時(shí)間：2022-06-08 16:49:15
序論：在您撰寫業(yè)務(wù)員鋪貨總結(jié)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
有一個(gè)業(yè)務(wù)員送貨時(shí)，終端店貨架已經(jīng)滿了，沒有地方擺放產(chǎn)品，就直接放在倉庫里了。過了一段時(shí)間，業(yè)務(wù)員回訪，也不查看店內(nèi)有沒有貨，放在什么位置，只是例行公事般地問老板賣完了沒有。老板頭也不抬地就說：“沒有?！碑?dāng)然沒有賣完，貨全都在倉庫里呢！
又過了一段時(shí)間，業(yè)務(wù)員又去問老板賣完了沒有？老板一想，產(chǎn)品還放在倉庫里呢。他又不好意思對(duì)業(yè)務(wù)員講，只好說：“不行啊，這個(gè)產(chǎn)品賣不動(dòng)?！睒I(yè)務(wù)員回去就跟老板說：“這個(gè)產(chǎn)品賣不動(dòng)?！?/p>
試想，這種只送貨不理貨，卸完就走，也不管產(chǎn)品最后放到哪里、有沒有陳列、陳列位置如何……這種不管市場的行為，就算產(chǎn)品再好，怎么會(huì)有銷量呢？
鋪貨不是走馬觀花，而是入木三分：
1.業(yè)務(wù)員不是送貨員。
業(yè)務(wù)員不是送貨員，送貨員只管送貨，客戶不要貨，他可以走開，但業(yè)務(wù)員就是要直面客戶的拒絕，甚至是責(zé)難，要去改變客戶的想法，把不可能變成可能。所以作為業(yè)務(wù)員，要千方百計(jì)的讓客戶接受產(chǎn)品，讓每一個(gè)終端客戶都看到樣品和包裝、知道價(jià)格和利潤，更要讓終端客戶知道產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)、品牌和產(chǎn)品的美好前景，每一次拜訪客戶都要有成效，業(yè)務(wù)員越認(rèn)真越負(fù)責(zé)，終端客戶越容易訂貨，反之業(yè)務(wù)員敷衍塞責(zé)，你就別指望終端客戶訂貨賣貨了。
2.鋪貨是循序漸進(jìn)的事情。
產(chǎn)品鋪貨不是一蹴而就的事情，尤其是新品牌新產(chǎn)品，不能急于求成，客戶對(duì)產(chǎn)品需要有了解和接受的過程的，業(yè)務(wù)員不要指望去推銷一次，客戶就答應(yīng)要貨了，當(dāng)然也有終端客戶馬上就訂貨的，但是這畢竟是少數(shù)。業(yè)務(wù)員一次、兩次、三次……直至多次去拜訪終端客戶，在拜訪終端客戶時(shí)不停地為客戶解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成訂貨，拜訪客戶的過程就是讓客戶充分接受品牌、接受產(chǎn)品的過程，這個(gè)過程急不得，要有耐心和恒心！
3.鋪貨日記不能省。
鋪貨要做好市場日記，學(xué)會(huì)分析、總結(jié)、提高，找出合適的鋪貨方法。好記性不如爛筆頭，記市場日記就是要對(duì)每天的鋪貨情況做一詳細(xì)記錄，記錄每天的鋪貨路線、終端客戶的詳細(xì)資料（地址、電話、老板、經(jīng)營產(chǎn)品、競爭產(chǎn)品等），還要記錄哪些客戶訂了貨、哪些客戶沒訂貨、為什么不訂貨、約好什么時(shí)候再拜訪等等，這樣一來便于完善鋪貨策略，二來便于下次鋪貨的計(jì)劃安排。因此一定寫好鋪貨筆記，用好鋪貨日記。
4.鋪貨很重要，理貨更重要。
幫助店主把產(chǎn)品擺上貨架，價(jià)格標(biāo)簽、宣傳海報(bào)都布置到位。然后跟客戶約好下次擺放的時(shí)間，檢查存貨。
沒有市場調(diào)查就不能很好地解決市場問題，沒有市場調(diào)查就沒有市場發(fā)言權(quán)，第二天成經(jīng)理決定親自到一線市場看看。
Z市，成經(jīng)理跟駐地業(yè)務(wù)員小郭一塊來到了一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，小郭帶領(lǐng)成經(jīng)理來到一家店鋪，小郭在前邊，成經(jīng)理跟在后邊，“大姨，送貨的”小郭對(duì)一個(gè)年長的女性說道，“送什么貨，價(jià)格怎樣？”年長的女性問道，“衛(wèi)生巾，245的五元供貨，零售六元五角……”小郭介紹著，“有點(diǎn)貴，我先不卸貨了！”年長的女性不緊不慢地說道，“大姨，那我們先走了，改天再來給您送貨！”小郭說完疾步走出店鋪。又選擇性地去了幾家店，鋪貨真的很一般，“小郭，你最多的客戶拜訪了幾遍？”成經(jīng)理問小郭，“第一遍還沒跑完呢！”小郭說道，“難怪店鋪不進(jìn)貨??！要是換成我，我也不訂貨啊！”成經(jīng)理似有所悟。
A市，成經(jīng)理跟駐地業(yè)務(wù)小松一塊去市區(qū)鋪貨，在市區(qū)的一家小型超市，老板一看見小松就說：“小松！我上次說的樣品，你拿來了沒有？”，“哦！我還忘了呢！”小松有點(diǎn)尷尬，“你什么時(shí)候拿樣品來了，你再跟我談進(jìn)貨的事！”小松被超市老板下了逐客令，又進(jìn)了幾家店鋪，成經(jīng)理發(fā)現(xiàn)小松沒有拿樣品的習(xí)慣，就問道：“小松你怎么不帶樣品給客戶看呢？”，“要是去哪家都拿樣品，實(shí)在是太麻煩了，要是客戶要貨，我再給他看樣品！”小松理直氣壯，“是嗎？你好好好想想，到底是先看樣品再訂貨還是先訂貨再看樣品？你可別本末倒置啊！還麻煩？做營銷就不要怕麻煩！”成經(jīng)理循循善誘地給小松說道，小松聽完紅著臉低下了頭。
C市，成經(jīng)理跟駐地業(yè)務(wù)路強(qiáng)一塊去專賣店鋪貨，這家專賣店開了多年了，信譽(yù)很好，生意很好，專賣店老板很注重引進(jìn)高質(zhì)量的新品牌，“小路，你們的產(chǎn)品是怎么定位的？”老板問道，路強(qiáng)說道：“以中高端產(chǎn)品為主，以低端產(chǎn)品作為補(bǔ)充?！?，“那好啊，你們是做商超還是做流通？”，“商超，不，是——是流通！”路強(qiáng)有點(diǎn)語塞，老板又問道：“那你們的價(jià)格怎么維護(hù)？”，“這個(gè)嘛！我們只管供貨價(jià)，賣多少錢，你說了算！”路強(qiáng)回答得很干脆，老板干笑了兩聲，然后說道：“你們連統(tǒng)一價(jià)格都沒有要求，誰還敢賣你的貨？如此一來，市場秩序不就亂了套?。〖热粌r(jià)格我說了算，進(jìn)貨更是我說了算，我先不進(jìn)貨了，你先走吧！”，路強(qiáng)只好跟成經(jīng)理很沮喪地離開這個(gè)專賣店。
就這樣成經(jīng)理一口氣調(diào)研了六個(gè)市場，調(diào)查完之后，成經(jīng)理組織全部業(yè)務(wù)員到辦事處開會(huì)，具體研討市場鋪貨的事項(xiàng)。
在會(huì)上，成經(jīng)理說道：“大家好好檢討一下，鋪貨不順利，原因是什么？大家盡管暢所欲言，說地對(duì)與錯(cuò)都不要緊！”，業(yè)務(wù)員七嘴八舌地說道：“價(jià)格太高！”、“促銷力度太??！”、“缺少廣告！”“產(chǎn)品不符合市場要求！”，成經(jīng)理接著說道：“除了這些原因之外，大家就沒有分析一下是不是每個(gè)人自身也有原因?。看蠹宜f的都是表面的客觀原因，還是讓我給大家好好說說吧！”。
接下來成經(jīng)理給大家好好分析了一下：
第一，業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)就是推廣品牌和產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員不是送貨員，送貨員只管送貨，客戶不要貨，他就只能走開，而業(yè)務(wù)員就是要直面客戶的拒絕，甚至是責(zé)難，就是要改變客戶的想法，就是要把不可能變成可能，所以作為業(yè)務(wù)員，總是要想盡千方百計(jì)讓客戶接受品牌，使客戶訂貨，如果客戶說不要貨，你扭頭就走，你還是業(yè)務(wù)員嗎？大家好好想一下，是把自己當(dāng)成業(yè)務(wù)員了呢？還是當(dāng)成了送貨員？如果你把自己定位成送貨員，你就很難完成鋪貨的使命。
第二，新品牌新產(chǎn)品的鋪貨是需要充足的準(zhǔn)備的，這里邊包含了很多很多內(nèi)容，比如對(duì)品牌的理解、對(duì)產(chǎn)品的充分了解(規(guī)格、性能、價(jià)格、賣點(diǎn)、包裝等)、對(duì)營銷政策的把握、對(duì)競品的了解、對(duì)渠道的調(diào)查分析等，俗話說不打無準(zhǔn)備之仗，想想看，鋪貨前大家是不是準(zhǔn)備的充分了呢？恐怕都是倉促上戰(zhàn)場吧！磨刀不誤砍柴工，盲目地去鋪貨，難怪鋪貨做得不好！
第三，新品牌新產(chǎn)品鋪貨是需要做好規(guī)劃的，先做什么后做什么，比如先鋪城區(qū)后鋪鄉(xiāng)鎮(zhèn)、先鋪超市后鋪流通，而不是漫無目的的想到哪做到哪，鋪貨原則也是先易后難，先從容易的渠道做起，做出樣板市場，以利于更好地鋪貨，提高鋪市率。大家想一下，你鋪貨之前可曾做過規(guī)劃？不做規(guī)劃，做好鋪貨工作是很難的。
第四，新品牌新產(chǎn)品鋪貨是業(yè)務(wù)員的基本職責(zé)，能不能做好鋪貨工作，體現(xiàn)出業(yè)務(wù)員的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力，鋪貨不是走馬觀花，而是入木三分，對(duì)每一個(gè)終端客戶都要用心，都要努力，要讓每一個(gè)終端客戶都看到樣品和包裝、知道價(jià)格和利潤，更要讓終端客戶知道產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)、品牌和產(chǎn)品的美好前景，每一次拜訪客戶都要有成效，業(yè)務(wù)員越認(rèn)真越負(fù)責(zé)，終端客戶越容易訂貨，反之業(yè)務(wù)員敷衍塞責(zé)，你就別指望終端客戶訂貨了。
第五，新品牌新產(chǎn)品鋪貨不能急于求成，終端客戶對(duì)新品牌和新產(chǎn)品是有個(gè)了解和接受的過程的，業(yè)務(wù)員不要指望去推銷一次客戶就答應(yīng)要貨了，當(dāng)然也有終端客戶馬上就訂貨的，但是這畢竟是少數(shù)。業(yè)務(wù)員就是一次、兩次、三次……直至多次去拜訪終端客戶，在拜訪終端客戶時(shí)不停地為客戶解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成訂貨，拜訪客戶的過程就是讓客戶充分接受品牌、接受產(chǎn)品的過程，這個(gè)過程急不得，要有耐心和恒心！
第六，新品牌新產(chǎn)品鋪貨要做好市場日記，要學(xué)會(huì)分析、總結(jié)、提高，找出合適的鋪貨方法。好記性不如爛筆頭，記市場日記就是要對(duì)每天的鋪貨情況做一詳細(xì)記錄，記錄每天的鋪貨路線、終端客戶的詳細(xì)資料（地址、電話、老板、性質(zhì)、規(guī)模、特色等），還要記錄哪些客戶訂了貨、哪些客戶沒訂貨、為什么不訂貨、約好什么時(shí)候再拜訪等等，這樣一則便于完善鋪貨策略，二則便于市場鋪貨的計(jì)劃安排。因此建議大家一定寫好鋪貨筆記，用好鋪貨日記。
方成來到一個(gè)經(jīng)銷商劉經(jīng)理的公司，想拿這個(gè)經(jīng)銷商開刀。劉經(jīng)理對(duì)于方成的到訪，一點(diǎn)也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個(gè)月即將過期的一種新產(chǎn)品。劉經(jīng)理跟方成說，每一個(gè)經(jīng)銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經(jīng)銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經(jīng)理，您初來咋到，我們不可能對(duì)您有什么看法，只是內(nèi)心壓抑的很……
