時間：2022-04-02 02:28:37
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近年來我國中小企業(yè)由于自身規(guī)模和融資條件的限制，一直面臨融資難的問題。特別是在國家確定了緊縮的貨幣政策后，一定程度上限制了銀行的信貸供給能力，進一歩增加了中小企業(yè)獲得融資的難度。雖然我國社會經濟體系并不存在流動性短缺的問題，但是很大的一部分民間資本缺乏進入流通領域的合法路徑。在這樣的背景下小額貸款公司應運而生并且發(fā)揮了積極作用。但是小額貸款公司作為新生事物，在發(fā)展過程中也凸顯了其制度缺失的問題:如法律定位不清、監(jiān)管主體模糊、融資渠道不暢等。這些問題究其根本，還是源于小額貸款公司不完善的風險控制機制。本文的寫作正是基于此出發(fā)點。
2小額信貸綜述
申韜在《小額貸款公司信用風險管理研究》中對小額信貸的定義如下:根據(jù)各國普遍接受的標準，小額信貸指專門向低收入群體和微型企業(yè)提供較小額度信貸服務。具體而言:①服務對象為低端客戶(具有生產能力的貧困人口和微型企業(yè));②釆取信用貸款形式。由于服務對象的特殊性，提供無須抵押擔保的信用貸款;③額度小，通常按照當?shù)厝司鵊DP的倍數(shù)衡量，農村地區(qū)一般不高于5000元，城市地區(qū)一般不高于2萬元;④金融監(jiān)管采取相對靈活的政策和做法。小額信貸機構指專門提供小額信貸服務的各種機構(或組織)，從性質上可以劃分為福利性小額信貸機構和商業(yè)性小額信貸機構。小額信貸機構在內涵和外延上與微型金融機構存在一定的差異。關于我國小額貸款公司所面臨的風險方面，施金影(2009)認為當前我國的小額貸款公司還處于試點和起歩階段，其在運營中面臨的主要風險表現(xiàn)為:客戶風險、內部風險和經營環(huán)境風險，其中客戶風險是小額貸款公司;在小額貸款公司風險影響因素方面，吳曉靈(2005)認為，制約小額貸款公司發(fā)展的因素主要是監(jiān)管模式的不確定性和資金來源的有限性;章敏(2010)則指出我國小額貸款公司的身份缺失，融資困難，貸款業(yè)務小額、分散且成本高，利潤空間小、稅收壓力大，經營品種單一且專業(yè)人才匱乏，這些都會給小額貸款公司的經營帶來風險。
3小額信貸面臨的主要風險
3.1張利劃分的風險種類張利在《我國小額貸款公司的風險分析》中介紹了小額信貸公司的內部風險主要來自人員風險、管理風險、流動性風險、戰(zhàn)略風險。
(1)人員風險?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展狀況很大程度上取決于公司的人力資源狀況，小額貸款公司是專門從事信貸業(yè)務的公司，具有特殊性，現(xiàn)代的信貸管理對技術要求非常高，也比較復雜，通常要求從事信貸管理的人員具有較高的專業(yè)知識水平和素質水平。如果缺乏充足的、合格的業(yè)務人才，就會缺乏良好的業(yè)務開發(fā)與拓展能力，如果缺乏符合要求的風險管理人員，就會增加公司發(fā)生風險的概率。從目前的實際情況來看，小額貸款公司的規(guī)模比較小，部分小額貸款公司的發(fā)展也不是很規(guī)范，對于較高層次的管理人才和專業(yè)的人才沒有太大的吸引力，特別是在一些民營的小額貸款公司，人員的素質相對較低，缺少信貸的專業(yè)知識。
(2)管理風險。小額貸款公司的內控制度是否健全，檢査與監(jiān)督、責任追究機制是否完善對于小額貸款公司能否有效得控制風險至關重要。我國的小額貸款公司在近幾年發(fā)展得非?？?，從2005年試點至今，小額貸款公司的數(shù)量在大幅增加，規(guī)模在逐歩擴大，很多小額貸款公司在去年也實現(xiàn)了增資擴股，可以說，現(xiàn)在我國的小額貸款公司發(fā)展勢頭非常好。但是，從此次印度小額信貸危機來看，發(fā)展過于迅速并不完全是一件好事，小額貸款公司不受約束的擴張，必定會導致公司之間的無序競爭，進而破壞行業(yè)的健康發(fā)展。
