時間：2022-02-23 05:10:57
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1.1運營支撐系統(tǒng)的介紹。
現(xiàn)行的IT支撐系統(tǒng)，它在結構上已經比較簡單，它的結構已經與傳統(tǒng)的截然不同，通常只包括管理支撐系統(tǒng)（MSS）、業(yè)務支撐系統(tǒng)（BSS）和網管支撐系統(tǒng)（OSS）三大部分。
1.1.1系統(tǒng)構架布局的介紹。
在我國電信運營系統(tǒng)構架布局中，它們的管理模式已經改變了傳統(tǒng)的模式，現(xiàn)在是以省公司的方式，這樣維護單位也必然由省公司負責，作為省公司，它的主要功能應用原則，是負責通信管理、決策和服務職能的具體實施措施，這樣在省公司管理模式中，管理支撐系統(tǒng)就應具有管理職能的模式，然后才能根據實際需要，對本省轄區(qū)的所屬各市級公司進行具體的規(guī)劃。這樣才能對省公司的各市級電信運營單位，需要運用IT支撐系統(tǒng)，來實施市場營銷和客戶的維護工作。
1.1.2運營商IT支撐系統(tǒng)。
對運營商來講，它的IT支撐系統(tǒng)的技術，它的主要形式是業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和網管系統(tǒng)等不同形式。它的系統(tǒng)可以直接進入到各子系統(tǒng)進行登錄?，F(xiàn)代的管理模式的數據層模型，由于數據的輸入是由各系統(tǒng)各自不同的錄入。因此系統(tǒng)在使用時是應該具有獨立的功能。
1.2運營商IT支撐系統(tǒng)的不足
1.2.1基礎數據數量龐大。
運營商IT支撐系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中占據了重要地位，電信企業(yè)思考和戰(zhàn)略決策制定，融合了業(yè)務支撐系統(tǒng)與運營支撐系統(tǒng)，同時需要網絡建設思路的建立決策，是一個綜合的業(yè)務運營和管理平臺。由于目前電信運營系統(tǒng)還不完善，尤其各個子系統(tǒng)還沒有建立有效溝通，這樣對于電信系統(tǒng)，表現(xiàn)結果就是數據共享性較差，這樣就不利于實施有效管理。
1.2.2系統(tǒng)構造復雜內容建設分散。
電信業(yè)的發(fā)展，近年來建成許多OSS系統(tǒng)，這一運營系統(tǒng)的建設，完成了一個非常復雜的子系統(tǒng)。由于使用IT系統(tǒng)的子系統(tǒng)眾多，它們有許多網管系統(tǒng)，由于在應用中具有不同的應用，就會在使用時，表現(xiàn)出協(xié)調性的不良，也可能造成系統(tǒng)的構架分散。
2電信運營商運營的系統(tǒng)建設
2.1IT系統(tǒng)資源動態(tài)管理與其及時性和共享性。
IT系統(tǒng)資源的種類繁多，但在使用過程中，主要包括硬件資源和軟件資源。對硬件資源來說，主要包括系統(tǒng)中的主機、存儲設備和網絡設備等，軟件資源包括數據庫、中間件、應用軟件等。隨著業(yè)務的發(fā)展和新產品的更新，電信運營支撐系統(tǒng)逐步完善和成熟，資源數量也急劇增多，科學地規(guī)劃并實施系統(tǒng)資源的動態(tài)管理顯得更加重要。
2.1.1建立信息共享的IT系統(tǒng)資源數據庫。
在運營商建立系統(tǒng)資源數據庫，對于這一數據庫，可以對不同的公司對其需要的進行查閱和對其進行維護權限，這樣就可以利用統(tǒng)一的維護平臺使數據可以共享。這樣就可以根據管理和系統(tǒng)需要制定合理的資源數據登記表，就可以隨時得到記錄內容，這些內容信息可以包括設備型號、技術參數、IP地址、使用年限、安置地點的資料，這樣就可以使系統(tǒng)達到對設備進行動態(tài)更新，也可以檢查記錄的隨機登記。
2.1.2制定資源變更的工作流程。
為了保證系統(tǒng)資源維護工作，需要經常的變更使用問題，因此必需先要做好流程管理。第一，要實行資源的變更審批。如新業(yè)務需改變重啟，就需要維護人員，先要提交變更的申請，然后，當審批人的申請被通過，才可以實施變更的功能，同時可以對變更的過程實施記錄。第二，需要實施系統(tǒng)的預警管理，這需要預先設定預警的閥值，這樣維護人員，就可以根據硬件維護人員的預警閥值分析，采取相應的措施保證設備的正常應用。
2.2建立系統(tǒng)故障追蹤系統(tǒng)。
IT支撐系統(tǒng)在電信系統(tǒng)，可以運載眾多業(yè)務和實時性要求很高的需求，在正常運作中，就可能會出現(xiàn)系統(tǒng)故障，如果經常發(fā)生故障，就會影響IT支撐系統(tǒng)的運營效果。因此，第一，要制定系統(tǒng)故障的管理辦法。要對故障管理做出要求。第二，要建立故障跟蹤模型，就可以強化后續(xù)工作控制。有利于對于故障模塊定位，通過建立故障跟蹤模型，就可以明確跟蹤的重點等，然后就可以由直接維護人員進行維修，這樣就可以對系統(tǒng)進行信息登記。然后通過故障部門整合故障，就可以對其進行統(tǒng)一分析和跟蹤管理，結合實際情況解決故障問題。
2.3建立完善的需求流程和管理系統(tǒng)。
隨著我國電信運營商的迅速發(fā)展，電信產品已經得到高速發(fā)展，同時由于其業(yè)務部門對IT需求的擴大。使其在需求中，就要實現(xiàn)許多相關技術的過程，其中包含對需求的確認、系統(tǒng)的開發(fā)、需求的測試、系統(tǒng)的驗收和需求更新等。因此必需建立管理模型化，就可以實行各種類型的規(guī)范化管理，使系統(tǒng)可以達到快速化、準確地實現(xiàn)電信運營商IT支撐系統(tǒng)的運營管理。第一，需要實現(xiàn)流程對規(guī)范化。這對于各個流程，都要求進行細化，尤其要對操作人員權責進行規(guī)范。第二，需要操作人員在工作銜接中要規(guī)范操作過程。當工作流程的上家完成工作時，系統(tǒng)要自動提醒下家接手。第三，在操作中，需要實時信息記錄。對于需求模型要設定固定流程，這樣就可以記錄完成的情況，就可以要求對工作人員，在一定時間內完成歸檔信息的記錄和提供查詢業(yè)務的記錄。第四，在操作中，需要變更管理。對于版本和系統(tǒng)要有專人負責，對需求項目的測試文檔、技術參數和系統(tǒng)升級要建立共享制，這樣就會方便維護管理和升級工作的開展。
3結束語
1.1終端銷售的供貨管理規(guī)范性較弱，竄貨問題日益嚴峻運營商終端銷售的供貨管理也存在一些問題：終端竄貨率呈逐月上升的趨勢，某些省份的終端竄貨率高達12%；供貨時限不能嚴格遵守協(xié)議，尤其是熱銷機型，常常出現(xiàn)供貨不足或斷貨的情況；由于退換貨流程復雜，存在人為設置退換貨障礙的現(xiàn)象，用戶對此的投訴率居高不下。
1.2終端銷售的營銷資源使用效率不高，目標客戶需求與終端類型匹配性較弱目前單機銷售補貼率較高，銷量增加與終端補貼資源相對緊縮之間的矛盾日益突出；同時，終端銷售缺乏與資費套餐、流量經營及增值業(yè)務的融合營銷，深度運營不足：營銷活動的終端換機用戶價值貢獻不高，營銷活動的目標客戶與終端類型的匹配存在較大的偏差，終端未能與業(yè)務聯(lián)動，沒有形成營銷關聯(lián)收入。
2運營商終端銷售運營管理能力提升措施
針對運營商終端銷售運營管理中存在的系統(tǒng)支撐能力不足、渠道覆蓋效率低、供貨管理不規(guī)范、營銷資源使用效率不高等問題，有必要通過強化終端銷售在流量經營、新業(yè)務營銷及中高端客戶保有中的作用，優(yōu)化、規(guī)范終端銷售流程、機制等提升終端銷售的運營管理能力，具體措施主要體現(xiàn)在系統(tǒng)運營支撐、庫存管理、渠道管理、營銷管理、售后服務五個方面。
