時間：2022-12-27 07:03:11
序論：在您撰寫集團財務總監(jiān)履職報告時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：國有企業(yè)集團 財務總監(jiān) 委派制
當前國有企業(yè)的業(yè)務和資產(chǎn)規(guī)模逐步擴大，越來越多的企業(yè)實現(xiàn)了集團化經(jīng)營。然而，集團化在支撐國有企業(yè)進一步做大做強的同時，也給其經(jīng)營管理帶來了管理難度的增加，尤其是財務管理方面。財務總監(jiān)委派制就是基于集團加強對下屬企業(yè)的控制與監(jiān)督而采取的手段，國有企業(yè)集團也根據(jù)需要建立了財務總監(jiān)委派制度。
財務總監(jiān)委派制的作用是顯著的，一是有效解決了企業(yè)集團與下屬公司的財務信息溝通問題，由委派的財務總監(jiān)將集團公司的財務政策傳達給各下屬公司，反過來也將各下屬公司執(zhí)行集團財務政策的情況和財務運轉信息傳遞給集團總部，在充分信息溝通的基礎上減少了企業(yè)集團與下屬公司的財務信息不對稱，而信息不對稱是發(fā)生各種財務控制不力情況的主要原因；二是提高了企業(yè)集團處理下屬公司財務問題的速度，財務總監(jiān)實時的掌握著下屬公司的財務進展，可以第一時間將下屬企業(yè)的財務偏差上報集團，縮短處理時間；三是增強了企業(yè)集團對下屬公司的財務指導，財務總監(jiān)深入到下屬公司內(nèi)部，可以發(fā)現(xiàn)其財務管理的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)集團就此采取必要的支持措施，促進下屬公司財務管理的規(guī)范性；最后，財務總監(jiān)委派制度的建立也使國有企業(yè)集團公司治理結構不斷完善，并促進了企業(yè)集團財務管理水平的不斷提高。
一、國有企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制存在的問題
（一）財務總監(jiān)的職責定位模糊
財務總監(jiān)應是對國有企業(yè)集團總部負責的，在對下屬公司進行管理的同時，更重要的是監(jiān)督其財務活動。而現(xiàn)實中一些企業(yè)集團對委派財務總監(jiān)在下屬公司中的地位界定的比較模糊，一些問題沒有加以明確：一是財務總監(jiān)在下屬公司財務管理中與公司的財務經(jīng)理或會計主管等人員的關系，是前者領導后者，還是處于平等的地位；二是財務總監(jiān)對下屬公司財務活動的干涉程度問題，其管理的權利能延伸到下屬公司業(yè)務的什么層次；三是財務總監(jiān)的主要工作內(nèi)容重點在哪些方面，以及該怎么做。這些問題的存在，使下屬公司和財務總監(jiān)自身都對其職責產(chǎn)生很大的疑問，導致一些下屬公司要么將財務總監(jiān)完全看做外部監(jiān)督者，與其保持在合作者的關系層面，從人員及權利等方面加以防范，限制了財務總監(jiān)融入下屬公司內(nèi)部，要么將財務總監(jiān)當作了公司的總會計師或財務主管，使財務總監(jiān)成為下屬公司的財務管理者，成為下屬公司經(jīng)營的助手，某些財務總監(jiān)在這樣的環(huán)境下逐漸將自己定位到了下屬公司，成為其利益集團的一員而喪失了監(jiān)督責任感。
（二）對財務總監(jiān)的監(jiān)督與制約不到位
委派財務總監(jiān)既是監(jiān)督者，也是被監(jiān)督者，作為經(jīng)濟人，也存在逆向選擇和道德風險，所以需要企業(yè)集團總部建立相應的監(jiān)督與制約機制。但實際工作中，企業(yè)集團對委派財務總監(jiān)的監(jiān)督做得很不到位。首先，一些企業(yè)集團對委派財務總監(jiān)過于信賴賦予其很大的職權，使委派財務總監(jiān)在下屬公司中處于很高的管理地位，對下屬公司的日常經(jīng)營與管理產(chǎn)生了很大的干擾。其次，雖然一些企業(yè)集團對委派財務總監(jiān)采取了監(jiān)督措施，但其監(jiān)督主要是事后的監(jiān)督，往往在年度結束時通過對下屬公司的財務審計同時對財務總監(jiān)的工作進行審查，這種方式具有嚴重滯后性。再次，對財務總監(jiān)履職情況進行日常監(jiān)督的企業(yè)集團所采用的監(jiān)督方式過于表面化，僅僅基于財務總監(jiān)定期報告的數(shù)量，而對財務總監(jiān)報告的質(zhì)量及發(fā)現(xiàn)問題的及時性和重要性很少深入的研究，造成財務總監(jiān)僅以完成定期報告為目標，輕視工作質(zhì)量。
（三）財務總監(jiān)業(yè)績的有效計量和科學考評是難題
對財務總監(jiān)的績效進行計量和考評既是對其履職情況的一種公正的評價，也是對其進行獎勵和懲罰的一種重要依據(jù)。但財務總監(jiān)由于其職責和工作的特殊性，其監(jiān)督職責更多的是定性的成分，而財務總監(jiān)也可能參與下屬公司的經(jīng)營管理，也有對其經(jīng)營結果大小的責任，所以要進行有效的計量和科學的考評的確是個難題。一些企業(yè)集團在這個問題上也是進退維谷，尚未建立一套合理的評價指標體系和科學的計量方法，有的單純是對其監(jiān)督工作的評價，且以所在公司財務報告合規(guī)性審計為主要參考，有的則將財務總監(jiān)的績效考評與所在公司的經(jīng)濟利潤實現(xiàn)情況和資本保值增值情況聯(lián)系起來，使財務總監(jiān)間接的與下屬公司產(chǎn)生了經(jīng)濟利益關系而出現(xiàn)與下屬公司的合謀問題。
（四）財務總監(jiān)獎勵機制效果不理想
財務總監(jiān)的人事關系和薪酬等經(jīng)濟關系都在集團總部，這是出于其獨立性的保障而采取的必要措施。充分的激勵是促進財務總監(jiān)積極履職和承擔責任的動力，而激勵也需要全面才會有效。國有企業(yè)集團激勵機制存在的問題有：一是激勵機制以獎勵為主，缺乏必要的懲罰措施來從消極的方面形成對財務總監(jiān)的鞭策；二是獎勵制度以經(jīng)濟利益獎勵為主，常以獎金的形式進行，缺乏對財務總監(jiān)心理需求的獎勵方式，因而很難具有持久性和實際有效性；三是激勵機制的依據(jù)不合理，在考評財務總監(jiān)績效時方法或標準不科學。另外，由于財務總監(jiān)與下屬公司的直接接觸，企業(yè)集團很難對下屬公司與財務總監(jiān)之間的經(jīng)濟交往全程的控制，一些下屬公司以福利或日常交往的手段也會對財務總監(jiān)形成某種利益控制，這也是企業(yè)集團激勵制度效果未能充分體現(xiàn)的一個原因。
二、完善國有企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制度的建議
【關鍵詞】 商社集團； 財務總監(jiān)制度； 探索成效
改革開放以來，中國經(jīng)濟進入了一個嶄新的階段，1994年在經(jīng)濟發(fā)達的前沿城市，如深圳、上海等相繼在國有大中型企業(yè)推行財務總監(jiān)委派制。2000年7月1日中央實施新的《會計法》規(guī)定“國有大中型企業(yè)和國有控制企業(yè)必須設立總會計師，企業(yè)財務會計報告應當由單位負責人和主管會計的負責人、會計機構負責人簽名并簽章”、“設置總會計師的單位，還須由總會計師簽名并簽章”。這表明我國在實行社會主義市場經(jīng)濟的改革方向上提出了配套的財經(jīng)法治制度建設，并在完善國有企業(yè)法人治理結構方面，把財務總監(jiān)和總會計師制度擺到了一個重要位置。
一、商社集團財務總監(jiān)制度建設
重慶商社（集團）有限公司成立于1996年，是中國西部最大的商貿(mào)流通集團，國家重點培育的大型流通企業(yè)之一。連續(xù)9年躋身中國企業(yè)500強，位列2010年中國企業(yè)500強第244名（商業(yè)零售業(yè)第3名），中國連鎖百強第10位。經(jīng)過十余年發(fā)展，商社集團形成了以百貨、超市、電器、汽貿(mào)等為核心，覆蓋化工、進出口貿(mào)易、農(nóng)資、物流、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店等領域的經(jīng)營格局。2010年，商社集團成功實現(xiàn)核心主業(yè)上市，集團控股的上市公司“重慶百貨”，銷售規(guī)模在國內(nèi)零售行業(yè)資本市場上排名第2位。截至2011年底，銷售收入近500億元，資產(chǎn)168億元，網(wǎng)點325個，覆蓋西南地區(qū)，職工9萬人。
商社集團將以整體上市為新的起點，堅持“發(fā)展商社，服務社會，惠及員工”宗旨，立足重慶，拓展西部，走向全國，致力打造千億新商社，成為長江上游地區(qū)最具核心競爭力的中國一流商貿(mào)流通企業(yè)。
（一）以績效為中心，構建財務基礎制度
商社集團財務基礎制度體系如圖1所示。
1.建立以控制財務風險為重點的財務總監(jiān)與會計委派制度
（1）建立垂直的財務監(jiān)管制度，推行會計委派責任制度，商社集團所派遣財務總監(jiān)（經(jīng)理）或財務負責人均進入子公司領導班子，重在對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營上的管理。
