時(shí)間：2022-10-22 20:45:29
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1．知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識(shí)和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國(guó)為首的盎格魯撒克遜管理模式則強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的專(zhuān)業(yè)決策，通過(guò)決策和行動(dòng)活動(dòng)的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會(huì)形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識(shí)還是專(zhuān)門(mén)知識(shí)為戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及知識(shí)如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟(jì)效率取決于決策權(quán)威和對(duì)于決策起支撐作用的知識(shí)之間的匹配關(guān)系。他將知識(shí)分為科學(xué)知識(shí)和與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識(shí)才是真正的知識(shí)，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大部分知識(shí)表現(xiàn)為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)。與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計(jì)，并很難以統(tǒng)計(jì)的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會(huì)獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識(shí)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)知識(shí)是無(wú)法傳遞的，因而保證知識(shí)和決策權(quán)匹配的惟一方法是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨(dú)決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識(shí)不能被概括成統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問(wèn)題不在于知識(shí)能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價(jià)轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識(shí)與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識(shí)與決策權(quán)不匹配或者知識(shí)對(duì)于決策權(quán)有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識(shí)傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。一方面將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人的過(guò)程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專(zhuān)門(mén)知識(shí)的人時(shí)，面臨著由于委托關(guān)系而產(chǎn)生的成本。一般來(lái)說(shuō)，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的成本之和，組織設(shè)計(jì)過(guò)程也就是信息成本與成本之間的權(quán)衡過(guò)程。在圖1中，用曲線(xiàn)表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時(shí)候較高，隨著權(quán)力在等級(jí)體系中向具有較多相關(guān)知識(shí)的位置分散時(shí)下降。由于目標(biāo)不一致引起的成本，在決策權(quán)集中時(shí)較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個(gè)層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識(shí)的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮成本還是知識(shí)的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過(guò)于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實(shí)中，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于采取更長(zhǎng)的委托鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托費(fèi)用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識(shí)和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長(zhǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的成本，但是同時(shí)帶來(lái)的收益是更多地節(jié)約了知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識(shí)和信息，這是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。從這種意義上來(lái)講，充分利用經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的知識(shí)是經(jīng)濟(jì)體制的核心問(wèn)題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于成本，因而知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識(shí)的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識(shí)和專(zhuān)用知識(shí)。通用知識(shí)一般包括科學(xué)知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專(zhuān)用性知識(shí)一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識(shí)、員工操作和實(shí)踐的默會(huì)知識(shí)(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(青木昌彥，2001)等。通用知識(shí)能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過(guò)各種信息手段掌握。專(zhuān)用知識(shí)難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過(guò)語(yǔ)言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識(shí)，我們必須要按照知識(shí)的分布來(lái)決定決策權(quán)的分布。以通用知識(shí)為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專(zhuān)用知識(shí)為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異
按照知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識(shí)類(lèi)型。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識(shí)，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)用知識(shí)。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識(shí)類(lèi)型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國(guó)模式中的“通用知識(shí)”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識(shí)在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(zhǎng)期以來(lái)，西方的管理理論都隱含著對(duì)知識(shí)存在兩種典型的比喻，即“符號(hào)的記錄”與“知識(shí)專(zhuān)家”。前者指知識(shí)在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識(shí)。根據(jù)這一觀(guān)點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(shí)(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識(shí)儲(chǔ)量，美國(guó)企業(yè)非常重視學(xué)校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。
西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來(lái)代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見(jiàn)，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過(guò)去通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來(lái)。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來(lái)，記錄下來(lái)編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠(chǎng)人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開(kāi)一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說(shuō)，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒(méi)有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無(wú)疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱(chēng)為“耦合”關(guān)系。
2．日本模式中的專(zhuān)用知識(shí)及其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)
IkujiroNonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀(guān)信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺(jué)和靈感，并綜合起來(lái)加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見(jiàn)解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)或戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)專(zhuān)有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?？梢哉f(shuō)，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專(zhuān)用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。
日本企業(yè)重視專(zhuān)用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專(zhuān)有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類(lèi)工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺(jué)察到問(wèn)題并診斷出問(wèn)題的來(lái)源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴(lài)于員工的交往技能，并且離開(kāi)這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專(zhuān)有的。也就是說(shuō)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專(zhuān)用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷(xiāo)售部門(mén)的知識(shí)，而開(kāi)發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門(mén)的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專(zhuān)用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開(kāi)該企業(yè)則專(zhuān)有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專(zhuān)有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專(zhuān)用人力資本，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專(zhuān)用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)的機(jī)會(huì)，降低了企業(yè)投資專(zhuān)有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異