(3)流動性風險。由于小額貸款公司的流動性供給與流動性需求不均衡，所以小額貸款公司同其他從事金融業(yè)務的機構一樣，存在著一定的流動性風險。我國小額貸款公司“只貸不存”，資金來源渠道過窄的問題一直是學術界關注的焦點之一。小額貸款公司的流動性風險主要來源于兩個方面，一是小額貸款公司的資金來源受限，流動性供給往往無法滿足流動性需求，影響公司的盈利水平，嚴重的情況下會引發(fā)流動性風險，導致公司陷入困境;如果小額貸款公司的資金沒有得到合理的安排也會引發(fā)流動性風險。近年來，國家對房地產業(yè)加大了調控力度，房地產業(yè)的融資渠道出現(xiàn)了問題，而有些小額貸款公司為了追求高額的回報，將資金投向了房地產領域，導致公司出現(xiàn)了壞賬預期，資金收回出現(xiàn)了問題。
(4)戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險是指小額貸款公司在追求短期商業(yè)目的和長期發(fā)展目標的系統(tǒng)化管理過程中，不適當?shù)奈磥戆l(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策可能威脅小額貸款公司未來發(fā)展的潛在風險。在蓬勃發(fā)展的大背景下，有很多問題值得我們深思。目前我國的小額貸款公司是否建立了相應的內控機制，是否制定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在不斷擴張的同時如何避免過度競爭，這都是小額貸款公司自身應當關注的問題。制定適當?shù)奈磥戆l(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策，理性擴張，不能一味地追求規(guī)模的不斷擴大，唯有此，才能在激烈的競爭中脫穎而出，才能實現(xiàn)更快更好的發(fā)展。
3.2李君劃分的風險種類李君在《小額貸款公司內部控制問題研究》中將小額信貸面臨的主要風險分為內部控制環(huán)境不完善、監(jiān)督評價與糾正力量薄弱、缺乏有效的風險識別與評估機制、內部控制措施以事后控制為主、內部控制制度不完善。
(1)內部控制環(huán)境不完善。在組織架構方面:第一，治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，這樣的運作極有可能導致公司經營失敗。第二，內部機構設計不科學，權責分配不合理，導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。在人力資源管理方面:公司在人力資源方面嚴重缺乏管理。首先高管層以公司效益為主，輕視人力資源管理建設。其次缺乏合理的用人制度和機制，過于關注人的資歷，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。
(2)監(jiān)督評價與糾正力量薄弱。內部審計組織架構不合理。公司設立了內部審計部門，但審計情況更多的是向管理層而不是董事會匯報，審計工作缺乏獨立性;內部審計人員配備不足、人員素質達不到要求;目前審計人員所做的僅僅是收集一些財務和業(yè)務方面的資料和數(shù)據(jù)，沒有審核，對業(yè)務的實質更是摸不著頭腦，這樣的審計的部門形同虛設。內部審計方法、手段落后，缺乏日常監(jiān)控手段;內部控制評價是指對小額貸款公司內部控制體系建設、實施和運行結果獨立開展調查、測試、分析和評估等系統(tǒng)性活動。健全的內部控制是內部審計有效運行的基礎和前提。合規(guī)和盈利成為小額貸款公司進行價值衡量的兩把標尺。內部審計在開展內部控制評價時也要把握好這兩把標尺。
(3)缺乏有效的風險識別與評估機制。小額信貸公司目前雖然意識到風險控制的重要性，并且能夠按照相關風險理論和實踐經驗制定風險控制目標，但相應的風險管理系統(tǒng)尚不健全，識別與評估風險的方法沒有創(chuàng)新，使用老一套方法，不能起到正確評估風險的作用。同時公司內的風險控制部門沒有配備足夠的風控專員，大部分風控人員專業(yè)知識欠缺，有的風控人員是其他部門人員調整過去的，這樣的團隊很難勝任風險評估及控制工作。
(4)內部控制措施以事后控制為主，缺乏必要的事前和事中控制。小額貸款公司目前缺乏一些必要的監(jiān)控機制，主要精力僅是關注業(yè)務的拓展上，對風險控制不足，對流程疏于規(guī)范，對資金交易業(yè)務經營效果缺乏定期分析，重大問題報告不及時，不能有效控制風險，當風險發(fā)生后開始找原因，找責任人，追查是哪里出了問題。事后控制雖然起到了總結經驗的作用，但是已經挽回不了已經發(fā)生的損失。
