序論：在您撰寫季度總結報告提綱時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

第1篇

論文關鍵詞：人力資源盡職調查，人力資本審計，文化盡職調查

貝恩公司對近年來的40樁并購案進行的研究表明，在收購交易前做好人力資源盡職調查將對收購后的成功整合有很大幫助。但是并購交易前的人力資源盡職調查往往被忽視，據美國一個會議委員會對美國和歐洲的88個主要公司的研究發(fā)現(xiàn)，在反饋公司中人力資源包括在并購計劃的不到1/4。這種現(xiàn)象在一些新興國家更嚴重，翰威特最新的報告顯示，新興市場國家比成熟市場國家更加不關注盡職調查中的人力資源介入(Hewitt，2009)。國內文獻研究人力資源盡職調查的文獻極少，翰威特公司中國區(qū)的一些咨詢者曾經發(fā)表一些文章，針對人力資源介入盡職調查做了一些討論；國外這方面的文獻從21世紀初逐漸增多，早期的文獻主要是強調盡職調查中加入人力資源因素的必要性以及其內容。我國隨著市場經濟的日益成熟和開放程度的逐步深入，并購也成為我國企業(yè)增加利潤、擴大市場份額、擴充智力資本的一大方式。據中國稅務報報道文化盡職調查，在全球金融危機的蕭條背景下，我國企業(yè)尤其是海外并購的數(shù)量不降反大幅度增加（中國稅務報，2009-5-25）。在這個宏觀背景下，深入研究影響企業(yè)并購成功的因素顯得尤為必要，而本文正是從并購過程最容易忽視也比較復雜的的人力資源盡職調查進行討論。

一、人力資源盡職調查及其基本步驟

一個典型的并購從考查戰(zhàn)略發(fā)展和選擇被收購公司開始，這個選擇的過程便是盡職調查過程。傳統(tǒng)的盡職調查往往局限于公司的財務和法律以及經營方面的信息整合、分析，忽視對人力資源方面信息的整合、分析，正是因為這一缺陷，許多學者提出了人力資源盡職調查說法。本文認為人力資源盡職調查是指企業(yè)進行并購前，對被并購方企業(yè)的人力資源相關信息的獲取、整合、分析，以支持并購決策和并購后的整合策略甚至是未來公司正常運轉的人力資源政策，它應該是盡職調查里面的一大關鍵組成部分。概括來說，人力資源盡職調查是通過各種渠道獲取信息并分析信息得出結論的過程。而最重要的結論是對并購決策有影響的結論以及未來整合過程中需要快速進入的那些計劃，比如目標關鍵人才名單的確立，薪酬調整的大致方向，這兩個問題無論是對己還是對目標公司都是關系切身利益的問題，需要在整合開始時給目標公司注入定心丸。很多并購正是因為這樣做了，所以取得了成功，比如聯(lián)想并購IBM的案例，當然，也有反面的教材，如TCL和阿爾卡特的以失敗告終的聯(lián)姻。

一般進行這個程序需要經過以下三大步驟：首先是并購前的準備工作。準備工作包括調動高層對人力資源盡職調查的注意、人力資源盡職調查小組成員及其職責的確定、調查方法方式的選擇、相關資料的準備論文范文。要讓高層充分重視人力資源盡職調查需要一位并購經驗豐富的人力資源領導，國外某公司在五年內的進行的一次失敗一次成功的并購經歷表明文化盡職調查，有著豐富并購經驗的人力資源部門領導起到了關鍵作用。小組成員主要有企業(yè)內部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問組成，當然，當并購雙方誠意一致時，將目標企業(yè)的各層管理人員和相關員工并入到組合組是確保資料獲取的一種更為有效的方法。內部高層管理人員一般負責相關資源的調配、項目的規(guī)劃、推動等工作，人力資源部門人員負責利用自己的專長去制定實施調查計劃，在遇到阻礙時，提出專業(yè)性的解決方案，并對結果給出專業(yè)意見，而外部咨詢顧問這里有兩個功能，一是當盡職調查過程中遇到問題時，需要咨詢顧問幫助解決，二是在獲取目標公司有問題時，需要咨詢顧問以第三方的身份進入。調查方式主要有問卷、訪談和文檔信息搜集，需要視具體的條件確定調查方式，當然調查之前需要將所要獲取的資料清單列舉是基礎。調查的第二步便是根據計劃進行調查，獲取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成結論。

