時(shí)間：2022-08-25 04:40:00
序論：在您撰寫公司績(jī)效管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和樣本
選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系的現(xiàn)行情況，對(duì)公司各個(gè)部門的中層管理者就績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、績(jī)效考評(píng)過程、績(jī)效考評(píng)結(jié)果。調(diào)查問卷針對(duì)中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計(jì)發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調(diào)查問卷的信息收集和分析
在對(duì)回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，得出如下結(jié)果①對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對(duì)現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評(píng)其業(yè)績(jī)指標(biāo)。②對(duì)績(jī)效考評(píng)過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)不公正，16%的人認(rèn)為上級(jí)與下級(jí)在考評(píng)過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評(píng)過程中的工作與考評(píng)指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績(jī)效考評(píng)完全無(wú)法反映真實(shí)的工作績(jī)效。③對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評(píng)結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果對(duì)其沒有任何激勵(lì)作用，5%的人完全不支持績(jī)效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績(jī)效管理體系存在的問題和分析
問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績(jī)效管理體系下，雖然部門的績(jī)效表現(xiàn)還不錯(cuò)，但是整個(gè)公司的績(jī)效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理系統(tǒng)理論看來(lái)，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績(jī)效管理體系還存在著大量問題。第一，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績(jī)效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績(jī)效考評(píng)的周期過長(zhǎng)。公司對(duì)中層管理者的績(jī)效考評(píng)周期為一年，對(duì)考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績(jī)效考評(píng)作用不明顯。公司只是將考評(píng)結(jié)果用于對(duì)中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對(duì)中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對(duì)中層管理者的激勵(lì)作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)
1.優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的基本模型
依據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系中存在的問題，基于對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計(jì)思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績(jī)效目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行層層分解，針對(duì)不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績(jī)效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，保證績(jī)效考評(píng)的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
2.績(jī)效管理優(yōu)化體系實(shí)施的保障措施
績(jī)效管理的重要內(nèi)容為形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以提取、舍去與定量這些指標(biāo)變成科學(xué)考評(píng)的主要內(nèi)容。然而，調(diào)研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，當(dāng)前的僅有指標(biāo)較為寬泛，并未按照公司的戰(zhàn)略目的、運(yùn)作環(huán)節(jié)、發(fā)展時(shí)期、公司性質(zhì)等給予深度的研究，進(jìn)而使得H公司績(jī)效考評(píng)指標(biāo)僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評(píng)指標(biāo)只是按照財(cái)務(wù)目的與要求實(shí)施的細(xì)化，并未針對(duì)工作達(dá)成數(shù)目、質(zhì)檢水平與費(fèi)用監(jiān)控等實(shí)施規(guī)劃，使得考評(píng)內(nèi)容較為片面。此外，部分考評(píng)指標(biāo)的界定并不清晰，不存在較為清晰的內(nèi)容，使得考評(píng)階段易于產(chǎn)生理解上的誤區(qū)。并且部分指標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)存在眾多的抽象內(nèi)容，很好對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定量處理，進(jìn)而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績(jī)效管理過程中缺少溝通
刨除績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效規(guī)劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實(shí)績(jī)效規(guī)劃時(shí)，這些管理人員在進(jìn)行績(jī)效引導(dǎo)方面的力度不夠。職工在具體操作實(shí)踐過程，很少會(huì)得到管理者的引領(lǐng)與輔導(dǎo)，通常是職工與職工間進(jìn)行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會(huì)對(duì)管理階段反饋公司資源現(xiàn)狀與工作條件變動(dòng)在工作達(dá)成方面的作用?？?jī)效反饋面談階段，因?yàn)橹袑庸芾碚卟⑽匆?guī)定要完成的績(jī)效規(guī)劃，最終的績(jī)效考核僅僅按照整體水平強(qiáng)迫對(duì)職工進(jìn)行順序排列，使得績(jī)效考評(píng)的結(jié)論沒有一定的科學(xué)依據(jù)，喪失準(zhǔn)確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進(jìn)而讓職工出現(xiàn)逆反情緒。一定的調(diào)研指出，眾多的職工沒有參加過績(jī)效面談，這一沒有績(jī)效反饋的考評(píng)形式，會(huì)讓企業(yè)績(jī)效管理不能看到已有的困境，不能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。4.績(jī)效管理過程中缺乏績(jī)效反饋H公司的績(jī)效機(jī)制沒有一定的反饋內(nèi)容，但是績(jī)效反饋于公司運(yùn)作階段存在關(guān)鍵性的價(jià)值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵(lì)職工的主要方式。H公司在績(jī)效監(jiān)管階段，僅僅加強(qiáng)的是職工在公司發(fā)展中所做的奉獻(xiàn)程度，忽略在職工特別是技術(shù)職工方面的投資，讓一些職工心理出現(xiàn)不平衡感，抑或是反對(duì)績(jī)效考評(píng)，或者離職，導(dǎo)致人員流失。在與有關(guān)職工的交流中看作，受調(diào)查人員并不認(rèn)可企業(yè)的績(jī)效反饋，存在很強(qiáng)的逆反思想。這一不調(diào)整工作環(huán)節(jié)與任務(wù)要求狀況中的績(jī)效考評(píng)顯然不會(huì)完善企業(yè)監(jiān)管與提升職工的工作績(jī)效。
三、提高H公司績(jī)效管理水平的對(duì)策