（2）建立會計聯(lián)簽制度。對規(guī)定的企業(yè)重大財務支出和經(jīng)濟活動事項，實行由財務總監(jiān)（經(jīng)理）或財務負責人與法定代表人聯(lián)合簽署審批，有效地完善了集團的內(nèi)部控制。
（3）財務總監(jiān)及委派會計負責人主要對集團董事會負責，及時向集團總會計師、財務部報告本公司重大財務事項，按季度向集團總會計師、財務部、本公司董事會報告企業(yè)財務狀況和存在問題。
以上三項制度形成了財務總監(jiān)制度可操作性的基本框架。
2.推行以現(xiàn)金為王的全面預算管理制度體系
針對存在的問題及商業(yè)行業(yè)的特征，2004年商社集團制定財務預算管理辦法。探索建立以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理體系，使得八年財務預算管理從成本挖掘近7億元的利潤，商社集團實現(xiàn)了扭虧為盈，全面預算制度已成為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營任務的基礎性保障制度。
3.建立業(yè)績考核制度，強化薪酬激勵與約束機制
集團實行年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統(tǒng)一，考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。同時完善應收賬款管理制度，突出應收賬款的年度審計與業(yè)績考核掛鉤的特點，建立每半年對壞賬工作進行通報問責制度，有效防御財務風險。
4.建立“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度
創(chuàng)新提出建立：業(yè)績合同兌現(xiàn)、預算執(zhí)行、財務決算審計“三審合一”的統(tǒng)一監(jiān)管制度。將多頭組織、繁瑣的重要工作梳理為：一個領導小組、一套班子、一次檢查、情況共享、統(tǒng)一研究、統(tǒng)一處理。財務總監(jiān)及委派會計負責人在建立與實施“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度上承擔了直接責任。
5.建立投資管理制度，降低投資風險
以集團董事會為全集團投資項目的決策、領導結構，配套成立了招投標委員會，對集團及所屬公司重大投資項目預算、審批或備案實施監(jiān)管，對投資損失責任進行追究。財務總監(jiān)及委派會計負責人作為投資審查委員會負責人之一獨立發(fā)表意見，有權直接對股東反映要情。
6.建立內(nèi)部模擬結算中心、銀企戰(zhàn)略合作及二級融資制度
八年前，面對資產(chǎn)負債率高、融資難、無資產(chǎn)抵押、短貸長用等融資難題，商社集團采?。海?）嘗試建立內(nèi)部結算中心，統(tǒng)籌內(nèi)部融資資源、降低資金成本；（2）建立二級融資制度，集團公司負責戰(zhàn)略發(fā)展項目資金、二級公司負責經(jīng)營資金，保障集團戰(zhàn)略及經(jīng)營發(fā)展的資金需要；（3）統(tǒng)一集團在銀行設立賬戶的管理機制。這三個方面的落實基本由財務總監(jiān)及委派會計負責人組織開展。
（二）建立財務總監(jiān)控制體系
商社集團二級公司財務總監(jiān)由商社集團財務部建議，商社集團總會計師提名，經(jīng)商社集團組織人事部考察后，報集團董事會批準，按照干部管理權限與程序任命。財務總監(jiān)對集團董事會負責。商社集團財務總監(jiān)控制體系如圖2所示。
（三）二級公司財務總監(jiān)制度的實施
二級公司按照規(guī)定設置財務總監(jiān)職位，由商社集團委派符合條件的財務總監(jiān)履行財務監(jiān)管職責。下面簡要介紹二級公司實施財務總監(jiān)制度的成果。
1.實現(xiàn)有效健全的企業(yè)財務制度
商社化工公司（全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)規(guī)模前三位，年銷售70億）財務總監(jiān)不斷健全公司內(nèi)部財務制度，先后制定并完善了公司的“聯(lián)簽管理辦法”、“對交商品管理辦法”、“ERP業(yè)務管理流程”、“預算管理辦法”等。營造依法運行、規(guī)范管理的制度環(huán)境，以確保公司守法經(jīng)營，進一步提高公司治理水平和發(fā)展質(zhì)量，為公司長遠發(fā)展打下堅實的制度基礎。
2.對企業(yè)經(jīng)營全過程實施有效監(jiān)督控制
商社電器公司（重慶地區(qū)家電規(guī)模第一，年銷售40億）財務總監(jiān)通過參與公司采購合同指引的制定及合同執(zhí)行的過程監(jiān)控，保證公司更多上游資源的到位，從而使電器公司綜合毛利率從2005年的5.8％提高到2011年的預計8％；對促銷活動方案進行審批，對促銷資源的使用和收取過程進行控制；審查成本費用開支是否按照預算執(zhí)行，確保成本核算的準確性和費用支出的合理性。
3.實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運營效率和經(jīng)營成效大幅度提升
商社汽貿(mào)公司（重慶地區(qū)汽車規(guī)模第一，年銷售50億）在財務總監(jiān)管理辦法指引下，打造一支高素質(zhì)、敢擔當?shù)呢攧湛偙O(jiān)隊伍。公司近幾年取得了喜人的經(jīng)營成果，2011年營業(yè)收入再創(chuàng)新高，預計達70億元，利潤再次突破億元大關，直指2億元關口；資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良；銀行授信額度合理，經(jīng)營性現(xiàn)金流量充足，資金利潤率達14.5%。
二、財務總監(jiān)制度為集團價值提升發(fā)揮了重大作用
（一）促使集團實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，完善法人治理結構
完善的法人治理結構是在明晰產(chǎn)權基礎之上的“三權”分立，即決策權（股東大會、董事會）、監(jiān)督權（監(jiān)事會）和經(jīng)營權（經(jīng)營者）相互制衡的運行機制。財務總監(jiān)制度正是為了解決企業(yè)中存在的所有者對經(jīng)營者監(jiān)督不力的問題，減少國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象，提高國有企業(yè)經(jīng)濟活力和經(jīng)濟效益而建立的。集團的財務總監(jiān)制度通過對董事、監(jiān)事和經(jīng)營者等的職責和責任的詳細規(guī)定，使得各方行為者有章可循，有法可依，從而順理成章地實現(xiàn)對企業(yè)的有效治理。
（二）為企業(yè)資產(chǎn)重組、股權改革發(fā)揮應有的作用
財務總監(jiān)制度為2005年重慶百貨公司整合納入商社集團，2007年新世紀引入戰(zhàn)略投資者，2010年集團實現(xiàn)整體上市其業(yè)績水平位居全國商業(yè)板塊前三位；業(yè)態(tài)上形成以百貨、超市、電器、汽貿(mào)零售為核心，化工、進出口、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料批發(fā)行業(yè)為規(guī)模，信息科技、家電維修、質(zhì)檢中心、酒店為配套的綜合現(xiàn)代商貿(mào)集團發(fā)揮了應有的作用。
（三）促使集團實現(xiàn)財務核算轉型
1.通過實施財務總監(jiān)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系
幾年來，我們始終堅持走依法治企道路，不斷完善各項管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解決了長期存在的制度不明、權責不清、控股不控權等問題。
從2005年起集團每年組織《商社集團財經(jīng)管理制度匯編》工作，已經(jīng)形成第一冊～第五冊，每冊達60—70萬字。制度匯編有以下特點：（1）組織專家對集團和二級公司制度給予了點評，可操作性更強，使匯編不僅具有工具書的功能，還能開闊管理者思維，為管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法規(guī)導讀，提供了相當數(shù)量的分析參考資料，以拓寬管理人員了解法規(guī)、分析制度的視野；（3）收錄了當年的財經(jīng)熱點事件和分析評價，對正確把握政策動向起到了很好的指示作用。
2.加強隊伍建設，培育合格財務總監(jiān)人才
財務總監(jiān)制度建立與實施關鍵在財務總監(jiān)素質(zhì)水平高低。重視對現(xiàn)有財務總監(jiān)的素質(zhì)提升和后備人才的培養(yǎng)，集團主要采?。海?）選好人（文化本科學歷，會計專業(yè)中級以上職稱，五年以上擔任主管財務、審計，資產(chǎn)領導工作經(jīng)歷是硬件）；（2）用好人（豐富的工作經(jīng)歷、多崗位鍛煉、每年專項述職與考核、工資垂直管理）；（3）關心人（達到條件的進入董事會、黨委會、享受年薪及班子同等待遇、定期安排進修及學習）。
