)展綜述
96.信任改善大型工程項目管理績效的研究框架——基于情景模擬的行為實驗
97.論項目管理在市場營銷實踐中的應(yīng)用
98.公共項目管理績效改善路徑研究
關(guān)鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應(yīng)用
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1成組管理模式
項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但實行項目群系統(tǒng)時，將帶來團(tuán)隊人員相對穩(wěn)定、管理經(jīng)驗成熟規(guī)范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業(yè)實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應(yīng)用領(lǐng)域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。
2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點
對于每一個項目，企業(yè)既可以作為單個項目進(jìn)行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現(xiàn)項目成組管理。經(jīng)過對項目群中各個項目的分析，企業(yè)加以權(quán)衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。
地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達(dá)性。例如X市Y區(qū)的20個項目由于都地處Y區(qū)范圍內(nèi)，全部項目所處區(qū)域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠(yuǎn)，具備實施成組管理的便利。
項目特點：X市Y區(qū)20個項目雖然分屬于多個業(yè)主，但都以普通的市政基礎(chǔ)設(shè)施和政府業(yè)務(wù)用房等為主，技術(shù)均為一般通用技術(shù)，不存在特大型、重點緊急、技術(shù)復(fù)雜、特殊設(shè)計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補(bǔ)和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。
管理的特點：工程項目管理服務(wù)在現(xiàn)階段具體形式如監(jiān)理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運(yùn)營后結(jié)束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續(xù)時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業(yè)范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業(yè)人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負(fù)荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區(qū)較為穩(wěn)定的團(tuán)隊。
企業(yè)層面因素：企業(yè)希望各個項目的收益能達(dá)到最大化，因此為了更加合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟(jì)，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業(yè)實現(xiàn)保持管理團(tuán)隊的整體穩(wěn)定性、提升團(tuán)隊凝聚力、技術(shù)經(jīng)驗互補(bǔ)、人員配備優(yōu)化、節(jié)約成本、下放項目間協(xié)調(diào)工作等益處。
3成組管理模式的過程與特點
工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設(shè)工程項目領(lǐng)域上的應(yīng)用，是對現(xiàn)有的和將開展的一系列工程項目進(jìn)行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對工程項目群進(jìn)行協(xié)同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學(xué)。[1]
工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構(gòu)建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。
工程項目群構(gòu)建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解和對一系列工程項目的相互關(guān)系、風(fēng)險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰(zhàn)略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。
工程項目成組管理實施主要包括項目群進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制與協(xié)調(diào)，項目關(guān)鍵資源的調(diào)配與集成利用，各項目信息溝通管理，風(fēng)險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：
圖1項目成組管理流程
4成組管理模式的優(yōu)勢分析