方成回到公司，召開了全體業(yè)務(wù)員會(huì)議，對(duì)西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業(yè)務(wù)員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結(jié)所在。原來總部一下達(dá)新品推廣任務(wù)，各地區(qū)新產(chǎn)品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細(xì)規(guī)劃，導(dǎo)致有的市場出現(xiàn)退貨，有的市場經(jīng)銷商新產(chǎn)品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經(jīng)理不敢承擔(dān)，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商會(huì)把這種怨氣撒到業(yè)務(wù)員身上。
方成認(rèn)真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現(xiàn)在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對(duì)分公司特別是分公司經(jīng)理失去了信心。怎么辦？
誠信
方成讓業(yè)務(wù)員將最近一次的積壓新品庫存數(shù)量認(rèn)真統(tǒng)計(jì)，匯總后價(jià)值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榭偛糠謸芙o西安分公司的全年促銷費(fèi)用一共才300萬元。如果不承擔(dān)的話，新產(chǎn)品根本就別想推起來，重要的是整個(gè)西安市場將面臨倒塌的局面。產(chǎn)品還有一個(gè)月才過期，應(yīng)該還有銷售的價(jià)值。另外，說實(shí)在話，造成新品積壓經(jīng)銷商也有不能推脫的責(zé)任。通過業(yè)務(wù)員對(duì)市場的調(diào)查，這些新產(chǎn)品可以半價(jià)銷售出去。于是方成對(duì)積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價(jià)銷售50萬元+分公司承擔(dān)費(fèi)用40萬元+經(jīng)銷商自行承擔(dān)10萬元。很多業(yè)務(wù)員對(duì)于方成的解決方案很是不解，既然是給經(jīng)銷商解決問題，為什么還讓經(jīng)銷商承擔(dān)??？方成告訴業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商承擔(dān)的10萬元，對(duì)于財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對(duì)他們的懲罰，因?yàn)樵斐尚缕返姆e壓他們也有不可推脫的責(zé)任，在今后的新品推廣中吸取教訓(xùn)。解決方案確定后，方成又召開了全體經(jīng)銷商大會(huì)。不用說，這次會(huì)議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經(jīng)銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。
調(diào)研
經(jīng)銷商對(duì)公司的誠信度已經(jīng)解決了，關(guān)鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。
方成認(rèn)為，前期新品推廣之所以失敗，關(guān)鍵一環(huán)是沒有對(duì)市場進(jìn)行充分的調(diào)研，從而為更好制定新產(chǎn)品推廣方案提供科學(xué)的依據(jù)。新產(chǎn)品的推出是面對(duì)全國大眾，還是針對(duì)某個(gè)地區(qū)，這應(yīng)該從市場著手，看是否被消費(fèi)者認(rèn)可，而不是以某些人的意志為轉(zhuǎn)移，這樣才能確定新產(chǎn)品是否適合本地區(qū)推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個(gè)消費(fèi)水平不等的地區(qū)作為活動(dòng)區(qū)域，主要選擇地區(qū)相對(duì)較大的超市進(jìn)行品嘗活動(dòng)，并配合簡單的問卷調(diào)查。問卷內(nèi)容包括：消費(fèi)者年齡，職業(yè)，產(chǎn)品口味，產(chǎn)品包裝，產(chǎn)品價(jià)格五個(gè)方面。
通過對(duì)上述地區(qū)的問卷調(diào)查分析，得出以下結(jié)果：新產(chǎn)品以其獨(dú)特口味，受到少中老年消費(fèi)者的青睞，消費(fèi)人群主要以青少年為主。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品口味和包裝比較認(rèn)可，大多認(rèn)為產(chǎn)品終端定價(jià)5元/袋較為合適。
方成把以上市場調(diào)研結(jié)果通報(bào)給所有客戶和業(yè)務(wù)員，分公司不僅確定了產(chǎn)品的終端售價(jià)，也找到了產(chǎn)品的適銷人群，更重要的是增強(qiáng)了分公司業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商推廣該新產(chǎn)品的信心。
渠道選擇：通過對(duì)市場調(diào)研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點(diǎn)渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產(chǎn)品前期不可能一推就上量，所以批發(fā)渠道絕對(duì)不能進(jìn)入。這一點(diǎn)需要跟經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。還有一點(diǎn)就是，新產(chǎn)品推廣前期各級(jí)都有豐厚利潤，一旦批發(fā)商介入，這種利潤就會(huì)被人為拉低。
壓貨
市場調(diào)查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認(rèn)為，新產(chǎn)品的推廣，僅靠兩三個(gè)業(yè)務(wù)員是不夠的，如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對(duì)于新產(chǎn)品的推廣具有重大的推動(dòng)作用。
首先，調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極壓貨
1、加大利潤空間，提高經(jīng)銷商經(jīng)營積極性。由于前期鋪貨主要針對(duì)終端，所以中間的加價(jià)利潤是比較高的，特別是大賣場的定價(jià)，前期采取“高加價(jià)，強(qiáng)促銷”的定價(jià)策略。強(qiáng)大的利潤空間，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的壓貨積極性，對(duì)于新產(chǎn)品的推廣，提供了良好保證。
2、壓貨方法：新產(chǎn)品推廣講究“一鼓作氣，再爾衰，三而竭”。報(bào)發(fā)貨很重要，既不能多報(bào)造成新產(chǎn)品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產(chǎn)品推廣中斷。由于前期主要針對(duì)終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數(shù)量，很容易算出經(jīng)銷商需要壓貨的數(shù)量。通常壓貨主要是考慮批發(fā)環(huán)節(jié)，壓貨數(shù)量出入就很大，也最容易出現(xiàn)不良庫存。所以在經(jīng)銷商壓貨時(shí)，分公司要指導(dǎo)經(jīng)銷商正確壓貨。
其次，調(diào)動(dòng)鋪貨人員積極壓貨。新產(chǎn)品的推廣，關(guān)鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強(qiáng)鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經(jīng)銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時(shí)要求鋪貨人員在每個(gè)終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點(diǎn)壓貨不低于2件。但是所有產(chǎn)品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達(dá)到每個(gè)堆頭不低于30件產(chǎn)品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。
拉動(dòng)
在新產(chǎn)品推廣過程中實(shí)際上就是一個(gè)推拉政策的恰當(dāng)運(yùn)用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動(dòng)，方成認(rèn)為應(yīng)該從人員拉動(dòng)和宣傳拉動(dòng)兩方面來做：
人員拉動(dòng)：
一、經(jīng)銷商方面
1、設(shè)專人專車集中時(shí)間鋪貨，加強(qiáng)新產(chǎn)品終端鋪貨。
2、調(diào)動(dòng)所有員工和車輛關(guān)注新產(chǎn)品，擴(kuò)大鋪貨面積，加強(qiáng)終端鋪貨。
3、在鋪貨過程中，負(fù)責(zé)提供免費(fèi)品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。
4、時(shí)刻關(guān)注新產(chǎn)品終端鋪貨，并有義務(wù)把市場情況及時(shí)反饋公司。
5、在推廣過程中，對(duì)終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。
二、公司方面
1、各片區(qū)主管業(yè)務(wù)員，對(duì)轄區(qū)經(jīng)銷商給予實(shí)際指導(dǎo)，跟隨經(jīng)銷商市場鋪貨，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場問題，指導(dǎo)鋪貨人員鋪貨技巧。
2、由分公司經(jīng)理，渠道主管，區(qū)域主管等組成監(jiān)督團(tuán)，隨時(shí)抽查各地新產(chǎn)品進(jìn)展情況，并對(duì)各區(qū)域業(yè)務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
宣傳拉動(dòng)