三、經(jīng)驗與總結
（一）商社集團實行財務總監(jiān)制度的幾點經(jīng)驗
財務總監(jiān)制度是中國在經(jīng)濟改革過程中重要的制度創(chuàng)新，也是對企業(yè)國有資產(chǎn)的有效監(jiān)管方式之一。在商社集團實行財務總監(jiān)委派制以來，從取得的一系列成效中可以看出，財務總監(jiān)發(fā)揮應有的作用與以下三方面密不可分：
1.集團黨委和董事會的大力支持
公司財務總監(jiān)由集團財務部建議，集團總會計師提名，經(jīng)集團組織人事部考察后，報集團班子研究批準，財務總監(jiān)認真履行職責，對董事會負責。通過對財務總監(jiān)職能的準確定位以及對其工作的大力支持，明晰了財務總監(jiān)的地位，保證了財務總監(jiān)在工作中的權威性和獨立性。
2.財務總監(jiān)隊伍的素質(zhì)與專業(yè)化管理
財務總監(jiān)在集團公司的發(fā)展過程中擔負著基礎管理、制度建設、經(jīng)濟決策、風險管理和人才培養(yǎng)等重要職責，因此必須要求其有較高的專業(yè)素質(zhì)和思想素質(zhì)，集團應站在培養(yǎng)企業(yè)家的高度加強對財務總監(jiān)隊伍的素質(zhì)提升，以專業(yè)化的管理培養(yǎng)業(yè)務與思想素質(zhì)過硬的財務總監(jiān)隊伍。
3.財務總監(jiān)管理辦法的系統(tǒng)性與完善化
為加強集團財務總監(jiān)管理，集團參照國務院、市國資委等頒發(fā)的相關文件，制定了《財務總監(jiān)工作職責管理暫行辦法》、《會計委派人員考核暫行辦法》、《聯(lián)簽管理暫行辦法》，規(guī)定了財務總監(jiān)選拔、委派、培訓及考核管理，明確了財務總監(jiān)的職位設置、職責權限、履職評價、工作責任，為財務總監(jiān)制度的健全、規(guī)范及實施提供了強有力的制度保障。
（二）完善財務總監(jiān)制度的幾點思考
1.把握財務總監(jiān)角色定位，正確處理各個層面的相互關系
（1）財務總監(jiān)應對企業(yè)董事會負責，確保國有資產(chǎn)保值增值。（2）財務總監(jiān)應是企業(yè)董事長的得力助手和合作伙伴。當董事長實施的具體目標與董事會制定的終極目標發(fā)生碰撞時，必須及時加以制止、糾正。（3）財務總監(jiān)負責組織審核企業(yè)計劃、財務報表以及日常財務會計審計活動，但是不能代替企業(yè)財務主管的角色。
2.逐步完善財務總監(jiān)的激勵與約束機制
為了激勵財務總監(jiān)相對獨立開展工作，其報酬也應獨立于企業(yè)薪酬水平，采用固定工資加獎金的結構，按貢獻大小計算酬勞，且由委派方支付。財務總監(jiān)與企業(yè)效益相對脫鉤，也有助于財務總監(jiān)監(jiān)督企業(yè)效益更加公允和真實。
同時，通過再監(jiān)督，促進財務總監(jiān)履職更加盡責?？梢酝ㄟ^定期考核和業(yè)績評價，測評財務總監(jiān)履職狀況；也可以通過注冊會計師提供真實、合法的審計報告，對財務總監(jiān)的工作效果進行檢驗；還可以通過定期輪換，降低財務總監(jiān)失職給企業(yè)造成損失的風險。
3.借鑒國際經(jīng)驗，探索建立首席財務官制度
借鑒國際經(jīng)驗，提升企業(yè)財務管理水平，探索建立首席財務官制度，完善企業(yè)治理結構。首席財務官制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，也是完善公司治理結構的重要舉措。在探索建立企業(yè)首席財務官制度時，要明確首席財務官的資格條件、市場準入、職責權限和工作要求等，充分發(fā)揮首席財務官在企業(yè)重大經(jīng)營決策中的職能作用，避免虛設成為“橡皮圖章”。
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關鍵詞：委派財務總監(jiān)；選拔；制度保障；考核
1S集團公司財務總監(jiān)委派制現(xiàn)狀
S集團公司是當?shù)匾患乙?guī)模較大的省屬國企。近年來，隨著國資國企改革的深入推進及當?shù)卣畬集團的戰(zhàn)略定位日益清晰，S集團公司規(guī)模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數(shù)量明顯增加，對子公司管控難度也逐漸加大。為加強內(nèi)部管控和財務監(jiān)督，規(guī)范子公司財務行為，防范財務風險，推進業(yè)財融合，在服務子公司經(jīng)營發(fā)展的同時維護集團公司整體利益，S集團于2015年開始正式推行財務總監(jiān)委派制，并獲得一定成效，但在實際施行過程中也出現(xiàn)各種問題，還需不斷在實踐中總結經(jīng)驗得失，逐步改進。
2S集團公司財務總監(jiān)委派制存在的問題
S集團公司目前財務總監(jiān)委派的范圍主要為集團公司直接管理的二級公司，二級公司向其所屬公司根據(jù)管理需要選擇是否委派。從目前實踐情況來看，主要存在如下問題。
2.1人員選撥中存在的問題
由于下屬子公司眾多，公司內(nèi)部符合選拔為外派財務總監(jiān)要求條件的財務人員數(shù)量有限；且因子公司管理環(huán)境氛圍參差不齊，而集團內(nèi)部人員對企業(yè)各方面情況相對了解，管理難度大、復雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團公司不得不通過社會招聘，以期選擇合適的人才。因集團自身發(fā)展要求，希望能招聘更多的高素質(zhì)人才，對學歷、專業(yè)水平等各方面條件要求較高；并出于對干部隊伍年輕化的考慮，對年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會新招聘的委派財務總監(jiān)對集團公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財務總監(jiān)工作性質(zhì)的特殊性，其工作受集團公司和所委派公司的雙重管理，需要同時適應和融入集團及所委派兩個公司的工作氛圍和節(jié)奏，這對多數(shù)新聘財務總監(jiān)都是一個相當大的挑戰(zhàn)。有些由于實在難以適應便選擇退出，集團公司只能重新選派人員，由此導致人員的頻繁變動，對集團公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。
2.2制度層面存在的問題
從S集團實行的財務總監(jiān)委派制度來看，也存在一些需要思考和改進的地方。
2.2.1三年固定任期可能會帶來的不利影響
S集團公司財務總監(jiān)委派制度中明確規(guī)定委派任期一般為三年，任期屆滿經(jīng)考核合格實行崗位轉任。三年時間看似較長，但對于企業(yè)的發(fā)展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對于S集團的某些子公司，原從國資系統(tǒng)重組而來，本身層級較復雜、管理難度較大，且很多業(yè)務需要轉型，所需更多的是對未來戰(zhàn)略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關系也一時難以理順，可能會導致委派財務總監(jiān)只顧及眼前事務的應付、難以從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮如何規(guī)范財務管理，促進企業(yè)的下一步發(fā)展。
2.2.2對委派財務總監(jiān)的職責界定要求過高且缺乏相應的保障措施
S集團財務總監(jiān)委派制度中對財務總監(jiān)有關于內(nèi)部控制建設職責及重大財務事項監(jiān)管職責等要求，但其中有些要求過高，本不是財務總監(jiān)所能承擔的職責卻要求財務總監(jiān)承擔，導致實際工作中職責界定難以明確；另外，某些職責的履行缺乏相應的保障措施，也使其往往難以真正落實到位，也為外派財務總監(jiān)的工作帶來壓力和困擾。
2.2.3委派財務總監(jiān)的考評體系的建立
S集團對委派財務總監(jiān)的履職考評設置了一系列考評程序和指標體系，但基本都屬于定性指標，多數(shù)基于主觀評價，難以合理量化。
3S集團公司財務總監(jiān)委派制存在問題的有關對策
3.1外派財務總監(jiān)選拔過程的完善
財務管理工作更多偏重于實踐經(jīng)驗的積累。年輕人學歷可能較高，后續(xù)培養(yǎng)潛力更大，但可能會存在實踐能力不足的問題；實踐經(jīng)驗豐富、資歷較高者可能年齡、學歷條件無法達標。鑒于此種狀況，集團公司在招人選人上需從實際工作需要出發(fā)，合理把握相應尺度，確定選拔外派財務總監(jiān)相對合適的條件。集團公司應建立長效的財務總監(jiān)人才培養(yǎng)機制。財務管理部和人力資源部經(jīng)過充分的溝通和優(yōu)選，從外部招聘財務總監(jiān)儲備人才進行一定時間的培養(yǎng)，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質(zhì)狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時間融入集團公司整體工作氛圍和企業(yè)文化，再將其派往下屬公司，這樣對集團公司后期對外派財務總監(jiān)的的管理和溝通都將會帶來不可估量的作用和良性影響。