二、人力資源盡職調查的內容

有學者認為人力資源盡職調查包含兩方面內容，即文化盡職調查和人力資本審計（保羅·埃文斯等，2007）。也有學者認為人力資源盡職調查包括目標公司的組織架構、不同類別人員的情況、相應的人力資源制度三大類情況的調查（HRFOCUS，2005）。隨著各種并購研究的深入，眾多的研究結果顯示文化因素已經成為制約并購成功的主要因素，基于這樣的認識，國外的學者通常將文化因素進行單獨研究，尤其是文化整合的研究文化盡職調查，這方面的文獻也比較多。而關于非文化因素的人力資源盡職調查的討論并不多，零散見于一些并購文章的段落中。本文基于這些材料，進一步梳理人力資源盡職調查的內容。

文化因素的考察主要關注雙方公司的文化融合度、文化距離。了解的信息一般包括如下內容：對方公司對那些因素制勝的核心理念、驅動經營戰(zhàn)略的因素、計劃是長期的還是短期的、接受風險的能力有多大、對外合作的方式是競爭型的還是合作型的、組織中的重要利益相關者是誰？公司是結果導向還是過程導向？權力是集中的還是分散的？決策是如何制定的？管理信息的方式、信息流動的方式、衡量一個有價值的員工的方式是什么？文化定位是針對團隊還是針對單個業(yè)績？（保羅·埃文斯等，2007）。確定文化距離及整合的可能性有可能影響到并購決策。有著成功并購經驗的思科公司曾因為認定目標企業(yè)文化與自身企業(yè)文化相差太遠而放棄過并購計劃。這對于中國的海外并購來說尤其重要。無論是事實還是在國外人看來，中國的管理技術方面相對比較落后，因此，國內公司并購國外公司事實上處于一種“弱勢文化和強勢文化”的融合，這種融合更需要策略。

非文化的人力資源調查因素可以總結成以下內容：

調查的項目

具體的內容

1、 組織架構

l 目標公司總體的組織圖

l 各部門的員工類型和數(shù)量

l 董事、高管、相關委員的情況以及他們的職責

l 關鍵員工的數(shù)據，包括延期支付和激勵性獎金

l 組織的收支盈余情況和結盟情況

2、制度文件

l 固定期限雇傭合同和服務協(xié)議

l 已通過的行動計劃

l 集體合同、員工工作手冊、和一些政策、程序指南

l 近兩年的員工報告

l 近兩年的培訓計劃

l 曾經請過的咨詢或者外部服務機構

3、管理和辦公室人員

l 管理責任對應下的員工分類

l 繼任計劃

l 薪酬、福利設計的方法和等級

l 核心員工保險

l 退休計劃

l辦公室的空間布置和數(shù)量情況

4、工會工廠工人

l 集體合同情況

l 目前的勞工關系氛圍和歷史曾出現(xiàn)的困難

l 雇傭和解雇的方法

l 工作條件

注：該部分內容根據2005年HRFOUCS雜志登載的文章：HR’S Growing Role in M&A Due Diligence整理而成。

調查組織架構相關人員的情況主要是確定目標公司的關鍵人員名單以及保留關鍵員工可以采取的措施，比如，布置不變的辦公環(huán)境等。而調查制度方面的文件以及相應的勞動合同簽訂情況主要是了解目標公司的可能的負債情況，當然，里面也有些信息可以為溝通計劃、整合薪酬體系設計、整合培訓體系設計等提供支持。

