時間：2022-10-20 16:19:26
序論：在您撰寫薪酬績效考核方案時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
根據(jù)《人力資源和社會保障部財政部教育部關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校實施績效工資指導(dǎo)意見的通知》、《教育部關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績效工資工作的指導(dǎo)意見》、《鄰水縣教育局關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校獎勵性績效工資考核試行辦法》（鄰教政[**]66號）的精神，為深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，按照按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬，公正、公平、公開，科學(xué)合理、總量控制的原則，結(jié)合我校實際，經(jīng)學(xué)校行政和績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究定出討論稿，交全體教師充分討論后，于**年12月10日由教代會審議，全票通過，特形成本實施方案。
一、考核對象及內(nèi)容
（一）校長。
主要考核校長的德、能、勤、績、廉等五個方面，重點考核工作實績，具體考核細則由教育局制定并由上級主管部門組織考核。
1、德：主要考核校長的思想政治素質(zhì)、人格素養(yǎng)、職業(yè)道德等方面的情況（10%）。
2、能：主要考核校長的辦學(xué)理念和教育思想，以及科學(xué)決策、依法治校、民主管理、溝通協(xié)調(diào)、教育教學(xué)和引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展等方面的能力（10%）。
3、勤：主要考核校長的工作作風(fēng)、履行職責(zé)及上課等方面的情況（30%）。
4、績：主要考核校長全面貫徹黨的教育方針、實施素質(zhì)教育、提高教育教學(xué)質(zhì)量、改善辦學(xué)條件、建設(shè)平安校園、引領(lǐng)學(xué)校師生發(fā)展以及自身教育教學(xué)質(zhì)量等方面的實績（40%）。
5、廉：主要考核校長校務(wù)公開、經(jīng)費使用、人事管理等方面廉潔自律的情況（10%）。
（二）副校長（專職副書記、工會主席）、中層干部和兼課服務(wù)人員。
主要考核學(xué)校管理和個人學(xué)科教學(xué)兩個方面，績效考核總分按比例進行分配，副校長學(xué)校管理工作和個人學(xué)科教學(xué)之比為6：4，中層干部及兼課的服務(wù)人員為5：5。中層干部學(xué)校管理工作考核辦法參照對校長的考核辦法進行，兼課服務(wù)人員根據(jù)所從事的服務(wù)工作學(xué)校另制定考核細則；個人學(xué)科教學(xué)工作考核內(nèi)容及計分辦法與科任教師考核辦法相同。
（三）科任教師。
主要考核履行《教育法》、《義務(wù)教育法》、《教師法》等法律法規(guī)的法定職責(zé)，履行學(xué)校規(guī)定的崗位職責(zé)和完成工作任務(wù)的實績，主要包括德、能、勤、績等方面，重點考核工作量和工作成績。
二、獎勵性績效考核方法
（一）德：包括思想政治素養(yǎng)、師德師風(fēng)等方面。重點考核教師履行《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》，遵守《四川省教師職業(yè)行為“八不準”》和學(xué)校規(guī)章制度的情況（10分）。
（1）加分：受到各級黨委、政府和相關(guān)部門授予榮譽稱號或受到綜合性表彰的予以加分。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委政府（縣級部門）加0.5分，縣級黨委政府（市級部門）加1分，省級黨委政府（國家部門）加2分，國家級加3分（本人提供原始材料）。同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內(nèi)加分累計不超過5分。以上獎項加分只在本學(xué)期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分。
（2）扣分：體罰學(xué)生造成嚴重影響者扣1分，工作不服從安排者每次扣1分，因工作不當，引發(fā)家長告狀至上級黨政或主管部門，經(jīng)核實應(yīng)負主要責(zé)任的1次扣2分，學(xué)生出現(xiàn)重大違紀在場未予以制止，經(jīng)學(xué)生證明屬實的1次扣2分，出現(xiàn)重大安全事故在場不參與處理的，經(jīng)學(xué)生證實1次扣2分。違犯學(xué)?！堵殬I(yè)行為十不準》一項次扣1分。考核期限受到通報批評、黨內(nèi)外警告、行政記過處分的，視其情節(jié)輕重和影響大小，扣除相關(guān)責(zé)任人一次績效考核得分的2-5分。
（二）能：包括教育教學(xué)能力、教育科研能力、繼續(xù)教育、教師專業(yè)發(fā)展（10分）。
教育教學(xué)能力主要考核教師組織管理學(xué)生、學(xué)生思想工作和結(jié)合所教學(xué)科內(nèi)容在課堂教學(xué)中實施德育的能力，考核教師鉆研課程標準和教材、設(shè)計和組織課堂教學(xué)、應(yīng)用現(xiàn)代教育技術(shù)等方面的能力。以當期學(xué)生評教為依據(jù)，滿意率達80％及以上記5分，大于或等于60%--80%（不含80%）記4分，低于60%記3分。
教育科研能力主要考核教師開展或參與教育教學(xué)研究與改革、課題研究、總結(jié)提煉教育教學(xué)經(jīng)驗等方面的能力以及取得的教研業(yè)績；繼續(xù)教育主要考核教師參加各類學(xué)習(xí)培訓(xùn)、學(xué)歷學(xué)位提高和個人專業(yè)發(fā)展的情況。按時參加和完成常規(guī)教研任務(wù)記5分。
（1）加分（教育行政部門）：參加教育科研、教研、技裝等電教部門組織實施的課堂教學(xué)競賽榮獲二等獎以上的，縣級加1分，市級加1.5分，省級加2分，國家級加3分（本人提供原始材料），同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內(nèi)加分累計不超過5分；課題立項成功，縣、市、省、國家級分別加1、2、3、5分，結(jié)題對應(yīng)級別分別加2、4、6、10分（只限主研人員）。
（2）扣分：不按時上交計劃、總結(jié)、試卷分析等規(guī)定上交的材料，每缺一項次扣1分，不按時參加本教研組常規(guī)教研活動，每缺1次扣0.5分；未完成學(xué)校規(guī)定所寫的論文或經(jīng)驗文章者扣2分。凡繼續(xù)教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本學(xué)期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分、扣分。
（三）勤：包括教育教學(xué)工作量、教學(xué)常規(guī)、出勤、學(xué)校兼職等方面的工作。教育教學(xué)工作量主要考核教師任課及擔(dān)任班主任工作的情況，教學(xué)常規(guī)主要考核“教學(xué)六認真”情況，出勤主要考核教師遵守學(xué)校工作制度的情況（35分）。
1、計分辦法：周課時達到學(xué)校平均節(jié)次為基本工作量（不含課時系數(shù)），可得基本分35分。
周基本工作量=全校周課時總量/撥入績效工資人數(shù)
（1）教育教學(xué)工作量：主要考核教師任課的情況（超出平均課時的以課時津貼體現(xiàn)，不記分值），根據(jù)學(xué)科系數(shù)計算周課時。
超工作量=實際上課節(jié)次x課時系數(shù)+其他工作量-基本工作量
各項專職管理員計1個基本工作量（即全校平均課時）。
跨級或跨學(xué)科的每周加1課時計算，55歲以上男教師和50歲以上女教師（虛歲）每周增加2課時計算，但增加課時不計系數(shù)。
（2）管理崗位工作量：
1副校級按學(xué)校教師基本工作量的1.5倍計算，減去應(yīng)承擔(dān)的工作量2節(jié)，加上本人教學(xué)課時計工作量；根據(jù)教育局規(guī)定，分管安全的副校長可以不上課，若沒有上課，不減應(yīng)承擔(dān)工作量；中層干部按學(xué)校教師基本工作量的1.2倍計算，減去應(yīng)承擔(dān)的工作量4節(jié)，加上本人教學(xué)課時計工作量。
2年級組長2節(jié)/周，教研組長1節(jié)/周，備課組長1節(jié)/周。