經(jīng)過一段時(shí)間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個(gè)階段），新產(chǎn)品的鋪貨率已經(jīng)達(dá)到80%左右，如何拉動(dòng)終端消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)鏈良好運(yùn)轉(zhuǎn)，成為新產(chǎn)品成功上市后的關(guān)鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動(dòng)終端消費(fèi)。
1、設(shè)置陳列獎(jiǎng)，突出新產(chǎn)品形象，刺激終端消費(fèi)。陳列獎(jiǎng)的設(shè)置區(qū)域主要在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們得知鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場認(rèn)可與否，決定了我們這個(gè)新產(chǎn)品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市設(shè)置陳列獎(jiǎng)，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家在當(dāng)?shù)鼐哂休^好聲望的超市，集中陳列新產(chǎn)品，每月給予一件同類產(chǎn)品作為陳列獎(jiǎng)勵(lì)。
2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業(yè)員能夠成為第一個(gè)消費(fèi)者，從而自發(fā)的向消費(fèi)者宣傳新產(chǎn)品。
3、選定學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送，引導(dǎo)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體為學(xué)生和老板，在學(xué)校進(jìn)行免費(fèi)派送對(duì)于拉動(dòng)終端消費(fèi)具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區(qū)影響農(nóng)村的宣傳手段，在市區(qū)和縣城選擇一到二家學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送。學(xué)生的口碑宣傳，對(duì)于新產(chǎn)品的終端消費(fèi)拉動(dòng)，發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用。
4、突出新產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)，帶動(dòng)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，由于消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內(nèi)在特征，清晰告之消費(fèi)者新產(chǎn)品特征，將會(huì)吸引消費(fèi)者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)。無論是在鋪貨過程中還是免費(fèi)派送中，統(tǒng)一宣傳新產(chǎn)品特征。
5、增加宣傳品，加強(qiáng)宣傳效果，拉動(dòng)終端消費(fèi)。為了更好地配合新產(chǎn)品的推廣，如何更加有效的加強(qiáng)宣傳，成為新產(chǎn)品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進(jìn)而增加宣傳效果，拉動(dòng)終端消費(fèi)。
方成將推廣方案通報(bào)給經(jīng)銷商，經(jīng)過認(rèn)真的討論，經(jīng)銷商認(rèn)可了方成的推廣方案，更重要是認(rèn)可了方成的才能和品行，月底的時(shí)候西安分公司以新品銷量遙遙領(lǐng)先位列全國第一。
方成來到一個(gè)經(jīng)銷商劉經(jīng)理的公司，想拿這個(gè)經(jīng)銷商開刀。劉經(jīng)理對(duì)于方成的到訪，一點(diǎn)也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個(gè)月即將過期的一種新產(chǎn)品。劉經(jīng)理跟方成說，每一個(gè)經(jīng)銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經(jīng)銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經(jīng)理，您初來咋到，我們不可能對(duì)您有什么看法，只是內(nèi)心壓抑的很……
方成回到公司，召開了全體業(yè)務(wù)員會(huì)議，對(duì)西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業(yè)務(wù)員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結(jié)所在。原來總部一下達(dá)新品推廣任務(wù)，各地區(qū)新產(chǎn)品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細(xì)規(guī)劃，導(dǎo)致有的市場出現(xiàn)退貨，有的市場經(jīng)銷商新產(chǎn)品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經(jīng)理不敢承擔(dān)，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商會(huì)把這種怨氣撒到業(yè)務(wù)員身上。
方成認(rèn)真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現(xiàn)在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對(duì)分公司特別是分公司經(jīng)理失去了信心。怎么辦？
誠信
方成讓業(yè)務(wù)員將最近一次的積壓新品庫存數(shù)量認(rèn)真統(tǒng)計(jì)，匯總后價(jià)值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榭偛糠謸芙o西安分公司的全年促銷費(fèi)用一共才300萬元。如果不承擔(dān)的話，新產(chǎn)品根本就別想推起來，重要的是整個(gè)西安市場將面臨倒塌的局面。產(chǎn)品還有一個(gè)月才過期，應(yīng)該還有銷售的價(jià)值。另外，說實(shí)在話，造成新品積壓經(jīng)銷商也有不能推脫的責(zé)任。通過業(yè)務(wù)員對(duì)市場的調(diào)查，這些新產(chǎn)品可以半價(jià)銷售出去。于是方成對(duì)積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價(jià)銷售50萬元+分公司承擔(dān)費(fèi)用40萬元+經(jīng)銷商自行承擔(dān)10萬元。很多業(yè)務(wù)員對(duì)于方成的解決方案很是不解，既然是給經(jīng)銷商解決問題，為什么還讓經(jīng)銷商承擔(dān)?。糠匠筛嬖V業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商承擔(dān)的10萬元，對(duì)于財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對(duì)他們的懲罰，因?yàn)樵斐尚缕返姆e壓他們也有不可推脫的責(zé)任，在今后的新品推廣中吸取教訓(xùn)。解決方案確定后，方成又召開了全體經(jīng)銷商大會(huì)。不用說，這次會(huì)議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經(jīng)銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。
調(diào)研
經(jīng)銷商對(duì)公司的誠信度已經(jīng)解決了，關(guān)鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。
方成認(rèn)為，前期新品推廣之所以失敗，關(guān)鍵一環(huán)是沒有對(duì)市場進(jìn)行充分的調(diào)研，從而為更好制定新產(chǎn)品推廣方案提供科學(xué)的依據(jù)。新產(chǎn)品的推出是面對(duì)全國大眾，還是針對(duì)某個(gè)地區(qū)，這應(yīng)該從市場著手，看是否被消費(fèi)者認(rèn)可，而不是以某些人的意志為轉(zhuǎn)移，這樣才能確定新產(chǎn)品是否適合本地區(qū)推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個(gè)消費(fèi)水平不等的地區(qū)作為活動(dòng)區(qū)域，主要選擇地區(qū)相對(duì)較大的超市進(jìn)行品嘗活動(dòng)，并配合簡單的問卷調(diào)查。問卷內(nèi)容包括：消費(fèi)者年齡，職業(yè)，產(chǎn)品口味，產(chǎn)品包裝，產(chǎn)品價(jià)格五個(gè)方面。
通過對(duì)上述地區(qū)的問卷調(diào)查分析,得出以下結(jié)果：新產(chǎn)品以其獨(dú)特口味,受到少中老年消費(fèi)者的青睞,消費(fèi)人群主要以青少年為主。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品口味和包裝比較認(rèn)可，大多認(rèn)為產(chǎn)品終端定價(jià)5元/袋較為合適。
方成把以上市場調(diào)研結(jié)果通報(bào)給所有客戶和業(yè)務(wù)員，分公司不僅確定了產(chǎn)品的終端售價(jià)，也找到了產(chǎn)品的適銷人群，更重要的是增強(qiáng)了分公司業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商推廣該新產(chǎn)品的信心。
渠道選擇：通過對(duì)市場調(diào)研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點(diǎn)渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產(chǎn)品前期不可能一推就上量，所以批發(fā)渠道絕對(duì)不能進(jìn)入。這一點(diǎn)需要跟經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。還有一點(diǎn)就是，新產(chǎn)品推廣前期各級(jí)都有豐厚利潤，一旦批發(fā)商介入，這種利潤就會(huì)被人為拉低。
壓貨
市場調(diào)查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認(rèn)為，新產(chǎn)品的推廣，僅靠兩三個(gè)業(yè)務(wù)員是不夠的，如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對(duì)于新產(chǎn)品的推廣具有重大的推動(dòng)作用。