三、獲取信息、分析信息的方法

人力資源盡職調查最為困難的一個環(huán)節(jié)是獲取信息過程，這個過程可能會遇到各種各樣的障礙。已有的一些并購案例提供了一些經驗。

首先，如果資金允許、內部人員確實缺乏的情況下，引入咨詢公司進行人力資源盡職調查可能會將這個困難降到最低。一方面是因為咨詢公司本身有其強大的數(shù)據信息庫，另一方面，咨詢公司可以和目標公司承諾不泄露對方數(shù)據信息的情況下提供結論性意見，這樣可以避免一些目標公司的干擾。事實上，國外的一些并購已經非常成熟的運用了該方法，并稱外方調查小組為“無關組”。康柏與惠普兼并交易中，便成功的使用了該方法。無關組主要負責收集整理和分析從交易雙方取得的數(shù)據信息，并就實際的交易整合制定計劃建議。只要兼并收購的交易獲得批準文化盡職調查，這些信息將與交易組和有關交易公司共同分享。國內的聯(lián)想早在并購意向書簽訂之后便請麥肯錫咨詢公司為其做人力資源盡職調查，事后證明，這一投入是正確的。

其次，公司自身員工具備相應的素質且人員準備充分時，也可由公司人員組建調查小組，這比“無關組”、“咨詢公司”更了解自身公司的情況，所以也有其優(yōu)勢論文范文。但在組建過程中，為了方便后續(xù)的資料獲取，最好是將對方目標公司的一些高層管理人員以及相關的人員并入小組內，并且事先做好充分的溝通。在調查過程中一旦碰到難題，需要及時找尋解決對策，比如調整調查內容、調查方式甚至變更調查人員、調查對象。有些時候，一些重要的信息也可以從從一些基層員工身上挖掘，有時候，非正式的談話可能會更有利于信息的獲取等等?？傊{查時調查人員需要做到靈活機動。

再次，調查的問卷設計、訪談提綱需要緊扣調查的主題，進行調研時強調調研的可觀目的性，并承諾信息的保密性，必要時簽訂保密合同。這些措施都有利于增強目標公司人員的信任感。另外，承諾跟目標公司交換信息可能會是另一種更為直接有效的確保信息獲取的方法。

最后，信息獲取過程中，為了確保信息的準確定文化盡職調查，隨時記錄并核查信息很關鍵。

分析信息也是調查階段比較關鍵的環(huán)節(jié)。這個階段主要是對所獲得的信息進行提取和分析，并與本企業(yè)自我調查得到的同類信息進行比較，判別是否存在重大的風險或隱患。在分析和比較的基礎上，形成調查結果的總結報告。一般分析和比較是采用表格形式，簡潔明了。

四、注意的問題

已有的一些并購經驗表明，領導的重視和參與、小組成員的并購知識和經驗、有效地信息獲取方法是人力資源盡職調查成功實行的關鍵。時下，國內很多企業(yè)都想充分挖掘金融危機中的危中之機，宣起了一股并購熱潮（數(shù)據顯示，2009年第一季度在中國大陸地區(qū)的并購交易金額比同期（包含香港地區(qū)）增長了54％），尤其是海外并購。但是，這股熱潮的結果是繁花似錦還是零星碎末需要這些公司具備足夠的并購知識，而進行盡職調查被認為是熱潮中的一顆鎮(zhèn)靜劑。當然，本文提出的內容僅僅只是一些案例材料的總結、歸納，具體的實際操作仍然需要企業(yè)自身審慎進行。

參考文獻

1．TOWERS PERRIN HR SERVICE ：HR rises to thechallenge:unlocking the value of M&A，towersperrin.com，2004

2．IOMA. Business Intelligence at Work of HR focus ：HR’s Growing Role inM&A Due Diligence，ioma.com/，2005.8

3．Hewitt：M&A transactiongs andthe human capital key to success—global report，hewitt.com，2008.9