3兼職理化實驗員記1/2基本工作量，兼職生物實驗員2節(jié)/周，電教、網(wǎng)絡(luò)計算機管理員5節(jié)/周，教務(wù)員6節(jié)/周，辦公室工作人員6節(jié)/周，校內(nèi)、外安全巡邏0.5節(jié)/天，藝體器材保管員5節(jié)/周。后勤人員根據(jù)上級規(guī)定記1/2基本工作量；所有行政兼職1節(jié)/周。
2、扣分：
（1）出勤：按學(xué)校出勤制度和會議制度執(zhí)行（學(xué)校提供印證材料）。
（2）臨時性任務(wù)的安排和布置，推諉、拖拉、講條件或完成不理想，根據(jù)情況一次扣2分（教務(wù)處或相關(guān)部門提供印證材料）。
（3）教案、作業(yè)或其他資料檢查：缺少一節(jié)（次）扣1分（教務(wù)處或相關(guān)部門提供印證材料）。
（4）未經(jīng)教務(wù)處同意的隨意調(diào)課，一次扣1分（教務(wù)處、值周領(lǐng)導(dǎo)提供印證材料）。
（5）達不到基本工作量一課時扣0.5分。
（四）績（綜合目標考核）：包括教育效果、教學(xué)業(yè)績等方面的內(nèi)容。（45分）。
1、統(tǒng)考科目教學(xué)成績（含畢業(yè)班畢業(yè)學(xué)期體育科）。為了培養(yǎng)教師團結(jié)協(xié)作，整體推進學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的提高，學(xué)校實行捆綁式考核，凡是學(xué)區(qū)組織統(tǒng)一考試，學(xué)科成績居片區(qū)第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名與第二名比較多1分加1分。畢業(yè)班畢業(yè)會考學(xué)期實行雙向比較，就高不就低。在縣上比較居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果學(xué)區(qū)不進行統(tǒng)考，學(xué)校將舉行考試，根據(jù)同層次人平分、并結(jié)合學(xué)生鞏固率按6：4計算綜合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41計分。
2、非檢測科目（音樂、體育、美術(shù)、微機）以及考查科目的考核：由學(xué)生評教和鞏固率按6：4計綜合分，全校非檢測科目教師以綜合分按3：4：3比例確定人員后，依次計45、43、41分。若上級舉行了大型的活動，根據(jù)所獲名次按統(tǒng)考科目的名次計分。
3、任多個班的按各班得分取平均分為教師教學(xué)成績綜合得分，主要工作任務(wù)與其他工作任務(wù)以8：2計分。
4、非教學(xué)人員如圖書管理員、實驗員等，由學(xué)校教師代表和學(xué)生代表根據(jù)服務(wù)工作情況打分，80分以上為一等，70-79為二等，70以下為三等，分別計45、43、41分。分管安全工作的副校長若未上課，按教育局對學(xué)校安全工作考核的等級計分，按一、二、三等獎分別計45、43、41分。若上了課，其教學(xué)成績按安全得分和任教得分的平均分計入。
5、指導(dǎo)教師加分：音樂、體育、美術(shù)、科技制作、學(xué)科競賽等上級要求學(xué)生參加的各項競賽活動，學(xué)生獲得縣級以上的集體或個人等級獎的指導(dǎo)教師，集體項目一等獎加5分，二等獎加3分，三等獎加2分，市級以上等級獎均記5分。個人項目一等獎（第一名）加3分，二等獎（第二名）加2分，三等獎（第三名）加1分，市級以上等級獎均記3分。（同一類別只算最高的一次，一學(xué)期累計不超過5分）。凡是指導(dǎo)教師兩人以上的均不計分（除音、體學(xué)科外）。
教師教學(xué)成績得分=45+加分-扣分。
（五）班主任工作。
班主任既作為科任教師參與考核，同時又單獨考核班主任工作履職情況。主要考核班主任對學(xué)生的教育引導(dǎo)、班級管理、培養(yǎng)學(xué)生組織能力、安全教育、家校聯(lián)系等方面的情況（說明：學(xué)校根據(jù)班主任所任班班額大小、寄宿學(xué)生多少等因素確定考核打分方法。具體方法見政教處《壇同鎮(zhèn)中班主任工作考核細則》，本部分考核由政教處具體實施。
三、考核程序
1、校長的績效考核程序
（1）個人述職。校長撰寫述職報告，并在全校教職工會上對本人年度工作進行述職。
（2）民主評測?？h教育局績效考核工作組在全校教職工會上對校長進行民主評測。
這個投入產(chǎn)出比不解決，從人力資源的角度來講，其對信息部門所有的人力資源管理都變得沒有依據(jù)，諸如信息部門的編制制訂、IT專業(yè)人員的配置、薪酬標準的設(shè)計、業(yè)績的績效考核、以及員工的培訓(xùn)和人才儲備，等等。這似乎是一道管理上的坎，這個坎不能跨越，諸如以上所提到的這些問題都不能解決。
如何讓市場在企業(yè)信息部門的人力資源管理體制創(chuàng)新和改革中發(fā)揮決定性作用？有一個問題值得重新思考，那就是，在社會化大生產(chǎn)的今天，各種分工越來越細、越來越專業(yè)化，作為一個以效益為最終目標的企業(yè)，是否要在自己的產(chǎn)品生產(chǎn)上包羅萬象？現(xiàn)實情況是，很多制造業(yè)都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機和汽車制造業(yè)為典型，他們只是掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，而大部分零部件的生產(chǎn)都外包給專業(yè)的合作企業(yè)。這種做法，對于企業(yè)計算機應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)同樣適用。據(jù)有關(guān)資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國絕大多數(shù)企業(yè)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業(yè)的IT技術(shù)人員只專注于公司的核心業(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究，而將非核心業(yè)務(wù)（代碼編寫）外包給合作伙伴。
美國企業(yè)的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上的人力資源配置問題，讓市場在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上，只需配置一支能夠?qū)Ｗ⒂诠竞诵臉I(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究、熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的（市場上買不到的）研發(fā)團隊，以保證其應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)質(zhì)量和漸近式的持續(xù)優(yōu)化，而把代碼編寫這種通用的計算機技術(shù)業(yè)務(wù)（市場上可以買到的），以招標的方式交由專業(yè)化的合作伙伴去實施，以獲得質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)。這樣，企業(yè)就不需要建立一支大而全的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團隊。因此，這種做法不僅為企業(yè)配置了一支能夠始終貼近于企業(yè)核心業(yè)務(wù)、且更加業(yè)務(wù)化的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團隊，而且還最大限度地降低了企業(yè)的人力資源成本。
這一做法的好處還在于，企業(yè)的人力資源主管們可以據(jù)此解決所有的人力資源管理問題。如，信息部門的專業(yè)人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓(xùn)和人才儲備等；而且還能夠有充分的依據(jù)來設(shè)計員工的薪酬標準和員工的業(yè)績考核方案。
經(jīng)驗告訴我們，核心業(yè)務(wù)的研究與代碼編寫，在計算機應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的價值權(quán)重比分別各占50%。有了這一權(quán)重比，在獲得代碼編寫的市場價格后，我們就可以推算出研發(fā)人員在核心業(yè)務(wù)研究方面為企業(yè)創(chuàng)造的價值。其計算方法是：