2.1構建省級統(tǒng)一的終端銷售運營支撐系統(tǒng)，訂單、物流、平臺統(tǒng)一管理終端銷售運營支撐系統(tǒng)建設方面，重點應做好以下工作。（1）建立基于BOSS的省級一體化營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)一體化的終端銷售管理和終端采購管理。銷售管理包括合約捆綁、客戶訂單管理、全網一體化營銷、統(tǒng)一酬金結算；終端采購管理包括需求申請與匯總、訂單創(chuàng)建與下發(fā)、終端庫存管理、終端調撥等。通過一體化的營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)目標客戶的選取、相應營銷活動的自動匹配及宣傳、訂單處理與合約開通、廳店酬金結算的智能化管理；通過一體化的營銷系統(tǒng)實現(xiàn)終端申購、訂單生成、終端調撥的自主化管理（見圖1）。（2）建立基于供應鏈的省級終端銷售管理系統(tǒng)，實現(xiàn)一體化的終端結算管理和配送管理，包括銷售結算、到貨結算、退貨管理、價保管理、串號管理、終端分配、平臺備貨、配送查詢等。將終端的供應和BOSS的銷售貫穿起來，并通過和ERP等相關系統(tǒng)集成，實現(xiàn)終端廠商到銷售的全流程的管理；將運營商的終端銷售運營管理相關的各級部門、廠家、平臺、社會渠道整合到系統(tǒng)中，使庫存管理資源能夠共享。依據終端串號資源與實物的一致性原則，對終端串號狀態(tài)進行跟蹤與稽核，確保帳實一致，同時將供貨、調撥、退貨控制點提到平臺，對鋪貨量、到貨地點等提前進行控制，確保終端供應的準確和及時（見圖2）。（3）在省級層面建設統(tǒng)一的終端銷售運營管理中心，直接支撐地市終端運營服務平臺，承接地市的訂單、采購、供貨、配送等生產性需求。同時建設省級的統(tǒng)一物流系統(tǒng)，由省運營中心負責匯總地市各廳店的訂單，完成采購調撥后直接配送至各地市的廳店，減少中間周轉環(huán)節(jié)，提高終端物流效率。
2.2規(guī)范終端的采購與庫存管理流程，信息流與實物流準確匹配（1）規(guī)范終端的訂單式采購流程，匹配信息流與實物流。終端串碼是信息流與實物流匹配的核心和基礎，作為終端信息的唯一標識。通過各個環(huán)節(jié)的多級串碼驗證，流轉，形成定制終端、非定制終端的完整供應鏈條，同時利用條碼、二維碼等設備統(tǒng)一掃描串碼，實現(xiàn)訂單式采購流程（見圖4）。（2）優(yōu)化終端的庫存流程，縮短終端的庫存周轉時間。調整物流配送流程，減少終端流轉環(huán)節(jié)，將終端由供貨商直接鋪貨到銷售渠道，取消市、區(qū)縣公司的流轉環(huán)節(jié)；地市分公司集中化管理營業(yè)廳，區(qū)縣不再進行終端庫存管理；以不缺貨為前提的最小庫存量為目標，按月考核終端庫存周轉率，實時監(jiān)控各營業(yè)廳的終端庫存情況。對終端統(tǒng)一掃串、統(tǒng)一錄串、統(tǒng)一匯總、統(tǒng)一核查，加強對終端庫存的全過程管理。
2.3建立渠道分層分級管理制度，多種類型渠道協(xié)同提升終端銷售規(guī)模運營商應建立渠道分層分級管理制度，明確不同類型渠道對終端類型的定位，實現(xiàn)渠道的終端類型區(qū)隔。（1）自有渠道聚焦于高端終端機型、明星機型，銷售方式以合約捆綁方式為主。一是全力落實新型廳建設，縣以上的自營廳全部改造為體驗廳。二是連鎖化運營，對市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級改造的指定專營店實施分類分級管理，重點依據終端銷量進行星等級劃分；統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一產品管理、統(tǒng)一供應鏈管理、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一考核體系、統(tǒng)一服務標準。三是實施以自營為主、引商入柜為輔的廳店終端銷售運營管理模式，每個地市的合作商家不少于兩家，單廳合作商家不超過三家，營業(yè)廳內的終端專區(qū)由合作商家負責管理。四是集中管理，即自營廳由一個大后臺營業(yè)中心直接管理，減少管理層級，所有自營廳均要實現(xiàn)前臺運營（包括選址、VI、銷售、服務等）標準化及后臺支撐（包括物流、資源、稽核、投訴等）集中化。（2）社會渠道著重于中低端機型、強化機型的多樣性、豐富性，銷售方式以補貼零售方式為主。重點工作一是打造社會渠道區(qū)域分銷體系，每地市建設區(qū)域分銷商3~5個，每縣、區(qū)確保1~2個優(yōu)質平臺。二是建設連鎖賣場，鞏固核心賣場掌控，每地市建設1~3家4G連鎖標準化賣場，實現(xiàn)渠道覆蓋率及4G承載率100%；三是借力終端廠商的銷售渠道，發(fā)展特色類型終端廠商直供渠道，如對OPPO、金立、步步高、朵唯等以廣告投放的方式提升產品溢價，通過高額渠道酬金提升渠道積極性；四是與全國連鎖的賣場建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，國美、蘇寧、迪信通、樂語等自身門店形象較好，強化與這些渠道的長期捆綁；五是扶持零售店4G專區(qū)形象建設，以運營商為主導，整合終端廠商、商的資源共同建設4G終端銷售專區(qū)。（3）電子渠道側重于客戶購買終端的便利性，以增強用戶體驗為主，加強線上線下的協(xié)同。重點工作一是電子渠道的成本優(yōu)勢轉化為客戶可感知的利益優(yōu)勢，以網上商城終端銷量占比達到10%為基本目標，圍繞購機體驗優(yōu)化和銷售能力提升，加大資源投入；二是創(chuàng)新網絡營銷模式，以明星機型首發(fā)、專屬機型等形式，短平快開展營銷活動；三是加強線上線下協(xié)同，打造在線交易B2B平臺，推進代客下單和目錄營銷，終端廠商/可以在線產品、訂單處理、在線收款、在線發(fā)貨，渠道商可以在線選擇機型、下達訂單、在線支付、物流監(jiān)控，運營商可以在線服務考核、質量考核及激勵兌現(xiàn)等；四是增強與京東、天貓、易購、亞馬遜、一號店等大型電商的合作，以開店的方式進行互聯(lián)網渠道的拓展。
2.4加強目標客戶挖掘與細分，終端營銷資源與目標客戶、業(yè)務、終端類型精準有效匹配這方面運營商的重點工作包括以下內容。（1）構建目標客戶群與終端型號匹配模型，例如為年輕群體定制外觀新穎時尚的手機，為商務人士定制功能強大、使用便捷的手機，為老年人群、小學生及學齡前兒童定制簡單實用的手機。（2）構建終端與業(yè)務內置匹配視圖，標識終端品牌、價格、操作系統(tǒng)、屏幕尺寸、分辨率等信息，與業(yè)務的活躍度對應，動態(tài)調整終端的業(yè)務內置。（3）構建終端對標庫，根據市場需求研究各終端的價格檔位，終端類型與目標客戶匹配；對在售終端和競爭對手同型號或同價位的終端進行政策、價格、配置等多個維度的動態(tài)對比。（4）加強終端市場信息的監(jiān)測和分析，包括終端品牌競爭力、公開市場銷量、集采市場銷量、產品性價比、終端競爭環(huán)境、廠家市場投入等，為終端選型和營銷活動的開展提供支撐。（5）常態(tài)化開展終端營銷活動，提前布局營銷計劃，實施全局性系統(tǒng)營銷；梳理全年營銷時節(jié)，達到持續(xù)性全年促銷；細分目標市場特點，緊抓營銷節(jié)點重點開展促銷活動，提升營銷效率，一般要求提前6個月進行規(guī)劃、提前3個月進行活動策劃、提前15~30天進行預熱、100%準時上線，做到季季有主題，月月有活動。
2.5優(yōu)化終端售后網點布局及運營模式，搭建快速、多渠道的終端售后服務體系（1）完善終端銷售售后網點布局，完成維修中心（市）、維修點（縣）、接機點（鎮(zhèn)）三級覆蓋，建立動態(tài)調整機制，三級售后網點布局根據業(yè)務量調整（2）優(yōu)化終端售后運營模式，分地市運營，不同級別網點匹配不同運營模式，以售后平臺運營為主，本地售后服務商為輔。（3）縮短終端的維修時長，提升維修響應速度，理順維修中心—維修點—接機點之間的雙向物流，實現(xiàn)當天配送、終端維修不出市，以及市/縣區(qū)客戶維修時長不得超過3天，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶不得超過5天。（4）建立終端售后的授權合營模式，吸納優(yōu)秀社會服務商參與終端售后服務，加強縣級分公司售后接機點覆蓋，完善細化接機點柜臺、售后網點VI規(guī)范與服務規(guī)范，對售后服務按量核算維修補貼。
3結語