(5)內部控制制度不完善，缺乏系統(tǒng)性。首先是公司制度建設滯后，團隊過于追求業(yè)務規(guī)模的擴大和業(yè)務品種的創(chuàng)新，對相關的各類風險沒有引起足夠的重視，制定的操作程序不夠完善、責任追究制度不合理，風險控制措施太粗糙，可行性差。由于外部市場競爭激烈，公司在推出新的產品和業(yè)務前沒有充足的時間和精力對制度進行重新修訂，導致業(yè)務人員辦理業(yè)務時無所適從，不但影響工作效率，也加大了操作成本。
4小額信貸風險管理對策
張利在《我國小額貸款公司的風險分析》中介紹小額信貸公司應從提高從業(yè)人員素質水平，樹立良好的風險文化方面全面提升內部管理水平。
4.1提高從業(yè)人員素質水平，樹立良好的風險文化從業(yè)人員的素質水平和良好的風險文化對于小額貸款公司來說至關重要。一方面，小額貸款公司要為公司的員工定期組織培訓，請一些具備專業(yè)知識及豐富經驗的管理者開展講座，向員工傳授一些風險管理與控制方面的經驗，同時注意提高員工的技能水平及職業(yè)操守。小額貸款公司還應該健全激勵機制，將員工的工資獎金與其業(yè)績掛鉤，要為員工提供不斷提升的平臺，保證員工的福利水平，請得來人才也要能留得住人才，避免人員的過分流動給公司的經營管理帶來不利沖擊。另一方面，小額貸款公司要樹立良好的風險文化，通過先進的風險文化來提高員工的風險意識，避免出現(xiàn)道德風險，并涵蓋各個部門、各個機構以及各項業(yè)務的全過程，加強風險管理。
4.2建立科學的法人治理結構，增強內部風險控制能力小額貸款公司應當建立科學的法人治理結構，各個職能部門應當分工明確，公司應建立一整套規(guī)章制度及職能職責，建立總經理考核制度及信貸管理制度，信貸部門應做好信貸資金的屯查、審批、復議，把好風險防范關;財務部門應明確資金進出的審批手續(xù)，做好円清月結，杜絕白條抵庫，嚴格印鑒、印章的管理;審計部門應明確審計人員的工作制度，使審計人員具有獨立的操作環(huán)境;各個部門要相互溝通相互制約，進一歩完善公司治理，充分發(fā)揮“股東大會、董事會、監(jiān)事會”三會的職能作用和相互制衡的決策機制;同時，小額貸款公司要加強內控能力，成立風險管理部，具體而言，在貸前應當做好調查工作，將貸款投給擁有良好信用的企業(yè)與個人;貸中要形成嚴格的業(yè)務流程，明確各崗位的責任人，避免出現(xiàn)操作風險;貸后要整理好檔案資料，集中統(tǒng)一管理，也要及時關注借款人的情況，并且提取風險準備金，盡可能減小風險發(fā)生的可能性。申韜在《小額貸款公司信用風險管理研究》中表示小額信貸公司應該加強信用風險控制的內部配套措施。
(1)構建層級少、決策權相對集中的組織結構。企業(yè)組織結構劃分為分散式組織結構和層級式組織結構兩種類型。在分散式組織結構中，決策所依賴的資源相互獨立且大部分情況下具有競爭性，而層級式組織結構中，決策權限傾向于集中。Stein(2002)直接地指出兩者之間更為本質性的區(qū)別，即決策者與信息采集點的距離。一般情況下，分散式組織結構與單層級相對應，而層級式組織結構與多層級相對應。分散式組織結構具有軟信息處理的優(yōu)勢，在分散式組織結構中，生產信息的人(如一線客戶經理)不需要向上級傳遞信息，而作出自身決策。在層級式組織結構中，人所采集的軟信息需要進行進一步編碼、量化，以便傳遞給上級決策者，嚴重地削弱人采集信息的激勵，因為總有部分軟信息無法實現(xiàn)順利轉化，而客戶經理也無法根據(jù)所采集信息進行決策。Ber-ger＆Udell(2002)認為關系型借貸依賴于一定時期內信貸員的軟信息積累。由于軟信息由信貸員存儲，于是產生組織結構中的委托問題，通過將銀行構建成為小型、管理層次較少、不公開招股的組織結構能夠較好地解決該問題。
論文關鍵詞：商業(yè)銀行風險限額經濟資本
一、引言