4.Bertoncelj：Balanced Management ofKey Success Factors in Mergers and Acquisitions，Organizacija – Journal of Management， Informatics and HumanResources[J]，2007(5):A147-A152

5.保羅·埃文斯、弗拉基米爾·帕?？啤?路易斯·巴蘇科斯，唐寧玉、劉邦成、魯浩等譯：《國際人力資源管理》，機械工業(yè)出版社，2007年版

6.翰威特咨詢（上海）有限公司.：《人力資源盡職調查——為成功的整合作準備》，載《上海國資》，2007年第5期

7.RoberlA.Bundy：并購盡職調查中HR能做什么，載《中外管理》，2005年第7期

8.南方報業(yè)網：《生米成熟飯才想起人力資源?別讓HR充當并購失敗的“替罪羊”》，載《南方都市報》，2009年6月3日C08版

第2篇

1識別項目風險流程改進機會

這一階段的目標是選擇改進的項目風險管控流程。從建設管控影響度看，設計對整個工程建設前期工作的效果和目標影響重大，因此設計管理環(huán)節(jié)成為廣州地鐵內部審計關注的重點之一，并作為關鍵風險管控流程納入改進循環(huán)。在廣州地鐵內部，建設總部負責履行業(yè)主管理職能，設計總體總包單位負責對全線設計的協(xié)調和把關。新線地鐵建設初期，對工點設計、設計總體總包和設計咨詢的管理重點僅限于工程進度和計劃，技術上的管理分散在各工點、各專業(yè)，沒有統(tǒng)一的歸口管理部門，導致各專業(yè)的接口沖突未能及時協(xié)調，引起了孔洞預留錯誤、土建結構與機電設備安裝結構尺寸不符等。同時設計總體總包管理服務項目是城市軌道交通工程所特有的設計管理服務項目，其內容已遠遠超出一般方案設計或施工設計范圍，包含了對總體設計、初步設計、技術設計、施工圖設計、施工配合、設計總結六個階段的設計總成和技術協(xié)調工作，并提供設計輸入條件對各系統(tǒng)、工點設計單位進行技術管理和給予技術指導?；谝陨显O計總體總包的特點和重要性，審計人員導入了CSA———控制自我評估的方法，專門對設計總體總包管理流程進行了內控審計，通過持續(xù)改進的風險管理審計能夠在同類問題發(fā)生前預防、提升資源利用率，輔助投資控制決策，并能提供可執(zhí)行的解決建議，促進了設計管理水平的提高。通過CSA的應用，審計人員認識到風險管理的重要性，學習風險管理知識，運用風險管理，開發(fā)相應可重復利用的通用審計風險管理程序，把所有風險管理方法集成，實現(xiàn)風險管理的協(xié)同效應和過程控制。

2評價高風險流程的管理程度

在新線地鐵建設過程中，結合國際上先進的審計理念，我們在國內地鐵建設業(yè)主中率先運用風險評估的手段，對建設管理的內部控制系統(tǒng)設置的有效性、合理性，以及執(zhí)行的合規(guī)性、遵循性進行評估，對地鐵新線合同變更、工程管理過程存在的問題等方面進行審計和調查，并提出可行性建議，幫助管理層了解管理流程中存在的不足，有效地防范建設過程中可能存在的風險，重點對新線地鐵建設單位內控審計應關注的重點和關鍵控制點進行總結和研究。實際上，經過與知名專業(yè)評估機構的合作，內審部門借鑒建設工程“全面管理”（TotalManagement）的理念，對“全面、全過程、全方位”審計理念的認識逐步深入，現(xiàn)已建立了符合地鐵建設實際的合同管理、設計總體總包、工程項目管理等重點風險控制的審計流程關注點[2]。在工程審計實踐中，根據建設工程項目管理的客觀規(guī)律，著重從合同條款的審核、招標投標情況的跟蹤與過程檢查，合同執(zhí)行情況的獨立評審，變更控制管理，資金支付安全性與合理性上，投入審計重兵防范管理風險。在審計方法上，采取事前、事中、事后介入的全過程監(jiān)控：事前———列席工程勘察、設計、施工定標會議，預先了解項目特點與難點，招標環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題即刻提出，迅速解決；事中———檢查建設項目內部控制的完整性，跟蹤各項目合同的執(zhí)行情況并評估實施的有效性，嚴把設計變更與合同變更關，抽查與普查相結合，完善管理制度，堵塞變更漏洞；事后———緊跟項目資金支付與工程結算，核查項目結算數(shù)據，杜絕項目超概，通過數(shù)據分析項目招標方式、合同模式及變更管理原則，動態(tài)調整管理控制重點，提升建設項目工程效益。