體育場(館)的運營管理是指對體育場(館)運營企業(yè)服務創(chuàng)造和服務提供的系統(tǒng)進行設計、運作以及改進。而體育場(館)行為運營管理概念的引入是因為：體育場(館)運營企業(yè)在設計或運作其服務創(chuàng)造和服務提供的系統(tǒng)時，其核心的構成要素“系統(tǒng)中有限理性的行為主體”，以及行為主體的有限理決策被忽略了。事實上，這些有限理主體的決策行為，以及主體決策行為之間的相互作用機制，才是體育場(館)運營企業(yè)應該考慮的關鍵因素。因此，本研究的體育場(館)行為運營管理是指體育場(館)運營企業(yè)為了完成其服務創(chuàng)造和為客戶提供滿意、優(yōu)質、高效的體育場(館)服務(包括公益服務和和市場服務，以下都簡稱“服務”)，而充分利用其所擁有的體育場(館)及相關的各種資源，所進行的規(guī)劃、整合、組織、控制等行為決策活動。
2、體育場(館)行為運營管理系統(tǒng)的構成
從行為科學的視角來看：體育場(館)行為運營管理系統(tǒng)是由許多體育場(館)服務行為決策的相互作用構成的。這些決策行為主要指對體育場(館)服務的各類資源進行規(guī)劃、整合、組織、控制等。具體可分為服務資源的采購決策、服務資源的集成決策、服務資源的銷售決策、服務過程的保障決策這4步相互關聯(lián)的鏈式決策行為。
服務資源的銷售決策是指對體育場(館)建筑資源及各種服務資源進行市場開發(fā)和銷售的策略集合，具體包括：體育場(館)無形資產的開發(fā)與銷售策略、體育場(館)各種服務資源的開發(fā)與銷售策略如體育場(館)是否需要冠名，與冠名贊助商如何合作?在體育場(館)舉辦的某項大型娛樂或文體活動是否需要贊助？贊助合作協(xié)議規(guī)則如何設定？是運營團隊自身實施場(館)服務資源的銷售？還是通過市場機制引入專業(yè)的營銷公司實施場(館)服務資源的銷售等等。
服務資源的集成決策是指為體育場(館)各項服務的整合及價值增值而進行規(guī)劃、整合、組織、控制等的策略集合。例如，體育場場(館)運營團隊針對體育場(館)的資源進行招商引資后，需要決定與這些招商的合作單位的合作規(guī)則如何，以及可以給予的優(yōu)惠政策有哪些？都屬于服務資源的集成決策。
3、總結
（一）我國體育館的優(yōu)勢
從整體形勢來看，我國體育場館的發(fā)展是與我國體育事業(yè)的發(fā)展相一致的，其對于我國體育事業(yè)的發(fā)展具有積極的推動作用。其次，從分布角度來說，無論是我國的標準體育場分布，還是一些非標準的體育場分布，都極大的帶動了我國體育工作的發(fā)展，滿足了人們接觸體育的需求。在我國，標準的體育場館的戰(zhàn)地面的已經突破了十五億平方米，這個數字是我國體育場館發(fā)展的一個重要表現(xiàn)。而非標準體育場館也達到了七億多平方米，從分布角度來說，我國的體育場館分布相對分散，其與當地的經濟環(huán)境和文化環(huán)境沒有發(fā)生太大的沖突，其分布在我國的各個角落。
（二）我國體育館存在的問題分析
北京奧運會對于我國的體育場館發(fā)展是一個積極的動力，在奧運會的籌辦期間修建了諸多的體育場館，也將一些現(xiàn)有的體育場館進行了完善，帶動了我國體育場館的發(fā)展，從目前來看，我國的體育場館發(fā)展情況還是十分樂觀的，其積極的帶動了我國體育事業(yè)的發(fā)展，為強化國民素質做出了不容忽視的貢獻。但是，從目前來看，我國體育場館在運營的過程中還不是十分完善的，還存在著一定的問題，這些問題限制了我國體育場館的發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）體育館設施不健全
無論是從我國體育場的分布情況來說，還是從我國體育場館的整體數量來說，都能直觀的展現(xiàn)出我國對于體育事業(yè)的重視，但是，隨著人們對于體育需求的日益提升，許多體育場館內的設施已經無法滿足人們的需求。尤其是在我國的中西部地區(qū)，由于其經濟相對較為落后，經濟形式不是十分的樂觀，在體育場館的設施更新上相對落后。體育場館設施更新速度慢在很大程度上不利于體育的發(fā)展，不利于全面強身健體的整體目標實現(xiàn)。
（2）地區(qū)分布不平衡
從我國體育場館的整體情況來看，其在我國的各個地區(qū)都有分布，在很大程度上滿足了人們的運動需求，也極大的促進了我國體育事業(yè)的發(fā)展，但是，由于諸多原因的限制，我國的體育場館在地區(qū)分布上還是呈現(xiàn)出不平衡的現(xiàn)狀。首先，由于經濟原因，我國的西部地區(qū)由于經濟相對較為落后，體育場館的建設力度不夠，體育場館的維護工作也沒有做到位，導致了體育場館的效用無法在最大程度上得到發(fā)揮。經濟原因是導致我國體育場館分布不均勻的一個重要原因。同時，受地區(qū)氣候和其人們生活習慣的限制，不同地區(qū)的室內外體育場館的建設有所不同，我國的一些南方地區(qū)由于天氣熱，人們不樂于參與室外活動，導致了這些地區(qū)室外體育場館建設力度不夠。
（3）重視程度不夠
隨著我國體育館的不斷發(fā)展，其在人們生活中的地位已經得到了顯著的提升，其幾乎成為了人們生活不可或缺的組成部分。從目前來看，我國體育場館受到了普遍的關注和重視，但還存在著一些人們對體育場館的重視力度不夠，其沒有深刻的認知到體育館的重要性和重要意義，忽視了體育產場館存在的方式，使得許多體育場館的日常維護工作沒有得到人們的支持和幫助，不利于體育場館的可持續(xù)發(fā)展。
二、優(yōu)化體育場館運營管理的具體措施
隨著我國體育館的不斷發(fā)展，與之相對應的體育館運營管理工作也需要得到不斷的提升和優(yōu)化，以此推動我國體育場館的進一步發(fā)展和完善。在我國體育場館運營管理優(yōu)化的過程中，要進行全面的優(yōu)化，無論是從管理理念還是到具體的管理方法，都需要體現(xiàn)出現(xiàn)代化社會的特點，將體育場館運營管理于國際化接軌，不斷的引進先進的管理模式和管理理念，促進我國的體育場館運營管理模式，帶動我國體育事業(yè)發(fā)展的同時積極與世界接軌，進而推動我國體育館運營管理工作取得良好的效果。
（一）強化人才管理
在我國體育館運營管理的過程中人才的支持是一股重要的力量，沒有人才的支持就無從談及體育場館運營管理的優(yōu)化和改革，因此，在優(yōu)化我國體育場館運營管理的過程中，首先要注重人才的管理，使得我國體育場館運營管理優(yōu)化與人才的優(yōu)化結合起來。首先，強化經營管理人才的引進工作。一直以來，我國在招聘體育場館運營管理人才的過程中，都是采用單一式的引進模式，針對這樣一個問題，我國體育場館運營管理人才的引進工作要體現(xiàn)出多元化，即集合我國體育場館運營管理人才的實際需求，以市場經濟環(huán)境下的人才實際情況為切入點，引進復合型的管理人才，全面化的提升我國體育場館運營管理人才的素質。同時，在對體育場館運營管理人才進行培養(yǎng)的過程中，要體現(xiàn)出實際操作性，即根據不同地區(qū)體育場館管理的需要進行不同層次的培訓，使體育場館運營管理人才能夠真正的掌握管理的技能，并適當的引進崗位的培訓，將崗位實際需要與體育場館運營管理人才的實際操作能力結合起來，全面的帶動體育場館運營管理人才的培訓工作?？梢?，在體育場館運營管理工作優(yōu)化的過程中，以強化人才管理為基礎，推動體育館運營管理工作的整體發(fā)展無疑是一種絕佳的選擇。
（二）強化政策支持
對于我國的體育館運營管理工作來說，其需要一定的政策支持，尤其是在市場經濟環(huán)境下，市場經濟為體育館運營管理工作提供了相對寬松的管理環(huán)境，并提供了多元化的管理手段，這使得我國體育館運營管理工作得到了迅速的發(fā)展。但是，如果僅僅依靠市場經濟來進行體育館運營管理工作，則無法取得長足的效果，要將市場經濟與國家的宏觀調控結合起來，在體育館運營管理工作中融合一定的政策支持，并結合不同地區(qū)的實際情況制定不同的支持政策和輔助政策，這不僅僅能夠有效的保證我國體育館運營管理工作的有效運轉，使得體育館運營管理工作得到良性的發(fā)展，同時，一定的政策制定和政策的執(zhí)行，對于我國體育館運營管理工作來說也將起到一定的監(jiān)督作用，使得體育館運營管理工作中的不良行為得到有效的改善，使得我國體育館運營管理工作和諧、有序的得到發(fā)展。
（三）建立多元化的運營管理方式