首先，調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極壓貨
1、加大利潤空間，提高經(jīng)銷商經(jīng)營積極性。由于前期鋪貨主要針對(duì)終端，所以中間的加價(jià)利潤是比較高的，特別是大賣場的定價(jià)，前期采取“高加價(jià)，強(qiáng)促銷”的定價(jià)策略。強(qiáng)大的利潤空間，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的壓貨積極性，對(duì)于新產(chǎn)品的推廣，提供了良好保證。
2、壓貨方法：新產(chǎn)品推廣講究“一鼓作氣,再爾衰,三而竭”。報(bào)發(fā)貨很重要，既不能多報(bào)造成新產(chǎn)品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產(chǎn)品推廣中斷。由于前期主要針對(duì)終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數(shù)量，很容易算出經(jīng)銷商需要壓貨的數(shù)量。通常壓貨主要是考慮批發(fā)環(huán)節(jié)，壓貨數(shù)量出入就很大，也最容易出現(xiàn)不良庫存。所以在經(jīng)銷商壓貨時(shí)，分公司要指導(dǎo)經(jīng)銷商正確壓貨。
其次，調(diào)動(dòng)鋪貨人員積極壓貨。新產(chǎn)品的推廣，關(guān)鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強(qiáng)鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經(jīng)銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時(shí)要求鋪貨人員在每個(gè)終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點(diǎn)壓貨不低于2件。但是所有產(chǎn)品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達(dá)到每個(gè)堆頭不低于30件產(chǎn)品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。
拉動(dòng)
在新產(chǎn)品推廣過程中實(shí)際上就是一個(gè)推拉政策的恰當(dāng)運(yùn)用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動(dòng)，方成認(rèn)為應(yīng)該從人員拉動(dòng)和宣傳拉動(dòng)兩方面來做：
人員拉動(dòng)：
一、經(jīng)銷商方面
1、設(shè)專人專車集中時(shí)間鋪貨，加強(qiáng)新產(chǎn)品終端鋪貨。
2、調(diào)動(dòng)所有員工和車輛關(guān)注新產(chǎn)品，擴(kuò)大鋪貨面積，加強(qiáng)終端鋪貨。
3、在鋪貨過程中，負(fù)責(zé)提供免費(fèi)品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。
4、時(shí)刻關(guān)注新產(chǎn)品終端鋪貨，并有義務(wù)把市場情況及時(shí)反饋公司。
5、在推廣過程中，對(duì)終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。
二、公司方面
1、各片區(qū)主管業(yè)務(wù)員，對(duì)轄區(qū)經(jīng)銷商給予實(shí)際指導(dǎo)，跟隨經(jīng)銷商市場鋪貨，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場問題，指導(dǎo)鋪貨人員鋪貨技巧。
2、由分公司經(jīng)理，渠道主管，區(qū)域主管等組成監(jiān)督團(tuán)，隨時(shí)抽查各地新產(chǎn)品進(jìn)展情況，并對(duì)各區(qū)域業(yè)務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
宣傳拉動(dòng)
經(jīng)過一段時(shí)間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個(gè)階段），新產(chǎn)品的鋪貨率已經(jīng)達(dá)到80%左右，如何拉動(dòng)終端消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)鏈良好運(yùn)轉(zhuǎn)，成為新產(chǎn)品成功上市后的關(guān)鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動(dòng)終端消費(fèi)。 2
1、設(shè)置陳列獎(jiǎng)，突出新產(chǎn)品形象，刺激終端消費(fèi)。陳列獎(jiǎng)的設(shè)置區(qū)域主要在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們得知鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場認(rèn)可與否，決定了我們這個(gè)新產(chǎn)品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市設(shè)置陳列獎(jiǎng)，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家在當(dāng)?shù)鼐哂休^好聲望的超市，集中陳列新產(chǎn)品，每月給予一件同類產(chǎn)品作為陳列獎(jiǎng)勵(lì)。
2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業(yè)員能夠成為第一個(gè)消費(fèi)者，從而自發(fā)的向消費(fèi)者宣傳新產(chǎn)品。
3、選定學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送，引導(dǎo)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體為學(xué)生和老板，在學(xué)校進(jìn)行免費(fèi)派送對(duì)于拉動(dòng)終端消費(fèi)具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區(qū)影響農(nóng)村的宣傳手段，在市區(qū)和縣城選擇一到二家學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送。學(xué)生的口碑宣傳，對(duì)于新產(chǎn)品的終端消費(fèi)拉動(dòng)，發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用。
4、突出新產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)，帶動(dòng)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，由于消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內(nèi)在特征，清晰告之消費(fèi)者新產(chǎn)品特征，將會(huì)吸引消費(fèi)者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)。無論是在鋪貨過程中還是免費(fèi)派送中，統(tǒng)一宣傳新產(chǎn)品特征。
5、增加宣傳品，加強(qiáng)宣傳效果，拉動(dòng)終端消費(fèi)。為了更好地配合新產(chǎn)品的推廣，如何更加有效的加強(qiáng)宣傳，成為新產(chǎn)品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進(jìn)而增加宣傳效果，拉動(dòng)終端消費(fèi)。
方成將推廣方案通報(bào)給經(jīng)銷商，經(jīng)過認(rèn)真的討論，經(jīng)銷商認(rèn)可了方成的推廣方案，更重要是認(rèn)可了方成的才能和品行，月底的時(shí)候西安分公司以新品銷量遙遙領(lǐng)先位列全國第一。
城市經(jīng)理臨危受命
K公司的茶飲料多年來雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實(shí)現(xiàn)銷量翻兩番的目標(biāo)。
肖邦3月份剛從銷售主任提升為該市的城市經(jīng)理。在過去的一年半時(shí)間里，這里換了3個(gè)城市經(jīng)理?！拔視?huì)不會(huì)又是一個(gè)炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。
這個(gè)市場一直是T公司的包袱，近年來公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專案”中，投入幾乎是一個(gè)小企業(yè)全年的營業(yè)收入。但營業(yè)單位為了完成業(yè)績目標(biāo)，管控費(fèi)用不利，大把的錢用在了買業(yè)績上，渠道促銷甚至做到了一搭一。
兩個(gè)月的銷量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫存超高，消化緩慢，后期市場出現(xiàn)大量即期品或過期品；價(jià)盤被促銷沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴(yán)重透支；費(fèi)用被亂用，腐敗滋生……后來專案被上層叫停，業(yè)務(wù)人員無法兌現(xiàn)先前對(duì)客戶的承諾，公司信譽(yù)一敗涂地，T與K的差距也由此拉開。
上任的第一天，肖邦迫不及待地展開了市場調(diào)研。
危機(jī)與機(jī)會(huì)同在
批發(fā)大戶如脫韁之馬
K公司剛在2月份開過一次成功的水頭定貨會(huì)，當(dāng)月全省業(yè)績完成了2300萬元，僅這個(gè)市就占了30％，批發(fā)門店堆滿了K品牌的飲料。
肖邦走訪了一個(gè)批發(fā)市場的十幾家批發(fā)商，銷售T牌茶的客戶不到一半，且?guī)齑媪亢苌?。大多?shù)客戶抱怨T牌茶的價(jià)格混亂，利潤太低，銷貨慢，因此不敢多進(jìn)貨。
這個(gè)批發(fā)市場的銷售占市場的一半，聚集著許多食飲批發(fā)大產(chǎn)。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見得買賬。
批發(fā)渠道是T與K銷量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷商，分銷能力強(qiáng)，協(xié)助K輻射二批。但雙方?jīng)]有協(xié)議約束，為了搶客戶和銷量，大批經(jīng)常竄貨，把K產(chǎn)品的價(jià)格殺到了極點(diǎn)。K公司權(quán)衡利益，沒有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣。