根據(jù)知識(shí)和決策權(quán)理論，知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識(shí)能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過(guò)工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用。專(zhuān)用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識(shí)通過(guò)從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專(zhuān)有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識(shí)類(lèi)型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會(huì)出現(xiàn)不一致?？梢哉f(shuō)，美國(guó)企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識(shí)，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專(zhuān)用知識(shí)。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類(lèi)型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)通常都是在工作過(guò)程中逐漸積累起來(lái)的，因此管理者對(duì)工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識(shí)分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國(guó)企業(yè)通常對(duì)職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化教育和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識(shí)和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類(lèi)似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過(guò)員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過(guò)工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對(duì)特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開(kāi)該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。
2．專(zhuān)業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識(shí)和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國(guó)管理模式中，專(zhuān)業(yè)化管理是其重要的特征。美國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計(jì)，因而員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識(shí)。員工只對(duì)本工作范圍以?xún)?nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來(lái)。由于專(zhuān)業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國(guó)管理模式中具有核心位置，因?yàn)槁毮懿块T(mén)通過(guò)行使決策權(quán)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門(mén)行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個(gè)明確的上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專(zhuān)用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國(guó)的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門(mén)內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專(zhuān)業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專(zhuān)業(yè)人員之間沒(méi)有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)之間的溝通往往需要通過(guò)管理人員來(lái)進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)進(jìn)行跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門(mén)內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)則主要通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來(lái)進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專(zhuān)業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)和背景知識(shí)。專(zhuān)用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過(guò)員工與員工之間直接的橫向信息溝通來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過(guò)穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線(xiàn)，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問(wèn)題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。因此說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專(zhuān)門(mén)知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過(guò)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開(kāi)發(fā)成本主要是由員工自己來(lái)承擔(dān)，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專(zhuān)門(mén)知識(shí)為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)成熟穩(wěn)定的汽車(chē)行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話(huà)，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識(shí)的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國(guó)式的專(zhuān)業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國(guó)在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
對(duì)于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大影響。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計(jì)很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個(gè)美國(guó)式管理占主導(dǎo)趨勢(shì)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結(jié)論
改革開(kāi)放的初期，以專(zhuān)用知識(shí)和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放的過(guò)程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程就是信息的編碼和擴(kuò)散過(guò)程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專(zhuān)有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國(guó)傳統(tǒng)的老字號(hào)和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場(chǎng)和層級(jí)制，即美國(guó)管理模式。另一條是以專(zhuān)用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀(guān)擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國(guó)家對(duì)大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車(chē)、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國(guó)家又在鼓勵(lì)采取美國(guó)式的完全競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。
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基于學(xué)者們對(duì)企業(yè)生命周期理論的研究可知,盡管企業(yè)生命周期階段的劃分的方法和程度不同,但大致可以確定為企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和蛻變期等幾個(gè)階段,且在調(diào)查各企業(yè)的發(fā)展后,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生命周期大致遵循相同的規(guī)律,本文在此基礎(chǔ)上,將中小企業(yè)的生命周期劃分為:創(chuàng)業(yè)期、上升期、穩(wěn)定期和成熟期這樣四個(gè)階段,每個(gè)階段在管理模式上顯然有很大差別,具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。
1.1創(chuàng)業(yè)期
當(dāng)中小企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段,其自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)條件都相當(dāng)較弱,規(guī)模較小,考慮到成本及利潤(rùn)的分配,通常這一階段企業(yè)的管理采取家族式管理模式,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者通常具有一定的技術(shù)技能,經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)高度集中,經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的大事小情都親力親為;但企業(yè)的管理相對(duì)較落后,通常沒(méi)有成文的管理制度和規(guī)章流程,企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu),員工與經(jīng)營(yíng)者之間靠簡(jiǎn)單的契約關(guān)系來(lái)維持,整個(gè)企業(yè)所有決策權(quán)都在經(jīng)營(yíng)者手中,因其簡(jiǎn)單高效,大多數(shù)的中小企業(yè)創(chuàng)立之初幾乎都采用這種模式。
1.2上升期
在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展壯大之后,中小企業(yè)進(jìn)入企業(yè)的成長(zhǎng)上升階段,業(yè)務(wù)量直線(xiàn)上升,社會(huì)資本增加迅速,經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始分身乏術(shù),這時(shí)的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展必須采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。為了使企業(yè)更加規(guī)范化,更具競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)開(kāi)始逐步完善其管理模式,建立并完善企業(yè)制度,制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始采用分權(quán)式的結(jié)構(gòu),各級(jí)管理者各自擁有較多的決策權(quán),部門(mén)間分工合作,企業(yè)開(kāi)始制訂明確的中長(zhǎng)期規(guī)劃,這些都是標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式的表現(xiàn)。
1.3穩(wěn)定期
當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模之后,各項(xiàng)制度已經(jīng)完善,經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)量處于穩(wěn)定階段,隨之而來(lái)的是企業(yè)文化的產(chǎn)生,這一階段的管理模式通常帶有文化導(dǎo)向。即將企業(yè)文化建設(shè)放在企業(yè)發(fā)展的重要位置,以樹(shù)立企業(yè)文化理念為核心,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。在這種管理模式下,企業(yè)將以各種形式的文化活動(dòng)為載體進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,培養(yǎng)員工的文化素質(zhì),形成良好的企業(yè)文化氛圍。
1.4成熟期
進(jìn)入成熟期的企業(yè)如果沒(méi)有創(chuàng)新,很難擺脫衰亡的命運(yùn),必須通過(guò)革新才能繼續(xù)發(fā)展壯大。因此這一時(shí)期,企業(yè)的管理模式應(yīng)以創(chuàng)新為主,通過(guò)觀(guān)念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次發(fā)展。這一時(shí)期的管理通常以創(chuàng)造優(yōu)良的革新環(huán)境為主要任務(wù),如：專(zhuān)業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的提出,拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的彈性,對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化等。
2基于企業(yè)生命周期理論的中小企業(yè)管理模式的選擇
中小企業(yè)因各自的特點(diǎn)不同,其管理模式也不盡相同,隨著其所處的不同的生命周期的變化而具有一定的動(dòng)態(tài)性。如在創(chuàng)業(yè)期,集中的企業(yè)戰(zhàn)略和決策權(quán)占有很大的比重;到了上升期,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和制度及標(biāo)準(zhǔn)的管理占的比重開(kāi)始加大;到了穩(wěn)定期,企業(yè)文化和員工素養(yǎng)的比重明顯加大;而到了成熟期,企業(yè)創(chuàng)新和新的發(fā)展領(lǐng)域成為管理的重點(diǎn)。但在生命周期的每個(gè)階段,企業(yè)的管理模式中的每個(gè)管理要素都不可或缺,且這些管理要素是相互關(guān)聯(lián),不可分割的,只是在不同的生命周期階段的側(cè)重點(diǎn)不同。