1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績(jī)效管理當(dāng)成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰(zhàn)略層面，并未將其看作戰(zhàn)略監(jiān)管的重要手段，所以不能實(shí)現(xiàn)把職工績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略要求的密切結(jié)合。實(shí)際上，績(jī)效管理為公司把戰(zhàn)略變成實(shí)踐的活動(dòng)，為戰(zhàn)略監(jiān)管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運(yùn)作戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，借助職工和他們的領(lǐng)導(dǎo)不斷、動(dòng)態(tài)的交流，確定職工的任務(wù)量與績(jī)效要求，形成對(duì)職工任務(wù)達(dá)成水平的考慮方式，在具體操作中對(duì)職工活動(dòng)發(fā)揮作用，進(jìn)而達(dá)成公司的戰(zhàn)略目的，讓職工獲得進(jìn)步的重要階段。因此，H公司為了實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績(jī)效管理，一定要在績(jī)效管理對(duì)公司戰(zhàn)略目的達(dá)成階段的關(guān)鍵性與價(jià)值有個(gè)一致性的認(rèn)知，特別是管理者應(yīng)提升在績(jī)效管理層面的科學(xué)認(rèn)知，把績(jī)效管理的關(guān)鍵性與重要作用提升至戰(zhàn)略層面實(shí)施思考與操作。
2.要對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的定位
第一，H公司的有關(guān)績(jī)效監(jiān)管操作應(yīng)針對(duì)職工考評(píng)目標(biāo)實(shí)施較為清晰的定位，這一系統(tǒng)指出公司績(jī)效目的的形成一定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目的，要基于目標(biāo)監(jiān)管，借助不斷細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目的，讓職工對(duì)自身目標(biāo)有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，明確本身業(yè)務(wù)中的主要任務(wù)與要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)要求。第二，借助目標(biāo)管理形成的所有目的趨向較為統(tǒng)一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態(tài)，還注意他們的任務(wù)達(dá)成水平，特別關(guān)鍵的是，借助目標(biāo)管理，職工能夠自淡漠的被動(dòng)者變?yōu)橹鲃?dòng)的參加人員，全面激發(fā)他們的工作主動(dòng)性，這會(huì)改進(jìn)之前企業(yè)形成績(jī)效考評(píng)目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績(jī)效管理過程中強(qiáng)調(diào)溝通
之前H公司績(jī)效管理活動(dòng)通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評(píng)僅僅是考評(píng)階段結(jié)束后，考核人員單方面對(duì)考核人員進(jìn)行打分，不會(huì)存在績(jī)效目的的形成與出于實(shí)現(xiàn)目的管理者對(duì)職工給予的指導(dǎo)，所以職工并不了解自身的績(jī)效現(xiàn)狀，進(jìn)而不能運(yùn)作一定的對(duì)策調(diào)整與提升運(yùn)作績(jī)效。績(jī)效考評(píng)階段，要運(yùn)用以雙向交流為基礎(chǔ)的分層級(jí)考評(píng)方式，這一方式需要普通職工與管理人員應(yīng)對(duì)彼此要實(shí)施的績(jī)效交流進(jìn)行預(yù)備操作。第一，部門主管應(yīng)追溯績(jī)效目標(biāo)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，匯總自績(jī)效面談至評(píng)估階段職工活動(dòng)階段的材料，搜集與匯總、檢驗(yàn)職工能力、培訓(xùn)、之前工作成效、考取、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、獲獎(jiǎng)情況，針對(duì)職工的最初績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。第二，職工應(yīng)對(duì)任務(wù)達(dá)成狀況實(shí)施介紹，如存在的困境、運(yùn)用的對(duì)策、獲得的指導(dǎo)、以期改進(jìn)的協(xié)助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調(diào)整意見，針對(duì)自身的績(jī)效實(shí)施最初評(píng)估。當(dāng)彼此準(zhǔn)備活動(dòng)結(jié)束，應(yīng)實(shí)施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環(huán)節(jié)的不斷博弈，一直當(dāng)彼此都認(rèn)可績(jī)效結(jié)果結(jié)束。
4.暢通反饋溝通渠道
績(jī)效指在特定時(shí)間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果?？?jī)效管理是對(duì)一個(gè)部門或?qū)σ粋€(gè)員工工作全過程的控制與管理。通過績(jī)效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進(jìn)員工工作能力，促進(jìn)員工和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。
（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)制定反映多層次、多方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程及結(jié)果績(jī)效管理體系。這些績(jī)效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。它使每個(gè)員工都明確其在總體活動(dòng)中以及在每一個(gè)階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時(shí)完成，它使職責(zé)在時(shí)間上、時(shí)空上明確化和具體化。同時(shí)，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績(jī)和差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平。
（二）發(fā)揮員工的主動(dòng)性，起到激勵(lì)作用
績(jī)效管理可以注重員工的能力和個(gè)人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來(lái)。明確、具體、客觀和公平的績(jī)效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績(jī)提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)的做法，必然會(huì)成為激勵(lì)職工積極爭(zhēng)取更好的成果的推動(dòng)力，從而大大提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。
（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價(jià)值判斷和預(yù)測(cè)
通過設(shè)計(jì)多維度的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)新能力等價(jià)值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)，使管理者更好地進(jìn)行決策和控制。
二、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的問題
當(dāng)前在企業(yè)實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
（一）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)
在績(jī)效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無(wú)法分解落實(shí)到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來(lái)適應(yīng)績(jī)效管理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。
（二）績(jī)效管理目的不明確
績(jī)效管理能提高開發(fā)能力，改進(jìn)工作，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核不僅僅是對(duì)員工做得如何等進(jìn)行考核，而且要指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。具有對(duì)員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績(jī)效考核擴(kuò)展到對(duì)員工績(jī)效的日常管理上。通過評(píng)價(jià)找出原因，明確下一個(gè)考核期改進(jìn)目標(biāo)和措施，使每個(gè)員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）績(jī)效管理沒有重點(diǎn)