2.1招標與合同條款審查監(jiān)督階段

加強對合同執(zhí)行情況及合同文本的檢查。由于涉及工程規(guī)模、技術規(guī)范、質量、工期、造價、設計修改與變更原則、驗收與質量保證等諸多方面，故而合同是維系投資控制秩序的準繩。通過檢查對比合同，首先明確建設項目設計變更和工程洽商是否充分，補充協(xié)議的調整是否符合原合同原則，是否按合同結算條款進行結算；其次，通過檢查合同本身的嚴密性、合理性、合規(guī)性，確認被審計單位的管理水平，判斷有無為特定承包商或供應商做傾向性條款設置[3]。例如，地鐵新線機電安裝及裝修工程施工合同采取總價包干的模式中，對招標資料內外工程項目界定不明確，未對新增工程項目予以定義，使所有土建工程遺漏項目、新增項目、其它項目和設計漏項的工程項目全部被確認為招標資料以外的新增工程，未達到固定總價合同的初衷。此后，審計人員提出了明確合同價格調整原則和合同變更產生費用的處理原則的建議，對由投標人自報的新增工程項目的取費標準在招標時進行評價，作為競標條件之一在評標辦法中予以考慮，并被合同管理部門采納。又如，在設計合同原則的完善方面，通過對某車站土建工程的質量、工程管理方面進行檢查，發(fā)現(xiàn)總公司與設計方的經濟合同中，未明確對設計方因設計問題造成投資增加等應負經濟責任的條款，故缺乏追究其在該項目應負經濟責任的依據。根據審計建議，合同管理部門將設計失誤造成業(yè)主投資增加的經濟責任條款列入新簽合同之中，并作為設計合同范本的內容之一加以固化，在設計管理環(huán)節(jié)就主動規(guī)避業(yè)主投資失效的風險。

2.2合同變更與調整階段

不介入日常變更審核，將審計重點放置在對變更管理內部控制當中去，輔之以一定數(shù)量的實質性測試，審核變更合規(guī)合理以及計價準確性，對合同變更從風險管理規(guī)律上去發(fā)現(xiàn)其管理短板，是廣州地鐵內審把握合同變更的核心控制點[4]。例如，在變更辦理時效性審計中，審計人員發(fā)現(xiàn)合同管理部門每月、每季的合同款支付均要審核，但實質上該審核環(huán)節(jié)并沒有起到審核作用，經模擬穿行測試后，提出合同管理部門退出參與月度、季度付款的中間支付環(huán)節(jié)，只參與合同預付款、合同尾款支付，使參與審批人員由原來的14人次減為10人次，從前端緩解了合同變更辦理時間過長的問題。又如，在整合多項變更審計成果基礎上，審計人員建議加強合同經驗總結與內部培訓，根據以往出現(xiàn)異常的合同管理問題搭建起合同管理經驗庫，并要求項目經理和經辦人提交合同管理總結并歸檔建庫。同時，由合同部根據總結報告，結合報告的相關建議，撰寫典型合同管理案例分析，共享合同管理過程中的經驗和教訓，對專業(yè)合同管理人員與項目經理定期進行管理培訓，提高合同異常問題的處理和解決能力。