代碼編寫的市場價格/代碼編寫的權(quán)重比×核心業(yè)務(wù)的權(quán)重比。
但是，如何更精準和更精細反映出研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)造的價值，也為了讓研發(fā)團隊各成員間和人力資源主管們達成一種公認的結(jié)果，我們有必要按照國家《軟件開發(fā)規(guī)范》制訂的標準，對研發(fā)過程中的各道工序，用關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的方法，進行公開、公平和公正的測評，以達成一種共識。
例如，假設(shè)軟件研發(fā)的各道工序分別為（N1、N2、N3……Nn）等項，我們用KPI的方法進行測評，分別測出其每項工作的價值權(quán)重分別為（X1、X2、X3……Xn），假設(shè)第Nn項工作是外包的，其合同總價是Wn，那其他幾項工作的市場價值就可以推算出，它們分別是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。
關(guān)鍵詞：績效；績效考核；職業(yè)院校；薪酬分配
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）29-0011-02
隨著我國國家經(jīng)濟實力的快速增長，社會對于員工的素質(zhì)要求也越來越高，一定程度上促進了高等教育及其高等職業(yè)教育的高速發(fā)展。為此國家也花費了很大的力氣在高?；A(chǔ)設(shè)施、校園環(huán)境改善、師資隊伍建設(shè)方面給予了足夠的支持。高等教育一定程度上決定了未來師資隊伍質(zhì)量的高低，與此同時高等職業(yè)教育的成敗則關(guān)系到工業(yè)及其他行業(yè)發(fā)展的快慢。工業(yè)、農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展也促進了我國高等職業(yè)教育的騰飛，而作為職業(yè)教育核心的職業(yè)院校教師在此過程中則發(fā)揮了無可替代的作用，如何激發(fā)教師的教學(xué)激情以及對待科研任務(wù)的熱情是每一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)所考慮的核心問題。教師水平以及工作熱情的高低一定程度上行決定了未來職業(yè)技術(shù)人才成就的高低，進而對于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生很強的作用。但是自從上世紀90年代后期推廣的以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配制度發(fā)展至今暴露了諸多問題，比如評價體系單一、評價標準不統(tǒng)一等，這些指標一定程度上都限制了教師教學(xué)科研激情的釋放?；谝陨戏治觯覀冇斜赜袑@種以績效考核為依據(jù)的薪酬分配方案進行討論，對存在的問題進行剖析，并在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出一定的建議，以期對解決教師薪酬分配難題提供一定的借鑒。
一、績效及其績效考核的含義
1.績效的含義。雖然日常人們生活中，績效出現(xiàn)的頻率非常高，它常常作為衡量一個人對團隊貢獻的大小，但是作為一種管理學(xué)中的名詞它卻有其特殊的學(xué)術(shù)含義。如何理解績效的確切含義對于后期以此為指標衡量一個人貢獻的高低具有決定性的意義。一般學(xué)術(shù)界認可的績效含義有兩種，一種將績效定義為行為，另一種觀點將績效定義為結(jié)果。前者認為績效是與組織的戰(zhàn)略目標、顧客的滿意度以及所投資的資金的關(guān)系直接相關(guān)，應(yīng)該將其定義為結(jié)果，只有這樣才能對工人的勞動進行量化，持這種觀點的人以伯納迪恩（Bernadine）為主；而將績效理解為行為的人則認為，衡量個體對集體貢獻大小的指標不能僅僅考慮最終的結(jié)果，有時達到某種結(jié)果的過程也非常重要，比如該過程中該個體與其他個體成員人際關(guān)系的交互作用對于維持集體的某種地位也非常重要，但是這種指標僅僅依靠結(jié)果的高低就可以衡量的。綜合分析發(fā)現(xiàn)，績效的兩種截然不同的觀點都有一定的道理，只不過在使用績效作為衡量指標時需要因事而異。
2.績效考核的含義。通過以上分析，我們知道績效其實有兩種不同的定義方式，而且這兩類定義在解釋貢獻值大小時均能在一定范圍內(nèi)行的通?？冃Э己耍櫭剂x，就是對績效進行量化，通過對比一定的參考值對績效本身的大小進行評判。由于績效本身的雙面性，因此績效考核的方式也應(yīng)該分為兩類：第一類就是如何對結(jié)果形式的績效進行考核；第二類就是如何對產(chǎn)生結(jié)果的行為方式進行考核?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇直接關(guān)系到考核本身的公平性，對于績效考核的順利實施也會產(chǎn)生決定性的影響。
3.績效考核的功能?？冃Э己说墓δ芸梢苑譃閮煞N，第一種為目標管理功能。所謂目標管理功能其實是針對績效本身作為結(jié)果而言的，以企業(yè)或者校務(wù)的最終目標為導(dǎo)向，督促目標執(zhí)行者一直以目標為方向，在管理者的不斷監(jiān)督下，充分發(fā)揮自身的主管能動性，直到績效結(jié)果的實現(xiàn)。第二種為激勵功能?？冃Э己藷o非就是以某種利益為誘餌，使得績效考核者這些魚兒充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢使勁游向終點站；考核不是最終的目的，激勵才是考核存在的內(nèi)在意義。
二、國內(nèi)外教師績效考核理念的對比
無論哪個國家的團隊，對員工進行績效考核時均不能達到百分百的公平，但是針對我國職業(yè)教育績效考核方面，這種不公平性尤為突出，造成這種不公平出現(xiàn)的根本原因應(yīng)該是績效考核理念之間的差異，因此有很必要比對國內(nèi)外績效考核的理念，以期找到我國績效考核領(lǐng)域的不足，為職業(yè)院校以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配方案的制定提供一些借鑒。
1.國外教師績效考核方式趨于多元化。西方國家對于教師績效考核的方式也經(jīng)歷比較長的適應(yīng)期，最初英國的教師績效考核制度多以控制教師為主，采取的許多措施均是要求教師應(yīng)該以統(tǒng)治階層的統(tǒng)治為根據(jù)，教育處服從上層階級的學(xué)生，防止階層之間的流動為最終的目的。而直到上世紀80年代，以英國為主的西方社會才紛紛將教師績效考核的方向轉(zhuǎn)向針對教育本身的教學(xué)方式、教學(xué)質(zhì)量以及教師隊伍質(zhì)量高低的考核。然而近幾十年來，績效考核制度的發(fā)展是以美國教育考核制度變更為主體的。現(xiàn)階段美國境內(nèi)針對教師績效考核以“多元化”為原則，針對不同類型的教師制定了與之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷?！薄ⅰ靶省?、“有待改進”以及“不甚滿意”四種不同類型的內(nèi)容為依據(jù)提出了考核教師的“發(fā)展原則”，這種考核方式的好處就是四種類型的考核方式不甚相同，對于增加考核的公平性具有明顯的促進作用。
2.國內(nèi)教師績效考核方式的研究還有待于提升。國內(nèi)對于教師績效考核還處于起步階段，尤其對于績效指標的制定還是處于“仁者見仁”的階段，對于是否進行動態(tài)考核還是進行多元化的考核，學(xué)術(shù)界還存在很大的爭議。但是無論如何，學(xué)術(shù)界達成的共識就是職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師績效考核應(yīng)該包括對教師職業(yè)發(fā)展的人文關(guān)懷，不能僅僅以“教學(xué)量”等硬性指標為考核的唯一參數(shù)，否則不能從根本上激發(fā)教師的教學(xué)以及科研熱情。另外一點，學(xué)術(shù)界對于考核的方式也形成了較為統(tǒng)一的看法，考核方式應(yīng)該是考核者與被考核者共同制定的，在執(zhí)行過程中應(yīng)該透明化，只有這樣考核才會是在相互信任的基礎(chǔ)上進行的。
三、基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配存在的問題