困難和機(jī)會(huì)并存，多年的銷售經(jīng)驗(yàn)讓肖邦對(duì)這個(gè)批發(fā)市場產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的欲望。
終端客戶興致不高
隨后肖邦拜訪了聯(lián)豐超市――當(dāng)初的小食雜店現(xiàn)在已經(jīng)是擁有三家門店的連鎖超市。肖邦還是終端業(yè)務(wù)員時(shí)，這家店就被他做成了VIP客戶，聯(lián)豐老板――直欽佩這個(gè)敬業(yè)且有夢(mèng)想的年輕人。
聯(lián)豐超市的貨架上不規(guī)則地?cái)[放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競品的陳列面整齊劃一；門口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產(chǎn)品。
聯(lián)豐老板帶著一絲愧疚對(duì)肖邦大吐苦水。肖邦離開之后，T公司業(yè)務(wù)人員頻繁更換，加上業(yè)務(wù)員缺乏責(zé)任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經(jīng)過了報(bào)廢期，業(yè)務(wù)員滿口空話，主管打太極，聯(lián)豐一氣之下把冰箱當(dāng)廢品賣了。T產(chǎn)品沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入別人的冰箱，端架協(xié)議也遲遲不續(xù)簽，到了可賣可不賣的地步。
聽完訴苦，肖邦反倒覺得愧對(duì)老客戶。聯(lián)豐的問題只是眾多終端客戶問題的一個(gè)縮影，經(jīng)營策略的失誤，如骨牌效應(yīng)一樣，一系列的問題顯露無疑。
肖邦也看到，對(duì)手在終端的表現(xiàn)也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業(yè)務(wù)員只掌控著一些A類店，大部分的B、C類客戶均由批發(fā)滲透。T一旦加強(qiáng)掌控終端客戶，必將強(qiáng)烈沖擊K的終端堡壘。
團(tuán)隊(duì)脆弱
再偉大的營銷策略也要由基層的營銷人員來實(shí)現(xiàn)。
二月份經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的離職率達(dá)到了40％，眼下隊(duì)伍補(bǔ)齊了，可多是新手，單兵作戰(zhàn)能力非常有限，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團(tuán)隊(duì)”必定夭折，這要求統(tǒng)帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。
K公司人數(shù)與T公司旗鼓相當(dāng)，但個(gè)人業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗(yàn)要比T優(yōu)勝得多。不過K在市場上一枝獨(dú)大，業(yè)務(wù)員疏于客戶拜訪，市場敏感度下降，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也打了折扣。
穩(wěn)戰(zhàn)破敵四法則
法則1：建設(shè)團(tuán)隊(duì)肖邦深知當(dāng)務(wù)之急是要打造一支高效能動(dòng)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。他迅速展開了以下工作：
1．建立團(tuán)隊(duì)核心。
把業(yè)務(wù)員分為五個(gè)小組，每組選取一名資歷較老的為組長，授予一定權(quán)力(如組員月度考核評(píng)分)，并按要求有步驟地幫扶組員。
首先，建立協(xié)同拜訪制度，每位組長每天安排一兩個(gè)小時(shí)協(xié)同組員拜訪客戶，現(xiàn)場指導(dǎo)組員執(zhí)行拜訪八步驟。
其次，每天晨會(huì)上，每人要總結(jié)前一天的工作狀況，做好當(dāng)天的工作計(jì)劃，同時(shí)找出問題，相互學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
最后，每周舉行小組間對(duì)抗性活動(dòng)(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營造小團(tuán)隊(duì)精神。
骨干人員起了至關(guān)重要的引導(dǎo)作用。他們的責(zé)任心和積極性被調(diào)動(dòng)了起來，團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感也逐步萌生。
2．精神鼓動(dòng)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并舉。
銷售團(tuán)隊(duì)大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，讓他們找到留在企業(yè)的價(jià)值。肖邦整理出他在T公司6年的成長歷程，并從總公司請(qǐng)來金牌講師，用鮮活的案例給業(yè)務(wù)員做了一次生動(dòng)的職涯規(guī)劃。下屬觸動(dòng)很大，心態(tài)上有了很大的轉(zhuǎn)變，穩(wěn)定了軍心。
3．正確的績效評(píng)估。
肖邦向總公司提出申請(qǐng)，頭3個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)打折計(jì)算獎(jiǎng)金：從第一個(gè)月達(dá)成業(yè)績目標(biāo)70％開始，逐步遞增到第三個(gè)月的90％，業(yè)務(wù)員只要能完成，即可領(lǐng)到業(yè)績獎(jiǎng)金。看到了有望完成的目標(biāo)，對(duì)很久都沒有達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的業(yè)務(wù)員來說，無疑是一針興奮劑。
肖邦還在經(jīng)營部設(shè)定了評(píng)比制度，每周／每月評(píng)選最佳銷售之星和最佳優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，激發(fā)潛能，快速提升團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。
法則2：直插終端
肖邦把市區(qū)劃分為十個(gè)片區(qū)，并分為ABC三等。A級(jí)區(qū)在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級(jí)區(qū)在學(xué)區(qū)和工廠區(qū)，那里消費(fèi)集中，單點(diǎn)銷量最大；C級(jí)區(qū)范圍很廣，點(diǎn)多且雜，不易按線路維護(hù)。
配合多樣化的贈(zèng)品，肖邦計(jì)劃在一個(gè)月內(nèi)完成對(duì)全市3000家店面的掃街式鋪貨。
1．將目標(biāo)分配到每人每組每天，每三天小結(jié)一次，每周大結(jié)一次，進(jìn)度落后的個(gè)人和小組及時(shí)查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現(xiàn)象。
2．A級(jí)和B級(jí)區(qū)的業(yè)務(wù)員做好路線管理，每個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪客戶數(shù)不少于50家，每家至少一周一次，A級(jí)點(diǎn)不低于兩次，并填寫好每個(gè)客戶的交易記錄。
3．為消除客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的不信任感，要求各區(qū)的配送商派一名工人協(xié)助業(yè)務(wù)員鋪貨。在每一家店內(nèi)的顯眼位置貼上T公司的客戶服務(wù)卡，上面印有業(yè)務(wù)員、配送商、業(yè)務(wù)主管的電話，
客戶有問題可以馬上反映。這一招增進(jìn)了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進(jìn)度。
4．跟市面旺點(diǎn)簽訂陳列協(xié)議書，給予陳列費(fèi)用支持，保證陳列不被競品破壞。業(yè)務(wù)員所到之處，先動(dòng)手做陳列，搶奪陳列面，讓產(chǎn)品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業(yè)務(wù)員要想方設(shè)法多擠入。
5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見度為100％。店鋪是點(diǎn)，街道是線，片區(qū)是面。點(diǎn)連成線后，才更容易帶動(dòng)整個(gè)片區(qū)。
6．片區(qū)銷售勢(shì)頭起來之后，針對(duì)個(gè)別K公司的頑固點(diǎn)，采用先試賣(免費(fèi)贈(zèng)送若干瓶)后進(jìn)貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。
7．C級(jí)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)分散，為節(jié)省人力，組成一支3人的車銷隊(duì)伍，開展周期性的車銷和鋪貨，以提升C級(jí)區(qū)的能見度。車銷在鋪貨時(shí)會(huì)提供當(dāng)?shù)囟穆?lián)系方式，方便店面今后向他們進(jìn)貨。
T公司一番動(dòng)作下來，K公司明顯感覺其凌厲之勢(shì)，隨即展開跟進(jìn)性反擊。K公司沒有時(shí)間快速動(dòng)員批發(fā)商，批發(fā)商也不會(huì)賣力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈(zèng)原產(chǎn)品、購買陳列的方式對(duì)終端鋪貨。
K品牌平日里靠二批掌控終端，業(yè)務(wù)員對(duì)終端不熟，有的業(yè)務(wù)員還習(xí)慣了對(duì)客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買賬。而且，廠家低價(jià)直插終端，截走了二批銷量，二批很快開始跟公司打起了價(jià)格戰(zhàn)。最后K公司的鋪貨行動(dòng)不得不草草收?qǐng)觥?/p>
這讓T公司抓住了戰(zhàn)機(jī)。肖邦要求每個(gè)業(yè)務(wù)員一定要抓住重點(diǎn)客戶，公司則配合小贈(zèng)品，做好這些客戶的客情；業(yè)務(wù)員專人專線，線路主管必須堅(jiān)持協(xié)同拜訪，對(duì)客戶保持很高的熟悉度，隨時(shí)應(yīng)對(duì)對(duì)手的反擊。
頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務(wù)水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開了終端的大門，如期完成了鋪貨目標(biāo)，T在終端的熱銷態(tài)勢(shì)呼之欲出。