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，我國的大多數企事業(yè)的運營管理理念和管理方式都發(fā)生了一定程度的轉變，其大多朝著市場經濟的方向發(fā)展，借助著市場經濟發(fā)展的方向不斷的進行自身的優(yōu)化和強化。那么，對于體育館運營管理工作來說，其需要借助市場經濟的力量，轉變體育館運營管理理念，建立多元化的體育場館運營管理方式，如在進行運營管理的過程中要明確運營管理目的，將服務理念融入到運營管理模式中來，使得運營管理工作能夠得到長足的發(fā)展。加之，隨著人們需求的不同，體育場館運營管理方式也需要在滿足人們的基本需求的基礎上進行不斷的深化，深層次的進行改革，帶動我國體育館運營管理方式體現(xiàn)出多元化發(fā)展方向。運營管理方式的多元化是在傳統(tǒng)的運營管理方式的基礎上發(fā)展起來的，其極大的借助了體育場館運營管理工作的發(fā)展目標以及市場經濟環(huán)境的動力，使得我國體育館運營管理工作能夠從根本上得到轉變。
（四）強化自律管理機制
對于體育館運營管理工作來說，借助政府的規(guī)章制度來進行自身的約束和規(guī)范是正確的，也是能帶動體育館運營管理工作得到全面發(fā)展的關鍵，但這并不意味著體育館運營管理工作需要完全依賴于政策和制度，其還需要充分的發(fā)揮體育館運營管理工作的自律管理模式，形成有效的自律管理機制。比如說，體育館運營管理可以結合自身的競爭環(huán)境不同進行不同的戰(zhàn)略性的規(guī)劃，使得戰(zhàn)略性的規(guī)劃工作得到發(fā)展，將體育場館所處的市場環(huán)境與當地的政策結合起來，從而最大限度的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使得體育館運營管理能夠真正的成為滿足人們需求的一種管理模式。如果說強化制度管理是對體育館運營管理工作的一種規(guī)范，那么，強化自律管理則是對體育館運營管理工作的一種二度提升。
三、總結
1．1經濟指標多于質量指標通過文獻研究發(fā)現(xiàn)，從1989年我國啟動醫(yī)院評價體系以來，評價指標的發(fā)展變化從注重投入產出、強調醫(yī)院綜合競爭力到注重經營效果，強調經營效率。雖然現(xiàn)階段運營管理的績效評價指標設計和構建開始逐步加入社會效益指標，如患者反饋、醫(yī)療服務輻射情況、醫(yī)療機構履行的社會責任和醫(yī)務等，但在實際操作過程中，沒有形成統(tǒng)一、客觀、具有可比性的指標。為了提高競爭力，參評醫(yī)院往往把重點放在經濟指標上，盲目擴張發(fā)展和創(chuàng)收。造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩個：一是我國醫(yī)療衛(wèi)生機構實行的是雙重補償，即服務補償為主，政府補償為輔［2］，政府補償不能滿足醫(yī)院財政的收支平衡，只能增加患者費用；二是經濟指標是政府部門考核公立醫(yī)院的主要原因之一，導致公立醫(yī)院往往曲解效率指標，忽略社會效益指標［3］。
1．2偏重結果考核，忽略考核意義績效考核的目的是為了反應醫(yī)院運營管理現(xiàn)狀，以完善醫(yī)院管理，合理配置醫(yī)療資源，滿足居民基本健康服務需求。公立醫(yī)院績效考核作為政府部門管理的一種行政手段，其考核結果和醫(yī)院的發(fā)展前景、院領導班子的晉升提拔和醫(yī)院內部醫(yī)務人員的獎金福利等直接掛鉤。公立醫(yī)院一直被視為事業(yè)單位，是政府機構的一種補充，管理程度與企業(yè)人事和成本管理相比，滯后10a以上?？己巳鄙儆行У倪^程管理評價指標，且周期較長，導致公立醫(yī)院過于偏重考核結果，使考核結果不能全面反映醫(yī)院的管理運營，不利于醫(yī)院管理的持續(xù)改進。
1．3網絡化績效評價方式處于初級階段目前我國醫(yī)院評審還處于單機輔助方式，即通過現(xiàn)場調查，獲取醫(yī)院績效數據，利用計算機辦公軟件或專業(yè)統(tǒng)計軟件，錄入、計算、分析［4］。這種評審方式運行效率較低，浪費人力、物力、財力，并且院方提供的是結果型數據，難以避免造假情況，信息采集容易受主觀因素影響，評審過程的公平性和透明性較低。同時，反饋調節(jié)機制不健全，不利于政府對醫(yī)療資源的整體把握。
2公立醫(yī)院運營管理績效評價體系指標體系構建
依據上述分析，本研究中基于第三方評價的公立醫(yī)院運營管理績效評價體系是一種系統(tǒng)管理工具，借助于信息化平臺運行，動態(tài)、準確地對醫(yī)院運行進行匯總、分析，對各級決策者的工作提供決策依據。
2．1研究方法通過國內外醫(yī)院績效評價與績效管理現(xiàn)狀研究，綜合運用文獻分析法、關鍵績效指標法、專家咨詢法、層次分析法等研究方法，采用分區(qū)域、多指標綜合評價，定量評價與定性評價相結合的原則，進行指標初選、關鍵評價指標確定、指標權重計算、指標評分與評分標準制定。專家咨詢：擬進行兩輪專家咨詢。每輪邀請專家15人以上，包括從事醫(yī)院管理研究的衛(wèi)生行政部門專家、醫(yī)院主管績效管理的專家、醫(yī)院院長以及醫(yī)院從事信息化研究的專家，具有中級以上職稱，有5a以上工作經驗。第一輪專家咨詢采用頭腦風暴法，商討評價指標體系的級別、指標設置、指標計算，對各級指標的重要性、敏感性性和可操作性進行定量評價，對評價指標體系進行現(xiàn)場打分。第二輪專家咨詢對各評價指標進行兩兩比較和重要性評價，從而為各級指標權重的計算提供基礎數據。
2．2評價指標初設
2．2．1公立醫(yī)院運營管理績效評價體系框架本研究建立公立醫(yī)院運營管理綜合考評體系，指標體系覆蓋全院崗位，包括醫(yī)院、科室、崗位三級考核體系，實現(xiàn)醫(yī)院的全方位、立體化、動態(tài)化和信息化整體考核。
2．2．2專家咨詢的可靠性主要由專家積極系數、專家權威系數兩個指標來考量。專家積極系數：即專家對該調查研究的關心、合作程度，用專家咨詢表的回收率來表示。專家權威程度：依據專家對指標的判斷依據和熟悉程度計算專家的權威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指標的權威程度，Ca為指標的判斷系數，Cs代表熟悉程度系數）。
2．2．3公立醫(yī)院運營管理績效評價體系指標初設采用優(yōu)化后的平衡積分卡，從服務總量、服務質量、客戶評價、管理效率和技術資源五個維度進行構建。初步考慮二級指標體系控制在20個左右，在公立醫(yī)院運營管理績效評價體系（初稿）（見表3）中列舉了總共65個比較常用的指標體系，作為咨詢專家增加、減少或者修改指標的參考。咨詢專家根據自己的見解，對一級指標體系的構成、二級指標體系的構成提出自己的見解，并對其進行增加、減少或者修改。
2．3評價體系特點
2．3．1建立健全三級考核體系三級考核體系包括醫(yī)院、科室、崗位。醫(yī)院績效考核有利于改變目前廣泛存在的醫(yī)院拼規(guī)模、拼設備弊端，改變醫(yī)院過度醫(yī)療的導向；科室績效考核可以建立科室間統(tǒng)一的管理標準，有利于解放科室主任的管理壓力，讓科主任有更多的精力投入到臨床一線中去。崗位績效考核建立起真正的多勞多得、按勞分配體系，激發(fā)一線員工的積極性和工作熱情，有效減少浪費，提高醫(yī)院工作效率。
2．3．2強調服務質量，尊重客戶評價績效考核的目的就是為了正確引導公立醫(yī)院的辦醫(yī)行為，真實反映院長的管理業(yè)績，為構建醫(yī)院明確有效的激勵約束機制打基礎［5］。在市場化背景下，公立醫(yī)院必須保持基本屬性，回歸公益性。平衡經濟指標，突出醫(yī)療質量維度和客戶評價維度指標和權重，從醫(yī)療服務供需雙方角度進行評價，強化公立醫(yī)院的社會效益。客戶評價不僅指患者評價，還包括醫(yī)院員工的評價，醫(yī)生滿意度、員工滿意度都可以反映醫(yī)院工作條件和管理情況。
2．3．3基于第三方的評價模式由政府委托的第三方醫(yī)療評價機構根據國家政策并結合實際情況建設與設計完整的“醫(yī)院運營管理綜合評價信息系統(tǒng)”，組織具體的評價工作，與政府建立良好的互動反饋機制，變結果考核為過程考核，為醫(yī)院提供咨詢和培訓服務，為政府提供決策依據。
2．3．4信息化平臺運行，提高工作效率公立醫(yī)院運營管理績效評價體系在計算機績效運行軟件中運行，與公立醫(yī)院眾多管理系統(tǒng)的功能統(tǒng)一化，使醫(yī)院和醫(yī)院之間、科室和科室之間、崗位和崗位之間有統(tǒng)一的考核標準。減少醫(yī)院的投資，提高醫(yī)院效率。與衛(wèi)生主管部門聯(lián)網運行，成為涵蓋整個公立醫(yī)院的整體運行體系，形成地區(qū)級，甚至是省級行政區(qū)域內醫(yī)院的動態(tài)運行績效考核，改變公立醫(yī)院績效考核評價重結果輕過程的現(xiàn)象，真實表現(xiàn)公立醫(yī)院運營管理情況，有利于政府的宏觀決策。