總體而言，針對職業(yè)院校的以績效為考核方式的薪酬分配的研究還是處于比較空白的狀態(tài)。以上兩個部分主要從理論階段對績效以及績效考核的具體含義、國內(nèi)外績效考核的方式進行了較為詳細的探討，只有對以上內(nèi)容有了詳細的認識之后才能對以此為基礎(chǔ)建立的薪酬分配制度的特點有更為深入的認識。本節(jié)主要分析基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配制度的特點進行較為詳細的討論。
1.薪酬滿意度普遍不高。薪酬滿意度反映了教師對教學(xué)科研工作滿意度的直接體現(xiàn)，人也是感性動物，一定的薪酬刺激能夠激發(fā)他們的工作熱情，合理的薪酬制度能夠最大限度的激發(fā)一個人的潛能。員工對于薪酬存在很強的滿意度能夠使得他們對自己工作的極大認可，這種認可可以轉(zhuǎn)化為對自我價值的實現(xiàn)，此時一種成功帶來的喜悅能夠最大程度的促進工作效率的提升，進而工作熱情可以得到最大程度的釋放。相反如果薪酬滿意度維持在較低的水平則會導(dǎo)致教師工作熱情的銳減，在這種情況下，倡導(dǎo)“教師應(yīng)該以服務(wù)教學(xué)為己任”的雞湯式的鼓勵方式已經(jīng)完全不能調(diào)動職工們的教學(xué)能動性，因此如何滿足教師對薪酬滿意度的提升對于職業(yè)院校行政人員而言是一項很有挑戰(zhàn)的工作。
2.績效考核指標不科學(xué)?，F(xiàn)如今，我國職業(yè)院校薪酬分配考核指標存在很嚴重的不科學(xué)性。職業(yè)院校的本質(zhì)任務(wù)就是為社會培養(yǎng)大量的適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的高端技術(shù)性人才，而完成這一使命的主體就是職業(yè)院校的教師。為了更好的監(jiān)督培養(yǎng)任務(wù)完成的情況，各高校均制定了一定的指標，用以考核教師任務(wù)完成的質(zhì)量。但是現(xiàn)階段績效指標存在嚴重的“嫁接”現(xiàn)象，即生搬硬套將其他學(xué)校的指標強加到自身學(xué)校的考核上，這種不符合院校本身學(xué)科配制特點的嫁接往往導(dǎo)致考核指標設(shè)置的不合理，進而降低了薪酬分配滿意度。
3.薪酬支付結(jié)構(gòu)不公平。薪酬結(jié)構(gòu)公平與否也是相對的，基于管理學(xué)中公平理論的觀點，職業(yè)教育背景下教師薪酬管理方面主要存在三種層面的表現(xiàn)形式：第一種就是外部公平，即職業(yè)高校教師與其他行業(yè)薪酬的對比；第二種就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬的比較；第三就是行業(yè)內(nèi)部教師薪酬的對比。無論是哪一層面上薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不公平的情況，教師的教學(xué)積極性都會受到一定的影響。在我國職業(yè)教育薪酬分配體制下，造成由于薪酬結(jié)構(gòu)不公平而導(dǎo)致教師負面情緒比較嚴重的原因就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬間的巨大差異。如果領(lǐng)導(dǎo)層在人文層面在給予這些人員極大的關(guān)懷，勢必會增加他們勞動的輸出，否則一直抱怨的負面情緒最終會影響整個教學(xué)任務(wù)的完成質(zhì)量，不利于學(xué)校的良性發(fā)展。
四、未來職業(yè)院校教師薪酬分配的展望
前三節(jié)主要分別從理論出發(fā)對績效以及績效考核的具體含義做了進一步的討論，并且在分析國內(nèi)外職業(yè)院校教師績效考核理念的基礎(chǔ)上，指出了我國職業(yè)院校以及績效考核為主的薪酬制度存在的問題。本節(jié)主要在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的經(jīng)驗提出一定的建議，希望以此對于解決現(xiàn)階段薪酬分配制度遇到的難題有所幫助。
1.建立多層次的薪酬分配體制。雖然現(xiàn)階段職業(yè)院校教師薪酬分為基本工資以及績效工資，但是績效工資的層次感并不完善。因此學(xué)校在制定評價標準時應(yīng)該妥善制定多層次的薪酬分配體制，真正讓有能力的教師在薪酬上有所體現(xiàn)，讓老師對待多層次的薪酬體制有所體會，而不會使得他們?yōu)榱似疵瓿芍笜硕櫞耸П恕?/p>
2.建立健全透明的績效考核制度。有時我們職業(yè)院校的教師內(nèi)心對待薪酬的不平衡感往往是由于評價指標不透明造成的，為了消除彼此的顧慮，建議職業(yè)院校定期將評價方式以及各位老師的成果統(tǒng)計欲與公布，在透明化的績效考核制度下，接受各位教師的監(jiān)督，這樣會在一定程度上減少教師對某些考核制度的抵制。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時應(yīng)注意些什么問題。
一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。
有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進行薪酬調(diào)整。
二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理
1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。
原因四：考核指標設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設(shè)置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進行調(diào)整，十足的吃力不討好。
2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升
績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。
公司簡介
奧林公司上世紀末籌備成立，1997年在西安市高新區(qū)成立，公司主要從事移動、聯(lián)動、電信等通信類軟件的研發(fā)和服務(wù)工作，是目前我國相對比較大的軟件信息服務(wù)公司之一。經(jīng)過10幾年的跳躍式發(fā)展，奧林公司由原來的幾十人，年時收入1000萬元的小企業(yè)發(fā)展為市場遍布全國，公司旗下有3000名技術(shù)人員的大型企業(yè)，年收入高達30多億，成為行業(yè)的佼佼者。司薪酬管理經(jīng)過幾次調(diào)整有了一定的改進，本人就其薪酬管理保障措施進行相關(guān)研究
西安奧林公司研發(fā)人員薪酬管理保障措施
成立薪酬管理優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。新的薪酬方案在實施的過程中，對原理的制度產(chǎn)生重大的沖擊，在新舊交替的過程中，勢必會影響一些員工的既得利益，對新的方案有抵觸甚至不滿情緒可能。因此，新的薪酬方案要順利展開，必須有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，要自上而下地推行。在公司內(nèi)部由公司總經(jīng)理親自成立薪酬改革委員會，研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為薪酬改革委員會的主要領(lǐng)導(dǎo)參與其中，薪酬改革委員會在初期要做好宣傳工作，全面進行原有薪酬方案的論證，仔細討論薪酬方案的具體事宜，改革是一件艱難的事情，從來不是一帆風(fēng)順的，因領(lǐng)導(dǎo)在薪酬改革中要有堅決的態(tài)度，降低改革的阻力。
施過程的培訓(xùn)。人力資源管理工作由企業(yè)的人事部門具體實施，但是需要高層管理者的全面支持，各個部門經(jīng)理要精誠合作，員工要積極參與，尤其是研發(fā)員工很多比較內(nèi)向，對管理不熟悉，也不善于參與，導(dǎo)致新的方案無法展開。公司要借助官網(wǎng)及公司例會等形式，對薪酬改革的具體方案分階段行的公布，可以采取員工座談的方式了解員工對新方案的意見和建議，積極推進全體成員參與薪酬改革，薪酬設(shè)計是一個復(fù)雜而專業(yè)的任務(wù)，需要各方面對理論了解，熟悉操作流程，因此又必須請專家對參與人員進行培訓(xùn)，使大家對薪酬設(shè)計的重要環(huán)節(jié)及大家不熟悉的環(huán)節(jié)重點講解，更好地推進薪酬優(yōu)化工作。薪酬改革委員會成立后，奧林公司人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)對其成員進行培訓(xùn)。培訓(xùn)的重點是薪酬改革的目的、流程、新方案與舊方案對比、舉例說明等。只有薪酬改革委員會的成員了解薪酬系統(tǒng)的整個改革內(nèi)容重點及流程，才能保障方案順利的開展。