法則3：廣而密的地面推廣
T公司原計(jì)劃本年度主推新品花茶?？墒歉偲返木G茶銷量甚大，只要搶到一定的市場份額，就是一個(gè)很大的成長。而且，渠道未穩(wěn)，倉促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說服了上層，仍將成長較快的綠茶作為地面推廣的重點(diǎn)。
1．在全市最旺的兩條商業(yè)街，每個(gè)周末安排一場以綠茶為主題的大型推廣活動(dòng)，為期3個(gè)月。
2．為配合大型推廣活動(dòng)，在一些學(xué)校點(diǎn)和商業(yè)旺點(diǎn)輔以小型或中型的推廣活動(dòng)，每周不少于30個(gè)場次。
廣而密的推廣活動(dòng)，加深了消費(fèi)者對(duì)T牌茶的認(rèn)知度，拉動(dòng)了購買。
法則4：抓大批，做二批
終端拉動(dòng)起來了，下一步該進(jìn)攻批發(fā)市場了。
肖邦深知批發(fā)的重要性，從來沒敢說只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣貨(比如其他空白市場)大多還要靠批發(fā)。
K公司早先開過訂貨會(huì)，搶先把批發(fā)商壓得盆滿缽滿，經(jīng)過兩個(gè)多月的消化，批發(fā)商的庫容已經(jīng)正常化。時(shí)下正是飲料銷售旺季，各種飲料紛紛開市，倘若T公司此時(shí)再開定貨會(huì)，只能自討沒趣――批發(fā)商不會(huì)傻到在倉庫里塞滿一個(gè)產(chǎn)品。
所以肖邦舉辦了一場全市批發(fā)商聯(lián)誼會(huì)，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專業(yè)的批發(fā)商經(jīng)營講座。
聯(lián)誼會(huì)很成功，邀請(qǐng)200家批發(fā)商，90％到場。肖邦在聯(lián)誼會(huì)上檢討了T公司最近兩年的市場策略失誤，闡述了調(diào)整后的市場經(jīng)營方向，并向批發(fā)商保證，T公司一定不會(huì)忘本，會(huì)堅(jiān)定不渝地保護(hù)批發(fā)商的利益。這給即將開始合作的批發(fā)商吃了顆定心丸。
聯(lián)誼會(huì)上，肖邦還推出了銷售新策略：
1．針對(duì)大批：用協(xié)議的形式穩(wěn)定大批的價(jià)格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷外，還設(shè)定月目標(biāo)并結(jié)算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)這一政策相當(dāng)擁護(hù)。
2．針對(duì)二批：除了配合渠道促銷外，另挑選50家門店較好且相對(duì)集中的批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，掛橫幅做堆箱，支付陳列費(fèi)。由于K品牌自認(rèn)其茶產(chǎn)品無人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒有把茶當(dāng)做重點(diǎn)。T品牌此法一出，批發(fā)門店的銷售氣勢(shì)明顯高于K品牌。
鋪新品到底誰更厲害？肯定是經(jīng)銷商。廠家業(yè)務(wù)員也許更專業(yè)，但跟終端接觸的界面畢竟有限。經(jīng)銷商和終端的客情是十幾年送貨送出來的、是同宗同族沾親帶故的、是逢年過節(jié)禮尚往來一起喝大酒的、是多年換破損解決問題的、甚至是賒銷賣貨資金支持的。
廠家人員鋪新品鋪不動(dòng)怎么辦？最簡單直接的辦法就是：啟動(dòng)經(jīng)銷商力量。
杠桿1：坐經(jīng)銷商的車去鋪貨
給你一個(gè)笨辦法：讓廠家業(yè)務(wù)員坐在經(jīng)銷商的送貨車上去鋪貨。經(jīng)銷商的人員有客情，但不專業(yè)，而且他們車上帶著很多產(chǎn)品，未必會(huì)主推你的新品。廠家業(yè)務(wù)員上經(jīng)銷商的車，嘴甜些、手快些，上午買包煙，中午請(qǐng)頓飯，再親身示范、親自鋪貨，把經(jīng)銷商的司機(jī)發(fā)動(dòng)起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪更多終端。
杠桿2：修改經(jīng)銷商的人員日?？己?/p>
經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員大多是司機(jī)／業(yè)務(wù)二合一，他們不是賣貨的，而是送貨的——只跑老店，不跑新店；只賣老品，不賣新品——反正是拿提成，跑新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多。員工永遠(yuǎn)做你考核的，而不是你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。
正激勵(lì)：提高新品鋪貨提成，降低老品提成；
負(fù)激勵(lì)：針對(duì)新品給每個(gè)業(yè)務(wù)員定死任務(wù)，一個(gè)月至少賣掉200箱，完不成基本任務(wù)倒扣老品提成；
檔期管理：新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪網(wǎng)點(diǎn)三家，超過三家，當(dāng)晚獎(jiǎng)勵(lì)10元／家，低于三家，當(dāng)晚罰款10元／家；每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎(jiǎng)勵(lì)50元，最后一名處罰50元；
過程管理：新品鋪貨期間每家鋪貨網(wǎng)點(diǎn)必須拆箱上架，要求“121”標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)單品、兩個(gè)牌面、一張海報(bào)，凡檢查不合格的，收回該網(wǎng)點(diǎn)的新品鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)。
杠桿3：開發(fā)經(jīng)銷商的賒銷能力
鼓勵(lì)經(jīng)銷商賒銷，用他們的“錢”來鋪貨。說服經(jīng)銷商賒銷有如下幾種方式：
激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去整個(gè)終端都看不起您，再說了，本地人開的店，人又跑不了，您怕啥？
行業(yè)分析：干咱們這行，有些店您是必須要賒銷的，這是行業(yè)規(guī)則，酒店拿貨都是月結(jié)，您不賒別人賒；
威逼：公司不可能因?yàn)槟毁d就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個(gè)分銷商過兩天就轉(zhuǎn)成經(jīng)銷商了；
具體方法：經(jīng)銷商給司機(jī)業(yè)務(wù)每人一個(gè)賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機(jī)每天出去現(xiàn)金鋪貨一家獎(jiǎng)勵(lì)10元、賒銷鋪貨一家只獎(jiǎng)勵(lì)3元，賒銷方式一律滾結(jié)（第二單送貨結(jié)第一單的錢），賒銷目標(biāo)店只能是老客戶，建立賬款看板、每大追蹤異常賬款……
杠桿4：利用經(jīng)銷商的產(chǎn)品線帶動(dòng)能力
可以利用經(jīng)銷商手中的一線強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品帶動(dòng)新品銷售。比如：經(jīng)銷商除了我們的產(chǎn)品還在做可口可樂、加多寶。說服經(jīng)銷商設(shè)置進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)套裝：“兩箱可口可樂+一箱加多寶+一箱新品，終端進(jìn)貨一個(gè)套裝獎(jiǎng)勵(lì)一箱可口可樂”——終端店看在可口可樂、加多寶的份上會(huì)進(jìn)“套裝”，可口可樂、加多寶的高鋪貨率會(huì)把新品鋪貨帶動(dòng)起來。
注意，這種組合套裝進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策一定要再跟上“組合陳列”，把新品、可口可樂和加多寶總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個(gè)月再獎(jiǎng)勵(lì)一箱新品——組合進(jìn)貨套裝加上組合陳列獎(jiǎng)勵(lì)?？梢运查g提高新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現(xiàn)大幅提升一個(gè)月時(shí)間，只要產(chǎn)品不是太爛，一個(gè)月下來肯定會(huì)動(dòng)銷！
特別說明：組合進(jìn)貨套裝絕不是買贈(zèng)，千萬別搞成買十箱可口可樂送一箱新品，那新品就死定了，不但陳列不出來，店主還會(huì)認(rèn)為新品是贈(zèng)品，不是花錢買的，不但不會(huì)主推，稍微滯銷還會(huì)降價(jià)拋售。
杠桿5：整理分銷商結(jié)構(gòu)
如果前四種方法都搞不定，那就可能是經(jīng)銷商根本沒有做這些網(wǎng)點(diǎn)的能力和網(wǎng)絡(luò)。比如經(jīng)銷商沒有～般納稅人資格，不能送超市；經(jīng)銷商沒有出入證，無法給大學(xué)送貨。怎么辦？結(jié)構(gòu)決定功能——架設(shè)分銷商。
這些網(wǎng)點(diǎn)總有固定的送貨商，去打聽是誰在送貨，找他們做分銷商，不但要給他們產(chǎn)品銷售利潤，還要“買點(diǎn)”——把需要鋪貨的網(wǎng)點(diǎn)目錄列給他們，給他們新品鋪貨目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)開戶獎(jiǎng)勵(lì)。找到并發(fā)動(dòng)一個(gè)分銷商，就相當(dāng)于“和平解放”了一個(gè)區(qū)域。
話題二：拜訪效率杠桿
常見到一些企業(yè)生搬硬套模仿大型企業(yè)的終端線路拜訪模式：統(tǒng)計(jì)終端網(wǎng)點(diǎn)客戶資料、建立線路手冊(cè)、業(yè)務(wù)員每天按照固定路線拜訪30～40個(gè)終端店、每周輪回一次。邯鄲學(xué)步之后，卻發(fā)現(xiàn)這種拜訪模式拿不到多少訂單，賣不了多少貨，搞不好還浪費(fèi)人力物力，為什么？
原因很多，比如：目標(biāo)店選擇錯(cuò)誤導(dǎo)致不能成交，品牌弱勢(shì)時(shí)，按線路順序拜訪成交率非常低；拜訪頻率錯(cuò)誤，不能滿足售點(diǎn)要求；拜訪模式僵化，競品大做促銷活動(dòng)打得不亦樂乎時(shí)，你還在這兒四平八穩(wěn)地一周一次拜訪；后勤系統(tǒng)出問題，比如在預(yù)售拜訪（先拿訂單后送貨）模式中訂單不能及時(shí)送達(dá)，這不但會(huì)影響客情，還會(huì)導(dǎo)致下次業(yè)務(wù)代表不能拿到訂單；管理問題，龐大的終端銷售隊(duì)伍需要成熟細(xì)致的考核、檢核、管理體系來支撐。打造這個(gè)體系絕非簡單COPY幾張報(bào)表那么簡單。
如何回避以上弊?。吭蹅兿葟娜绾翁岣甙菰L效率的角度，講講新的鋪貨加速杠桿：
杠桿6：尋找機(jī)會(huì)店