美國(guó)和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國(guó)不同的文化。由于兩國(guó)的文化是不可移植的，因而兩國(guó)的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國(guó)，由于中國(guó)文化的獨(dú)特性，中國(guó)應(yīng)該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來(lái)分析中國(guó)的實(shí)踐。另一派學(xué)者認(rèn)為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國(guó)的管理理論應(yīng)該是一個(gè)完整的整體。日本的管理實(shí)踐是在五六十年代學(xué)習(xí)美國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說(shuō)完全是由日本文化決定的，只能說(shuō)是在本土文化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上融合了美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，是美國(guó)模式的發(fā)展。20世紀(jì)80年代以后，美國(guó)企業(yè)也越來(lái)越注重學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)。如今，日本管理體制中的團(tuán)隊(duì)管理、員工參與、及時(shí)生產(chǎn)等管理方式也在美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中得到廣泛的應(yīng)用。因此，日本和美國(guó)的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進(jìn)行分析。目前，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴(yán)謹(jǐn)理論分析。本文運(yùn)用知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，認(rèn)為美日管理體制差異的核心在于知識(shí)在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國(guó)形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系
1．知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識(shí)和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強(qiáng)調(diào)調(diào)動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國(guó)為首的盎格魯撒克遜管理模式則強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的專(zhuān)業(yè)決策，通過(guò)決策和行動(dòng)活動(dòng)的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會(huì)形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識(shí)還是專(zhuān)門(mén)知識(shí)為戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及知識(shí)如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟(jì)效率取決于決策權(quán)威和對(duì)于決策起支撐作用的知識(shí)之間的匹配關(guān)系。他將知識(shí)分為科學(xué)知識(shí)和與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識(shí)才是真正的知識(shí)，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大部分知識(shí)表現(xiàn)為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)。與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識(shí)本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計(jì)，并很難以統(tǒng)計(jì)的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會(huì)獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識(shí)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)知識(shí)是無(wú)法傳遞的，因而保證知識(shí)和決策權(quán)匹配的惟一方法是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨(dú)決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識(shí)不能被概括成統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問(wèn)題不在于知識(shí)能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價(jià)轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識(shí)與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識(shí)與決策權(quán)不匹配或者知識(shí)對(duì)于決策權(quán)有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識(shí)傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。一方面將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人的過(guò)程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專(zhuān)門(mén)知識(shí)的人時(shí)，面臨著由于委托關(guān)系而產(chǎn)生的成本。一般來(lái)說(shuō)，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的成本之和，組織設(shè)計(jì)過(guò)程也就是信息成本與成本之間的權(quán)衡過(guò)程。在圖1中，用曲線(xiàn)表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時(shí)候較高，隨著權(quán)力在等級(jí)體系中向具有較多相關(guān)知識(shí)的位置分散時(shí)下降。由于目標(biāo)不一致引起的成本，在決策權(quán)集中時(shí)較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個(gè)層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識(shí)的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮成本還是知識(shí)的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過(guò)于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實(shí)中，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于采取更長(zhǎng)的委托鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托費(fèi)用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識(shí)和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長(zhǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的成本，但是同時(shí)帶來(lái)的收益是更多地節(jié)約了知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識(shí)和信息，這是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。從這種意義上來(lái)講，充分利用經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的知識(shí)是經(jīng)濟(jì)體制的核心問(wèn)題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于成本，因而知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識(shí)的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識(shí)和專(zhuān)用知識(shí)。通用知識(shí)一般包括科學(xué)知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專(zhuān)用性知識(shí)一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識(shí)、員工操作和實(shí)踐的默會(huì)知識(shí)(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(青木昌彥，2001)等。通用知識(shí)能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過(guò)各種信息手段掌握。專(zhuān)用知識(shí)難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過(guò)語(yǔ)言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識(shí)，我們必須要按照知識(shí)的分布來(lái)決定決策權(quán)的分布。以通用知識(shí)為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專(zhuān)用知識(shí)為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異
按照知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識(shí)類(lèi)型。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識(shí)，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)用知識(shí)。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識(shí)類(lèi)型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國(guó)模式中的“通用知識(shí)”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識(shí)在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(zhǎng)期以來(lái)，西方的管理理論都隱含著對(duì)知識(shí)存在兩種典型的比喻，即“符號(hào)的記錄”與“知識(shí)專(zhuān)家”。前者指知識(shí)在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識(shí)。根據(jù)這一觀(guān)點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(shí)(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識(shí)儲(chǔ)量，美國(guó)企業(yè)非常重視學(xué)校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。
西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來(lái)代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見(jiàn)，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過(guò)去通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來(lái)。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來(lái)，記錄下來(lái)編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠(chǎng)人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開(kāi)一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說(shuō)，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒(méi)有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無(wú)疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱(chēng)為“耦合”關(guān)系。
2．日本模式中的專(zhuān)用知識(shí)及其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)
IkujiroNonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀(guān)信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺(jué)和靈感，并綜合起來(lái)加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見(jiàn)解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)或戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)專(zhuān)有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?？梢哉f(shuō)，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專(zhuān)用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。