3.2對外派財務總監(jiān)履行職責的保障措施
3.2.1對于重大事項參與權的保障
S集團公司在制度中明確委派財務總監(jiān)對于公司重大投資、兼并收購、資產(chǎn)劃轉等重大事項具有參與權，但并未對子公司該類事項具體哪些環(huán)節(jié)需財務總監(jiān)參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財務總監(jiān)“外部人”的特殊身份，很可能會導致子公司在某些重大事項的前期擬定過程中有意識或無意識地避開財務總監(jiān)，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會議環(huán)節(jié)才讓其參與決策。對于子公司可以說也是遵照相關規(guī)定在執(zhí)行，但財務總監(jiān)卻是在并不了解詳情下而被動參與形式上的決策，只能被動承擔責任。集團公司應在對子公司該類重大事項的相應管理制度和規(guī)則中明確指出財務總監(jiān)應參與盡職調(diào)查、相關談判等過程管理，確保財務總監(jiān)能夠充分履行監(jiān)管職責，并更好地發(fā)揮專長，為公司決策提供相對更全面、客觀的意見和建議。
3.2.2對于內(nèi)部控制建設職責界定的明晰
該集團在外派財務總監(jiān)制度中做出規(guī)定，財務總監(jiān)負責建立和有效執(zhí)行與財務報告的真實可靠、資產(chǎn)的安全完整密切相關的內(nèi)部控制制度。根據(jù)我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關規(guī)定，董事會負責企業(yè)內(nèi)部控制建設的建立健全和有效性，財務總監(jiān)主要負責監(jiān)督管理職能，難以承擔此職責。
3.2.3對于重大事項的聯(lián)簽
S集團公司要求委派財務總監(jiān)在重大財務活動事項中實行聯(lián)簽，和所在公司總經(jīng)理聯(lián)簽意見不一致時，由所在公司董事長裁決，同時向集團財務管理部報告。該集團較多子公司董事長和總經(jīng)理為一人兼任，如果在此種情況下，聯(lián)簽意見不一致時會面臨無人裁決的狀況，如果只能向財務管理部報告再通過其他程序解決可能會導致大動干戈，給財務總監(jiān)增加有效、平穩(wěn)解決問題的難度，財務總監(jiān)很有可能會出于這種心理壓力而選擇服從。集團應根據(jù)公司法和企業(yè)內(nèi)部控制相關規(guī)定建立健全并完善子公司管理架構，因特殊情況一時難以解決的，應有相應的內(nèi)部控制補償措施。
3.3對委派財務總監(jiān)考核評價體系的完善
集團公司對委派財務總監(jiān)的履職考評指標設計中，應盡可能更多地設置量化指標，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對委派財務總監(jiān)的工作業(yè)績和成果進行評價。
4結語
總體來說，S集團公司在財務總監(jiān)委派制實施過程中獲益良多，既有效促進了對子公司的管控、維護了集團公司整體利益，也對子公司財務隊伍建設帶來良好的效應；在防范了子公司財務風險的同時，也借此有力地推進了集團公司業(yè)財融合的進程和步伐。與此同時，該項制度實施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進一步改進，為集團公司管控體系的有效運行發(fā)揮更大的作用。
參考文獻
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關鍵詞：財務總監(jiān) 選拔 管理
財務總監(jiān)委派制度發(fā)源于二戰(zhàn)后的西方國家，在我國試行已有20多年。實踐證明，這是強化內(nèi)部監(jiān)督、保護投資者利益的有效手段。
一、財務總監(jiān)委派制度在企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督中的重要作用
現(xiàn)代企業(yè)中，由于所有權與經(jīng)營權相分離，信息不對稱，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的問題。財務總監(jiān)委派制度的作用主要表現(xiàn)在：
（1）通過參與企業(yè)經(jīng)營活動，掌握第一手實時信息，保證了監(jiān)督工作的經(jīng)常性、全面性和有效性。
（2）通過參加企業(yè)的有關會議，對重大事項行使表決權。
（3）通過聯(lián)簽制度，掌握監(jiān)管的主動權，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正違規(guī)傾向、化解風險、規(guī)范運行。
二、目前財務總監(jiān)制度存在的問題
（1）財務總監(jiān)的職責定位不夠明確。有些單位將財務總監(jiān)與財務部門負責人混為一談，職責不清。
（2）財務總監(jiān)的工作業(yè)績難以衡量和評價。如果與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，可能會出現(xiàn)弄虛作假、會計信息失真。
（3）財務總監(jiān)制度建設不完善。財務總監(jiān)管理方面的法規(guī)條例還未出臺，各地在具體操作與管理等方面還處于探索試行狀態(tài)。
（4）財務總監(jiān)隊伍素質(zhì)有待進一步提高。少部分財務總監(jiān)專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務技能參差不齊，知識陳舊，對政策、法規(guī)研究不透，未能起到專業(yè)隊伍帶頭人的作用。
三、掌握標準，認真做好財務總監(jiān)的考察、選拔工作
好的制度能否有效貫徹執(zhí)行，關鍵在于能否“選正確的人，做正確的事”。筆者認為，選拔財務總監(jiān)應充分考慮以下條件：
（1）大專以上學歷、會計師以上的專業(yè)技術職稱。
（2）有較高的政治素養(yǎng)與政策水平、良好的職業(yè)操守、較強的事業(yè)心和責任心，品行端正，敢于負責。
（3）具有扎實的財務、會計、審計、稅務、金融等方面的專業(yè)知識。
（4）熟悉公司治理、企業(yè)管理、并購重組等方而的法律法規(guī)，有較強的接受新知識的學習能力。
（5）熟悉所屬行業(yè)基本業(yè)務，實際財務會計工作經(jīng)驗豐富；
（6）富有團隊精神，有較強的組織與溝通協(xié)調(diào)能力；
（7）具有綜合分析能力，善于發(fā)現(xiàn)問題、找出原因，提出解決問題的方案與建議。
四、賦予財務總監(jiān)相應的職責、權限，明確其應承擔的責任
（一）財務總監(jiān)的職責主要包括
（1）參加被委派企業(yè)領導班子辦公會議，了解重大事項的決策過程，對違反國家及企業(yè)內(nèi)部管理制度規(guī)定的事項提出否決意見；
（2）監(jiān)控企業(yè)的日常財務會計活動；
（3）對經(jīng)批準的財務預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督；
（4）審核并與總經(jīng)理聯(lián)簽企業(yè)會計報表和財務報告；
（5）對企業(yè)的大額資金調(diào)撥、合同簽訂、材料采購、大型資產(chǎn)購置等涉及資金支付事項，以及投資、擔保、貸款、發(fā)行債券、產(chǎn)權轉讓、資產(chǎn)重組等事項，在委派方授權范圍內(nèi)，與總經(jīng)理執(zhí)行聯(lián)合簽署，相互制衡。
（6）委派方授權的其他事項。
（二）財務總監(jiān)在行使職權的同時，必須對下列事項承擔相應責任
（1）企業(yè)會計報表和財務報告信息失真；
（2）參與擬訂的企業(yè)重大投資決策失誤造成經(jīng)濟損失；
（3）應發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)、或已經(jīng)發(fā)現(xiàn)但未予制止、未報告被委派單位違反法律法規(guī)的行為。
五、切實加強對財務總監(jiān)的管理
加強對財務總監(jiān)隊伍的管理，對監(jiān)督者實施監(jiān)督，用制度約束其行為，對完善內(nèi)部監(jiān)督體系，促使財務總監(jiān)認真履行職責，防止越權違規(guī)、職權濫用，樹立財務總監(jiān)良好形象，純潔隊伍，都有著重要的作用。筆者認為，應從以下方面加強管理：
（1）經(jīng)濟獨立。財務總監(jiān)的工資、福利等應由委派單位支付，財務總監(jiān)不得接受被委派企業(yè)的任何報酬、饋贈及福利待遇。
（2）適時報告。財務總監(jiān)必須將企業(yè)的重大經(jīng)營計劃、重大投資項目、大額資金支付以及經(jīng)營管理、財務狀況等方面的信息報告集團總部。情況正常時，按照規(guī)定時間和要求，向總部作例行匯報；情況不正常、事項重大、處境危急時，應立即報告。對重大事項失察漏報，必須追究財務總監(jiān)的失職責任。