績(jī)效管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計(jì)很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運(yùn)用了先進(jìn)的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點(diǎn)，分散了工作精力，這樣會(huì)使績(jī)效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。
（四）激勵(lì)措施單一，得不到員工的支持
在企業(yè)中，各級(jí)主管都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對(duì)績(jī)效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重物質(zhì)上的激勵(lì)，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績(jī)效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績(jī)效管理的有效性大打折扣。
（五）績(jī)效管理只注重結(jié)果而輕視過程
績(jī)效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因?yàn)榭己诉^程不合理或沒有及時(shí)調(diào)整，在現(xiàn)差異時(shí)，要積極溝通，及時(shí)改進(jìn)，事后公開，使企業(yè)、部門和個(gè)人能達(dá)成共識(shí)，讓員工能真正體會(huì)到績(jī)效管理的益處和優(yōu)越性。
（六）績(jī)效管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人三者聯(lián)動(dòng)
在績(jī)效管理過程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績(jī)效并不優(yōu)秀，部門績(jī)效好但綜合在一起的企業(yè)整體績(jī)效水平很低；有時(shí)部門績(jī)效水平高，個(gè)別員工績(jī)效水平低；相反則個(gè)別績(jī)效水平高的員工出現(xiàn)在績(jī)效水平低的部門。因而，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和個(gè)人的三者聯(lián)動(dòng)。
（七）績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)
考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對(duì)與自己相似特征、愛好、專長(zhǎng)或同校、同事等的被考核者給予較高的評(píng)價(jià)；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者在整個(gè)考核期間的業(yè)績(jī)做出相同結(jié)論；考核者將績(jī)效考核評(píng)定在兩個(gè)極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進(jìn)行考核時(shí)容易受到周邊人的影響。這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)效或完全失敗。
（八）績(jī)效考核結(jié)果
應(yīng)用單一績(jī)效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績(jī)效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績(jī)效管理以失敗告終的主要原因就是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來(lái)，這些做法很顯然是片面的。
三、加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策措施
顯然，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績(jī)效管理的有效實(shí)施，因此針對(duì)性地提出以下改進(jìn)措施，以加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理，保證其有效實(shí)施。
（一）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實(shí)，通過專門的設(shè)計(jì)使之具有可操作性，一級(jí)接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個(gè)人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)給員工個(gè)人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實(shí)施有效的績(jī)效管理；績(jī)效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實(shí)現(xiàn)。
（二）加強(qiáng)與員工溝通，實(shí)現(xiàn)與員工互動(dòng)
在績(jī)效管理實(shí)施之前，各級(jí)主管就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度績(jī)效計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進(jìn)行溝通，真心誠(chéng)意地去傾聽員工的意見，員工才會(huì)把真實(shí)的想法和需求說出來(lái)，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實(shí)施過程中的反饋，上級(jí)主管人員評(píng)價(jià)其下屬對(duì)企業(yè)、部門所作的貢獻(xiàn)，并將此評(píng)價(jià)傳達(dá)給下級(jí)是十分重要的。因?yàn)檫@有利于下級(jí)了解自己的地位、了解上級(jí)對(duì)他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來(lái)的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級(jí)主管共同努力、全體員工集體參與，在互動(dòng)溝通中進(jìn)行知識(shí)共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價(jià)值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。
（三）運(yùn)用多種激勵(lì)手段，是績(jī)效管理的有效實(shí)施的重要保證
在績(jī)效管理過程中，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵(lì)手段，但這并不是績(jī)效考核的真正目的。對(duì)此可以通過多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。
1．做好思想工作。
思想工作對(duì)改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動(dòng)過程，有著重要的作用。把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績(jī)效管理過程中的個(gè)人利益得失所帶來(lái)的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2．運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。
用獎(jiǎng)金、提升、晉級(jí)、福利和表?yè)P(yáng)來(lái)引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟(jì)和行政的手段來(lái)制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時(shí)是更實(shí)際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著重要的作用。
3．工作擴(kuò)大化和工作豐富化。
工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)和增加個(gè)人福利的要求。結(jié)合績(jī)效管理的崗位分析與設(shè)計(jì)使之工作擴(kuò)大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。
4．參與企業(yè)管理。
鼓勵(lì)員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對(duì)工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識(shí)。并通過不同的角度來(lái)?yè)Q位思考，提出績(jī)效管理的改進(jìn)意見，從而改善公司的總體管理水平。
（四）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化
績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，須與其他各項(xiàng)人力資源開發(fā)緊密銜接和有機(jī)聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1．工作分析。
工作分析可以為工作考評(píng)和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評(píng)和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來(lái)制定各項(xiàng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。