項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實現(xiàn)項目成組管理的關(guān)鍵。[2]
項目管理和項目成組管理相互聯(lián)系，但又各有特征。項目成組管理側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。
1）在單一項目管理時，組織的項目管理機(jī)構(gòu)只關(guān)注于一個項目，項目經(jīng)理即項目負(fù)責(zé)人，重點是項目內(nèi)工作的控制，團(tuán)隊都圍繞著這一個項目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項目管理時，項目管理機(jī)構(gòu)的管理幅度擴(kuò)大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉(zhuǎn)，項目群經(jīng)理的重點變成是項目間的統(tǒng)籌安排以實現(xiàn)全局最優(yōu)，項目群經(jīng)理是所有項目的總負(fù)責(zé)人，下設(shè)具體項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行項目內(nèi)工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團(tuán)隊成員不僅要有項目管理和技術(shù)方面的技能，還必須要有配合項目群經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)籌全局的能力。
2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數(shù)量的專家資源，實現(xiàn)兼顧多個項目，并且實現(xiàn)項目間的日?；拿芮薪涣?。
3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當(dāng)多項目管理時，組織的溝通層次復(fù)雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，從戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)兩個層面進(jìn)行變化管理和應(yīng)用項目群集成化的管理系統(tǒng)進(jìn)行信息處理顯得尤為重要。
5小結(jié)
綜上所述，項目成組管理的根本目標(biāo)是產(chǎn)生多項目管理的協(xié)同效應(yīng)。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎(chǔ)。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結(jié)出，項目成組管理就是依據(jù)工程項目管理的特點，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結(jié)束整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系、項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各項目之間的動態(tài)影響關(guān)系、項目間的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。
參考文獻(xiàn)：
[1] 陳峰.工程項目群構(gòu)建理論研究[D].華中科技大學(xué),2006.5
項目管理論文2000字(一)：財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升探析論文
【摘要】財務(wù)共享作為一種新型的管理模式，在當(dāng)前的建筑施工企業(yè)項目管理中發(fā)揮著重要的作用。財務(wù)共享中心的設(shè)置，對企業(yè)的項目管理工作效率和水平的提升有很大作用?；诖?，很多建筑施工企業(yè)也都建立了自己的財務(wù)共享中心。論文首先對財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用進(jìn)行了闡釋，進(jìn)一步提出了借助財務(wù)共享中心，提升建筑施工企業(yè)項目管理水平的策略，希望對廣大建筑企業(yè)財務(wù)工作者帶來思考。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心；建筑施工企業(yè)；項目管理
【中圖分類號】F426；F406.7【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A【文章編號】1673-1069（2020）03-0033-02
1引言
財務(wù)共享中心屬于近年來新興的一種財務(wù)管理、核算模式。財務(wù)共享中心就是將不同企業(yè)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，在同一個共享中心進(jìn)行核算，并對外報告。這種核算模式能夠保證企業(yè)會計核算的規(guī)范性，使財務(wù)信息的真實性、可靠性得到保障，便于企業(yè)投資者能夠快速獲取所需的財務(wù)信息。
2財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用
2.1提升企業(yè)不同管理信息的共享性