建立全方位的溝通機制。薪酬體系要堅持公平原則，但是絕對公平的薪酬是不復(fù)存在的，設(shè)計滿意薪酬方案是奧林公司追求的目標。本次薪酬方案的設(shè)計顛覆了以往的做法，發(fā)了較大的變化。由于變化較大，不及時的信息傳遞及誤差導(dǎo)致員工不能很好的理解新的薪酬系統(tǒng)，擔(dān)心目前的薪酬體系影響當下的收入，從而采取抵制行為。為了更好的保障溝通，筆者建議：
鼓勵員工參與到薪酬體系的構(gòu)建中，薪酬管理與公司的其他管理制度有別，涉及的面較廣，每個員工的利息都與薪酬制度密切相關(guān)，由外部專家指揮，公司領(lǐng)導(dǎo)參與制定，較少員工參與，欲達到每個員工的滿意，是非常困難的。員工親自參與薪酬體系的設(shè)計，有問題能夠及時地溝通、反饋，讓員工真實的感受參與公司決策，主人翁精神由然而生，因此容易對薪酬方案的優(yōu)化提供自己的意見和建議。只有自己親自參與的薪酬才能充分理解。
多種渠道溝通是薪酬設(shè)計中必須采取的方式，除了員工定期例會，公司統(tǒng)一層面上的交流，還需要將非正式溝通引入到薪酬設(shè)計方案中，增加溝通交流的機會，首先薪酬管理委員會要定期地了解研發(fā)部門的具體信息，搜集員工對薪酬方案的觀點，將此信息定期轉(zhuǎn)達給企業(yè)的高層及分管薪酬的工作小組，在適當?shù)臅r間及時的調(diào)整薪酬政策，最終使薪酬方案與公司發(fā)展的實際匹配。另外公司將新設(shè)計的方案及時地傳達給員工，增加薪酬運行的公開和透明度，具體的形式可以靈活多樣，可以使用現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)平臺，也可以采取公司上級下發(fā)草擬的文件等傳統(tǒng)形式。
優(yōu)化績效考核管理?？冃Э己耸切匠陜?yōu)化的前提條件，沒有科學(xué)完善的績效考核，薪酬方案的設(shè)計也是無法推行和實施，績效考核的目的是工作崗位分析的基礎(chǔ)上設(shè)計績效目標，設(shè)置績效標準，確定權(quán)重，為激勵和薪酬做準備?？冃Э己藢T工的目標與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)合在一起，考核的結(jié)果與公司效益緊密掛鉤，員工認為個人的薪酬依賴于組織目標的完成，因此會更努力地工作。員工自身績效決定了其效益，每個員工的個人業(yè)績提高，公司的整體效益也會隨著增加?？冃Э己私Y(jié)果也是員工晉升的關(guān)鍵因素，員工的未來薪酬與其考核結(jié)果緊密相連?？冃Э己说淖罱K目的自覺不自覺地增加員工原有的知識技能，為員工創(chuàng)造自身價值奠定基礎(chǔ)，因此績效考核是企業(yè)長期激勵員工的策略。奧林公司為了激勵員工，配合科學(xué)有效的績效考核機制，具體有：
關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) 績效考核 設(shè)計 實施
近年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟不可或缺的經(jīng)濟組織。隨著中小民營企業(yè)發(fā)展越來越快，企業(yè)越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績效考核，是擺在民營企業(yè)發(fā)展中的一個重點。
一、中小民營企業(yè)實施績效考核的必要性分析
1.中小民營企業(yè)的發(fā)展已進入一個更新階段的要求。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進入了一個更新的階段。首先是規(guī)模上越來越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題；第三，有的民營企業(yè)即將進行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強企業(yè)管理，理清關(guān)系，才可以實現(xiàn)新老一代對資產(chǎn)管理的順利過渡。
2.績效考核是促進中小民營企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績效考核，民營企業(yè)必須要對組織結(jié)構(gòu)進行科學(xué)化的調(diào)整、對企業(yè)的目標進行梳理、將企業(yè)的財務(wù)管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業(yè)加強管理的主要內(nèi)容。
3.績效考核是加強民營企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來越多，單純地靠經(jīng)驗管理已經(jīng)是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業(yè)的績效考核方案。制定科學(xué)的績效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來制定方案，二是要靠專業(yè)人員來執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。
二、中小民營企業(yè)有效實施績效考核的必要條件
中小民營企業(yè)有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。
1.企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定，市場狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。
2.企業(yè)必須擁有完備的、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)有效實施績效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績效考核方案就無法制定。
3.財務(wù)管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務(wù)簡單而沒有配備專業(yè)的、高水平的財務(wù)人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業(yè)財務(wù)管理混亂，沒有專業(yè)水準的財務(wù)管理人員將直接影響中小民營企業(yè)推行績效考核方案的實施。
4.人力資源部自身建設(shè)健全。企業(yè)的績效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應(yīng)企業(yè)的實際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調(diào)。
三、中小民營企業(yè)實施績效考核面臨的主要難點
1.企業(yè)所有者對實施績效考核認識的誤區(qū)。想實施績效考核，調(diào)動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關(guān)鍵人員穩(wěn)定的時候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進新的科學(xué)的績效考核方案的根本原因。
2.企業(yè)文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創(chuàng)新的文化，中高級職業(yè)經(jīng)理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關(guān)鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。
3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業(yè)最大的優(yōu)點是經(jīng)營靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時進行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業(yè)抗風(fēng)險能力比較差，新的績效考核方案的執(zhí)行絕對會受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時必須要對績效考核方案進行調(diào)整。
4.缺少專業(yè)績效考核設(shè)計人員是企業(yè)無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設(shè)計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進行不斷地調(diào)整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節(jié)，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應(yīng)企業(yè)的實際情況。