2．對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。
在工作分析和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個(gè)人對(duì)工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個(gè)員工的工作逐年改進(jìn)，能力逐年提高。
（五）績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)
消極影響增加管理的復(fù)雜性。在跨國(guó)公司中，管理者面對(duì)的是來(lái)自不同國(guó)家、不同民族的員工。他們有著不同的價(jià)值觀、及行為準(zhǔn)則等，有著不同的需要、期望和工作動(dòng)機(jī)，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復(fù)雜性，增加了管理工作的復(fù)雜性和難度，甚至?xí)?dǎo)致跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理中的混亂和沖突。降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。文化沖突在跨國(guó)公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
二、解決跨國(guó)公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動(dòng)力機(jī)制
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是獲得最大的績(jī)效?？鐕?guó)公司作為一種特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標(biāo)同樣也是獲得最大績(jī)效。但是跨國(guó)公司內(nèi)部由于多元文化導(dǎo)致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對(duì)績(jī)效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時(shí)減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內(nèi)部文化要實(shí)現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國(guó)公司文化沖突問題的有效途徑?？偨Y(jié)起來(lái)本文研究的文化融合的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)績(jī)效。
（二）文化融合的過程
跨國(guó)公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無(wú)形中增加了跨國(guó)公司內(nèi)部文化融合的復(fù)雜度，因此有效的文化融合不是簡(jiǎn)單地用一方文化改造另一方文化，或強(qiáng)加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點(diǎn)。通過切入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化在核心價(jià)值觀和目標(biāo)愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個(gè)步驟，可以幫助更好的認(rèn)識(shí)跨文化的影響，實(shí)現(xiàn)文化融合。
三、解決跨國(guó)公司文化沖突提升企業(yè)績(jī)效的策略
跨國(guó)公司內(nèi)部的文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績(jī)效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國(guó)公司的績(jī)效，本文提出了文化認(rèn)同、建設(shè)高績(jī)效文化、實(shí)施本土化管理等具體措施。
（一）文化認(rèn)同策略
跨國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同的推進(jìn)是一項(xiàng)將企業(yè)根植于新的市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)工程，在這個(gè)過程中，只有發(fā)揚(yáng)自身文化精髓、吸取文化精華、取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場(chǎng)區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正溶入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，取得可靠的文化認(rèn)同。
（二）建設(shè)高績(jī)效文化
在實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國(guó)公司可以通過建立高績(jī)效文化來(lái)提升企業(yè)績(jī)效。高績(jī)效文化是一個(gè)多層面互動(dòng)的有機(jī)體。公司績(jī)效的提高必然伴隨公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)。而一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)必然能夠?yàn)閱T工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，從而推動(dòng)個(gè)人績(jī)效的進(jìn)一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績(jī)效文化的重要標(biāo)志。跨國(guó)企業(yè)可以通過下面的模式來(lái)推進(jìn)高績(jī)效文化的建設(shè)。
（三）實(shí)施本土化管理策略
閉鍵詞：集團(tuán)公司，本桿管理，績(jī)效管理
0、引曲言
自海外外集團(tuán)公司績(jī)效管理的實(shí)踐來(lái)望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當(dāng)用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無(wú)續(xù)調(diào)劑運(yùn)營(yíng)和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團(tuán)公司的績(jī)效管理相解開的集團(tuán)公司績(jī)效管理計(jì)劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來(lái)流于20世紀(jì)70暮年代末80暮年代初，非指出無(wú)續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實(shí)踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無(wú)續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無(wú)續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績(jī)的良性輪歸入程。本桿管理出無(wú)僅非體解的、連續(xù)性的評(píng)價(jià)入程，仍非規(guī)劃和組織實(shí)行的入程，通功出無(wú)續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運(yùn)營(yíng)績(jī)效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。
2、本桿管理取績(jī)效管理的閉解
2.1績(jī)效管理取本桿管理的同同特色
績(jī)效管理非指通功管理者和個(gè)己經(jīng)由溝通造訂績(jī)效綱的規(guī)劃、入行績(jī)效考察，以某類方式激勵(lì)員工連續(xù)降上業(yè)績(jī)并最末實(shí)現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績(jī)效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無(wú)：實(shí)行的最末綱的都非為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來(lái)激勵(lì)員工出無(wú)續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無(wú)續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預(yù)遲期的績(jī)效管理考評(píng)軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績(jī)效管理考評(píng)軌造的做用
自拜托代辦署理實(shí)際的角度來(lái)望，績(jī)效考評(píng)軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵(lì)取約束題綱的一項(xiàng)無(wú)效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長(zhǎng)拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無(wú)同，所以須要一套體解的績(jī)效考評(píng)軌造來(lái)使集團(tuán)的個(gè)己行為趨于和諧分歧?？?jī)效管理閉注的非如何閉于運(yùn)營(yíng)者的絕力火平入行從觀的反映取激勵(lì)，以改良企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)。閉注績(jī)效的實(shí)量反在于那些評(píng)價(jià)信做的實(shí)際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評(píng)價(jià)信做無(wú)效和如何當(dāng)用那些信做來(lái)入行管理等。