在當(dāng)前的時代背景下，資源共享已經(jīng)成為一個趨勢，各行各業(yè)都在進(jìn)行資源共享，以實現(xiàn)對自身的發(fā)展。建筑施工企業(yè)也一樣，要提升管理效率，對企業(yè)內(nèi)部實施有力的監(jiān)管，就要進(jìn)行信息共享。企業(yè)是通過產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)活動的形式，來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的，而企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動的產(chǎn)生，都需要財務(wù)核算、財務(wù)管理工作的有效參與，建筑企業(yè)要開展經(jīng)濟(jì)活動，實施管理行為，都離不開財務(wù)工作的支持。而且建筑企業(yè)的很多管理信息，要進(jìn)行有效傳遞，也需要經(jīng)手企業(yè)的財務(wù)部門。
因此，財務(wù)工作的重要性不言而喻，從信息傳遞的角度來講，財務(wù)部門扮演著信息傳遞的角色。財務(wù)共享中心的設(shè)置，在提升財務(wù)監(jiān)督效果的同時，也共享著財務(wù)信息。共享一些對企業(yè)管理而言非常重要的信息，財務(wù)部門屬于企業(yè)的信息共享源。在工作中，財務(wù)部門能夠為企業(yè)的其他職能部門提供更多的經(jīng)濟(jì)信息，這些信息能夠使管理層的決策更加可行，從而最大程度地發(fā)揮管理信息的作用。
2.2控制企業(yè)運(yùn)營成本
多數(shù)建筑施工企業(yè)的職能部門不僅繁多，而且相對較為分散，各個子公司分布在不同的地區(qū)。在這樣的情況下，企業(yè)的財務(wù)鏈也就被拉長，致使很多資源就不得不分開使用。而要加強(qiáng)建筑施工企業(yè)的項目管理，企業(yè)的各個子公司都會在其施工地，以項目部為中心設(shè)置財務(wù)核算部門。其財務(wù)人員需要管理各項建筑材料的使用情況，如驗收入庫、結(jié)存、領(lǐng)用等具體事項，并檢驗企業(yè)的各類發(fā)票的真實性，可見其工作之冗雜[1]。
同時，很多時候各個子公司的財務(wù)人員崗位會出現(xiàn)重疊的情況，這就使得企業(yè)的人力成本大大增加。在這種情況下，若企業(yè)擁有自己的財務(wù)共享中心，借助流水線形式的管理，就能夠使上述問題得到有效的解決，財務(wù)核算工作的效率也會顯著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采購成本得到控制，企業(yè)與供應(yīng)商之間對接工作，也才能更加高效。建筑企業(yè)對材料的采購、驗收、核對等環(huán)節(jié)實施統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)的管理，使得這些環(huán)節(jié)中的一些不必要的業(yè)務(wù)大大縮減，從而使損耗時間得以降低，從而能夠從源頭上幫助企業(yè)，降低與供應(yīng)商接洽的運(yùn)營支出。
2.3強(qiáng)化財務(wù)職能，保證財務(wù)管理工作能夠扎實開展
建筑施工企業(yè)的財務(wù)職能如果能夠充分發(fā)揮，就能有效減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，同時使得企業(yè)財務(wù)的行為得到規(guī)范，舞弊行為得到遏制，從而更好地發(fā)揮財務(wù)工作的作用，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企業(yè)都能意識到財務(wù)職能強(qiáng)化的必要性。但在實際的工作中，建筑施工企業(yè)項目部的財務(wù)工作，其獨立性并不能得到有效的保障。這是由于建筑企業(yè)會對下屬的項目部下達(dá)不同的指標(biāo)。很多項目部管理者為實現(xiàn)該指標(biāo)，就會不擇手段地進(jìn)行一些違規(guī)操作。但是財務(wù)人員歸屬于項目部，其薪資待遇、薪酬福利等內(nèi)容都直接與項目部的效益掛鉤[2]。這就會導(dǎo)致不少財務(wù)人員，對于出現(xiàn)的各種違規(guī)操作，只能睜只眼閉只眼，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險就會大大增加。
財務(wù)共享中心成立之后，財務(wù)職能部門、職能管理部門就處于相互分離的狀態(tài)，財務(wù)管理工作也才能體現(xiàn)其應(yīng)有的專業(yè)性、系統(tǒng)性。除此之外，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員與項目部也進(jìn)行了分離，核心的財務(wù)核算人員、財務(wù)管理人員會統(tǒng)一由建筑施工企業(yè)管理，因而避免了項目部利益的牽絆，各項財務(wù)活動都會嚴(yán)格按照票據(jù)、數(shù)據(jù)來進(jìn)行，項目部的違規(guī)操作也就會得到遏制，從而使項目管理工作朝著健康的方向發(fā)展。
3借助財務(wù)共享中心提升建筑施工企業(yè)項目管理水平的策略
3.1注重日常的維護(hù)，明確職工的訪問權(quán)限
建筑施工企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)需要設(shè)置一定的權(quán)限，而不能對不同層級、不同部門的職工都一視同仁。這就要求建筑施工企業(yè)的技術(shù)部門對財務(wù)數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格的把控，根據(jù)不同崗位的職工，授予其相應(yīng)的范圍的使用權(quán)限，并按照既定的權(quán)限要求，進(jìn)行財務(wù)共享中心的日常管理工作。在實際的工作中，對于需要查閱財務(wù)信息的職工，要保證其擁有相關(guān)的權(quán)限，并對其查閱資格進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和審批，保證其權(quán)限與個人一一對應(yīng)。