在品牌號(hào)召力不夠強(qiáng)大的區(qū)域，不要按傳統(tǒng)的“一周一次按線路拜訪”法，因?yàn)槿鮿?shì)品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機(jī)會(huì)店，安排業(yè)務(wù)人員先對(duì)機(jī)會(huì)店集中拜訪，針對(duì)這些機(jī)會(huì)店設(shè)立促銷政策，把這些店拿下，建立新品的“革命根據(jù)地”。新品在這些網(wǎng)點(diǎn)鋪貨、動(dòng)銷、“站住腳”之后，再擴(kuò)大拜訪范圍。
杠桿7：5+1分級(jí)拜訪模式
每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪（比如每天按線路順序拜訪30家客戶），周六拿出一天時(shí)間對(duì)機(jī)會(huì)網(wǎng)點(diǎn)、大店或重點(diǎn)店進(jìn)行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動(dòng)銷機(jī)會(huì)；本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執(zhí)行好促銷、提高動(dòng)銷機(jī)會(huì)；本品陳列協(xié)議／專賣協(xié)議／促銷協(xié)議店需要高頻拜訪，維護(hù)協(xié)議執(zhí)行。
杠桿8：20+10分級(jí)拜訪模式
根據(jù)面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級(jí)，A級(jí)店是大店，最好單獨(dú)建立拜訪線路手冊(cè)，有專人進(jìn)行兩天一次的高頻率拜訪（跑超市、大型餐飲的業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求與跑小店的不一樣，最好區(qū)分開單獨(dú)拜訪）。B、C類店建立終端拜訪分級(jí)線路手冊(cè)，比如每天業(yè)務(wù)員跑30家店，其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪。
杠桿9：終端拜訪線路優(yōu)化
有時(shí)終端線路資料使用不當(dāng)也會(huì)禁錮鋪貨績效，需要不斷優(yōu)化：
1 線路手冊(cè)更新：每年有20％-30％的餐飲和中小超市倒閉或新店開業(yè)，不及時(shí)升級(jí)終端客戶資料會(huì)造成終端資源浪費(fèi)、拜訪不全，還會(huì)造成員工窩工。所以業(yè)務(wù)員要注意自己區(qū)域的新開店補(bǔ)充、老店銷戶。主管要獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)員提報(bào)新開店，處罰業(yè)務(wù)員漏報(bào)新開店。
2 抓季節(jié)性網(wǎng)點(diǎn)：水庫旁邊的魚莊、山上農(nóng)家樂、海邊旅游景點(diǎn)的餐飲；學(xué)校旁邊的商店、網(wǎng)吧；各城市的風(fēng)箏節(jié)、啤酒節(jié)、廣交會(huì)、龍舟節(jié)……都屬于季節(jié)性售點(diǎn)和事件售點(diǎn)。平時(shí)沒有銷量，短時(shí)期又會(huì)銷量井噴。有心的業(yè)務(wù)員和主管會(huì)注意總結(jié)當(dāng)?shù)剡@些售點(diǎn)的規(guī)律，提前建立客戶資料。
3 階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點(diǎn)區(qū)域：遇到非常規(guī)情況，比如競品強(qiáng)勢(shì)鋪貨攻擊市場、春節(jié)前壓貨、集中搞活動(dòng)給終端兌付協(xié)議獎(jiǎng)品等，就必須暫停拜訪線路，集中力量作相應(yīng)處理。
杠桿10：打拜訪時(shí)間差
老虎總有打盹的時(shí)候，在他打盹時(shí)“虎口奪食”。
過年正常放假7天，大多數(shù)廠家會(huì)等到正月十五元宵節(jié)后才會(huì)出發(fā)。上了市場還要和經(jīng)銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就到正月二十了。但北方講究“破五開業(yè)”，很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意，此時(shí)他們有沒有錢？手里攥著大把賣完年貨的錢。他們的庫房里有沒有貨？過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進(jìn)貨的饑餓期！對(duì)賣貨的業(yè)務(wù)員來說，這是黃金檔期?。∧遣皇琴u貨，簡直是卸貨！平時(shí)要一兩箱的客戶，現(xiàn)在張口就敢卸十箱貨。
杠桿11：小組鋪貨
單個(gè)業(yè)務(wù)代表去鋪貨，終端店可能不會(huì)要。所以應(yīng)考慮團(tuán)隊(duì)出擊，對(duì)重點(diǎn)線路、重點(diǎn)店組織小組鋪貨：一輛車上3-5個(gè)人，一個(gè)人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個(gè)人幫老板整理貨架做陳列，一個(gè)人貼海報(bào)做生動(dòng)化布置，一個(gè)人在外面吆喝著給別的店送貨，一個(gè)人看車看貨……人多勢(shì)眾，鋪貨效果往往比單兵作戰(zhàn)好很多。
杠桿12，提高訂單送達(dá)率
訂單標(biāo)準(zhǔn)：尤其是剛開始線路拜訪時(shí)（經(jīng)銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好），首先要和經(jīng)銷商明確有效訂單的標(biāo)準(zhǔn)，比如訂單是否必須超過一箱、經(jīng)銷商是否同意拆箱配送；
地址清晰：業(yè)務(wù)代表第一次拿到訂單，必須按標(biāo)準(zhǔn)寫清楚訂貨客戶的地址，甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商送貨；
周會(huì)盤點(diǎn)：主管每周和經(jīng)銷商及經(jīng)銷商的司機(jī)開會(huì)、盤點(diǎn)本周送貨不及時(shí)的訂單，雙方當(dāng)面對(duì)質(zhì)，說明原因，決定這個(gè)訂單取消還是二次補(bǔ)送，并界定責(zé)任。按照約定處罰經(jīng)銷商配送補(bǔ)助或者扣返利。
話題三：促銷&管理杠桿
杠桿13：放大“群眾基礎(chǔ)”，用開戶率政策提高鋪貨
一個(gè)業(yè)務(wù)代表拜訪300家終端，10個(gè)業(yè)務(wù)代表共拜訪3000家終端，半年后統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，3000家終端只有1800家進(jìn)貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們！也就是說，有效覆蓋的只有1800家，另外1200家是從來不進(jìn)貨的釘子戶！怎么辦？正式開始拜訪終端賣貨的第一個(gè)月，用成熟產(chǎn)品搞一個(gè)促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓業(yè)務(wù)代表帶著好消息去拜訪，跟盡可能多的終端客戶迅速發(fā)生第一次交易，結(jié)下實(shí)實(shí)在在的客情。開戶率=有交易的客戶數(shù)／總客戶數(shù)。提高開戶率，打下“群眾基礎(chǔ)”，然后在此基礎(chǔ)上再鋪新品就容易多了。
杠桿14：突出優(yōu)勢(shì)進(jìn)行鋪貨，抓機(jī)會(huì)產(chǎn)品鋪貨。機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列鋪貨：
1 突出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品：老壇酸菜是統(tǒng)一的差異化優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，統(tǒng)一業(yè)務(wù)人員的做法是——把優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的鋪貨率提到最高，在每—個(gè)終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)最大化不但能提高銷量，還能迅速提高開戶率，和終端結(jié)下客情，促進(jìn)其他新品鋪貨；
2 突出機(jī)會(huì)產(chǎn)品：機(jī)會(huì)產(chǎn)品即有銷售機(jī)會(huì)的產(chǎn)品，怎么尋找機(jī)會(huì)產(chǎn)品？一看本品，本品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品當(dāng)然是機(jī)會(huì)產(chǎn)品：二看競品，競品某個(gè)品種在當(dāng)?shù)刭u得很好的就是當(dāng)?shù)氐臋C(jī)會(huì)產(chǎn)品類型；三看當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的使用偏好，尋找機(jī)會(huì)產(chǎn)品的線索；四看渠道，不同渠道需要的產(chǎn)品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價(jià)的產(chǎn)品”、鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要低價(jià)和“看起來實(shí)惠”的產(chǎn)品、麥德龍需要箱裝產(chǎn)品、團(tuán)購需要價(jià)格模糊的產(chǎn)品（方便操作當(dāng)事人禮金），針對(duì)機(jī)會(huì)產(chǎn)品進(jìn)行鋪貨，產(chǎn)品選對(duì)了，鋪貨自然會(huì)提速；
3 機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列：先用機(jī)會(huì)產(chǎn)品、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品快速鋪貨、起量，然后思考機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列、多規(guī)格、多渠道銷售，比如：福滿多方便面紅燒牛肉味已在當(dāng)?shù)刭u得很好，想提高業(yè)績是再新推一個(gè)面霸系列起量快呢？還是集中力量再推出一個(gè)福滿多新口味快？當(dāng)然是推老品牌的新口味、新規(guī)格、新品項(xiàng)！機(jī)會(huì)產(chǎn)品已被消費(fèi)者認(rèn)可，把它的銷售機(jī)會(huì)最大化，多渠道、多規(guī)格鋪貨、成系列銷售，這又是個(gè)四兩撥千斤的鋪貨辦法。
杠桿15：鋪貨政策加動(dòng)銷政策