四、績效考核體系設(shè)計的原則
1.考核體系是員工努力的依據(jù)?？己梭w系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設(shè)計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設(shè)計。
2.考核體系要保持相對的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關(guān)鍵目標的實現(xiàn)。
3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對于一些庫存商品，可以季節(jié)性地制定激勵辦法，促進庫存產(chǎn)品的銷售，以降低企業(yè)庫存。
4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業(yè)用工很嚴格，在企業(yè)的薪酬方案設(shè)計時一定要考慮法律的影響。比如在設(shè)計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規(guī)定。
5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據(jù)人力資源市場工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業(yè)務(wù)的公司，公司內(nèi)部有很多部門。薪酬體系的設(shè)計不要一刀切，要根據(jù)各個公司的業(yè)務(wù)，各個公司業(yè)務(wù)的市場薪酬、利潤狀況來確定。
6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來，將平時收入與年末收入結(jié)合起來，平時不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。
7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復(fù)雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務(wù)部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應(yīng)用的。
8.績效考核方案的設(shè)計要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)?？冃Э己朔桨傅闹贫ň褪菫榱舜龠M企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設(shè)計前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。
以上8個原則不是相對孤立的，在設(shè)計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。
五、中小民營企業(yè)實施績效考核操作的十大要點
1.對公司組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點比較好，業(yè)務(wù)利潤率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。
2.解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學(xué)。在公司全面推行績效考核方案前的設(shè)計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分。
3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財務(wù)人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個部門是人力資源部與財務(wù)部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做?？冃Э己朔桨敢话愣家载攧?wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財務(wù)人員來做。
4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態(tài)度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業(yè)的推行。
5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因為他們多數(shù)覺得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎金拿得太多了。
6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業(yè)績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結(jié)果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調(diào)整。
7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經(jīng)理的績效考核方案?？偨?jīng)理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。
8.績效考核方案每年都要做適當?shù)奈⒄{(diào)?？冃Э己朔桨傅母倪M是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調(diào)整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。
9.績效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐?？冃Э己说闹贫ㄅc實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。
10.績效考核KPI的設(shè)計要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關(guān)鍵的指標，其他指標為輔助指標，關(guān)鍵指標的權(quán)重要占70%以上；其中利潤為最最關(guān)鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標，再將利潤等關(guān)鍵指標的考核權(quán)重下降。
六、績效考核方案實施的三大步驟
1.先引進。每個企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學(xué)的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學(xué)，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務(wù)不因為績效考核新方案執(zhí)行造成的動蕩。
2.再優(yōu)化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學(xué)、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產(chǎn)，最后才是行政、財務(wù)，以及一些管理崗位。當然這個優(yōu)化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 薪酬管理 作用
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
績效考核在一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與薪酬管理過程中起著至關(guān)重要的作用，它能夠保障企業(yè)內(nèi)部管理機制的在序運行，還能夠促進企業(yè)各項經(jīng)營管理目標的達成?？冃Э己俗罱K要達到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統(tǒng)的一部分，人力資源開發(fā)與管理是一個有機的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)，現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據(jù)，進行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進行，運用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結(jié)果不與薪酬、獎勵、提職、培訓(xùn)等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用進行了分析研究。