日本企業(yè)重視專(zhuān)用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專(zhuān)有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類(lèi)工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺(jué)察到問(wèn)題并診斷出問(wèn)題的來(lái)源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴(lài)于員工的交往技能，并且離開(kāi)這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專(zhuān)有的。也就是說(shuō)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專(zhuān)用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷(xiāo)售部門(mén)的知識(shí)，而開(kāi)發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門(mén)的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專(zhuān)用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開(kāi)該企業(yè)則專(zhuān)有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專(zhuān)有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專(zhuān)用人力資本，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專(zhuān)用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)的機(jī)會(huì)，降低了企業(yè)投資專(zhuān)有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異
根據(jù)知識(shí)和決策權(quán)理論，知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識(shí)能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過(guò)工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用。專(zhuān)用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識(shí)通過(guò)從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專(zhuān)有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識(shí)類(lèi)型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會(huì)出現(xiàn)不一致。可以說(shuō)，美國(guó)企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識(shí)，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專(zhuān)用知識(shí)。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類(lèi)型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)通常都是在工作過(guò)程中逐漸積累起來(lái)的，因此管理者對(duì)工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識(shí)分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國(guó)企業(yè)通常對(duì)職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化教育和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識(shí)和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類(lèi)似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過(guò)員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過(guò)工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對(duì)特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開(kāi)該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。
2．專(zhuān)業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識(shí)和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國(guó)管理模式中，專(zhuān)業(yè)化管理是其重要的特征。美國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計(jì)，因而員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識(shí)。員工只對(duì)本工作范圍以?xún)?nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來(lái)。由于專(zhuān)業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國(guó)管理模式中具有核心位置，因?yàn)槁毮懿块T(mén)通過(guò)行使決策權(quán)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門(mén)行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個(gè)明確的上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專(zhuān)用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國(guó)的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門(mén)內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專(zhuān)業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專(zhuān)業(yè)人員之間沒(méi)有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)之間的溝通往往需要通過(guò)管理人員來(lái)進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)進(jìn)行跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門(mén)內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)則主要通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來(lái)進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專(zhuān)業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)和背景知識(shí)。專(zhuān)用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過(guò)員工與員工之間直接的橫向信息溝通來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過(guò)穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線(xiàn)，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問(wèn)題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。現(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。因此說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專(zhuān)門(mén)知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過(guò)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開(kāi)發(fā)成本主要是由員工自己來(lái)承擔(dān)，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專(zhuān)門(mén)知識(shí)為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)成熟穩(wěn)定的汽車(chē)行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話(huà)，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識(shí)的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國(guó)式的專(zhuān)業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國(guó)在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
對(duì)于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大影響。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計(jì)很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個(gè)美國(guó)式管理占主導(dǎo)趨勢(shì)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結(jié)論
改革開(kāi)放的初期，以專(zhuān)用知識(shí)和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放的過(guò)程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程就是信息的編碼和擴(kuò)散過(guò)程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專(zhuān)有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國(guó)傳統(tǒng)的老字號(hào)和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場(chǎng)和層級(jí)制，即美國(guó)管理模式。另一條是以專(zhuān)用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀(guān)擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國(guó)家對(duì)大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車(chē)、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國(guó)家又在鼓勵(lì)采取美國(guó)式的完全競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。
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[關(guān)鍵詞]以人為本企業(yè)管理模式
創(chuàng)新是當(dāng)今社會(huì)一個(gè)重要的特征，也是社會(huì)進(jìn)步的一個(gè)迫切的要求。針對(duì)企業(yè)而言，管理模式的創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)步的一個(gè)重要保障。傳統(tǒng)的管理模式曾發(fā)揮了重要的作用，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。然而，隨著社會(huì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的客觀(guān)要求。企業(yè)的現(xiàn)代化要求管理模式的現(xiàn)代化，企業(yè)創(chuàng)新要求管理模式的創(chuàng)新。以人為本的管理模式是當(dāng)代社會(huì)發(fā)展和企業(yè)改革的必然選擇。實(shí)施以人為本的管理模式是以人為本原理在企業(yè)管理中的運(yùn)用。作為一種現(xiàn)代管理思想，企業(yè)人本管理具有特定的時(shí)代內(nèi)涵。
一、企業(yè)中以人為本的管理理念的提出
理論界對(duì)如何在企業(yè)中實(shí)施以人為本的管理模式有不同的理解:有的從人際關(guān)系方面著眼，認(rèn)為人本管理就是以尊重員工人格為基點(diǎn)，以管理者與員工之間的情感為紐帶，營(yíng)造相互理解、相互合作的環(huán)境，達(dá)到企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。有的從人的需要和發(fā)展方面，提出企業(yè)人本管理就是以關(guān)心員工、尊重員工、激勵(lì)員工、解放員工、發(fā)展員工為根本指導(dǎo)思想來(lái)進(jìn)行的管理，就是把員工作為企業(yè)活動(dòng)的主體和企業(yè)最主要的資源，充分利用和開(kāi)發(fā)企業(yè)的人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同目標(biāo)。有的從人的行為與心理發(fā)展角度，指出重視研究人們心理和行為在管理中的作用；有的還提出了企業(yè)人本管理的基本模式:一是目標(biāo)協(xié)調(diào)—制度建設(shè)—培訓(xùn)與激勵(lì)—實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。二是情感溝通管理、決策溝通管理和員工自主管理等。
當(dāng)前，眾多的理論研究者將注意力集中到了以人為本管理模式的研究和實(shí)踐上，取得了許多有價(jià)值的理論成果，積累了許多切實(shí)可行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
二、創(chuàng)新觀(guān)念，樹(shù)立以人為本的管理理念
以人為本企業(yè)管理模式的實(shí)現(xiàn)，一是要轉(zhuǎn)變觀(guān)念，這是實(shí)現(xiàn)人本管理的根本性的問(wèn)題。人是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，人和企業(yè)的發(fā)展也是管理的最根本的目標(biāo)。這里人包括:管理者、員工。二是要進(jìn)行制度建設(shè)，這是人本管理的重要保障。以人為本的管理理念體現(xiàn)出管理的自主性、民主性、靈活性和發(fā)展性等特征。三是要進(jìn)行管理方法的創(chuàng)新，主要是體現(xiàn)剛性管理與柔性管理、顯性管理與隱性管理、以及情感激勵(lì)的統(tǒng)一，為人的全面、自由發(fā)展服務(wù)。
1.樹(shù)立正確的管理理念。企業(yè)管理的目標(biāo)是“管理人”,是“管好人”。企業(yè)的管理理念應(yīng)該是培養(yǎng)全才,包括具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)和良好修養(yǎng)的人才。企業(yè)的發(fā)展是統(tǒng)一的要求,但并不壓抑員工的個(gè)性發(fā)展。真正的企業(yè)發(fā)展有利于員工個(gè)性的發(fā)展;同時(shí),員工的個(gè)性發(fā)展又反過(guò)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展。二者是相輔相成的。