2.3財務資金支付階段

除工程管理環(huán)節(jié)本身，內審部門還關注工程款支付及財務管理環(huán)節(jié)。通過對公司資金管理流程的內部控制審計，評估資金在支付、資金計劃、預測等方面的安全性與操作規(guī)范性；就資金管理控制目標的實現(xiàn)，評估控制系統(tǒng)是否考慮了效率性及監(jiān)控性的平衡，并對存在的不足及風險點提出改進意見和建議，重點關注合同款申請支付流程、資金的計劃預測流程。檢查在各個流程是否制定了相關的制度，制度本身是否健全，在關鍵控制環(huán)節(jié)的設置方面是否遵循內部會計控制規(guī)范及其它有關法規(guī)規(guī)定；是否按經濟事項的發(fā)生及時進行核算，并定期進行賬實核對；檢查資金支付周期的時間長短，評估其是否滿足目前建設高峰效率性的要求；檢查在確保資金余額的安全性方面是否及時做好資金的預測及計劃。

3分析項目實施中存在的問題

這一階段的目標是識別目前風險管理中存在的問題，充分利用已經建立的審計程序等專業(yè)工具和方法對風險管理內容進行分析。并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出擬采取措施，計劃并采取適當措施改正不規(guī)范的做法，針對風險管理工作流程進行改正。例如，在建設資料管理方面，針對資料整理工作滯后、部分計量支付和變更申請材料不全的實際狀況，承包商、監(jiān)理、項目經理、派駐合同預算部填寫工程量變更臺賬、驗工計價臺賬、驗工計量臺賬，且每季度至少核對一次。但實際情況是合同管理部門未建立完整的臺賬體系，而是根據自我需要另立臺賬，未起到對臺賬的監(jiān)管作用。為此，審計人員提出完善后期資料收集整理工作，對計量支付和變更所需支持材料要明確歸口管理部門，及時整理，確保資料的完整性，并盡快建立資料整理收集獎懲制度，相關部門嚴格按時核對臺賬，并將責任落實到崗位和個人。在新線地鐵建設中，業(yè)務部門接納了審計建議，逐步解決了資料管理的問題。

險管理的持續(xù)改進

廣州地鐵內審部門貫徹的主要思想就是項目風險管理需要持續(xù)改進，按計劃—執(zhí)行—檢查—反饋整改（PDCA）循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法，通過識別、分析、計劃、跟蹤、控制與溝通，達到降低審計風險、提高管理成效的目的。從根本上講，工程項目管理績效的提高主要依靠一線部門和業(yè)務部門的努力，內審工作是督促、協(xié)調、信息反饋和咨詢，是幫助解決問題，而非越俎代庖。因此，在提出審計建議時，要求審計人員充分與相關管理人員進行探討和分析，立足于“幫”和“用”，增強審計建議的可操作性和指導作用，在形式上更容易被審計單位接受，縮小審計與被審計者的距離，形成良好的互動，提高審計成果的效用。相比而言，傳統(tǒng)的風險流程改進計劃目標是通過很高的風險管理成本，從而取得項目的高績效和高可靠性；而在工程審計風險資源型管理方法中，是把風險當作獲取收益的資源，利用審計程序和審計標準，使有效的風險評估方法能夠把定性因素轉換為定量成本，最終取得較好的項目績效。因此，風險流程改進就是降低項目風險和成本的基礎，而持續(xù)改進是工程審計結果運用的核心，評價采取的風險管理措施是否達到了審計初衷，目標就是確保項目風險管理的水平得到維持，要確保已經改進的工作效果通過制定的管理流程、程序、制度、標準等成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他管理過程或其他新線建設中。較為典型的持續(xù)改進操作方式是開展循環(huán)審計，提高后續(xù)審計的比例，使審計意見轉化為使審計成為動態(tài)評估風險、提出解決方案、有增值作用的管理改進動因。

5結論與建議