（3）檢查考核與獎懲。應建立動態(tài)管理機制，通過定期檢查、不定期突擊抽查、專項調(diào)查等方法，了解財務總監(jiān)履職情況，并將此作為對財務總監(jiān)任免、獎懲的重要依據(jù)。
（4）培訓與教育。委派單位要根據(jù)實際需要，采取多種形式，對委派財務總監(jiān)進行職業(yè)道德、專業(yè)技能的培訓，提高政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，不斷更新知識結構，提升履職水平。
（5）離任審計與監(jiān)督。財務總監(jiān)任期屆滿或因需發(fā)生工作調(diào)整變動，應向委派單位報告被委派企業(yè)概況、財務管理狀況、存在問題和處理建議，辦理工作移交手續(xù)。委派單位應開展離任、離職審計，并將審計評價的結果作為以后對其是否任用、提拔的重要參考。
（6）激勵與約束機制。對工作中堅持原則敢作為、表現(xiàn)突出業(yè)務精、廉潔奉公守紀律、協(xié)調(diào)公關化風險的優(yōu)秀財務總監(jiān)，可采取獎金、榮譽、期權、晉升職務、提拔重用等激勵手段，促進其不斷施展才智。
（7）人文關懷。通過座談會等形式，聽取工作匯報，研究解決其工作中遇到的問題?？偛窟€應切實保障財務總監(jiān)的政治待遇和經(jīng)濟待遇，提高其精神上的歸屬感。
（8）輪換與撤離。可借鑒“強制休假制度”，對財務總監(jiān)實行“不定期”輪崗，為后任檢查前任的錯弊提供機會，如發(fā)現(xiàn)有重大過失或舞弊行為，應在短期內(nèi)限制其所從事的財務總監(jiān)工作，挽回損失。對不合格、不稱職的財務總監(jiān)，則應采取辭退、解聘等果斷措施，以挽回影響。
參考文獻：
析在對籌資戰(zhàn)略決策實施控制力管理時，應當著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負債籌資風險以及籌資質(zhì)量等多個方面進行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學性。籌資活動跟投資活動一樣，都是企業(yè)集團財務活動的重要組成部分，為了使得結果具有有效性，實施主體在進行相關籌資活動時，應當確?；I資過程的有效性。在進行籌資決策時，企業(yè)集團管理者需要進一步明確籌資的目標，并進一步分析評價各種籌資方案的優(yōu)勢以及劣勢，并從中選擇最為合適的方案進行籌資，預測未來決策結果的可實現(xiàn)程度。除此之外，還需要對集團企業(yè)的負債籌資風險可控性進行指標衡量。企業(yè)的籌資方式一般包括權益籌資以及負債籌資兩大類，在這其中負債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財務風險。為了能夠確保集團企業(yè)的資本結構始終處于合理科學的狀態(tài)，就必須在籌資過程中控制好負債籌資的規(guī)模，盡量避免不合理的籌資活動。這一項控制力指標能夠體現(xiàn)集團財務管理者對于項目的控制力。籌資戰(zhàn)略決策的控制力也表現(xiàn)在籌資質(zhì)量控制力上，在企業(yè)集團不同的籌資期限以及籌資方式中，企業(yè)籌資的質(zhì)量存在著比較大的差距，正是基于此，企業(yè)集團財務管理者應當強化對籌資質(zhì)量的控制力，籌資質(zhì)量越高，則意味著企業(yè)集團財務管理者對于子公司的控制力就越強，反之對于子公司的控制力就越弱。
二、財務戰(zhàn)略控制力指標體系分析
企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略控制力指標體系作為一個重要的一級指標體系，也是整個企業(yè)集團的財務控制力指標體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標以及十一個三級指標。這些指標分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個方面來評價分析集團公司管理者對于整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對投資戰(zhàn)略控制來講，相關的指標控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應當將技術以及資金投放到具有較大價值的領域才能夠確保公司投資收益。在進行公司投資戰(zhàn)略控制力指標分析時，可以從以下幾個指標來進行分析評價，即控制投資決策權、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項目的能力評價等。對于投資項目決策權的控制力指標分析上，集團公司應當對本集團所有的戰(zhàn)略投資項目具有決策權。根據(jù)實際投資金額的大小以及投資項目的戰(zhàn)略性質(zhì)來分析判斷投資項目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略構成重大影響、跟企業(yè)集團主營業(yè)務有著密切聯(lián)系、可以對集團公司未來發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項目歸結為重大范疇。在對投資政策的可控性指標分析上也需要進行合理科學的指標設定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團實現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導企業(yè)集團重大投資行為的制度性文件，投資政策的設置需要明確企業(yè)集團的投資方式、投資領域、投資財務標準以及投資質(zhì)量等。在對投資決策過程的可控性進行指標評價分析時，重點關注投資決策目標的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結果的實現(xiàn)程度等。投資活動是企業(yè)集團進行資本運作的重要形式，企業(yè)管理者應當將自身的資金投資到具有較好的預期收益的領域、行業(yè)以及項目之中去。在開展投資項目的過程中，集團公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責任。集團企業(yè)只有在實施戰(zhàn)略投資的過程中進行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學性和合理性，減少盲目投資。
三、財務人員控制力指標體系分析
企業(yè)集團的財務人員控制力指標體系一般包含三個二級指標以及十個三級指標，它是整個集團財務控制力建設體系的第一個一級指標體系。這些指標體系分別從集團企業(yè)財務人員的專業(yè)素質(zhì)、財務人員授權任免以及財務總監(jiān)的責任履行情況等方面來分析和評價集團公司對于自身整個財務管理人員的控制力情況。對于財務人員素質(zhì)控制力來講，重點關注財務人員的職業(yè)素質(zhì)以及財務人員的專業(yè)水平情況。要想順利實現(xiàn)企業(yè)集團的財務管理目標，強化在財務人員專業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強企業(yè)集團的文化建設，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進一步強化員工對于公司集團的目標認同感。一般來講，財務人員的專業(yè)素質(zhì)控制力指標可以從專業(yè)知識、學歷等級、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進行考量。財務總監(jiān)責任履行情況的控制力指標分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團的財務控制都會存在著委托的相關問題，盡管公司的所有者會根據(jù)委托理論對激勵機制進行設計和維護，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風險選擇問題。在這一情況下，實施財務總監(jiān)經(jīng)濟責任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機制進行完善和加強。委派方式不同就會導致財務總監(jiān)的權利職責有所不同，但是要對財務總監(jiān)的履職情況進行控制力指標評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟管理經(jīng)營項目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團所委派的公司財務總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責，要對子公司的政策制定情況進行事前的控制，經(jīng)營活動進行事中控制以及經(jīng)營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務總監(jiān)考評評價體系。在對財務總監(jiān)進行考評評價上應當采取約束跟激勵相互結合的方式進行，努力構建合理公平的物質(zhì)激勵以及非物質(zhì)激勵管理機制，在此基礎上不斷強化約束機制，并完善企業(yè)集團的財務控制力評價指標管理體系。實施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團統(tǒng)一對財務總監(jiān)實施委派，但是假如某一財務總監(jiān)長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務總監(jiān)與該子公司進行傳統(tǒng)，不利于集團經(jīng)濟利益的最大化。