同時對于一些沒有使用權(quán)限的人員，不得讓其查閱、修改財務(wù)信息。通過上述的種種舉措，來有效保障財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性、可靠性。另外，技術(shù)人員還要不斷提升自身的技術(shù)水平，做好財務(wù)共享中心的日常維護(hù)工作，設(shè)置網(wǎng)絡(luò)防火墻，并將重要的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行備份處理，同時還要防范病毒木馬、黑客的入侵，保證財務(wù)共享中心能夠正常的使用和運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.2對財務(wù)核算實施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證工作的規(guī)范性
對財務(wù)共享中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)而言，財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)顯得相當(dāng)重要。只有形成統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)共享中心的工作才能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，財務(wù)核算的準(zhǔn)確性也才能得到保障。因此，建筑施工企業(yè)需要形成一套統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)。在制定的過程中，企業(yè)需要綜合考慮下屬單位的狀況，綜合制定一套科學(xué)、合理的核算標(biāo)準(zhǔn)。而后，企業(yè)需要將其在全公司進(jìn)行應(yīng)用，從而保證財務(wù)共享中心接受、匯總的子公司財務(wù)信息能夠統(tǒng)一，進(jìn)而對其實施集中處理。
3.3完善福利保障制度，發(fā)揮團(tuán)建的作用
企業(yè)要想真正留住職工，就需要從物質(zhì)層面滿足職工的需求，從而能夠提升職工的工作積極性。這就要求建筑施工企業(yè)著力提升職工的福利和待遇。不僅如此，企業(yè)還要定期組織培訓(xùn)，加強(qiáng)對職工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，讓其不斷提升自己。同時，建筑施工單位可以采用“輪崗制”，讓不同崗位的職工進(jìn)行輪換，體驗不同的工作崗位，從而便于對職工的才能結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解，找到最適合自己的崗位，才能最大程度地發(fā)揮職工的價值。此外，建筑施工企業(yè)也可以積極舉辦一些文化、娛樂活動，來調(diào)動企業(yè)的氛圍，密切職工之間的聯(lián)系，讓他們感受到企業(yè)這個大家庭的溫暖，才能更好地投入接下來的工作中。
4結(jié)語
綜上所述，財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)項目管理工作的提升作用不言而喻。廣大建筑企業(yè)財務(wù)工作者，要充分認(rèn)識到財務(wù)共享中心的優(yōu)越性，在實際的工作中，要充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的價值和作用，注重日常的維護(hù)，明確職工的訪問權(quán)限。完善福利保障制度，發(fā)揮團(tuán)建的作用。對財務(wù)核算實施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證工作的規(guī)范性。只有這樣，才能顯著提升建筑施工企業(yè)項目的管理水平。
項目管理畢業(yè)論文范文模板(二)：探討電力項目管理信息化建設(shè)與實踐論文
摘要：電力行業(yè)的市場競爭逐漸激烈起來，更加突出電力項目管理信息化建設(shè)的重要性。開展電力項目管理信息化建設(shè)能夠顯著提高電力項目工程建設(shè)的效率和質(zhì)量，從而增加電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。電力項目管理信息化建設(shè)可以有效簡化和規(guī)范電力企業(yè)的管理流程，促進(jìn)電力項目管理朝著標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的方向發(fā)展。電力項目管理信息化可以幫助電力企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，提高電力企業(yè)的抗風(fēng)險能力。
關(guān)鍵詞：電力項目；管理信息化；建設(shè)；實踐
引言
電力工程建設(shè)項目具有投資高、建設(shè)周期長以及技術(shù)水平要求高等特點，所以電力項目管理的難度比較大。電力項目管理信息化就是旨在提高電力項目管理水平而開展的一項工作。本文首先對電力項目管理信息化建設(shè)進(jìn)行了概述，然后分析了電力項目管理信息化建設(shè)方案，最后提出了加快電力項目管理信息化建設(shè)的有效對策。
1、電力項目管理信息化建設(shè)概述
電力項目信息化建設(shè)就是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)的支持下針對電力工程建設(shè)的信息一體化管理平臺的過程。信息一體化管理平臺可以將網(wǎng)絡(luò)信息與管理生產(chǎn)模式進(jìn)行充分結(jié)合，在基礎(chǔ)上對收集到的各種數(shù)據(jù)信息進(jìn)行歸納、整合和分析。在電力項目管理信息化建設(shè)之前應(yīng)該做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，首先技術(shù)人員應(yīng)該梳理好電力項目管理信息化建設(shè)的基本流程，明確各個流程的步驟以及主要注意的事項；在管理信息化建設(shè)中應(yīng)該全面了解各種設(shè)備的參數(shù)信息；加強(qiáng)施工進(jìn)度的管理，對工程進(jìn)程進(jìn)行實時動態(tài)的跟蹤。目前我國電力行業(yè)開展的電力項目管理信息化建設(shè)通常采用的是工程組形式，這種形式可以實現(xiàn)各級管理人員的高效管理，可以加強(qiáng)各個部門的互動和溝通，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高各種資源的利用率，從而有效降低電力項目管理信息化建設(shè)的成本。