2.遵循企業(yè)改革發(fā)展的趨勢(shì)。如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的效益和對(duì)人的管理，那么現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該建立“以人為本”的管理模式、樹(shù)立以員工為中心的管理理念。這樣的理念注重的是人本身的全面發(fā)展，目的是使人成為高度自覺(jué)和完善的人。
3.人本管理要做到真正以員工為本。(1)以員工為本要求我們?cè)诠芾淼倪^(guò)程中要不斷的改變，以適應(yīng)員工身心發(fā)展的規(guī)律。我們必須尊重客觀(guān)規(guī)律，摒棄“時(shí)間出效果”的錯(cuò)誤觀(guān)念，尊重員工的人格，使他們積極地、主動(dòng)地、又不怕困難地去工作、去學(xué)習(xí)、去研究，讓他們有時(shí)間、有精力、自覺(jué)自愿地探索未知領(lǐng)域。
(2)要平等地對(duì)待員工。不能主觀(guān)地將員工劃分為“優(yōu)、差”，把不太聽(tīng)話(huà)的員工打入“另冊(cè)”不聞不問(wèn)，對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的員工不加以引導(dǎo)和排解，這樣做很可能會(huì)與員工積怨，激發(fā)員工與企業(yè)的矛盾。管理者應(yīng)該用平等的態(tài)度，用欣賞的眼光看待員工，發(fā)展的眼光對(duì)待員工，用滿(mǎn)腔的熱情去關(guān)愛(ài)員工，客觀(guān)、公正、平等地對(duì)待每位員工，為他們創(chuàng)造適合發(fā)展的平臺(tái)，才會(huì)激勵(lì)員工奮勇前行，達(dá)到成功的彼岸。
(3)要注重員工發(fā)展的個(gè)性差異。管理以員工為本，就是要依其原本，促其完善，助其發(fā)展。注重員工發(fā)展的個(gè)性差異從某種程度上說(shuō)也就是對(duì)創(chuàng)新精神和自主精神的培養(yǎng)。員工的個(gè)性化發(fā)展是培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的重要條件，因?yàn)閭€(gè)性化發(fā)展是對(duì)人自身建設(shè)的一種創(chuàng)新，是獲得新知識(shí)、新能力的開(kāi)始和前提，只有與眾不同的思想才會(huì)有與眾不同的創(chuàng)造，只有敢于走前人未走過(guò)的路、敢于做前人未做過(guò)的事，才會(huì)有所發(fā)現(xiàn)、有所收獲，才能為社會(huì)和人類(lèi)做出更大貢獻(xiàn)。
一、知識(shí)管理的本質(zhì)
在過(guò)去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題有兩種主要觀(guān)點(diǎn)：一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的占有,另一種強(qiáng)調(diào)核心能力或卓越資源。第一種觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì),創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二種觀(guān)點(diǎn)關(guān)注保持競(jìng)爭(zhēng)力所需要的有價(jià)值資源（如能力、知識(shí)和技能等）,這種強(qiáng)調(diào)由內(nèi)而外提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的理念就是知識(shí)管理。
今天,在知識(shí)密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識(shí)管理越來(lái)越受歡迎。知識(shí)管理是指把觀(guān)念轉(zhuǎn)化為知識(shí)以及把知識(shí)轉(zhuǎn)化為附加的價(jià)值。[1]（P36～38）可以說(shuō),知識(shí)管理是指以知識(shí)為中心,而且知識(shí)被有意識(shí)地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實(shí)踐活動(dòng)。這些實(shí)踐活動(dòng)的目的是當(dāng)需要時(shí),把適當(dāng)?shù)闹R(shí)引入到適當(dāng)?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識(shí)管理可以幫助個(gè)人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識(shí)創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。
按照知識(shí)管理的理念,研究智力資本比閱讀當(dāng)前季報(bào)對(duì)未來(lái)更有價(jià)值。它是對(duì)公司根基的研究,是對(duì)隱性的動(dòng)態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實(shí)體,因?yàn)橘Y本以六種形式存在于組織中。
1.人力資本,即基礎(chǔ)教育、個(gè)人技能和其他個(gè)體特征的綜合。后者包括團(tuán)隊(duì)工作能力、和他人分享共同的價(jià)值觀(guān)、在相同思維模式下的協(xié)調(diào)性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學(xué)。它們是真正無(wú)形的,因?yàn)楣緹o(wú)法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓(xùn)的費(fèi)用,但當(dāng)員工離開(kāi)公司的時(shí)候,知識(shí)也隨他們而去。
2.結(jié)構(gòu)資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)、組織結(jié)構(gòu)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。它們是有效利用人力資本的有形結(jié)果,多數(shù)可被擁有和交易。
3.顧客資本,即客戶(hù)和他們的消費(fèi)習(xí)慣。自然,公司無(wú)法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因?yàn)樵絹?lái)越多的公司不是因?yàn)樽吭降募夹g(shù)而是因?yàn)槠涫袌?chǎng)覆蓋率而被收購(gòu)。最自然的原因來(lái)自著名的經(jīng)驗(yàn)理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍?！?/p>
4.組織資本,即競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部來(lái)源。在當(dāng)今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國(guó)際資金無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋找創(chuàng)造利潤(rùn)的良機(jī)。擁有妙計(jì)的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門(mén)要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。
5.程序資本,即內(nèi)部過(guò)程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何流動(dòng),廣義是指組織中的事項(xiàng)是如何完成的。也可以是外部活動(dòng),比如,每年同客戶(hù)和供應(yīng)商的價(jià)格談判,處理投訴、融資、協(xié)調(diào)公共關(guān)系的方式等。
6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長(zhǎng)型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對(duì)最好的一個(gè)。他們?cè)敢飧倪M(jìn)整體結(jié)構(gòu),積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長(zhǎng)的動(dòng)力。（2）他們有迅速改進(jìn)的能力。（3）成績(jī)優(yōu)異的公司中,員工動(dòng)力十足。這動(dòng)力不只是成功的結(jié)果,而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長(zhǎng)曲線(xiàn),制定戰(zhàn)略方針時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚而非被動(dòng)響應(yīng),從而在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的10年或者15年,很少有公司達(dá)到快速的收入增長(zhǎng)。
可見(jiàn),知識(shí)管理涉及更多有關(guān)知識(shí)方面的活動(dòng),而智力資本主要報(bào)告并測(cè)評(píng)這些活動(dòng)。JohanRoos有獨(dú)到的論述：知識(shí)管理通常與核心能力、學(xué)習(xí)型組織以及知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因?yàn)樗鼙恢苯討?yīng)用并且在一開(kāi)始就能運(yùn)用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應(yīng)用智力資本參與競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵并不是這個(gè)公司有什么,而是這個(gè)公司能做什么。作為一個(gè)策略性工具,知識(shí)管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。[2]
二、提升組織創(chuàng)造力的方式
知識(shí)管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識(shí)型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機(jī)體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結(jié)合已知的事實(shí),或者為老問(wèn)題提供新答案。其實(shí)智商水平相當(dāng)?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點(diǎn)尤為重要。
（一）激發(fā)員工的能力
能力是諸多特征的綜合,比如基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)驅(qū)力?；A(chǔ)教育至關(guān)重要,它是未來(lái)行為和態(tài)度的基礎(chǔ)。職業(yè)培訓(xùn)能使人們適應(yīng)工作環(huán)境,學(xué)會(huì)使用儀器設(shè)備和了解后勤狀況。
同時(shí)經(jīng)驗(yàn)也是能力的重要方面。有些人認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)仿佛是無(wú)所不在的障礙。長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)會(huì)帶給人保守和不愿適應(yīng)變化的印象。但對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō),只有后者才是缺點(diǎn)。深思熟慮的保守堪稱(chēng)美德。在財(cái)務(wù)方面的謹(jǐn)慎或者對(duì)公司價(jià)值的尊重時(shí)常被理解為保守,其實(shí)它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗(yàn)的人比無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人更少犯錯(cuò)誤。
內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的員工,如果內(nèi)驅(qū)力不足或者根本沒(méi)有內(nèi)驅(qū)力,他也將一事無(wú)成。當(dāng)然在某種程度上他們也能讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn),可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴(yán)重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內(nèi)驅(qū)力的研究中,當(dāng)研究者詢(xún)問(wèn)員工什么使他們最受激勵(lì)時(shí),答案往往另人費(fèi)解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓(xùn),雖然工資排在第11位,但是提供這個(gè)答案的人會(huì)因?yàn)槎噘?0塊錢(qián)下個(gè)月就跳槽。事實(shí)就是誰(shuí)也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。
（二）分享內(nèi)隱知識(shí)
知識(shí)可分為三種,即外顯知識(shí)（ExplicitKnowledge）、內(nèi)隱知識(shí)（TacitKnowledge）和新知識(shí),這是現(xiàn)代知識(shí)管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識(shí)不需要進(jìn)一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識(shí)加入自己的經(jīng)驗(yàn)背景,不用任何特殊輔助即可應(yīng)用。內(nèi)隱知識(shí)是所有不能被書(shū)面化或者不能僅用言語(yǔ)解釋的知識(shí)。在擁有共同語(yǔ)言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無(wú)法輕而易舉地傳授給他人,這就是內(nèi)隱知識(shí)。傳遞內(nèi)隱知識(shí)同樣障礙重重。最常見(jiàn)的困難如下：有經(jīng)驗(yàn)的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識(shí)；沒(méi)有分享內(nèi)隱知識(shí)的體系；缺少時(shí)間或者環(huán)境不斷變化。
野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國(guó)際組織內(nèi)深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識(shí)創(chuàng)新螺旋,就像四個(gè)輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識(shí)。這個(gè)過(guò)程叫做社會(huì)化。它可能是交換信息和經(jīng)驗(yàn)最普通的方式。然而,要在整個(gè)組織傳播內(nèi)隱知識(shí),社會(huì)化是一個(gè)較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識(shí)與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)隱知識(shí)被蘊(yùn)藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識(shí)容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內(nèi)隱知識(shí)將與現(xiàn)存的外顯知識(shí)結(jié)合,它發(fā)生在日常工作和正式會(huì)議上。這是組織有機(jī)層面通過(guò)討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識(shí),而這些知識(shí)很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識(shí)又以隱性的形式存在,這叫做內(nèi)部化階段。