現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務是由多個產品、部門、地區(qū)等維度組成的資產組合，隨著金融市場競爭的不斷加劇，決策者需要在組合層面上判斷業(yè)務與產品的風險與價值，制定正確的經營戰(zhàn)略和業(yè)務決策。風險管理的一項基本原則就是“不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里”。各類金融危機的發(fā)生更進一步說明，風險集中度管理上的失控，不僅容易導致銀行遭受難于承受的損失，而且也使得風險十分容易在不同機構、不同地區(qū)之間“傳染”，造成系統(tǒng)性風險。對于超大型商業(yè)銀行，由于其管理層級多，分散風險、控制集中度風險的難度更大，且顯得尤為迫切。近年來，許多國外先進銀行開始應用經濟資本管理方法，設定各類產品和交易的風險敞口設定七限，實行風險限額管理。這些限額之問相互聯(lián)系和制約，在風險管理中發(fā)揮著制約、分散和預警作用，形成一個有機的風險限額管理體系。
二、風險限額管理的理念
風險限額是根據(jù)風險調整后資本收益率(RAROC)的最大化原則，應用資產組合分析模型設定的風險敞口(EAD)或風險價值(、aR)的最高上限。風險限額代表了銀行在某一項業(yè)務中所能容忍的最大風險，凡在限額以內發(fā)生的非預期損失，都可以通過銀行經濟資本來抵御，超出限額則意味著損失會超過承受能力。限額管理是一種基于風險計量的管理方式，它綜合體現(xiàn)了銀行的經營戰(zhàn)略、政策導向以及資本配置，代表了當今風險管理的專業(yè)化、精細化和系統(tǒng)化發(fā)展方向。與傳統(tǒng)風險管理方式相比，它具有如下特征：
(一)限額管理是對風險的事前管理。在風險管理體系中，各類敞口的限額都是根據(jù)對風險變化的預測提前設定的。當某類風險敞口保持在限額以下，說明業(yè)務發(fā)展穩(wěn)健，風險基本可控；當風險敞口逼近限額時，監(jiān)測系統(tǒng)將發(fā)出預警信息，提示風險經理采取防范措施；而風險敞口一旦突破限額，就預示著風險正在顯著上升，風險經理應啟動緊急處理程序?？梢姡揞~管理應發(fā)生在資產損失形成之前，屬于“防患于未然”的事前管理。
(二)限額管理是對風險的實時動態(tài)管理。限額管理強調實時動態(tài)監(jiān)控，即在每個時點上，系統(tǒng)都可以根據(jù)最新市場變化和業(yè)務數(shù)據(jù)，計算調整各項限額，并監(jiān)測所有限額的執(zhí)行狀態(tài)。業(yè)務經理和風險經理通過客戶終端，隨時從限額管理系統(tǒng)獲取最新數(shù)據(jù)，了解所轄業(yè)務的風險狀態(tài)，做出及時、準確的決策。從這個意義上講，限額管理必須依托一個有效的管理信息系統(tǒng)，在暢通發(fā)達的網絡環(huán)境下實現(xiàn)全行范圍的連續(xù)監(jiān)控。
(三)限額管理是對風險和收益的綜合管理。風險限額是對業(yè)務經營規(guī)模施加的一種硬性約束。從短期看，限額管理可能會對業(yè)務拓展形成一定的制約，但長期而言它有利于銀行的持續(xù)、健康發(fā)展。某項業(yè)務的開展在初始階段會給銀行帶來較大的收益增加，但隨著業(yè)務不斷擴張，就會出現(xiàn)邊際收益遞減的現(xiàn)象；而如果業(yè)務規(guī)模突破風險限額，就會使RAROc降到較低水平，甚至出現(xiàn)負值，反而不利于銀行增加實際收益。因此，風險限額不單純是業(yè)務發(fā)展的約束，更為重要的，它是銀行經營策略和風險承受能力的綜合體現(xiàn)。
(四)限額管理是基于資產組合分析的全面風險管理。商業(yè)銀行的限額管理體系建立在風險計量和組合分析的基礎上，不僅涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險，同時也貫穿了宏觀、中觀和微觀等各個層面。該體系不僅包括對單筆業(yè)務或某一客戶的交易限額，也包括國家、行業(yè)、區(qū)域、產品等資產組合層面的額度限制。它基于對違約概率(PD)、違約損失率(LGD)、風險敞口(EAD)的準確計算，也通盤考慮了資產風險之間的相關性以及整個銀行的實際資本狀況。從這個意義上講，限額管理體系具有全方位、全流程和全要素的管理功能，是銀行真正實現(xiàn)全面風險管理的重要手段。
三、風險限額管理的基本流程