四、總結
關鍵詞：企業(yè)集團 財務總監(jiān) 委派機制
一、財務總監(jiān)及財務總監(jiān)的角色定位
財務總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權和經(jīng)營權兩權分離的企業(yè)制度下，財務總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護企業(yè)所有者的權益，對企業(yè)經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟監(jiān)督的需要。
財務總監(jiān)的角色定位是指財務總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監(jiān)督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監(jiān)督實施公司財務戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略；二是財務總監(jiān)作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力；三是財務總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負責實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財務總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。
二、財務總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議
實務中大型企業(yè)集團的財務總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)，即企業(yè)集團總部向子公司委派的財務總監(jiān)只負責監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監(jiān)，即委派的財務總監(jiān)既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進行財務監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。
（一）“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)模式的利弊
1.“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業(yè)集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實際情況對這些制度進行微調(diào)即可。（2）財務總監(jiān)的獨立性相對較強。外派的財務總監(jiān)只負責監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監(jiān)的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監(jiān)簽訂勞動合同，財務總監(jiān)作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現(xiàn)進行考核，并根據(jù)考核結果決定其績效獎金。若財務總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機構可以扣發(fā)工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監(jiān)的管控力度較強。（4）財務總監(jiān)匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監(jiān)不參與子公司的決策和運營，因此子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與財務總監(jiān)無直接關系，集團總部對財務總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞無關。財務總監(jiān)沒有業(yè)績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。
2.“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)模式的缺點。（1）“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)的法律地位欠缺?！豆痉ā吩O置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權分立，各司其責，監(jiān)督職責由公司監(jiān)事會承擔，而“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限?！凹儽O(jiān)督型”財務總監(jiān)不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監(jiān)無法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營管理，不能及時了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營等實際情況，很難完全行使監(jiān)督職責控制和降低企業(yè)風險，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)的委派可能會影響子公司經(jīng)營班子的和諧和團結?！凹儽O(jiān)督型”財務總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經(jīng)營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責。（4）集團總部無法對財務總監(jiān)實施有效激勵，導致財務總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差，人員流動性過大。由于“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)只負責監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運營，集團總部對委派財務總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財務總監(jiān)實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵作用非常有限。
（二）“實職型”財務總監(jiān)模式的利弊
1.實職型財務總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）“實職型”財務總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關規(guī)定，通過子公司董事會推薦財務總監(jiān)人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監(jiān)相當于子公司分管財務的副總經(jīng)理或總會計師，參與企業(yè)的實際經(jīng)營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)是子公司的領導班子成員之一，相當于企業(yè)分管財務的副總經(jīng)理或總會計師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，全過程監(jiān)督公司各項業(yè)務，能有效控制經(jīng)營風險。財務總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時，還可對董事其他經(jīng)營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)參與公司的經(jīng)營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現(xiàn)價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監(jiān)實施有效的激勵，財務總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)是子公司的領導班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，分管企業(yè)財務，因此，財務總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財務總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財務總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。