據(jù)估計(jì),超過(guò)80%的信息都是內(nèi)隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡(jiǎn)易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識(shí)管理專(zhuān)家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識(shí),傳播給每位成員。在任何公共討論平臺(tái)都顯而易見(jiàn)：如果沒(méi)有引導(dǎo)和控制,討論會(huì)從一個(gè)主題跨越到另一個(gè)主題,留下大量的觀(guān)點(diǎn)、玩笑和古怪的想法,誰(shuí)都無(wú)法從中受益。另外的障礙是,每個(gè)人所擁有的知識(shí)都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。
除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識(shí)外,還有第三類(lèi),即新知識(shí)。正如英特爾資深專(zhuān)家吉恩所說(shuō)：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識(shí)?！比欢?新知識(shí)的創(chuàng)造是知識(shí)管理中最艱苦卓絕的部分,因?yàn)檫@需要深刻理解現(xiàn)代組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境。
三、成功知識(shí)管理模式
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,各類(lèi)組織紛紛意識(shí)到,只有通過(guò)智力資本才能獲得持續(xù)的財(cái)富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下,廉價(jià)勞動(dòng)力和價(jià)格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉。但是仍有很多組織對(duì)此視而不見(jiàn)。人們更傾向于直線(xiàn)思維：如果業(yè)務(wù)暢通無(wú)阻,那么增長(zhǎng)一定會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去,只需要一些小改進(jìn)或者根本無(wú)須改進(jìn)。
如果沒(méi)有明確的目標(biāo)就不可能建造一個(gè)合適的知識(shí)管理結(jié)構(gòu),所以知識(shí)管理總是一個(gè)與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當(dāng)然可以從組織的基層啟動(dòng),但是如果沒(méi)有來(lái)自董事會(huì)和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會(huì)失敗。
知識(shí)管理還面臨三種困境。首先,當(dāng)前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專(zhuān)家,他們難免把組織看成機(jī)械系統(tǒng),把雇員看成機(jī)器的延伸或者機(jī)器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫(xiě)著“員工是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因?yàn)橹挥屑径壤麧?rùn)才至關(guān)重要。第二,很多管理者無(wú)法說(shuō)服投資人,使他們相信未來(lái)的利潤(rùn)取決于今天的行為,短期的收益可能導(dǎo)致長(zhǎng)期的虧損。第三,有時(shí)候高層管理者實(shí)在太忙了,沒(méi)有時(shí)間和精力關(guān)注新興而復(fù)雜的管理概念。因此成功的知識(shí)管理必定包含以下要素：
（一）高層管理者對(duì)未來(lái)的清晰展望
一些公司的管理者擁有堅(jiān)定的信念和個(gè)人魅力,在此類(lèi)公司可以看到實(shí)施知識(shí)管理的最佳效果,其中包括世界級(jí)的知識(shí)管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級(jí)大贏家的首席執(zhí)行官立場(chǎng)堅(jiān)定地說(shuō)服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財(cái)富不是來(lái)自組織之外,而是蘊(yùn)藏于組織的人力資本當(dāng)中。在不同公司之間跳來(lái)跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個(gè)人利益,如果一種方法在他們離開(kāi)組織之后才對(duì)盈利產(chǎn)生貢獻(xiàn),那么他們斷然不會(huì)使用這種方法。所以,所有知識(shí)管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官,他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識(shí)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
（二）創(chuàng)造組織的共同語(yǔ)言
公司的未來(lái)使命應(yīng)有效地傳達(dá)給所有員工,要使他們明確組織目標(biāo)與方向。如果不能就此達(dá)成一致,那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌?。眾所周?只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。
各個(gè)層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本,但創(chuàng)新必須可行,必須帶來(lái)增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會(huì)尋找不切實(shí)際的方法,無(wú)法在組織中實(shí)現(xiàn)也就毫無(wú)價(jià)值。要傳達(dá)公司的未來(lái)使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語(yǔ)言。有一個(gè)共同的誤區(qū)是認(rèn)為所有員工的理解方式互相類(lèi)似。實(shí)際上,由于教育背景不同,人們對(duì)行話(huà)和比喻的理解千差萬(wàn)別。因此,建立共同語(yǔ)言,讓大家對(duì)核心詞匯達(dá)成共識(shí)是十分必要的。
（三）所有人都有責(zé)任為組織提供情報(bào)
信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來(lái)源。問(wèn)題仍在于組織不會(huì)使用它們。組織的有機(jī)層面往往缺乏收集、過(guò)濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機(jī)械環(huán)境,能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。
（四）凝聚員工的力量
內(nèi)部知識(shí)管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們?cè)谝黄鹛接懝ぷ髦心軌蚋倪M(jìn)的問(wèn)題,也負(fù)責(zé)處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見(jiàn)和構(gòu)思。小組有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),但他沒(méi)有高高在上,而是作為劑,鼓勵(lì)大家自由發(fā)言,為討論貢獻(xiàn)新思路。這里再次強(qiáng)調(diào),創(chuàng)新不一定是可以專(zhuān)利化的發(fā)明,它可以是任何一項(xiàng)改進(jìn),無(wú)論看起來(lái)有多么微不足道,只要能為組織增加價(jià)值,就是值得推崇的。
另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱(chēng)為半正式知識(shí)管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn),如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數(shù)會(huì)迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會(huì)交談兩三次,一個(gè)月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數(shù)呈線(xiàn)性遞減,當(dāng)距離達(dá)到50米或更遠(yuǎn),每個(gè)月的接觸次數(shù)是零。所以一個(gè)大面積非封閉的辦公室對(duì)交流也沒(méi)有太大幫助,處于對(duì)角線(xiàn)的兩名員工總是遇不到對(duì)方。只能通過(guò)其他手段使人們走到一起,比如午餐會(huì),或者知識(shí)茶話(huà)會(huì)。除了把不常見(jiàn)面的人集中到一起,知識(shí)茶話(huà)會(huì)還有其他優(yōu)點(diǎn)：與員工在工作時(shí)間自行學(xué)習(xí)相比,這里的學(xué)習(xí)更具體也更有效。
（五）人人出謀劃策
所有知識(shí)組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng)新過(guò)程。但是,只有不超過(guò)一半的信息來(lái)自正式會(huì)議或公司網(wǎng)絡(luò),所以,讓員工參與計(jì)劃過(guò)程才能使他們獲得對(duì)組織的真正理解。為此羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中建議使用平衡計(jì)分卡的綜合管理方法。[4]平衡計(jì)分卡是基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)字的計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng),但以財(cái)務(wù)為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴(kuò)展：即對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面的績(jī)效評(píng)估。平衡計(jì)分卡的第一步是將目標(biāo)以確切的數(shù)字表達(dá)出來(lái),到目前為止,這和普通的預(yù)算過(guò)程一樣。第二步是從客戶(hù)的角度去計(jì)劃和解釋這些目標(biāo)。第三步要考慮這些目標(biāo)將給組織程序帶來(lái)哪些影響,組織的哪些方面有待改進(jìn)。最后,決定以上所有這些對(duì)組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個(gè)步驟都影響其他三個(gè)方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。
總之,知識(shí)管理將給企業(yè)帶來(lái)以下的變化：（1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等各環(huán)節(jié)的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識(shí),從而促進(jìn)了決策過(guò)程；（3）內(nèi)驅(qū)力增強(qiáng)；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò)；（5）高度預(yù)應(yīng)性提升了消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。成功的知識(shí)管理的確有助于提高投資回報(bào)率。
四、知識(shí)管理對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的啟示
從上面的分析可見(jiàn),如果完全依賴(lài)外部創(chuàng)新的注入,任何國(guó)家或組織都無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)的產(chǎn)品類(lèi)似于服務(wù),是無(wú)形的。只有預(yù)應(yīng)性最強(qiáng)的供應(yīng)商才能真正參與世界競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)傳統(tǒng)生產(chǎn)要素競(jìng)爭(zhēng)的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代已經(jīng)過(guò)時(shí),組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備,那就是智力資本。啟動(dòng)這項(xiàng)資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類(lèi)歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn),多數(shù)組織深感困惑。知識(shí)管理為在當(dāng)今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對(duì)機(jī)遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng)新是開(kāi)啟持續(xù)發(fā)展和財(cái)富之門(mén)的金鑰匙,因?yàn)榧词乖谄D難時(shí)代,創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競(jìng)爭(zhēng)力。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),或者繼續(xù)留在家里。其實(shí)這是一種十分危險(xiǎn)的誤解。無(wú)論企業(yè)做出哪種選擇,外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者都遲早會(huì)來(lái)敲門(mén)。到時(shí)候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力,真正的威脅還來(lái)自消費(fèi)者。如果質(zhì)量相同,消費(fèi)者會(huì)毫不遲疑地選擇價(jià)格最低廉的,或者選擇服務(wù)最有效和最好的。此外,消費(fèi)者非常愿意接受?chē)?guó)際品牌的誘惑。他們時(shí)刻準(zhǔn)備為著名品牌付出高價(jià),以提高自己的身價(jià)或者向周?chē)巳簜鬟f富足和成功的信號(hào)。
因此管理者必須明白在變革時(shí)代求生存的組織需要什么。這也是遠(yuǎn)景管理研究的主題：管理者應(yīng)明白沒(méi)有人能逃離全球化,它將對(duì)我們的生活產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,這雖然是一項(xiàng)挑戰(zhàn),但也提供了機(jī)遇。坐在角落里靜觀(guān)其變的組織只能出局,而樂(lè)于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見(jiàn),借助網(wǎng)絡(luò)的力量參與未來(lái)發(fā)展,以全面調(diào)動(dòng)組織的智力資源。
（一）所有員工必須知道組織的最終目標(biāo)以及組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的打算