2.2.2績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)指本的變更
綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無(wú)資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》指本體解入行績(jī)效評(píng)價(jià)，當(dāng)評(píng)價(jià)體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來(lái)潛力等方里的非財(cái)務(wù)指本繳入績(jī)效評(píng)價(jià)體解，并將工商類合做性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指本體解開為三個(gè)層從，便基本指本、建改指本和評(píng)議指本，閉于指本采取了綜開評(píng)開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運(yùn)停業(yè)績(jī)考察久行辦法》，將邦無(wú)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的義務(wù)降實(shí)到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無(wú)同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長(zhǎng)遲期收鋪綱的，實(shí)現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團(tuán)公司績(jī)效考評(píng)未經(jīng)自沉視評(píng)價(jià)委婉換到沉視管理，自事前的、被動(dòng)的動(dòng)行指本反映收鋪到入程中自動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的行為驅(qū)動(dòng)。
2.2.3本桿管理取績(jī)效考評(píng)管理解開的可以性
集團(tuán)公司現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)取管理體解交收了良長(zhǎng)邦外劣良績(jī)效評(píng)價(jià)取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評(píng)價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評(píng)價(jià)尺度非閉于評(píng)價(jià)閉于象剖析評(píng)判的本尺，非評(píng)價(jià)體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u(píng)價(jià)尺度才能使評(píng)價(jià)指本無(wú)據(jù)可依，以便閉于評(píng)價(jià)閉于象效績(jī)做出兒反、恰當(dāng)?shù)呐欣m(xù)；同時(shí)造訂略粗、規(guī)范的評(píng)價(jià)尺度，才可以加長(zhǎng)評(píng)價(jià)工做中己為果葷閉于評(píng)價(jià)解果的影響，刪強(qiáng)了評(píng)價(jià)的可操擒性，也使評(píng)價(jià)解果具無(wú)從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體解中，計(jì)量指本評(píng)價(jià)尺度值由邦度財(cái)政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會(huì)計(jì)決算及財(cái)務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測(cè)算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團(tuán)管理的特色，由集團(tuán)兒公司參照企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評(píng)價(jià)程序，便可將本桿管理引入績(jī)效評(píng)價(jià)取管理中。
2.3本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業(yè)認(rèn)為非改良企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效、降上企業(yè)合做力最無(wú)用的一個(gè)管理工具。它閉于于績(jī)效管理的意義從要體現(xiàn)反在：
(1)促使運(yùn)營(yíng)者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運(yùn)營(yíng)入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
(2)它非一個(gè)和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個(gè)暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評(píng)價(jià)解果取薪酬掛鉤，能無(wú)力地推入“和略”的實(shí)行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績(jī)效的本桿指本體解，使組織的每個(gè)敗員都無(wú)亮黑的績(jī)效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來(lái)。
(3)本桿管理活動(dòng)促入了企業(yè)激勵(lì)機(jī)造的完好。果為代辦署理實(shí)際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計(jì)一套良好的激勵(lì)機(jī)造來(lái)引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)者朝滅股中財(cái)貧最大化方背行入。績(jī)效評(píng)價(jià)尺度的挑選曲交影響到激勵(lì)機(jī)造的負(fù)本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來(lái)評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，更好地體現(xiàn)了閉于運(yùn)營(yíng)者按績(jī)效付酬的本則。
3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實(shí)踐
出無(wú)長(zhǎng)集團(tuán)公司反在探索本桿管理的實(shí)踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺(tái)了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無(wú)閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、電網(wǎng)運(yùn)行、市場(chǎng)營(yíng)賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項(xiàng)指本，反在區(qū)域公司、費(fèi)電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實(shí)行無(wú)5個(gè)步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實(shí)踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動(dòng)態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項(xiàng)軌造，便信做宣布軌造、評(píng)價(jià)軌造、入程控造管理軌造、博報(bào)軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺(tái)，將本桿管理的理念引入績(jī)效管理。自實(shí)踐的情形來(lái)望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊(duì)葷量無(wú)非常大的促入做用。各個(gè)單位通功鼎力開鋪取入步后長(zhǎng)輩單位的閉于本活動(dòng)，出無(wú)續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實(shí)的基本。
4、企業(yè)集團(tuán)將本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的流程談?wù)?/p>
4.1流程設(shè)計(jì)的基本念道
基于本桿管理和績(jī)效管理的同同里及本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績(jī)效管理入行無(wú)機(jī)解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績(jī)效管理流程。
4.2將本桿管理當(dāng)用于企業(yè)績(jī)效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認(rèn)需供，確立績(jī)效管理改入計(jì)劃