3小結
一．四大資產管理公司的運營現(xiàn)狀
所謂資本運營，是指以利潤最大化和資本增殖為目的，以價值管理為特征，通過生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)調整，對的有形和無形資產進行綜合有效運營的一種經營方式。資本運營實施的實質是在產權界定清晰的基礎上，從企業(yè)所有者的角度出發(fā)，強調企業(yè)可以支配的一切資源按資本化運作方式進行重組和優(yōu)化配置，使有限的資本取得最大的效益。
經過初期的摸索階段，我國四大資產管理公司處置不良資產的工作進入了逐步規(guī)范、穩(wěn)步發(fā)展的時期，并逐步形成了一套符合國情的不良資產的處置模式。僅2001年，我國四大資產管理公司處置不良資產已超過1200億元，達1245億元，回收現(xiàn)金逾256億元，較好地實現(xiàn)了資產回收最大化的運營目標，表明了我國處置不良的能力進一步增強?？梢哉f，資產管理公司利用其400億元的有限資本去拉動近1.4萬億元的不良資產的回收和變現(xiàn)，基本實現(xiàn)了資本價值的增殖，提高了資本積累的效率。
一般說來，資產管理公司是為了分離銀行不良資產、化解我國金融風險、促進國有企業(yè)轉變經營機制而設立的。四大資產管理公司共接受四大國有商業(yè)銀行不良資產1.4萬億元，四大商業(yè)銀行不良資產率因此而平均下降超過9%，使國有銀行減輕包袱，輕裝上陣，為其入世后的競爭創(chuàng)造了有利條件。國有企業(yè)是國民經濟的支柱，四大資產管理公司已對我國1000多家產品有市場，技術先進，有良好發(fā)展前景的國有企業(yè)實行了債轉股，涉及金額4000多億元，使這些企業(yè)負債率大幅下降50%以下，提高了企業(yè)的市場競爭力。由此可見，資產管理公司資本運營起到了中流砥柱的作用，更有利于中國金融業(yè)、國有企業(yè)等面臨中國入世的嚴峻挑戰(zhàn)、競爭和發(fā)展。
資產管理公司在近兩年的資本運營中，處置不良資產的手段日益創(chuàng)新、日益完善，多元化的格局正在形成，以債務重組、資產置換、訴訟追償、債轉股、租賃、外包、轉讓、投資銀行等10多種形式對不良資產進行管理和處置，加快了處置速度，提高了處置效率，四大資產管理公司根據自身特點，采取相應措施，形成了自己的特色。2001年，華融公司海外演藝之后，又在上海實行捆綁式的打包處置，實現(xiàn)回收現(xiàn)金128億元，實現(xiàn)了規(guī)模效益；長城公司則選擇和采取以最大限度保全資產為基點，以依法、風險為手段，以“公允價值”為依據的政策組合；東方公司全年處置帳面資產182.91億元，回收資產85.13億元，資產回收率達46.5%。由此不難看出，資產管理公司在處理不良資產的資本運營中逐步形成了良性資金融通體系，使死資財變成了活資財，實現(xiàn)了不良資產的國民經濟再增殖。
二．資產管理公司資本運營中的與弊端
因為資產管理公司才剛剛運營不到兩年的時間，在實踐中暴露出來的問題還不多、還不嚴重。但是，從長遠的觀點來看，把資產管理公司納入到國有企業(yè)改革、民間和私營經濟的培育、金融組織體系和資本市場的建設等統(tǒng)籌考慮之中，從資本運營的角度考慮資產管理公司的資本運作，則當今狀態(tài)的資產管理公司的資本運營仍存在許多值得注意的問題，潛在著許多弊端。
一．中國市場經濟體制不完善，經濟氣候環(huán)境不理想，給資產管理公司處置不良資產帶來了很多困難，各資本運營的正常運作造成了諸多障礙。
在市場經濟環(huán)境中，企業(yè)必須建立符合競爭性市場經濟體制要求的資本運營機制，依托發(fā)育良好的資本市場，才能有效的實施資本運營。而我國經濟市場則處于由計劃經濟體制向主義市場經濟體制轉軌的時期，資產管理公司不是市場經濟體制的幸運兒，而是由我國政府主導的金融制度創(chuàng)新，是中國轉軌經濟的特殊產物，這種特殊性是美國等發(fā)達國家的資產管理機構所沒有的，更與資本運營所需的市場條件造成了直接矛盾。因此，我國資產管理公司在與市場接軌上還不成熟，不完善，其資本運營的必要市場條件將受許多市場不良因素如世界金融市場沖擊、國家貨幣政策、入世后的匯率風險等諸多因素的，在不完善的經濟氣候條件下，將致使資產管理公司處置不良資產的資本盤活、變現(xiàn)等難度增大，不利于資產管理公司的資本運營和發(fā)展。
〈一〉國有企業(yè)改革任重而道遠。眾所周知，國有銀行的不良資產是國有企業(yè)經營不善的反映，更是計劃經濟體制下盲目的投資、有國家政府出面變相貸款的不良產物。因此，要徹底解決國有銀行的不良資產，只有率先讓國有企業(yè)轉變經營機制和經營觀念，走出大多數國有企業(yè)虧損破產的窘破之境。但是，國有企業(yè)自改革開放以來，由于體制和機制的原因，總體業(yè)績持續(xù)下降，并且隨中國入世和市場競爭的加劇，國有企業(yè)經濟范圍自90年代以來開始出現(xiàn)凈虧損，淪為“虧損經濟”或“補貼經濟”。例如，1998年7月末，國有企業(yè)資產負債率為65.4%，凈虧損92.8億元，成本費用利潤為-0.7%，在14923家國有大中型企業(yè)中，有6042家虧損，虧損面達40.5%，到1999年6月末，虧損面進一步擴大到55.1%（國家計委宏觀經濟研究院，1999）。因此，在10年之內，國有企業(yè)又將產生一些不良貸款，其來源包括：一是一批現(xiàn)在業(yè)績較差的國有企業(yè)經營狀況繼續(xù)惡化，即資產管理公司的老成員不能退出；二是一些現(xiàn)在看起來經營良好的國有企業(yè)由于不適應入世后更為激烈的競爭而陷入困境，即資產管理公司的新成員又要進來?？梢哉f，國有企業(yè)是我國國民經濟的支柱，國有企業(yè)市場機制的運作直接左右著我國經濟體制的轉軌程度，左右著我國經濟體制狀況的大氣侯，在這種市場經濟體制的現(xiàn)狀下，資產管理公司——中國不良資產的投資處置銀行要完全嚴格走市場化道路，將受當今市場化條件不足的極大限制，將受國家政策風險、國家產業(yè)導向等多方面市場因素的限制，將導致資產管理公司的資本運營不能完全按市場化導向運作，不良資產的呆壞賬系數變大，致使資產部分流失。
〈二〉資產管理公司處置不良資產的市場狹小。首先，我國的資本市場狹小。在2000年底，雖然我國證券市場股票總市值首次達到4.8萬億元，相當于當年GDP總值的5%，但是，不能流通的國有股和法人股仍占多數，流通總市值為8200億元，相當于GDP的17%，而截止到2001年底，資產管理公司從商業(yè)銀行收購的不良資產已高達1.4萬億元，遠遠超過市場流通總值。而且，我國商業(yè)銀行不良資產的證券化等金融創(chuàng)新是由政府推動的，這就致使資產管理公司在處置不良資產證券化的道路上受到政策的限制而不是市場的限制，導致不良資產的處置難度增大。其次，我國的股票市場非常脆弱，政策性明顯，在貨幣政策都難以啟動的情況下，試圖想用之于不良資產的處置，更是難上加難。再次，不良資產對外資開放，由于受其他政策和市場體制問題的影響，還不能大規(guī)模展開。這就使外商對我國不良資產的投資產生顧慮：收購我國不良資產是否存在依據；作為一個債權人，他們的權利能否執(zhí)行；人民幣沒有完全放開，對他們的投資將產生極大影響。國有企業(yè)的不良資產，又不同于美國儲金會的房地產等抵押貸款，再加上國有保護等因素，感興趣的對象可能不多，除非大比例折價。
〈三〉我國商業(yè)銀行不能走市場化道路，將會給市場體制改革帶來壓力，給資產管理公司資本運營的市場體制等運營條件帶來沖擊。，我國金融業(yè)特別是銀行業(yè)一直是政府介入最深的行業(yè)之一，政企不分，計劃經營日久，規(guī)模龐大，地位顯要，由此而造成企業(yè)制度的建立、股份制改造與上市的難度加大。在其市場化的經營沒有確立之前，還將在一定程度上延續(xù)銀行業(yè)計劃經濟體制下的政策性業(yè)務，以及對貸款對象的所有制偏向，還會產生新的不良資產。所以，只有國有銀行徹底擺脫行政性干擾等因素，完全進行市場化運營之后，才能從根本上杜絕這種體制性的國有企業(yè)不良貸款的普遍發(fā)生，而改變當前的狀況決非一朝一夕的事情。