實(shí)踐表明,多數(shù)員工對(duì)組織目標(biāo)模糊不清,更不用說(shuō)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而管理者卻過(guò)高估計(jì)了員工對(duì)公司戰(zhàn)略方針和遠(yuǎn)景規(guī)劃的理解,所以他們想當(dāng)然地忽略了內(nèi)部交流?；蛘卟淮嬖诮涣?或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導(dǎo)致員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘,不能為長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃作貢獻(xiàn)。
（二）員工要了解組織的知識(shí)庫(kù)
員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無(wú)從得知誰(shuí)能提供這些信息。為解決這個(gè)問(wèn)題,一些最成功的知識(shí)管理組織在實(shí)踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。
第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個(gè)人相關(guān)信息。其中應(yīng)該包括基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、特殊技能,以及對(duì)參與項(xiàng)目的簡(jiǎn)要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當(dāng)需要其他員工的信息或支持時(shí),任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來(lái)為新項(xiàng)目尋找合適的人選。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問(wèn)和咨詢(xún)公司每天都要提供大量服務(wù),解決各式各樣的復(fù)雜問(wèn)題。雖然時(shí)而出現(xiàn)相似的案例,但并非所有人都知道過(guò)去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類(lèi)的咨詢(xún)公司滿(mǎn)懷雄心壯志地開(kāi)展了一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數(shù)據(jù)庫(kù)。[5]“最佳范例”的理想數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)便于通過(guò)合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問(wèn)題的簡(jiǎn)要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。
第三,項(xiàng)目日志（projectlog）：有些公司在完成一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目之后,沒(méi)有留下足夠的記錄?；蛘咭?yàn)轫?xiàng)目參與者的離開(kāi)或退休,信息被弱化為數(shù)據(jù),再?zèng)]人能解釋這些數(shù)據(jù)。所以即使保存了信息,如果必須依賴(lài)內(nèi)隱知識(shí)的支持,也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項(xiàng)目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問(wèn)題,并記錄工程的時(shí)間表和負(fù)責(zé)人。這種做法值得借鑒。
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關(guān)鍵詞：3G通信企業(yè)質(zhì)量管理預(yù)算管理
一、3G時(shí)代通信企業(yè)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)
“3G”是英文“3rdGeneration”的縮寫(xiě)，指第三代移動(dòng)通信技術(shù)。相對(duì)第一代模擬制式手機(jī)(1G)和第二代GSM、CDMA等數(shù)字手機(jī)(2G)，第三代手機(jī)是指將無(wú)線(xiàn)通信與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)等多媒體通信結(jié)合的新一代移動(dòng)通信系統(tǒng)。它能夠處理圖像、音樂(lè)、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁(yè)瀏覽、電話(huà)會(huì)議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。目前3G發(fā)展對(duì)于通信企業(yè)來(lái)說(shuō)是難得的機(jī)遇，之所以這樣說(shuō)，主要有以下三方面的原因：第一,目前我國(guó)用戶(hù)對(duì)寬帶移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有較大的潛在需求；第二，發(fā)展寬帶移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)將帶來(lái)大量的各種業(yè)務(wù)，有利于提高運(yùn)營(yíng)商的每用戶(hù)平均收入值；第三，中國(guó)的移動(dòng)市場(chǎng)還有很大的發(fā)展空間，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商需要開(kāi)拓新的頻段支持用戶(hù)數(shù)量的持續(xù)增長(zhǎng);所以面對(duì)即將到來(lái)的3G時(shí)代，通信企業(yè)即要看到機(jī)會(huì)也要看到挑戰(zhàn)。用戶(hù)要求通信服務(wù)的多樣化和要求資費(fèi)的不斷降低將迫使通信企業(yè)必須改善自己的管理方法，在不斷降低成本的同時(shí)提升自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步獲得生存與發(fā)展。
二、預(yù)算管理的意義
目前，公司的經(jīng)營(yíng)管理中普遍應(yīng)用的是預(yù)算管理模式，即財(cái)務(wù)預(yù)算管理。公司的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，一旦確定了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須制定一個(gè)能夠協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門(mén)的全面計(jì)劃，以監(jiān)督和控制公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，分析和考核公司內(nèi)部各部門(mén)的工作業(yè)績(jī)，保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理就是以貨幣形式表示的財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要有以下的作用：（1）明確目標(biāo)。編制財(cái)務(wù)預(yù)算有助于公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)主管和職工了解本公司,本部門(mén)，本人在實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)中的地位，作用和責(zé)任，有助于公司財(cái)務(wù)人員為保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)合理的使用資金和籌措資金；（2）協(xié)調(diào)力量。預(yù)算圍繞著公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，把公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面的工作嚴(yán)密組織起來(lái)使公司成為一個(gè)完成其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)而順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體；（3）控制資金。財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：事前控制，事中控制和事后控制。預(yù)算的事前控制，主要是控制預(yù)算單位的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模以及可用資金限額。由于公司總的預(yù)算資金有一定的限度，因此各個(gè)部門(mén)不能隨心所欲的去做一切事情，應(yīng)分輕重緩急，在資金允許的情況下合理安排工作；預(yù)算的事中控制主要是按預(yù)算確定的目標(biāo)對(duì)預(yù)算收入進(jìn)行監(jiān)督，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)預(yù)期的受益和貨幣資金的流入；對(duì)預(yù)算的各項(xiàng)消耗和貨幣資金的流出進(jìn)行審核，防止超支，保證預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算的事后控制主要是進(jìn)行預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果的比較，分析差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。并為下一期的預(yù)算編制工作提供依據(jù)；（4）業(yè)績(jī)考評(píng)。財(cái)務(wù)預(yù)算可以作為公司一定時(shí)期業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。通過(guò)定期考評(píng)起到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的作用，值得注意的是要堅(jiān)持長(zhǎng)期預(yù)算與短期預(yù)算的結(jié)合和固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算，調(diào)整預(yù)算和零基預(yù)算的預(yù)算編制方法的運(yùn)用。預(yù)算管理作為一種成熟有效的管理辦法已在國(guó)外和我國(guó)的很多企業(yè)中得到了運(yùn)用，如果說(shuō)通信企業(yè)是一艘在大海上航行的客船，那么預(yù)算管理就可以比作衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)，他能保證船的航向不偏離目的地。在通信企業(yè)中的財(cái)務(wù)預(yù)算管理一樣是很重要的，特別是面對(duì)3G技術(shù)的運(yùn)用各企業(yè)均需要進(jìn)行大量的資金投入，任何的資金流動(dòng)必須做好預(yù)算與控制防止將公司帶入危險(xiǎn)地帶。
三、質(zhì)量管理的運(yùn)用
1．“質(zhì)量”定義的引入。隨著技術(shù)的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步以及人們認(rèn)識(shí)水平的提高，企業(yè)“質(zhì)量”定義的對(duì)象進(jìn)一步擴(kuò)展到了服務(wù)和過(guò)程，被廣泛接受的定義是：產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程各自對(duì)顧客需求的適應(yīng)性，即滿(mǎn)足顧客需求的能力。從定義中我們可以看出，“質(zhì)量”的定義從“有形產(chǎn)品”引入到“服務(wù)或過(guò)程”，產(chǎn)品不僅僅指硬件，也包括服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、軟件；產(chǎn)品可以是有形的，也可以是無(wú)形的(信息、概念)。質(zhì)量的過(guò)程除生產(chǎn)過(guò)程外，還包括服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等其它過(guò)程。享受質(zhì)量的“顧客”已超出一般“顧客”的范疇，顧客可以是最終使用者、受益人或需方（它包括企業(yè)活動(dòng)能影響到的所有人，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部的或是企業(yè)外部的）。而通信企業(yè)是一種比較特殊的企業(yè)，她具有生產(chǎn)產(chǎn)品不具實(shí)物形態(tài)，生產(chǎn)與消費(fèi)過(guò)程的不可分割性等特點(diǎn)。所以，如今我們不能說(shuō)通信企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)品也沒(méi)有質(zhì)量了。
2．質(zhì)量管理在通信企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重要性。在用戶(hù)類(lèi)型差別化和個(gè)性化需求日趨增大的今天，通信企業(yè)在用預(yù)算管理保證企業(yè)正常、平穩(wěn)、高效的發(fā)展后，應(yīng)該進(jìn)一步提高產(chǎn)品的適用性和用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度，才能使企業(yè)得到發(fā)展。通信企業(yè)的產(chǎn)品是提供用戶(hù)的信息溝通和交流。產(chǎn)品的適用性和用戶(hù)的滿(mǎn)意度，體現(xiàn)了這種產(chǎn)品的“質(zhì)量”好壞，這里的要強(qiáng)調(diào)的是，“質(zhì)量”不僅包含通信通道的穩(wěn)定和暢通的適用性，還包括對(duì)用戶(hù)的服務(wù)與技術(shù)支持的適用性等，即包括了生產(chǎn)與服務(wù)過(guò)程，因?yàn)檫@些都會(huì)直接或間接的影響用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的判斷，決定其是否進(jìn)入或留下還是離開(kāi)。例如，通信信道很穩(wěn)定，接通也快，覆蓋也好，但如果公司客服人員態(tài)度不好，營(yíng)業(yè)廳等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，系統(tǒng)經(jīng)常擁塞，也會(huì)影響用戶(hù)的在網(wǎng)，這是現(xiàn)代通信企業(yè)應(yīng)該注意到的“質(zhì)量”含義。產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。對(duì)通信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不滿(mǎn)意通常來(lái)源于以下幾個(gè)方面：（1）接通時(shí)間；（2）接通率；（3）通話(huà)質(zhì)量或圖像質(zhì)量；（4）價(jià)格;（5）資費(fèi)的透明和合理；（6）提供服務(wù)的及時(shí)與準(zhǔn)確性等。而這些都不僅僅是后臺(tái)人員管理調(diào)度好電路，保證通信暢通能解決的問(wèn)題。一個(gè)面向未來(lái)的運(yùn)營(yíng)商必須把質(zhì)量管理擺在重要位置，有調(diào)查顯示，發(fā)展一名新用戶(hù)的成本是維持一名老用戶(hù)的五倍，對(duì)于盈利率來(lái)說(shuō)，得到一個(gè)顧客是喪失一個(gè)顧客成本的16倍，所以顯而易見(jiàn)的是運(yùn)營(yíng)商在計(jì)劃擴(kuò)大市場(chǎng)的時(shí)候首先要先保證的是老用戶(hù)群體的不流失。而建立起“最優(yōu)質(zhì)量”這個(gè)概念也能更有效的激勵(lì)整個(gè)系統(tǒng)的人員(無(wú)論是前臺(tái)，還是后臺(tái))，自覺(jué)的以同行企業(yè)的相同崗位的工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量為對(duì)比，以國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的相關(guān)崗位工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，視工作流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)部門(mén)為“客戶(hù)”，自覺(jué)主動(dòng)的要求做到“最優(yōu)”的質(zhì)量。