只要產(chǎn)品在終端能賣得動(dòng)，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時(shí)把促進(jìn)產(chǎn)品銷信的動(dòng)銷政策加進(jìn)去，通過促進(jìn)動(dòng)銷提高鋪貨速度。動(dòng)銷政策一般包括：產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)和陳列獎(jiǎng)勵(lì)；安全庫存標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品按公司指導(dǎo)價(jià)格明碼標(biāo)價(jià)，糾正異常價(jià)格；消費(fèi)者促銷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如贈(zèng)品陳列、促銷海報(bào)懸掛；排他性政策，比如我做特價(jià)的檔期內(nèi)別的產(chǎn)品不能做特價(jià)，享受模范店獎(jiǎng)勵(lì)的終端要承諾不經(jīng)營指定競品，或者競品不得做特殊陳列；從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)，比如開瓶費(fèi)、營業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)。
杠桿16：優(yōu)化鋪貨政策
1 發(fā)動(dòng)群眾，全通路促銷政策：新品鋪貨緩慢，看看能不能團(tuán)結(jié)統(tǒng)一戰(zhàn)線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批商、經(jīng)銷商、終端哪一個(gè)環(huán)節(jié)照顧不到都會(huì)造成鋪貨障礙，任何一個(gè)環(huán)節(jié)無利可圖，都會(huì)找各種借口不往下推，鋪貨進(jìn)度緩慢時(shí)不如變通一下政策，全通路促銷：比如“經(jīng)銷商、二批商全通路買一箱送兩包，要求他們把這個(gè)政策傳遞到終端，同時(shí)二批商額外獎(jiǎng)勵(lì)50箱搭一箱”、“再來一瓶活動(dòng)，終端回收10個(gè)瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端的手續(xù)費(fèi)”；
2 用單店政策目錄營銷鋪貨：把鋪不進(jìn)貨的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：遺留問題需要處理，如該店有過期產(chǎn)品需要解決，而業(yè)務(wù)代表手里沒有相關(guān)資源和權(quán)限；分銷標(biāo)準(zhǔn)問題，如店不適合賣這個(gè)產(chǎn)品；拜訪效率問題，如該店老板晚上在，業(yè)務(wù)代表總是白天去；業(yè)務(wù)代表能力問題，如這是個(gè)大店，業(yè)務(wù)代表的溝通談判能力不夠；政策力度問題，如該店里多賣高毛利產(chǎn)品，對(duì)目前產(chǎn)品的鋪貨政策不感興趣；經(jīng)銷商服務(wù)問題，如該店要求賒銷，經(jīng)銷商沒有賒銷能力，或經(jīng)銷商配送能力不夠；網(wǎng)絡(luò)客情問題，如經(jīng)銷商跟該店沒有客情；品牌影響力問題，如公司品牌和產(chǎn)品在這些店影響力較小。
從這些方向反思一下，暫時(shí)無法滿足的店舍棄掉，剩下能解決的，就針對(duì)每個(gè)店出政策。目錄清單分配到業(yè)務(wù)代表、主管、經(jīng)銷商、分銷商頭上。公司提供支持，限期鋪貨，獎(jiǎng)勵(lì)處罰并行。
我們認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)在每一階段，都應(yīng)該選擇與自身品牌、產(chǎn)品、規(guī)模、實(shí)力、資源優(yōu)勢(shì)、發(fā)展目標(biāo)等相匹配的營銷模式，追趕潮流是沒有任何意義、也不能為企業(yè)帶來收益的行為。
我們?nèi)ヌ接?、甚或采用一種營銷模式的時(shí)候，首先要深刻領(lǐng)會(huì)其主旨要義，要對(duì)其出發(fā)點(diǎn)和目的地有深刻的認(rèn)識(shí)。也即不但要知其然，還要知其所以然。對(duì)于深度分銷來講，其關(guān)鍵的核心要義是“何為深度？”，或者“深度如何測(cè)量？”的問題，然后才是“如何達(dá)到這個(gè)合理的深度？”和“合理深度如何維持？”等問題。本文就“深度分銷，‘深度’如何測(cè)量？”這一問題加以探討，以期對(duì)讀者有所幫助。
一、對(duì)“一張圖、三張表、六個(gè)定”的深度解讀。
深度分銷模式由可口可樂公司操作大陸市場時(shí)從實(shí)踐中總結(jié)導(dǎo)入，經(jīng)康師傅等企業(yè)的進(jìn)一步實(shí)踐后形成一定的理論體系雛形。其主旨講的是快消品企業(yè)在操作一個(gè)城市市場，面對(duì)大量的零售終端售點(diǎn)時(shí)，對(duì)終端售點(diǎn)和業(yè)務(wù)人員所采取的一種銷售管理方式。其主要的管理工具即“一張圖、三張表、六個(gè)定”。
“一張圖”即終端售點(diǎn)分布圖，根據(jù)掌握的終端網(wǎng)點(diǎn)資料，包括分銷商、零售終端客戶，在地圖上明確標(biāo)出來，并加以編號(hào)；“三張表”即客戶檔案表、客戶服務(wù)表和訂單。客戶檔案表記載了客戶的詳細(xì)資料、經(jīng)營狀況等，該表是所有工作的基礎(chǔ)；客戶服務(wù)表包括客戶編號(hào)、客戶等級(jí)、進(jìn)銷存狀況、店面陳列、存在問題等內(nèi)容，該表明確規(guī)定了終端業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容，包含了公司希望了解的所有信息；訂單是根據(jù)了解到的資料及客戶的經(jīng)營情況，及時(shí)接受客戶訂貨的工具；“六個(gè)定”指終端業(yè)務(wù)員相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)員的銷售區(qū)域相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的銷售網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的訪問頻率相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)員工作路線相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的訪問時(shí)間相對(duì)穩(wěn)定?！耙粡垐D和三張表”是硬件，“六個(gè)定”是軟件。軟件和硬件的良好匹配，確保了整個(gè)分銷系統(tǒng)的順利運(yùn)行。
深度分銷的操作模式，可以廣義的運(yùn)用到每個(gè)行業(yè)的銷售管理體系中。但根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品性質(zhì)，每一項(xiàng)內(nèi)容的具體要求不同?？煜沸袠I(yè)，尤其即飲型飲料行業(yè)對(duì)終端售點(diǎn)的鋪貨率和終端形象要求都極高，因此深度分銷管理思想的體現(xiàn)也越為充分和重要。
二、深度分銷主要解決產(chǎn)品在形成銷售時(shí)與消費(fèi)者之間的物理距離問題。
現(xiàn)代營銷學(xué)強(qiáng)調(diào)解決產(chǎn)品在形成銷售時(shí)與消費(fèi)者的兩個(gè)距離問題。心理距離主要通過提升品牌力和產(chǎn)品力的方式去解決；而物理距離主要通過理順渠道和終端的關(guān)系來解決。深度分銷能有效縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的物理距離，是解決產(chǎn)品在到達(dá)消費(fèi)者面前的過程中，提高末梢環(huán)節(jié)效率的有效手段。
三、分銷的“深度”主要指產(chǎn)品在終端的能見度。
從廣義上講，營銷的深度包括品牌的延展性、產(chǎn)品的能見度、滲透率、消費(fèi)者的認(rèn)可度、終端生動(dòng)化等多個(gè)方面，但對(duì)于深度分銷來講，其實(shí)“深度”重點(diǎn)只指產(chǎn)品在終端的能見度一個(gè)方面，也即產(chǎn)品的鋪貨率是考察“深度”的關(guān)鍵要素。深度分銷，意即使產(chǎn)品保持持續(xù)高能見度的分銷管理模式。
四、有效終端的鋪貨率是測(cè)量分銷“深度”的標(biāo)準(zhǔn)。
既然分銷的深度主要指產(chǎn)品在終端的能見度，那么終端鋪貨率就應(yīng)該是測(cè)量分銷深度的主要指標(biāo)。對(duì)于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品來說，銷售的主要渠道和終端都有一定的區(qū)別，即有效渠道和有效終端是有區(qū)別的。因此有效終端的高鋪貨率就是測(cè)量分銷“深度”的標(biāo)準(zhǔn)。
舉個(gè)簡單的例子，對(duì)于即飲型的飲料來說，任何一個(gè)能賣貨的售點(diǎn)都可以是其有效終端，因?yàn)閷?duì)于這種產(chǎn)品，只要有人就能產(chǎn)生銷售，而且銷售和消費(fèi)在許多情況下是同步進(jìn)行的。因此從鋪貨的角度來講，賣飲料就不能只關(guān)注超市，而是所有的餐飲店、食雜店、馬路冰點(diǎn)、甚至擦鞋店都可以是其有效終端，都應(yīng)該得到充分的關(guān)注。賣即飲型飲料強(qiáng)調(diào)的是100%的終端鋪貨率，要將產(chǎn)品鋪到所有的售點(diǎn)。因此做即飲型飲料通過計(jì)算所有終端的鋪貨率來檢測(cè)其分銷的深度；但是對(duì)于賣純牛奶來講，情況就有區(qū)別。因?yàn)椴⒎撬械慕K端售點(diǎn)都是純牛奶的有效終端，沒有一個(gè)消費(fèi)者在渴了的時(shí)候到街邊的食雜店隨便買一包純牛奶來喝！純牛奶的有效終端主要是超市、酒店、和社區(qū)便利店，其產(chǎn)品特點(diǎn)決定了其消費(fèi)目的和消費(fèi)場所，而這二者又決定了其有效終端的不同。因此賣純牛奶通過計(jì)算對(duì)于純牛奶而言有效終端的鋪貨率來檢測(cè)其分銷的深度。
筆者于兩年前為一個(gè)飲料企業(yè)的乳品項(xiàng)目做咨詢，該企業(yè)在飲料行業(yè)的知名度很高，在市場操作中也積累了很多行之有效的手法。牛奶產(chǎn)品上市后，也主要由以前的飲料經(jīng)銷商來操作，公司要求沿著飲料的路子做深度分銷，結(jié)果在每個(gè)市場，均由業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商一起將250ml的利樂磚純牛奶鋪的滿大街都是，隨之而來的后果是，過了一段時(shí)間，許多一年也不賣一包牛奶的售點(diǎn)紛紛要求退貨，給公司造成了很大的損失。筆者看到后只好苦笑，其實(shí)最主要的癥結(jié)就是一個(gè)有效終端的選擇問題。
對(duì)于其它的行業(yè)和產(chǎn)品來講，道理也雷同，提高有效終端的鋪貨率是產(chǎn)生銷售的大前提。計(jì)算有效終端的鋪貨率是檢測(cè)分銷深度的主要手段。其實(shí)有效終端的確定應(yīng)該是營銷中一個(gè)最基本的常識(shí)問題，因?yàn)橐话闱闆r下賣服裝不可能選擇到酒店，賣酒水不可能選擇到建材市場，賣計(jì)算機(jī)應(yīng)該選擇到能產(chǎn)生計(jì)算機(jī)銷售的地方。
五、終端生動(dòng)化是深度分銷的重要環(huán)節(jié)之一。