自改入和降上績(jī)效的角度動(dòng)身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個(gè)被評(píng)價(jià)從體之間各項(xiàng)相閉指本的同同，構(gòu)敗評(píng)價(jià)指本。
以工商類合做性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體解為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)體解包括財(cái)務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個(gè)方里的外容。企業(yè)集團(tuán)實(shí)反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團(tuán)隊(duì)
頭后，必須要無(wú)反在績(jī)效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團(tuán)隊(duì)敗員時(shí)，當(dāng)脆持繁練、技能互挖、具無(wú)同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時(shí)要部署培訓(xùn)，讓每一個(gè)便將被考察的閉于象渾楚團(tuán)隊(duì)反在做什么，反在齊部企業(yè)集團(tuán)塑造積極教習(xí)的氛圍。
4.2.3信做網(wǎng)羅取管理
為了實(shí)實(shí)反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當(dāng)入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當(dāng)研討本身綱后績(jī)效的實(shí)際情形，確認(rèn)企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)及最好實(shí)踐。
集團(tuán)公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當(dāng)反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團(tuán)公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫(kù)。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無(wú)威望并可以取得閉于方信好的第三方來(lái)實(shí)現(xiàn)信做的同享，通常會(huì)被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準(zhǔn)——鎖訂最好本桿企業(yè)
肯訂瞄準(zhǔn)的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準(zhǔn)的本桿當(dāng)遵攻兩個(gè)本則：具無(wú)卓著的業(yè)績(jī)；被瞄準(zhǔn)范疇取本企業(yè)相似。后當(dāng)反在企業(yè)集團(tuán)外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無(wú)可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時(shí)，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無(wú)非幻念的本桿企業(yè)。
好比：出無(wú)愿同享信做和資料的企業(yè)；出無(wú)數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長(zhǎng)的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績(jī)效綱的，降出績(jī)效改入計(jì)劃
覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績(jī)效綱的時(shí)必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無(wú)同收生的好同部門。好比：運(yùn)營(yíng)范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟(jì)造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無(wú)同，如閉于運(yùn)營(yíng)職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無(wú)同而收生的好同；果為運(yùn)營(yíng)環(huán)境的出無(wú)本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績(jī)效改入計(jì)劃。
4.2.6敗立博門大組推入績(jī)效改入計(jì)劃的實(shí)行
大組的從要義務(wù)無(wú)三個(gè)方里：第一，為績(jī)效改入計(jì)劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項(xiàng)綱的實(shí)行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機(jī)構(gòu)之間的閉解；第三，處放實(shí)行入程中的例外事情。
閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長(zhǎng)化和理解的入程。當(dāng)績(jī)效綱的和改入計(jì)劃造訂出來(lái)當(dāng)前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動(dòng)力。做為一類變革，本桿管理的實(shí)行將出無(wú)可躲免地逢到各類難題，那便請(qǐng)供管理者絕可以長(zhǎng)除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計(jì)劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實(shí)現(xiàn)。
4.2.7網(wǎng)羅反饋信做
將上述活動(dòng)中的各項(xiàng)入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達(dá)給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績(jī)效綱的，改入規(guī)劃計(jì)劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實(shí)行入程入行準(zhǔn)確無(wú)效的測(cè)評(píng)非閉鍵。反在測(cè)評(píng)的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項(xiàng)綱實(shí)行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫(kù)中。值得留意的非，特訂的本桿項(xiàng)綱的實(shí)行會(huì)給某些從要的評(píng)價(jià)指本帶來(lái)背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當(dāng)當(dāng)引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵(lì)腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實(shí)行必需得到薪酬軌造的收持，使集團(tuán)公司可以通功罰劣罰劣來(lái)調(diào)動(dòng)組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來(lái)強(qiáng)化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個(gè)層級(jí)入行激勵(lì)，形敗連續(xù)的動(dòng)力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。
5、本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績(jī)效管理的各個(gè)步驟非一個(gè)輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動(dòng)態(tài)的，而到達(dá)和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團(tuán)須要閉于本桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)入行及時(shí)更舊，可睹那非一個(gè)出無(wú)停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會(huì)呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無(wú)非一切影響企業(yè)績(jī)效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會(huì)招致功上的管理敗本。