1 績效考核概述
績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學(xué)的方法，按照一定的標準，考查和審核企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。作為一種行為導(dǎo)向和控制方法，它也是一種激勵措施?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關(guān)。通過工作分析，制訂崗位職責(zé)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進而制訂績效考核的標準，實施績效考核，而績效考核的結(jié)果又被用于獎懲、培訓(xùn)、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業(yè)文化建設(shè)以及員工職業(yè)生涯設(shè)計掛鉤。績效考核的作用集中體現(xiàn)在它是獎懲、調(diào)配與解聘的依據(jù)，具有激勵與控制導(dǎo)向和發(fā)展作用。
1.1 績效考核的目的
1.1.1 改進組織績效，提高企業(yè)經(jīng)濟效益
這是絕大部分企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一?？冃Э己吮旧硎紫仁且环N績效控制的手段，企業(yè)對員工實施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對過去者在勞動過程中行為的約束和引導(dǎo)，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監(jiān)督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調(diào)控?？冃Э己说慕Y(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)勞動者，使企業(yè)得到駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營的成果、創(chuàng)效益。同時，因為績效考核也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感?？冃Э己艘彩菆?zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。
1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據(jù)
績效考核應(yīng)為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據(jù)：從事決策與調(diào)整，薪酬福利，員工的培訓(xùn)與發(fā)展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責(zé)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿??？冃Э己藢T工工作業(yè)績進行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。因此，績效考核結(jié)果是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準，誰能干，誰不能干，結(jié)果一目了然。用這種方法來證明員工的業(yè)績，具有真實性、客觀性，從而為企業(yè)選拔任命和使用人才提供依據(jù)。
1.1.3 幫助員工改進工作，促進員工發(fā)展
通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)，組織的要求及自己完成的情況，進一步明確自己的優(yōu)勢和不足，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好的完成工作任務(wù)，提高工作績效。
1.2 績效考核的基本原則
企業(yè)在進行績效考核時，為做到公平和準確，保證考核的信度和效度，應(yīng)遵循一些基本原則。
1.2.1 客觀原則
績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標準，一視同仁地進行考核?？冃Э己藨?yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的績效考核標準，針對客觀考核資料進行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結(jié)果的討論和分析上也要做到與實際考核應(yīng)用的結(jié)果一致，不能肆意歪曲考核的結(jié)果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。
1.2.2 注重實績的原則
實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結(jié)論和決定升降獎懲時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。
1.2.3 差別原則
績效考核的等級之間通常應(yīng)當有鮮明的差別界限，考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進心。當然，對績效考核承擔(dān)者進行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰藴视袦蚀_的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明確化、公開化原則
企業(yè)的績效考核標準、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且在考核過程中應(yīng)當遵守這些規(guī)定。同時，績效考核標準、考核程序和考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結(jié)果。
1.2.5 多方位考核原則
為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應(yīng)擴大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關(guān)的人，如直接下屬、同級相關(guān)部門的同事、客戶及服務(wù)對象、人力資源部門的專家等。
1.2.6 科學(xué)、簡便的原則
科學(xué)、簡便即要求考核從考核標準的確定到考核結(jié)果的運用的整個過程都要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價員工的行為表現(xiàn)。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的考核效果。
1.2.7 保證信度與效度的原則
績效考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核結(jié)果的可信程度?？冃Э己说男Ф仁侵缚己私Y(jié)果的準確程度。信度和效度是反映考核結(jié)果最重要的指標，企業(yè)在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發(fā)揮績效考核的功效。
2 薪酬管理的內(nèi)容
2.1 薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查
通過對市場中同行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)同期薪酬水平的調(diào)查，應(yīng)該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導(dǎo)線，作為制定適合本企業(yè)薪酬水平的依據(jù)。在進行市場調(diào)查時必須以同行業(yè)同職位的薪資水平為基準，要以高于市場的人們吸引、保留對企業(yè)具有關(guān)鍵作用的人才。內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查同樣是十分重要的，它為調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例提供依據(jù)，可以分析是否因為薪酬水平原因而導(dǎo)致企業(yè)人才流動率的波動。設(shè)計合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學(xué)性及公平性，更為企業(yè)留住了寶貴的人才。