二．權屬、關系、程序以及資產管理公司的定位問題是資產管理公司處置不良資產的四大難題。
我國四大商業(yè)銀行的巨額不良資產是由計劃經濟體制的不合理而造成的，這些巨額不良資產的債權、其權屬等問題受到各級政府的干預過重。因此，對債權類資產，其權屬問題集中在購買時購買人對他所購買的債權究竟有什么樣的處置權利。根據現(xiàn)行的《擔保法》，在債權人不能清償到期債務時，債權人不能直接以抵押物抵債，而是必須與債權人協(xié)商或經法院裁定后，以拍賣、變賣、折價方式所得價款抵債，這是資產管理公司手中債權的一個較大難題，會使購買價格與拍賣、變賣后的價款產生差距，致使資產管理公司的資產在資本運營中流失?？v觀國際上處置不良資產的成功經驗，許多國家都在這一點上授予資產管理公司特別的權利，即債務人不能按期清償債務的，資產管理公司就可直接有權處置抵押物。對產權類資產，其權屬問題集中在究竟能否正常過戶？更何況資本運營是建立在產權界定清晰的基礎之上的，因而，只有解決了權屬問題，才能解決債權人與買方之間的交易關系，使得交易成功。至于程序，資產管理公司一般可根據不同的債權的分類采取不同的處置方式，而確定不同的處置程序。這就使資產管理公司在處置不良資產的資本運營中的權利得到充分發(fā)揮，對國有資產評估、分化國有企業(yè)的不良資產的工作勢在必行。
四大資產管理公司屬于國有獨資，管理人員多采用行政任命而不是聘任制，資產管理公司的監(jiān)督和管理屬于人民銀行、國家經貿委和財政部，而人力資源經營是資本運營的核心。企業(yè)通過實施人力資本經營，可以有效增強技術的開發(fā)能力、創(chuàng)新能力和擴張能力，以搶占市場競爭的制高點，實現(xiàn)資本價值的迅速增殖。因此，資產管理公司產權機構單一，其機構性質與業(yè)務功能搭配不當將使資產管理公司的定位問題不明，不利于不良資產的處置工作。根據2000年底頒布的《金融資產管理公司條理》，我國資產管理公司以“最大限度的保全資產、減少損失為主要經營目標”，由此決定資產管理公司是一個由政府扶持和運作的金融機構，不以追求利益為目的，因此，資產管理公司的性質主要是事業(yè)性的，而非企業(yè)性的。但其從事的不良資產的處置業(yè)務又非常明顯的屬于競爭性企業(yè)領域的范圍。以事業(yè)性單位從事企業(yè)性業(yè)務，是現(xiàn)今資產管理公司定位上的一大誤區(qū)。在這種矛盾之下，資產管理公司的治理機構和激勵體制難以建立，勢必影響資產管理公司的資本正常運營。
資產管理公司作為一個事業(yè)性的單位，國家必將賦予其特殊權利，資產管理公司利用其特殊權利去行使企業(yè)事務，將過于介入市場，在一定程度上扭曲市場，改變當今市場基本是公平競爭的格局，影響我國市場化進程的進一步推進。原因在于，四大資產管理公司在債轉股企業(yè)中的特殊地位，如果企業(yè)能夠上市，則資產管理公司理所當然的是其上市的推薦人和承銷商，其他證券公司則處于競爭的劣勢地位，如果其以后還能從事非債轉股企業(yè)的投資銀行業(yè)務，則它就是享受政府特殊待遇的金融機構，而金融業(yè)是一個競爭性行業(yè)，政府機構的過度介入將在一定程度上影響市場機制作用的發(fā)揮，形成我國推進市場化改革的一重大阻力。
三．法律環(huán)境不完善，將不利于資產管理公司處置不良資產中的資本運營，導致國有資產流失量加大。
商業(yè)銀行在經營和管理中不對資產作法律評價，導致資產的法律損耗不能作為決策的重要參數出現(xiàn)，從而影響了決策的合理性，對資產管理公司的資產質量構成潛在威脅。突出問題表現(xiàn)為：一是已超過時效和期限的債權數量驚人，銀行信貸有效資本的抵押物的法律約定環(huán)境不健全，只能在一些即定法律的基礎上作資本保全的工作。二是尚未建立起合法合規(guī)性的檢查系統(tǒng)，使公司資本確定、“揭開法人面紗”等法律制度受企業(yè)改制行為的沖擊，無法起到防止債務人減少信用資產的作用。三是破產制度不完善，債權人的利益被忽視，破產成為逃債手段。四是不良資產的評估法律不健全，中介評估處理漏洞過大，廉政環(huán)境建設不足將導致資產管理公司的部分資本運營失敗。五是公司治理機構的不完善使關聯(lián)公司之間權責不明，以致借助關聯(lián)交易來逃債的行為大量發(fā)生。六是司法是保護債權的最終手段，但一方面，證明規(guī)則的機械化使債權人處于舉證劣勢，證明不了逃債；另一方面，地方保護主義、人為的道德風險的作祟又使司法有時候反而為逃債所借用，如假保全、假執(zhí)行等。
資產管理公司主要是一個政府主導的金融創(chuàng)新機構，而且其級別特別高，機構龐大復雜，所以政府、企業(yè)、銀行、資產管理公司之間的人事關系較復雜，并且官方機構慣用行政思維，辦事效率低，給資產管理公司處置不良資產的資本正常運營作了一個無形的繭。在不良資產的處置過程中，不良資產的企業(yè)，以及各級地方政府從自身利益出發(fā)，可能多方賄賂資產管理公司的執(zhí)行人員，并且資產管理公司再處置不良資產中缺乏公開透明度，帶來了極大的道德風險。去年3月份，湖北宜昌的猴王集團突然破產，致使華融等三家資產管理公司蒙受了巨額損失這一事實就反映了這一問題。資本運營需要有健全的法律體系作保證，所以，建立良好的法律環(huán)境、適當的運用法律手段是化解和處置不良資產的最終憑借，只有依賴于金融法制，才能確保不良資產化解過程的平穩(wěn)進行。故而，我國金融法律體制的改革是當今金融體制改革迫在眉睫的的首要任務，勢在必行。
三．資產管理公司資本運營的新思路及其發(fā)展趨勢
當前，國際上金融機構的演變呈現(xiàn)“集團化、全能化、國際化”的特征，在一些發(fā)達國家，一流的金融機構都采用了金融控股公司的集團化模式，其中包括我們熟悉的花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行、德意志銀行等。我國已經加入世貿組織，金融業(yè)的全面開放將逐步展開，屆時，國外的這些全能化、巨型化的金融集團將與我國金融機構展開競爭，因此，我們必須及時調整產業(yè)結構，根據中國國情，借鑒國外先進經驗，走出一條化企業(yè)管理、形成良性資金融通體系的發(fā)展之路。
一．資產管理公司的資本運營與不良資產的處置要借助良好的市場運營機制。
資產管理公司不是一般的商業(yè)，處置不良資產也不是普通的商業(yè)行為。在某種意義上他關系到穩(wěn)定、穩(wěn)定和財政收支平衡。銀行不良資產只有在市場化的條件下才是顯性化的，更需要借助市場機制來解決。因此，完善市場機制，強化市場約束，在不良資產的處置、變現(xiàn)等資本運營依托于良性市場的資本運營機制，使資產管理公司成為合格的市場主體，將加快不良資產的處理進程。
〈一〉加快資產管理公司的市場化進程，走“官辦民營”的新途徑。資產管理公司在進行資產處置時，保持資產管理公司對資產的所有權及決策權，而將經營權承包給現(xiàn)有的或潛在的投資銀行、私營企業(yè)主、外資銀行等其他中介機構，可以化解當今資產管理公司的巨額不良資產，分散資產管理公司集中經營的巨大風險，有助于最大限度的保全資產，減少資產流失。
1．建立一套以招標為基礎的標準程序。資產管理公司在處置不良資產時應加強市場營銷的宣傳和市場營銷的力度，使不良資產大眾化，民間化。對此，資產管理公司應形成一套招標的標準程序。具體步驟如下：第一，資產管理公司根據預定的程序會對資產作一個初步評估，并在此基礎上決定處置方案；第二，資產管理公司準備一套詳盡的資料來介紹要出售的資產，并說明資產管理公司所要求的底價等條件；第三，四大資產管理公司單設在某地組成常設的不良資產處置市場，將待出售的資產拿到市場上統(tǒng)一招標，統(tǒng)一處置；最后，資產管理公司在各投標中作選擇，以謀求資本運營利潤最大化的經濟效益。
2．與專業(yè)的投資公司成立合體經營。資產管理公司利用其特殊性，可以與多家投資公司達成協(xié)議，加快不良資產的處置力度和進程，其基本設計為：第一，雙方共同合營體注資。第二，合營體還可以通過舉債進一步融資，然后用注入的資金和舉債所得向資產管理公司購買不良資產。第三，投資專業(yè)公司負責合營體的日常運作以及資產的管理與處置，資產管理公司不作干預。第四，合營體出售資產所得收入首先用于還債，剩余的則在資產管理公司和專業(yè)投資公司之間按預先約定的比例分配。