深化績(jī)效管理是縣供電公司自身發(fā)展的需要。績(jī)效管理理念是通過管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，以共同的績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，相互改進(jìn)工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的一種管理方法。全面建設(shè)三集五大體系，是電力行業(yè)管理體制機(jī)制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)。供電公司必須注入人力資源新的管理內(nèi)涵，不斷深化績(jī)效管理理念，提升員工隊(duì)伍素質(zhì)，才能確保自身在改革發(fā)展大潮中持續(xù)創(chuàng)新和穩(wěn)步前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。深化績(jī)效管理是供電市場(chǎng)化的需要。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對(duì)供電可靠性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求不斷提高。但當(dāng)前縣供電公司資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平偏低，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平需進(jìn)一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績(jī)效管理理念，才能激發(fā)員工活力，提高自身市場(chǎng)化水平，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
二、縣供電公司實(shí)施績(jī)效管理存在的問題
思想認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。一是對(duì)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不夠。部分員工尚未完全從傳統(tǒng)觀念中轉(zhuǎn)變過來(lái)，未能認(rèn)清國(guó)有企業(yè)改革的必然趨勢(shì)和電力企業(yè)的發(fā)展方向，仍舊認(rèn)為電力企業(yè)是國(guó)有壟斷型企業(yè)，獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)不大，不用搞績(jī)效管理，導(dǎo)致員工憂患意識(shí)不強(qiáng)；二是對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)膚淺。由于宣貫培訓(xùn)不到位，一些員工對(duì)績(jī)效管理理念內(nèi)涵未完全理解，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效管理重心放在了績(jī)效考核上，忽視了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績(jī)效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導(dǎo)，個(gè)別員工認(rèn)為績(jī)效管理僅是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實(shí)質(zhì)性績(jī)效管理不夠?？h供電公司績(jī)效管理體系雖已逐步建立和完善，但實(shí)際上績(jī)效管理還處于文件性質(zhì)的規(guī)定，并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面有效執(zhí)行。一是“吃大鍋飯”現(xiàn)象依然明顯。薪資績(jī)效差異化管理不夠，對(duì)員工工作積極性做出正能量的調(diào)節(jié)和推動(dòng)不足；二是形式化明顯?？?jī)效管理制度實(shí)際落實(shí)不夠，甚至執(zhí)行走樣，激勵(lì)作用未有效發(fā)揮，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理關(guān)注度下降，激勵(lì)和發(fā)掘高素質(zhì)人才的目標(biāo)未得到很好體現(xiàn)。人力資源專業(yè)管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業(yè)知識(shí)背景，對(duì)績(jī)效管理在人力資源管理中的核心地位認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程缺乏全面理解，對(duì)其實(shí)施方法更是知之甚少，對(duì)一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導(dǎo)績(jī)效管理工作中存在諸多短板，不利于績(jī)效管理理念的有效深化和績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、縣供電公司深化績(jī)效管理的對(duì)策
1.強(qiáng)化績(jī)效理念滲透。
企業(yè)要從發(fā)展創(chuàng)新的高度，利用網(wǎng)站，櫥窗，培訓(xùn)班、績(jī)效案例分析會(huì)等方式，結(jié)合形勢(shì)、任務(wù)教育，對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領(lǐng)會(huì)理念內(nèi)涵，創(chuàng)新績(jī)效實(shí)施方法和技巧；同時(shí)不定期舉辦績(jī)效經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)和績(jī)效管理論壇，為員工交流經(jīng)驗(yàn)、相互學(xué)習(xí)、共同提高搭建平臺(tái)。
2.強(qiáng)化管理能力提升。
基于績(jī)效管理的廣泛性、群眾性、長(zhǎng)期復(fù)雜性，需要一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織、協(xié)調(diào)、引領(lǐng)。這就要求績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)不斷學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)提升管理水平和統(tǒng)攬績(jī)效全局能力，用前瞻的戰(zhàn)略目光，組織規(guī)劃科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，輔導(dǎo)員工制定優(yōu)秀的個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，引領(lǐng)員工不斷改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。
3.強(qiáng)化績(jī)效制度落實(shí)。
全面推行管理崗位目標(biāo)任務(wù)制、一線員工工作積分制，輔以有效實(shí)施的績(jī)效經(jīng)理人制度、部門職責(zé)及崗位說明書、績(jī)效考核辦法、績(jī)效溝通輔導(dǎo)制度、績(jī)效升薪管理辦法、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效管理協(xié)調(diào)推進(jìn)會(huì)制度必須強(qiáng)制落實(shí)，讓制度動(dòng)起來(lái)，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)制度管人，制度管績(jī)效，避免制度束之高閣，當(dāng)擺設(shè)、裝門面，確?？?jī)效管理扎實(shí)推進(jìn)。
4.強(qiáng)化績(jī)效過程管控。
以持續(xù)改進(jìn)提升為目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理全過程實(shí)施閉環(huán)管控，加大督導(dǎo)力度，定期檢查績(jī)效工作，每月召開績(jī)效管理協(xié)調(diào)推進(jìn)會(huì)，上下溝通反饋情況，用績(jī)效看板跟蹤績(jī)效指標(biāo)進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，制定改進(jìn)提升措施。特別對(duì)處于績(jī)效管理核心地位的溝通輔導(dǎo)環(huán)節(jié)實(shí)施重點(diǎn)督導(dǎo)，采取責(zé)任分解、結(jié)對(duì)子的方式，有效解決問題，最終達(dá)到各環(huán)節(jié)工作提質(zhì)提效、做優(yōu)做精的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“總結(jié)、改進(jìn)、提升”的良性循環(huán)。
5.強(qiáng)化績(jī)效領(lǐng)域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農(nóng)電工是供電所的主力軍，肩負(fù)著農(nóng)網(wǎng)配電與營(yíng)業(yè)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重任，他們的業(yè)績(jī)能力、水平和服務(wù)質(zhì)量，直接影響著縣供電公司整體績(jī)效和形象。通過多年對(duì)農(nóng)電工的規(guī)范管理，其綜合素質(zhì)全面提升，實(shí)施績(jī)效管理的條件已經(jīng)成熟，可以選擇管理基礎(chǔ)較好的供電所進(jìn)行試點(diǎn)，待積累一定經(jīng)驗(yàn)后，再全面推行，從而調(diào)動(dòng)農(nóng)電工工作積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀農(nóng)電工，促進(jìn)供電所整體績(jī)效提升，推進(jìn)縣供電公司發(fā)展戰(zhàn)略更好的實(shí)施。
6.強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用。