2、電力項目管理信息化建設(shè)方案
2.1電力項目管理信息化缺陷
雖然我國目前的電力項目管理信息化建設(shè)在一些方面取得了重大成就，但是整體與西方發(fā)達(dá)國家相比仍然存在一定的不足之處，這種缺陷主要體現(xiàn)在三個方面：第一，程序文件的執(zhí)行力度不夠，電力企業(yè)的規(guī)章制度不完善，在管理信息化建設(shè)過程中存在無據(jù)可依的情況，導(dǎo)致電力項目管理的各方面都不到位；第二，多個電力項目綜合性管理的精細(xì)化水平不高，在對多個電力項目進(jìn)行管理時，在人員分配、項目產(chǎn)值分配等方面的工作量比較大，再加上應(yīng)用的是傳統(tǒng)人工管理方式，所以無法實現(xiàn)精細(xì)化管理，也無法實現(xiàn)動態(tài)化管理，所以電力項目管理過程難以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第三，電力企業(yè)管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，所以在檢索項目信息過程難度比較大，缺少工程質(zhì)量的反饋信息，無法對之后的同一類電力項目建設(shè)工程提供指導(dǎo)。
2.2項目框架構(gòu)建
2.2.1市場開發(fā)
市場開發(fā)包括客戶關(guān)系管理、市場調(diào)研管理以及項目開發(fā)管理等諸多方面。市場開發(fā)過程要將客戶置于主體地位，通過加強(qiáng)對客戶關(guān)系的管理，才能對合同進(jìn)行準(zhǔn)確評審，為市場開發(fā)提供更為可靠的依據(jù)，此外還應(yīng)該加強(qiáng)各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，幫助電力企業(yè)開展精細(xì)化管理。
2.2.2項目管理
項目管理是將開發(fā)、計劃等各種內(nèi)容全都納入到一個平臺上進(jìn)行管理的方式，讓電力企業(yè)各個部門在一個平臺上合作。根據(jù)ISO9000質(zhì)量體系對電力項目建設(shè)過程進(jìn)行規(guī)范化管理，在知識管理理論體系的支撐下不斷完善電力項目管理模式，促進(jìn)電力項目管理信息化建設(shè)的開展。
2.2.3經(jīng)營計劃
經(jīng)營計劃管理主要包括如下幾方面的內(nèi)容：其一是合同管理、其二是招標(biāo)管理，其三是項目開發(fā)管理，其四是產(chǎn)值管理。經(jīng)營計劃可以有效整合工程項目的收付費流程和采購立項流程，不僅能夠確保電力項目管理工作的順利開展，還能提升電力項目管理的整體性。
2.2.4輔助決策
輔助決策可以為電力企業(yè)管理者制定決策提供科學(xué)依據(jù)，可以將平臺中的各種數(shù)據(jù)信息進(jìn)行直觀化和具體化轉(zhuǎn)化，形成對應(yīng)的統(tǒng)計報表。輔助決策還能全面反映電力企業(yè)管理的整體情況，有效識別電力企業(yè)管理中存在的各種風(fēng)險。
3、促進(jìn)電力項目管理信息化建設(shè)的有效對策
3.1分析信息化建設(shè)的實際需求
科學(xué)的信息化建設(shè)方案制定充分滿足各種工作需求，一個良好的需求分析方案可以對電力項目管理信息化建設(shè)起到事半功倍的效果。直接觀察法、訪談法、調(diào)查問卷法等都是目前常見的需求分析法，可以單獨利用某一方法或者綜合利用這些方法來充分了解用戶的實際需求。此外，還應(yīng)該對電力企業(yè)管理高層、各個項目負(fù)責(zé)人以及一線施工團(tuán)隊制定崗位說明書。
3.2重視信息化水平建設(shè)
電力項目管理信息化建設(shè)已經(jīng)成為電力行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，電力企業(yè)應(yīng)該充分重視并采取有效措施來促進(jìn)電力線路項目管理信息化建設(shè)進(jìn)程。電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)施工的實際特點制定戰(zhàn)略規(guī)劃，切實提高管理的信息化水平。電力項目管理信息化建設(shè)離不開先進(jìn)科技的支持，電力企業(yè)應(yīng)該積極引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，建立健全監(jiān)管體系來不斷完善信息系統(tǒng)工程。
3.3完善信息化建設(shè)法律制度
電力項目管理信息化建設(shè)離不開制度保障，政府應(yīng)該推進(jìn)電力項目管理信息化立法工作的開展，行業(yè)內(nèi)和企業(yè)也應(yīng)該針對信息化建設(shè)特點制定相關(guān)的管理規(guī)定。制定權(quán)責(zé)分明的管理機(jī)制，簡化管理程序，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，將每項工作都細(xì)化到個人。當(dāng)然相關(guān)管理制度的完善以及貫徹落實離不開監(jiān)督機(jī)制的支持，要想充分調(diào)動人員的工作熱情，電力企業(yè)還應(yīng)該采取科學(xué)的激勵機(jī)制和獎懲機(jī)制，對工作人員的表現(xiàn)進(jìn)行績效考核，然后依據(jù)考核結(jié)果給予適當(dāng)?shù)莫剟罨蛘邞土P。