這樣的合營方式一方面考慮到政府機構的局限性，使資產管理公司擺脫了資產管理和處置上的細節(jié)操作，另一方面引入了專業(yè)公司來負責資產的管理和處置，既可以解決不良資產管理公司資金短缺的現(xiàn)狀，又可通過適當比例分利來調動其積極性，有助于最大限度的保全資產，減少損失。
3．采用多種手段吸引外資。鑒于我國的不良資產數目龐大，而國內又缺乏市場，為此，資產管理公司應運用多種手段來引進外資，使得資產管理公司處理不良資產的市場供需有導向，使市場國際化，以無形的市場準繩來加快不良資產處置的國際化進程。我們可以通過以下兩種方式去實現(xiàn)：其一，資產分離。因為不良資產在定價時未知量很多，隨機性很大，導致購買不良資產的風險很大。因此，資產管理公司可以靈活的處置不良資產，將定價太難的一部分資產劃出，以后再做處理，還須通過種種市場運營機制與外商共同分擔資產，實現(xiàn)資本價值的最大化增殖。這樣可以使外商比較放心的闖入不良資產的處置市場，給我們帶來更多的先進管理經驗和新的競爭機會，加速資產管理公司資本運營國內市場國際化進程。更有利于我們建立企業(yè)管理體制，使資產管理公司處置不良資產作向良性化的資本運營市場循環(huán)體系，以提高資產管理公司的競爭能力。
總而言之，通過“官辦民營”、分解資產管理公司的許多具體業(yè)務，可以節(jié)約其組建和運營成本，而且能把不良資產從銀行的資產負債中剝離，有利于資產管理公司的股份制改造上市，同時還能培養(yǎng)這些承擔不良資產處置的國內外投資公司、私營企業(yè)、證券公司、投資銀行等的資本運營創(chuàng)新能力，有利于資產管理公司競爭力的提高。
〈二〉資產管理公司實行股份制改造上市，采用集團控股公司的模式經營。
，資產管理公司屬于國有獨資金融機構。眾所周知，四大國有商業(yè)銀行正是由于國有獨資這種產權安排的體制性弊端，使四大國有商業(yè)銀行面臨資金不足、激勵約束機制不健全等問題。因而，資產管理公司應以商業(yè)銀行為前車之鑒，提前做好股份制改造和上市的準備工作。
資產管理公司股份制改造上市可以彌補我國資產管理公司資金來源的不足，使資產管理公司由一個由政府主導的金融創(chuàng)新機構徹底轉換為一個以盈利為目的的企業(yè)集團。第一，在公司性質方面，資產管理公司由國有獨資、官辦官營轉向多元投資主體參與、市場化運作；相應的，由一個不以盈利為目的的事業(yè)單位轉變成一個以營利為目的的企業(yè)。第二，在產權結構上，改造初期，國有資本的比重比較大，但隨著民間資本、投資公司、外資等的不斷進入，而國有資本的數目保持不變，日而久之，國有股由控股逐漸失去控股地位，乃至論為小股東，甚至在必要的時候可以考慮股權出售等方式撤出國有股。
現(xiàn)在資產管理公司采用的是總公司、分支機構為一體的資本運營管理體制，而不是多個法人組成的集團制。由于資產處置過程中的問題層出不窮，而且各個地方的情況千差萬別，在實踐中基于嚴格授權基礎上的決策機制難以適應工作的需要，決策程序復雜，費時費力。因而，可以考慮將資產管理公司辦成集團公司的模式，將各辦事處改為子公司。這樣做的好處在于：一.克服了種種不利的弊端，各子公司可以擁有自，易于發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性；二.集團制是資產管理公司股份制改造與上市適應的形式；三.資產管理公司采用集團制是順應經濟組織體系的需要；四.有利于與世界經濟國際化的接軌進程。
〈三〉與人民銀行完美結合，充當中國金融稽查的角色，對國有企業(yè)資產進行監(jiān)管。
由于國有獨資的資產管理公司是由我國政府主導和扶持的金融創(chuàng)新機構，不同與國外資產管理公司是市場的產物，而且我國先行基本情況決定了資產管理公司的長期運營（不局限于10年），我們不妨利用其特殊性，充分發(fā)揮其特殊的性質特征，與中國人民銀行完美結合，行使中國人民銀行金融監(jiān)管的職能，作中國金融稽查機構，實現(xiàn)對國有大中型企業(yè)國有資產的監(jiān)管，便可以與我國的經濟體制改革同步進行，并在市場化建設中發(fā)揮更為重要的作用。
二．健全制度，完善法律環(huán)境。
我國處置不良資產時由于受到各種外界不良因素的，使得資產管理公司在處置不良資產的資本運營中，由于缺乏相應的法律因素而致使對不良資產處置的困難加大，沒有良好的法律環(huán)境作依托，導致債權人無法按法律程序對債務人進行債務追償的工作，擴大了金融風險、道德風險等的存在因素，導致不良資產的處置進程緩慢，國有資產部分流失。因此，進行金融法制改革，完善中國金融法律環(huán)境迫在眉睫。
〈一〉統(tǒng)一金融法律事務的管理與運作，為建立完善的合法合規(guī)性檢查機制奠定基礎。面對我國資產管理公司處置不良資產在資產評估、資產重組、資產拍賣等資本運營中出現(xiàn)的一系列因缺乏法律依據而造成的不必要的國有資產流失的現(xiàn)狀，我們應該制定出符合中國國情的相應的《資產評估法》、《資產重組法》、《拍賣法》等相關法律，組建級別較高的法律部，使法律審查和訴訟事務統(tǒng)一運作、保證處置不良資產的法律環(huán)境。
〈二〉為不良資產處置的新模式提供法律支持。資產證券模式在處置不良資產的國際實踐中廣為使用，但在特殊目的的公司經營地位、證券發(fā)行許可、破產隔離與其他債權人利益保護、信用增級的法律模式等方面，我國資產管理公司是沒有完全的信心的。其他諸如發(fā)行可轉換債券、建立不良資產投資基金等模式無不存在著這樣那樣的灰色區(qū)域，盡快做出法律規(guī)范十分迫切。
〈三〉建立不良資產處置的法律捷徑。根據現(xiàn)有規(guī)定，金融資產管理公司在回收資產時，應享受債權轉讓、訴訟時效中斷、減交訴訟費等方面的法律優(yōu)待。不良資產出售和重組過程中的審批、過戶手續(xù)和稅收方面存在不合理性，應減讓對資產管理公司的法律管制。
〈四〉堅持實際操作中嚴密法律程序，實行審慎原則。資產管理公司在處置不良資產時，程序比較繁瑣，因此，要加快加大法院等部門的審核處置力度，防止在執(zhí)行過程中因時間的拖延而引起的人為道德風險；加快不良資產的清收工作，嚴格責任人制度，嚴懲處置不良資產不利的人員。
三．加入WTO對中國資產管理公司的沖擊與挑戰(zhàn)。
中國入世給我國經濟帶來了極大的沖擊與挑戰(zhàn)，同時也給中國經濟的發(fā)展帶來了千載難逢的大好機遇。我國四大資產管理公司在中國入世的大好契機之下，將面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)，因此，我們要想在中國入世的激烈競爭條件下求發(fā)展，必須從自我的角度想方設法走上市場化的企業(yè)發(fā)展之路。
入世后國外資產管理公司對中國資產管理公司的沖擊。中國入世后，中國經濟逐步向市場化邁進，社會主義市場經濟體制逐步完善，以市場為準繩的現(xiàn)代企業(yè)競爭制度將逐漸成熟，而大批的國外資產管理公司也將入駐國內，屆時，我國四大資產管理公司將受到以下沖擊：一是抵抗不住國外資產管理公司的強勁之勢，被外國資產管理公司兼并，這樣會導致我國國有資產的嚴重流失；二是我國資產管理公司憑借東道主的優(yōu)勢同外國資產管理公司公平競爭，在競爭中站穩(wěn)腳步，繼續(xù)發(fā)展，則會使我國國有資產部分流失；三是我國資產管理公司與外國資產管理公司共擔風險，共同發(fā)展，此時將更有利于中國不良資產的處置，走向完美的市場化道路。
因此，我國資產管理公司應充分利用中國入世之初的大好契機，國外資產管理公司的成功先進經驗，努力完善自我，“摸著石頭過河”，找出符合中國國情的發(fā)展之路，拿出切實可行的東西與外國公司進行對抗，以超強的實力減少中國國有資產的流失。只要我們提高自身的競爭實力，與國外公司既有合作，又有實力去競爭，定能達到一種“有合有分，既分既合”的絕高之境，為中國金融體制改革演繹一個跨的里程碑。
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1．《資產管理公司的定位與發(fā)展》。中國經濟問題2001。5上海財經大學張志柏
2.《不良資產的法律成因和盤活對策》金融時報2002.2.7中國建設銀行法律部侯太領
3.《我國處置不良資產能力增強》金融時報2002.2.7梅志翔
4.《資本作用的再認識》經濟學動態(tài)2001.10趙學增
5.《銀行不良資產重組的國際比較》何仕彬著中國金融出版社1998年出版.