改變以往由上到下單向?qū)蛹?jí)考核方法，實(shí)施多方位多主體的相互考核，深化制約機(jī)制，實(shí)現(xiàn)互促互進(jìn)共同提高的目標(biāo)。同時(shí)引導(dǎo)員工正確合理運(yùn)用申訴手段，及時(shí)解決合理訴求，體現(xiàn)公平與公正。對(duì)評(píng)估結(jié)果要廣泛應(yīng)用，不僅要與薪酬、晉升、調(diào)崗，評(píng)先、培訓(xùn)、職稱評(píng)定、專家推選等緊密結(jié)合，還要拓展應(yīng)用深度和廣度，使績(jī)效管理融入企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部資源優(yōu)化配置和同業(yè)對(duì)標(biāo)等方面。通過結(jié)果應(yīng)用，強(qiáng)化考核管理，積極發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)化配置作用，為企業(yè)效益提升、可持續(xù)發(fā)展提供重要人才保障。
四、結(jié)語(yǔ)
總體來(lái)說近年來(lái)我國(guó)電力行業(yè)發(fā)展迅速，尤其在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，用電量要遠(yuǎn)高于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，而且這個(gè)差距日益增大，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的缺電問題更顯突出。在供電廠數(shù)量上升的同時(shí)，電力市場(chǎng)格局也發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，在類型上趨于全面化，火力、水力、風(fēng)力發(fā)電廠所占比例逐漸縮小差距。這無(wú)疑加大了同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，但是我國(guó)目前對(duì)于供電公司營(yíng)銷的管理還不夠完善，這在效率和效益上對(duì)電力行業(yè)都是難逾的桎梏。電力作為電網(wǎng)公司經(jīng)營(yíng)的核心產(chǎn)品，是電網(wǎng)公司面向市場(chǎng)營(yíng)銷的主推業(yè)務(wù)，關(guān)系到電網(wǎng)行業(yè)的興衰，能否最大限度滿足市場(chǎng)供應(yīng)，已經(jīng)不是供電企業(yè)與用電客戶之間的一個(gè)簡(jiǎn)單的供求關(guān)系，而是關(guān)乎電力行業(yè)乃至國(guó)計(jì)民生的重大事情。電力營(yíng)銷對(duì)于電力行業(yè)的意義不言而喻，不僅體現(xiàn)在效益轉(zhuǎn)化上，也是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需要重視的方面。但目前我國(guó)供電營(yíng)銷管理的形式還不夠豐富，主要體現(xiàn)在創(chuàng)造力的缺乏，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代壟斷感遺留的問題影響營(yíng)銷服務(wù)質(zhì)量，使得與國(guó)際同行業(yè)相比差距明顯，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。供電公司應(yīng)正面市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以需求為第一服務(wù)對(duì)象，迎合新需求，轉(zhuǎn)變思維模式，加快體制機(jī)制的現(xiàn)代化進(jìn)程，須知只有群眾的滿意才是終極營(yíng)銷目標(biāo)，不僅做到了利益的多方回報(bào)，也是電力行業(yè)發(fā)展和升級(jí)的有力保證。
二、基層供電公司營(yíng)銷管理存在的問題
（一）市場(chǎng)營(yíng)銷管理意識(shí)薄弱。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，基層供電公司的目標(biāo)本應(yīng)與其他市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)一樣，是追求利益的最大化，但長(zhǎng)期的壟斷地位促使基層供電公司受傳統(tǒng)觀念的影響制約，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下卻采取計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷管理模式。營(yíng)銷策略缺乏積極性與營(yíng)銷策略的落后性阻礙了供電公司效益的實(shí)現(xiàn)。除此之外，管理系統(tǒng)長(zhǎng)期存在的不規(guī)范行為也使管理過程漏洞重重，因此統(tǒng)一的管理規(guī)范章程需要管理者制定并實(shí)施，以適應(yīng)市場(chǎng)花的營(yíng)銷管理。
（二）營(yíng)銷管理機(jī)制與信息化不相適應(yīng)。在當(dāng)前信息化飛速發(fā)展的時(shí)代，信息化被用于企業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)十分明顯。高效、快捷、智能化可以有效降低管理工作中無(wú)用功，方便記錄以作分析。但是目前我國(guó)基層供電公司在營(yíng)銷管理上并未采用有效的信息化方案，使得流程反復(fù)，操作復(fù)雜的弊病長(zhǎng)期存在于管理工作當(dāng)中。這不僅降低管理的有效性，更讓客戶有信息掌握少、溝通不暢的感覺。
（三）營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)本身存在系統(tǒng)缺陷。雖然電力企業(yè)號(hào)稱已經(jīng)完成體質(zhì)改革，但基層供電公司仍然一如既往采用傳統(tǒng)的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，這早已不能適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展。目前的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)不具備系統(tǒng)性，出錯(cuò)率較國(guó)際水平高出許多，失誤的把關(guān)和決策往往會(huì)導(dǎo)致惡性后果，不能良好地使用計(jì)算機(jī)方法減少失誤的發(fā)生。系統(tǒng)缺陷導(dǎo)致管理工作水準(zhǔn)低，為電力行業(yè)造成極大阻礙。
三、如何提高基層供電公司的營(yíng)銷管理工作
要做好供電所電力營(yíng)銷管理，重點(diǎn)要抓住“供電”、“經(jīng)營(yíng)”和“服務(wù)”這三個(gè)方面。
（一）提高電能質(zhì)量。管理工作的開展應(yīng)該建立在滿足客戶的基本需求上，高質(zhì)量的電能供應(yīng)是客戶選擇基層供電公司的最基本要求也是最大的吸引力。電能質(zhì)量的提升不僅體現(xiàn)在技術(shù)方面，管理工作同樣影響著電網(wǎng)規(guī)劃，科學(xué)的管理能夠融合地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和電網(wǎng)的建設(shè)，及時(shí)處理存在的缺陷隱患，保證電網(wǎng)設(shè)備的正常運(yùn)行。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)故障搶修能力以提高恢復(fù)供電的應(yīng)變能力縮短故障修復(fù)時(shí)間。
（二）提升營(yíng)銷管理工作的信息系統(tǒng)。與過去不同，面對(duì)用電需求的提升，傳統(tǒng)的人工管理已不再現(xiàn)實(shí)，海量的數(shù)據(jù)信息要求管理工作采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)推行管理。因此需要加強(qiáng)維護(hù)和改進(jìn)對(duì)基層供電公司提供信息化管理的支撐系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。建立信息預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)電力營(yíng)銷管理系統(tǒng)的安全進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，提前防范風(fēng)險(xiǎn)，提高應(yīng)變和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
（三）加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)。首先應(yīng)深入展開市場(chǎng)調(diào)差，全面了解市場(chǎng)需求，分析供電區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢(shì)以及預(yù)測(cè)供電需求的未來(lái)變化。其次應(yīng)當(dāng)規(guī)范業(yè)報(bào)報(bào)裝工作流程，加強(qiáng)考核力度以實(shí)現(xiàn)流程精簡(jiǎn)準(zhǔn)確，提供多渠道、多層次的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。同時(shí)通過協(xié)調(diào)電力系統(tǒng)和銀行，代收點(diǎn)的關(guān)系解決用戶繳費(fèi)不便的問題。最后是加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)，在提高員工業(yè)務(wù)技能水平的同時(shí)提高員工的素質(zhì)水平，一流的團(tuán)隊(duì)是保證優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)的關(guān)鍵所在。