2.“實職型”財務總監(jiān)模式的缺點。（1）“實職型”財務總監(jiān)獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監(jiān)既參與子公司的決策和運營，又負責監(jiān)督其他經(jīng)營班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財務總監(jiān)相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監(jiān)參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關。財務總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經(jīng)營業(yè)務的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標好壞相背時，財務總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。
三、財務總監(jiān)委派制度的選擇及其關鍵點
隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團委派財務總監(jiān)的最終選擇?！皩嵚毿汀必攧湛偙O(jiān)委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：
（一）財務總監(jiān)設定雙重身份
雙重身份是指財務總監(jiān)既是集團總部派駐子公司的財務總監(jiān)，代表集團總部履行對派駐子公司財務監(jiān)督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發(fā)生矛盾和沖突時，財務總監(jiān)要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監(jiān)可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現(xiàn)和嚴格貫徹，及時發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。
（二）財務總監(jiān)接受集團總部業(yè)績考核
對委派的財務總監(jiān)實行有效的約束控制、業(yè)績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監(jiān)只接受企業(yè)集團總部的業(yè)績考核，薪酬水平由企業(yè)集團總部決定并發(fā)放；后者是指財務總監(jiān)同時接受企業(yè)集團總部和子公司的業(yè)績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團總部根據(jù)最終考核結果決定。企業(yè)集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監(jiān)有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監(jiān)的財務監(jiān)督職責能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。
（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度
建立財務總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現(xiàn)企業(yè)集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業(yè)集團總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉賬結算；重大經(jīng)營性墊付款項和非經(jīng)營性墊付款項等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財務總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。
（四）異地委派
異地委派可以保障財務總監(jiān)的獨立性和執(zhí)行力會更強，因為異地委派的財務總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財務總監(jiān)委派制度建設初期，為了使財務總監(jiān)更好地履行財務監(jiān)督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監(jiān)委派制度運行一段時期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財務總監(jiān)委派制度更加人性化，因為當制度執(zhí)行進入相對成熟期后，財務總監(jiān)對其身份的認知已更加深入，在經(jīng)過異地委派后，其獨立性的職業(yè)要求得到了強化。
（五）建立定期報告制度
在集團總部與財務總監(jiān)之間，應通過報告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經(jīng)營管理信息，做出科學的決策。報告的內(nèi)容包括：派駐子公司財務會計制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經(jīng)營決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經(jīng)營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經(jīng)營、財務、管理等各方面情況。
（六）財務總監(jiān)年度述職
年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監(jiān)進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據(jù)財務總監(jiān)的述職情況進行評分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現(xiàn)場答辯、評委評分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報告結果進行獎懲。Z
參考文獻：
一、財務總監(jiān)制度的涵義及特征
（一）財務總監(jiān)制度的涵義。
財務總監(jiān)是指受企業(yè)所有者的委派由企業(yè)董事會聘任，對企業(yè)財務活動和會計活動進行管理和監(jiān)控，最大限度地維護股東的合法權益的企業(yè)高級管理人員。
財務總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離的情況下，由國有資產(chǎn)管理部門派駐到企業(yè)，或由國有集團公司董事會派駐到企業(yè)，對企業(yè)各項經(jīng)濟活動實施監(jiān)督控制的一種特殊的行政管理措施。該項特殊行政管理措施實施的目的在于規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)理人的行為，維護所有者的合法權益，保證國有資產(chǎn)保值和增值，規(guī)范會計信息的真實披露。
（二）財務總監(jiān)制度的基本特征
1.財務總監(jiān)由所有者委派，代表所有者監(jiān)督經(jīng)營者的行為，其報酬多少由所有者根據(jù)其監(jiān)督是否盡職及效果而定。
2.財務總監(jiān)的選拔非常嚴格，通常招聘具有較高業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德水平的人擔任，并采取定期考核、輪崗制度。
3.財務總監(jiān)的主要職能是財務監(jiān)督，并參與財務計劃的制定，對重大經(jīng)濟決策與財務收支，必須與總經(jīng)理聯(lián)簽批準。
二、建立財務總監(jiān)制度的現(xiàn)實意義和理論依據(jù)
（一）建立財務總監(jiān)制度的現(xiàn)實意義
1.以出資人身份向企業(yè)派駐財務總監(jiān)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心是在產(chǎn)權明晰的基礎上建立起有效制衡的法人治理結構，以確保所有者在企業(yè)所有權與經(jīng)營權兩權分離的條件下仍然能夠最終控制企業(yè)。法人治理結構所具有的制衡關系，反映到企業(yè)財務管理活動上來必然表現(xiàn)為財務制衡關系，而所有者即資本出資人對企業(yè)的最終控制，也必然集中體現(xiàn)到財務控制上來。財務控制包括稅前控制和稅后控制。從國家作為社會管理者的角度來講，企業(yè)的稅前財務控制可以通過稅法和財政政策制度來規(guī)范并實施，而從國家作為資產(chǎn)所有者角度講，稅后財務控制同樣十分重要，因為資產(chǎn)收益主要體現(xiàn)在稅后。如果不向國有企業(yè)派駐財務總監(jiān)，財務控制大權旁落，出資人甚至不能享有企業(yè)剩余資產(chǎn)分配權，那么，所謂出資人最終控制企業(yè)就是一句空話。