四、3G時(shí)代通訊企業(yè)的新型管理模式
1．不同的發(fā)展時(shí)期側(cè)重不同的管理模式。由于我國(guó)地廣人多，消費(fèi)者情況不同。企業(yè)應(yīng)該看到用戶(hù)的區(qū)別和自身的情況，在不同時(shí)期采用不同側(cè)重點(diǎn)的管理模式。以通信企業(yè)為例，在未來(lái)的3G市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，后進(jìn)入的通信企業(yè)首先要注意運(yùn)用預(yù)算管理進(jìn)一步擴(kuò)大資金和資源的利用率，壓低價(jià)格吸引用戶(hù)留下，同時(shí)也要注意產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和品牌的建立。有選擇性的開(kāi)拓重點(diǎn)市場(chǎng)而不是去爭(zhēng)取全部的用戶(hù)；在市場(chǎng)發(fā)展到一定程度、有穩(wěn)定的客戶(hù)群時(shí)建議注意預(yù)算管理和質(zhì)量管理的結(jié)合運(yùn)用，在資金和資源最大化利用的同時(shí)要多重視產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能留住老的客戶(hù)發(fā)展新的客戶(hù)。再往后企業(yè)的財(cái)務(wù)與預(yù)算管理已經(jīng)很成熟了，而企業(yè)的品牌和質(zhì)量將成為新的關(guān)鍵點(diǎn)。這時(shí)候，企業(yè)更多的是在提高用戶(hù)滿(mǎn)意度和產(chǎn)品的適用性（即產(chǎn)品質(zhì)量），如樹(shù)立面向不同用戶(hù)的細(xì)分品牌來(lái)吸引不同的用戶(hù)。這點(diǎn)國(guó)外一些公司已經(jīng)開(kāi)始取得了成功。
2．預(yù)算管理和質(zhì)量管理的綜合應(yīng)用。財(cái)務(wù)預(yù)算管理雖然能使企業(yè)在一定程度上利潤(rùn)較大化，成本較小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，沒(méi)有的對(duì)員工的質(zhì)量改進(jìn)提出持續(xù)激勵(lì)的方法和目標(biāo)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠全面和具體；（2）實(shí)踐中企業(yè)各個(gè)部門(mén)間的溝通和聯(lián)系較少，前臺(tái)與后臺(tái)的沒(méi)有能相互了解和配合（3）財(cái)務(wù)預(yù)算只考慮到成本和產(chǎn)量，沒(méi)有考慮到用戶(hù)的滿(mǎn)意度和用戶(hù)需求的多變性，而這些都是現(xiàn)在用戶(hù)比較集中的一些服務(wù)需求。由于以上原因企業(yè)應(yīng)該注意質(zhì)量管理的控制，從根本上來(lái)說(shuō)好的質(zhì)量也為企業(yè)省下了很多的后期費(fèi)用，贏得市場(chǎng)。質(zhì)量管理主要的實(shí)施步驟如下:(1)建立由高層和中層領(lǐng)導(dǎo)組成的質(zhì)量管理委員會(huì);(2)對(duì)質(zhì)量的控制也分事前、事中和事后，現(xiàn)在企業(yè)重視在事前就要注意質(zhì)量的控制。保證在質(zhì)量問(wèn)題在出現(xiàn)前就發(fā)現(xiàn)并解決。例如，以通信企業(yè)維護(hù)部門(mén)為例，日常注意傳輸設(shè)備和線(xiàn)路的正常穩(wěn)定的運(yùn)行，機(jī)房備件和備板的齊全，標(biāo)簽的正確和規(guī)范，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，事前解決問(wèn)題，盡量避免通信的中斷和堵塞。維護(hù)部門(mén)應(yīng)將客戶(hù)部門(mén)視為其客戶(hù)，充分與之溝通并盡量滿(mǎn)足其合理要求。而客戶(hù)部門(mén)也必須能在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)于客戶(hù)的需求做出反應(yīng)，如果發(fā)生了通信故障要能給予用戶(hù)準(zhǔn)確而及時(shí)的說(shuō)明和處理，使得整個(gè)企業(yè)的反應(yīng)速度加快，積極的適應(yīng)市場(chǎng)變化。企業(yè)工作流程中的這種前一環(huán)節(jié)視后一環(huán)節(jié)為客戶(hù)的方法已經(jīng)在很多的知名企業(yè)中運(yùn)用，實(shí)踐證明這是一種有效且可行的方法，它利于組織結(jié)構(gòu)的扁平化，而且能使各個(gè)崗位的人員都置身于市場(chǎng)之中而不是之外，不再能相互推諉責(zé)任，每一個(gè)人員都有看到自己的產(chǎn)品及自己的用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度，這樣的工作更有成就感和責(zé)任感，目標(biāo)也更為明確。
五、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，如今的通信企業(yè)已經(jīng)不存在一成不變﹑永遠(yuǎn)適用的管理方法，由于市場(chǎng)和技術(shù)不斷變化，企業(yè)只能在不同的時(shí)期、依據(jù)不同的市場(chǎng)情況來(lái)改變企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)和方法，去適應(yīng)市場(chǎng)的變化和需要，并得到發(fā)展。目前，面對(duì)即將到來(lái)的3G時(shí)代，通信企業(yè)如果能將預(yù)算管理和質(zhì)量管理這兩種管理模式結(jié)合運(yùn)用，保持低價(jià)，提升用戶(hù)滿(mǎn)意度，增加產(chǎn)品適用性和競(jìng)爭(zhēng)力，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中必能占據(jù)主動(dòng)。
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由于對(duì)電力行業(yè)進(jìn)行規(guī)范的程度不斷升高，對(duì)員工的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)級(jí)的要求也越來(lái)越高，部分電力施工的項(xiàng)目都在進(jìn)行規(guī)范化制度的制定。部分的企業(yè)制定了大量的關(guān)于企業(yè)規(guī)章制度的文件，其目的是對(duì)員工的行為最初規(guī)定和約束。
2．電力項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化的管理理論
精細(xì)化的管理的源頭是工業(yè)，例如泰勒發(fā)明的科學(xué)管理的模式和戴明的研究—為質(zhì)量進(jìn)行管理的管理模式，還有豐田集團(tuán)實(shí)行的進(jìn)行精藝生產(chǎn)的管理辦法等等，這樣非常成功的管理案例推動(dòng)了全世界的管理水平。對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化的管理模式主要對(duì)效率和科學(xué)的提倡，其內(nèi)涵主要包括以下幾個(gè)方面:
2．1管理者使用精細(xì)化的管理模式來(lái)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行調(diào)整。指的是在對(duì)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化和系統(tǒng)化有保證的前提下，以對(duì)企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)化操作為標(biāo)準(zhǔn)，以管理方式信息化為手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化的配置，從而把產(chǎn)品的性能和服務(wù)的焦點(diǎn)秋安都幾種在滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求之上，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
2．2進(jìn)行精細(xì)化管理的要求是凡是可以進(jìn)行具體化的數(shù)據(jù)一定要進(jìn)行量化，力爭(zhēng)用量化的標(biāo)準(zhǔn)模式來(lái)代替模糊、籠統(tǒng)的管理模式，把抽象管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理模式。
2．3對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化的管理的幾個(gè)特征是精細(xì)的操作和管理。在企業(yè)的管理和企業(yè)的運(yùn)行中，員工是企業(yè)的根本，只有提高員工的道德水平和素質(zhì)教養(yǎng)，使其克服在工作中的惰性。從而發(fā)揮員工的螺絲釘作用，最終提高企業(yè)的效益。
2．4精細(xì)化的管理模式既是企業(yè)管理的一種概念，也是企業(yè)管理的方法和對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的工程。這樣的一個(gè)工程不僅可以?xún)?yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)，還可以規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)發(fā)展方向，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)化和工作方式的標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)管理的制度化，以及企業(yè)員工的職業(yè)化。
2．5精細(xì)化的企業(yè)管理不僅可以使得企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)和執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)，而且還可以使企業(yè)的工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、基礎(chǔ)性工作細(xì)致化和企業(yè)管理的人性化。
2．6精細(xì)化是一種不斷地趨于極限化的過(guò)程，是永無(wú)止境的，也是不可以完結(jié)的對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)該是鏡花水月、海市蜃樓，而應(yīng)該是一步一個(gè)腳印、踏踏實(shí)實(shí)，逐步建立起企業(yè)強(qiáng)大的形象，企業(yè)的管理需要管理人員不斷地追求，細(xì)末之處可見(jiàn)真功夫。
3．對(duì)電纜廠(chǎng)精細(xì)化管理的思考
3．1通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行信息的規(guī)劃提升信息化的戰(zhàn)略管理。電力企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)在、未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略做出嚴(yán)密的規(guī)劃和思考，外部環(huán)境的變化和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使每個(gè)企業(yè)必須制定出合理而明確的計(jì)劃，只有結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)，不斷培養(yǎng)企業(yè)的管理和控制的能力，并對(duì)相應(yīng)的資源進(jìn)行整合、規(guī)劃，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利。并且企業(yè)要不斷加深歲企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃的理解，以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行信息化的管理模式。
3．2通過(guò)建立IT管理控制系統(tǒng)，進(jìn)一步提高企業(yè)的信息化的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。企業(yè)通過(guò)建立IT管理控制系統(tǒng)，并不斷進(jìn)行完善。由于大多數(shù)的企業(yè)都具有傳統(tǒng)意義上的企業(yè)的組織構(gòu)架，若是沒(méi)有IT系統(tǒng)的管理控制，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)子公司的信息就像是孤島，只有形成IT管理控制體系，促進(jìn)了企業(yè)組織的融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息的整合、幾種和標(biāo)準(zhǔn)化。
3．3建立信息化的標(biāo)準(zhǔn)體系，并且完善業(yè)務(wù)的協(xié)同和數(shù)據(jù)的集成。對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行信息化的管理模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)逐漸協(xié)同、信息的共享和一體化的運(yùn)營(yíng)，其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是對(duì)信息進(jìn)行進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理，為信息的共享打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3．4實(shí)踐有助于提高管理的效率。由于各個(gè)企業(yè)都會(huì)制定有關(guān)的規(guī)章制度，但是與驚醒精細(xì)化的管理還是有很大的差距，還需要企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的完善。所以，可以通過(guò)實(shí)際的應(yīng)用和操作來(lái)反映規(guī)章制度是否合適，對(duì)此，就需要管理人員要及時(shí)反饋信息，對(duì)不合理的規(guī)章制度做出及時(shí)的修正。
3．5創(chuàng)新有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高效率。由于事業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，會(huì)有很多的新業(yè)務(wù)、新工作出現(xiàn)，往往會(huì)出現(xiàn)就得管理模式不符合現(xiàn)在的工作的狀況。所以，企業(yè)在實(shí)行精細(xì)化的管理模式時(shí)，一定要立足于現(xiàn)實(shí)，不斷進(jìn)行探索和創(chuàng)新，有勇氣不合理、不符合實(shí)際的管理辦法，推陳出新，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。
4．總結(jié)