2.2 確定薪酬目標
薪酬目標有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的員工；激發(fā)員工的工作熱情，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造高績效；努力實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)一致。
2.3 確定影響本企業(yè)薪酬管理因素
影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關(guān)行業(yè)競爭狀況，政府的宏觀調(diào)控，地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平變動，當?shù)氐奈飪r變動，經(jīng)濟發(fā)展水平與過去生產(chǎn)率變動，國家法規(guī)法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內(nèi)部因素主要是：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的經(jīng)營狀況，財力，企業(yè)文化，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，企業(yè)雇員的配置，企業(yè)人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質(zhì)和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發(fā)生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據(jù)經(jīng)驗制定出外界情況變動時的薪酬調(diào)整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產(chǎn)生重大影響的因素進行詳細的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。
2.4 選擇薪酬政策
所謂選擇薪酬政策，是指對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)薪酬成本投入決策，根據(jù)企業(yè)的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平。
2.5 制定薪酬計劃
薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)以及薪酬管理重點等。企業(yè)在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業(yè)管理目標相協(xié)調(diào)的原則；第二，增強企業(yè)競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據(jù)實際情況作適時調(diào)整。
2.6 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)薪酬管理過程的重要一環(huán)，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調(diào)整等。
3 績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系
3.1 薪酬管理與企業(yè)競爭力
通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業(yè)的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰(zhàn)略、薪酬設(shè)計、薪酬預(yù)算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關(guān)的態(tài)度、員工取向。員工結(jié)果又會直接影響組織結(jié)果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，而組織結(jié)果最終導(dǎo)致企業(yè)的競爭住優(yōu)勢的形成，如成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、高份額和高滲透等。
3.2 績效考核與企業(yè)競爭力
績效考核與企業(yè)競爭力提升有著密切聯(lián)系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態(tài)度，科學(xué)的、規(guī)范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產(chǎn)生影響，如對員工職業(yè)導(dǎo)向、員工價值導(dǎo)向、員工能力導(dǎo)向、員工努力導(dǎo)向都可以通過績效考核達到，而績效考核又可直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標、企業(yè)形象產(chǎn)生作用。如績效指標考核形式可以直接反映企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營目標，績效考核又可以而且要建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，公平公正直接反映著企業(yè)對外的形象。員工結(jié)果與組織結(jié)果，共同協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力都得以實現(xiàn)。
3.3 績效考核在薪酬管理中的價值
如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關(guān)系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強激勵效果并確?？冃Ч芾淼募s束性?？冃Э己嗽谄髽I(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤
績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機制融入組織目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，而且這種激勵機制要比那種不區(qū)分工作績效，僅根據(jù)生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。
3.3.2 有利于建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)
在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據(jù)。為了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率
科學(xué)合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設(shè)計過程，降低設(shè)計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結(jié)構(gòu)的改變、薪酬水平的調(diào)整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。
結(jié)束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據(jù)，同時它也是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，科學(xué)合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進取性，也會有助于增強激勵效果并確?？冃Ч芾淼募s束性。
參考文獻：
[1] 潘媛媛 劉平 績效管理與薪酬體系關(guān)聯(lián)效應(yīng)的分析 現(xiàn)代經(jīng)濟信息 2013（10）