2.建立財務總監(jiān)制度也是健全和強化公有資產(chǎn)財務監(jiān)管機制的客觀需要。伴隨著企業(yè)改制大潮，公有資產(chǎn)權益被侵蝕的情況屢有發(fā)生，有的甚至觸目驚心。之所以出現(xiàn)這些問題，原因之一是財務監(jiān)督不力，而監(jiān)督不力的原因之一又在于制度體系不健全。為此，必須加快建設國有資產(chǎn)和集體資產(chǎn)的有效管理、監(jiān)督、營運體系和機制，防止國有和集體資產(chǎn)流失，完善和規(guī)范出資人相關制度，促進政企分開、政資分開，切實維護出資人的合法權益，維護企業(yè)的經(jīng)營自。
（二）建立財務總監(jiān)制度的理論依據(jù)。
1.1999年10月31日新修訂的《會計法》第三十三條規(guī)定：“財政……等部門應當依照有關法律、行政法規(guī)規(guī)定的職責，對有關單位的會計資料實施監(jiān)督檢查?！睂ζ髽I(yè)的資產(chǎn)財務工作進行監(jiān)督和管理是財政部門應盡的職責。
2.國辦文件明確規(guī)定：“國務院財政部門對企業(yè)的資產(chǎn)財務工作進行管理監(jiān)督?！毕蚱髽I(yè)派駐財務總監(jiān)對其經(jīng)濟財務活動進行日常的監(jiān)督是財政部門的職能之一。
3.《公司法》第六十七條規(guī)定：“國家授權投資的機構或者國家授權的部門依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定，對國有獨資公司的國有資產(chǎn)實施監(jiān)督管理?！?/p>
4.《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理條例》第七條規(guī)定：“根據(jù)國務院授權，省、自治區(qū)、直轄市人民政府可以確定有關部門或者有關機構，對指定的或者其所屬的企業(yè)財產(chǎn)的經(jīng)營管理實施監(jiān)督?！?/p>
這些法律、法規(guī)規(guī)定了政府或政府授權部門，對其投資的企業(yè)進行分級分工監(jiān)督和管理是一項重要的職責。財政部門受托對國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)派駐財務總監(jiān)，是符合以上法律法規(guī)精神的，法律依據(jù)是充分的。
5.改革試點地區(qū)的成功經(jīng)驗。廣西1998年頒布實施財務總監(jiān)派駐辦法，至1998年底共向81戶企業(yè)派駐，1999年廣西在全區(qū)大面積鋪開；深圳在1995年也頒布實施財務總監(jiān)管理辦法。目前兩地財務總監(jiān)派駐工作已初見成效：一是進一步規(guī)范了企業(yè)的財務行為，一定程度上維護了財經(jīng)紀律的嚴肅性，保證了會計信息完整真實，有效制止了企業(yè)盈虧不實的行為；二是財務總監(jiān)針對企業(yè)的經(jīng)營、財務狀況提出的合理化建議基本都得到了企業(yè)的重視和采納，避免了不應有的損失，提高了企業(yè)經(jīng)營效益；三是本著服務于企業(yè)的理念，幫助企業(yè)解決、協(xié)調(diào)問題，協(xié)助企業(yè)拒絕不合理的攤派和收費等。目前在全國實現(xiàn)國有企業(yè)財務總監(jiān)委派的還有上海、山東、廣州等地。運行幾年來，派駐財務總監(jiān)的企業(yè)普遍反映良好，達到了預期效果。
三、財務總監(jiān)的基本內(nèi)容
（一）派駐財務總監(jiān)對象
為了提高派駐企業(yè)財務總監(jiān)的權威，財務總監(jiān)由政府以出資人的身份委托財政部門派駐企業(yè)，依法監(jiān)督企業(yè)日常財務和重大經(jīng)濟活動。派駐的對象，理論上講應該是占有國有股份的所有企業(yè)。具體地講，主要包括國有大中型企業(yè)、國有獨資公司、國有控股公司、正在建設的重點工程項目。
（二）財務總監(jiān)的職責
財務總監(jiān)的主要職責是對委派單位國有資產(chǎn)營運和財務活動進行全過程監(jiān)督，建立健全各項財務管理規(guī)章制度。具體包括：督促企業(yè)執(zhí)行國家的方針、政策、有關財經(jīng)法律、法規(guī)，支持企業(yè)財會、內(nèi)審人員依法行使職權，監(jiān)督和制止企業(yè)違法行為及可能造成國有資產(chǎn)損失的經(jīng)營行為；監(jiān)督、指導、協(xié)助企業(yè)健全內(nèi)部資產(chǎn)財務、會計管理監(jiān)督制約機制，建立嚴格的經(jīng)濟責任制和核算制度，保證企業(yè)會計信息全面真實；參與擬訂企業(yè)資產(chǎn)財務方面的計劃、方案，包括年度財務預、決算方案，費用開支計劃，籌資融資計劃，利潤分配、虧損彌補方案等；參與企業(yè)重大投資項目的可行性研究和重大財務決策活動，包括大額資金的使用和調(diào)度、貸款擔保、對外投資、產(chǎn)權轉讓、資產(chǎn)重組等。同時，財務總監(jiān)必須向派出機構（財政部門）負責，保證企業(yè)財務會計、審計活動的健康進行，確保企業(yè)資產(chǎn)的安全和保值增值，并對企業(yè)財務、會計和審計報告的真實性、合法性、完整性負責，對規(guī)定的重大財務事項與企業(yè)負責人進行聯(lián)簽。對參與擬訂的計劃、決策失誤所造成的企業(yè)經(jīng)濟損失，對未能發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)違反國家財經(jīng)法規(guī)、法律的行為，對企業(yè)資產(chǎn)的流失，承擔相應的責任。
（三）財務總監(jiān)的任職資格和待遇
財務總監(jiān)的任職資格按照干部管理權限，由財政部門認定，并實行資格證書制度。財務總監(jiān)一般不得兼任企業(yè)以外的任何職務。財務總監(jiān)要具有思想品德好，熱愛本質(zhì)工作，有較強的事業(yè)心和責任感；具有較強的法制觀念，遵紀守法，原則性強，廉潔奉公；具有較全面的財會專業(yè)知識和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，熟悉經(jīng)濟、財會稅收等方面的法律和法規(guī)，財會專業(yè)大專以上文化程度，中級以上專業(yè)技術資格，從事財會和審計實際業(yè)務三年以上工作經(jīng)歷，身體健康，作風正派。
財務總監(jiān)享受派駐企業(yè)副廠長（副經(jīng)理）級待遇。企業(yè)應為其提供必要的辦公條件。財務總監(jiān)的工資、福利、勞保、差旅費、補助等待遇均由派出機構按規(guī)定解決。
（四）財務總監(jiān)的管理
財務總監(jiān)設立專職，按規(guī)定程序在財政、審計等部門選聘或在社會上進行公開招聘。財務總監(jiān)有財政部門統(tǒng)一管理。財務總監(jiān)在任職期間，除按法定規(guī)定程序成為國有控股企業(yè)董事會成員或國有全資企業(yè)的監(jiān)事會成員外，不得兼任所在企業(yè)或單位實際職務。財務總監(jiān)實行輪換制度，一般任期三年，在同一企業(yè)一般不得連任。
從派出財務總監(jiān)的財政部門角度來看，要使國有企業(yè)財務總監(jiān)到位，必須對財務總監(jiān)進行管理，促使財務總監(jiān)認真履行職責，防止越權違規(guī)，。
首先，要加強對財務總監(jiān)的監(jiān)督。用制度和法規(guī)約束財務總監(jiān)的行為，并通過下達文件、工作例會、業(yè)務學習等形式經(jīng)常提醒財務總監(jiān)什么可為、什么不可為，遏制和杜絕財務總監(jiān)利用職權行私舞弊。
其次，要加強對財務總監(jiān)的考核?？梢酝ㄟ^審閱財務總監(jiān)工作報告、專項抽查、所屬企業(yè)調(diào)研等方式，掌握財務總監(jiān)工作是否到位、是否履職、是否越權、是否違規(guī)等情況，對存在的問題進行主客觀分析，既指出財務總監(jiān)工作的不足，又積極為財務總監(jiān)創(chuàng)造良好的外部條件，保證財務總監(jiān)到位履職。
從派駐財務總監(jiān)的國有企業(yè)角度看，要使國有企業(yè)財務總監(jiān)到位，必須給予財務總監(jiān)以理解和支持。要充分認識到這種做法的必然性和必要性，并給予全方位的支持。
（五）報告制度
財務總監(jiān)要有日常工作記錄，記錄企業(yè)重要的經(jīng)濟、財務活動，按月、季、半年、全年寫出有情況、有內(nèi)容、有分析、有建議的書面報告，向派出機關報告企業(yè)的資產(chǎn)運營和財務情況。對企業(yè)特殊、重大的經(jīng)濟財務事項要及時以書面形式向派出機關報告。
（六）制定財務總監(jiān)的考核和獎懲制度，定期考核、獎勵和懲罰。