6.《中國向不良資產宣戰(zhàn)》王松奇主編中國經濟出版社2000年出版
物業(yè)項目管理是檢驗物業(yè)管理公司能力的“主戰(zhàn)場”，筆者認為從物業(yè)項目管理和運營的角度，其精要可概括為“合、收、控、增”四個字。項目經理圈子
合，即團隊建設。強調一百人走一步，步步為營。任何管理的范疇都強調組織建設和團隊建設，建班子、帶隊伍是管理者最常說的話。以下事例讓我們明白團隊建設不只是人的建設，團隊環(huán)境才更重要。
項目管理培訓
某別墅管理項目，辦公地點比較分散，在實際管理過程中遇到這樣一個問題：該物業(yè)管理項目雖有精細化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部門卻有章不循，甚至執(zhí)法犯法，項目工程管理人員和客戶服務人員一起挖項目的墻腳，承接業(yè)主的維修中飽私囊。公司總部發(fā)現(xiàn)這樣的情況后，首先由現(xiàn)任項目經理進行全員培訓，并懲罰了當事人，項目管理情況有所好轉。但好景不長，不久問題又出現(xiàn)了，而且變得更加隱秘，甚至出現(xiàn)盜用庫房材料和私自倒休等情況，物業(yè)管理費收取率直線下降，上半年只完成了全年計劃的30％。公司人力資源部加大管理力度，頻頻更換項目經理，但效果不佳。后來公司成立了項目整頓小組進駐該項目，培訓企業(yè)文化，培養(yǎng)團隊意識，效果還不明顯，此項目也成了物業(yè)管理公司的一塊雞肋。誰知該項目的轉機竟然是一位保安員的建議，他在給物業(yè)管理公司人力資源部寫的建議信中提出，物業(yè)項目的團隊建設中要想做到上下一心，形成合力，最簡單的一條就是讓散落在園區(qū)各個辦公室的主管回到一間大辦公室，聯(lián)合辦公。后來公司采納了這位保安的建議，項目調整了辦公室，經過一個月的磨合，團隊建設取得了初步成功。
由此可見，團隊建設不是走馬換將，簡單的調整人員，重要的是調整環(huán)境，即外在的工作環(huán)境和內心的心理環(huán)境，因為環(huán)境能影響人也能改變人。物業(yè)管理項目的辦公環(huán)境一般都是“地下工作者”，又因為用房緊張，見縫插針的安排往往使管理者較為分散，增加了溝通成本，妨礙了團隊建設。
物業(yè)管理的團隊建設還有一個重要環(huán)節(jié)，就是做好項目各部門的職責定位，客戶服務部應有權限管理保潔和安全管理人員，將他們歸屬到服務序列，將工程管理、綠化管理部門歸屬到服務增收部門。團隊必須做到職責界定清晰，整體協(xié)調才能形成強大的合力。
收，即物業(yè)管理相關費用的收取。有人認為物業(yè)管理費用的收取是客戶服務部的責任，其實物業(yè)管理費用是關乎一個項目全員的事情。首先，客戶服務部要將所有業(yè)主的信息收集到位、管理到位、更新到位、維護到位，并根據收費的難易程度分析、制定合理的收費方案。業(yè)主拒絕交費的主要理由是建設開發(fā)遺留問題，因此，收費團隊最好兩人一組，由客戶服務部人員和工程管理人員組成。開發(fā)商遺留問題主要是工程問題，工程人員參加收費，可以第一時間對業(yè)主提出的工程問題做出專業(yè)性結論，界定是開發(fā)商問題、是業(yè)主私自改建問題還是物業(yè)管理公司的問題，以便及時解決，提高效率。同時也會減少業(yè)主的不合理拒交借口，促進物業(yè)管理費用的收取。
同時，物業(yè)管理收費也要懂得靈活取舍，如果確是物業(yè)服務和工程管理中的問題，管理處就要及時解決，讓業(yè)主認可管理服務工作，減少收費的阻力。
項目管理者聯(lián)盟文章
如果業(yè)主提出的問題不屬物業(yè)管理公司的責任，也要耐心解釋說明，積極協(xié)調解決，讓業(yè)主感到我們的誠意。在收費過程中，要做到人性化，情、理、法相結合。
項目管理者聯(lián)盟文章
控，即控制成本。物業(yè)管理成本控制有兩個重要方面：一是固定資產盤點，二是物業(yè)工程、食堂、辦公和綠化等庫房統(tǒng)管控制與管理。固定資產管理反映財務與物業(yè)項目行政管理部門的配合程度，如果在項目管理中兩個部門的臺賬不能統(tǒng)一一致，就會致使財務固定資產折舊成本增加。項目管理者聯(lián)盟
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一些物業(yè)項目管理過程中出現(xiàn)了管理人員承接私活現(xiàn)象，換人調崗很難解決問題。其實管理的關鍵就是庫房管理，只要嚴格控制庫房材料，就能將私自承接的現(xiàn)象控制住。庫房管理要從采購開始，采購要建立供應商資料庫，堅持貨比三家原則，采購入庫和出庫管理崗位分開，領用流程清晰明確，要有記錄和領用人簽字。物品領用后要有使用跟蹤，如果工程管理人員領用燈泡進行公共區(qū)域路燈更換，在更換后要有客戶服務人員驗收是否安裝到位，如果是為業(yè)主更換，客戶服務人員要對業(yè)主進行回訪。對于物業(yè)管理項目而言，控制成本就是節(jié)省成本，節(jié)省成本就是創(chuàng)造利潤，而且是沒有任何成本發(fā)生的純利潤。
增，即積極尋求增收之源。物業(yè)管理項目開源需要高科技的運用，如物業(yè)信息化管理系統(tǒng)的運用，可節(jié)省內部人員管理成本，提高工作效率，加強物業(yè)管理各部門的聯(lián)系，促進內部管理流程的優(yōu)化和固化。其他科技措施的運用，如雨水回收、公共區(qū)域照明太陽能技術的利用，既能提高項目品質，又可增加收入。
項目管理培訓
在物業(yè)管理項目中，增收主要通過工程維修的有償服務和綠化養(yǎng)護的增值服務來實現(xiàn)，特別是在別墅項目中最為明顯。別墅一般在遠離城市的郊區(qū)，配套設施相對較少，因此其房屋的工程維修，戶內設備如中央空調、新風機組等設備維護都是物業(yè)管理收入的增值點。別墅項目的綠化和庭院養(yǎng)護是物業(yè)管理的另一個增值點，通過物業(yè)綠化的專業(yè)管理，如防蟲消殺、草木修剪、園藝管理、室內健康植物搭配管理等，每年的增值收入相當可觀。