(一)風險限額設定。風險限額管理模式的基理就是在一定資本約束的條件下，按照組合的風險調整后收益率(RAROC)最大的規(guī)則將貸款限額總量分配到各個債項。風險限額設定是整個限額管理流程的重要基礎，其本身就構成了一項龐大的系統(tǒng)工程。風險限額的設定分成四個階段：首先是全面風險計量，即銀行對各類業(yè)務所包含的信用風險進行量化分析，以確定各類敞口的預期損失(EL)和非預期損失。根據(jù)BaselⅡ的要求，信用風險可通過銀行內部評級系統(tǒng)進行計量。第二，利用會計信息系統(tǒng)，對各業(yè)務敞口的收益和成本進行量化分析，其中制定一套合理的成本分攤方案是亟待解決的一項重要任務。第三，運用前文介紹的經濟資本分配和配置模型，對各業(yè)務敞口確定經濟資本的增量和存量。第四，綜合考慮監(jiān)管部門的政策要求以及銀行戰(zhàn)略管理層的風險偏好，最終確定各業(yè)務敞口的風險限額。
(二)風險限額監(jiān)測。銀行總行在風險限額后，需要對限額執(zhí)行情況實施連續(xù)監(jiān)測，限額監(jiān)測是為了檢查銀行的經營活動是否服從于限額，是否存在突破限額的現(xiàn)象。為監(jiān)測貸款限額的執(zhí)行情況和貸款經濟資本占用變化情況，設置單筆業(yè)務的貸款限額和經濟資本限額監(jiān)測指標?？傂酗L險監(jiān)控部按月對監(jiān)測指標變化情況進行監(jiān)測，通過內部評級系統(tǒng)和授信業(yè)務風險監(jiān)測系統(tǒng)有關監(jiān)測信息。當實際新增貸款余額超過新增貸款限額的理想額度時，或貸款實際占用經濟資本超過該業(yè)務經濟資本限額的理想額度時，對貸款限額按旬進行監(jiān)測。此時，信貸經營部門應對資產組合結構情況進行分析，甄別出潛在突破風險限額的行業(yè)，及時調整營銷重點。
(三)風險限額預警。根據(jù)經濟資本配置要求，商業(yè)銀行需要針對設定的各類敞口理想額度和限制額度(即風險限額)，建立監(jiān)測預警機制。當實際交易額超過理想額度時，系統(tǒng)發(fā)出藍色預警信號；當實際交易額超過風險限額時，系統(tǒng)發(fā)出紅色預警信號。當行業(yè)出現(xiàn)預警信號時，風險監(jiān)控部應對出現(xiàn)預警信號的業(yè)務單元進行差別化分析，向總行有關信貸經營管理部門、審批部門及一級分行發(fā)出預警提示書，同時抄報首席風險。
(四)風險限額控制總行相關部門及一級分行在收到預警提示書后，根據(jù)不同的預警信號在單筆信貸業(yè)務的審批及貸款發(fā)放兩個環(huán)節(jié)分別采取先核準后審批、暫停審批、先核準后發(fā)放等相應的措施，在核準時應把分行貸款經濟資本占用系數(shù)是否下降作為考慮因素，促使分行進行結構調整。確保信貸投放在行業(yè)限額內。對于限額執(zhí)行情況，應定期在風險報告中加以分析描述。對超限額的處置程序和管理職責必須做明確規(guī)定，并根據(jù)超限擷的程度決定是否上報5風險管理部門要結合業(yè)務特點，制定超限額后的風險緩釋措施，定期進行返叵檢測?
(五)風險限額調整。風險限額的調整分定期調整和不定期調整兩種，定期調整是指在限額執(zhí)行的中期，總行風險管理部在對國家宏觀調控政策、產業(yè)及行業(yè)風險變化、限額執(zhí)行情況等進行分析的基礎上，酌情提出調整行業(yè)限額的建議報營彳亍風控委審議。不定期調整是指總行信貸經營管理部門根據(jù)市場變化和業(yè)務發(fā)展的需要，有充分理由認為需要調整某業(yè)務單元的風險限額，以書面形式向總行風險管理部提出調整限額的建議，風險管理部在進行風險評估和測算后，提出調險限額的意見，報總行風控委審議或報首席風險官簽批。
四、風險限額管理的組織框架
風險限額管理工作由總行風險管理部牽頭，總行資產負債管理部、計劃財務部、信貸審批部、風險監(jiān)控部及公司業(yè)務部、機構業(yè)務部、集團客戶部等經營和管理部門分工負責。
(一)風險管理部門職責：負責組織設計、優(yōu)化行業(yè)風險評級和風險限額管理模型；負責風險評級和風險限額的計量；負責組織各相關部門對系統(tǒng)計算的評級結果和風險限額進行論證和調整，并上報有權審批機構審批；負責擬定貸款風險限額管理的有關政策和制度；負責將審定后的風險限額錄入內部評級系統(tǒng)；負責行業(yè)經濟資本占用比例變化的監(jiān)測；負責對信貸經營管理部門調險限額的需求進行審核并報有權審批機構審批。
(二)對公信貸經營管理部門職責、對公信貸經營管理部門包括總行公司業(yè)務部、總行機構業(yè)務部和集團客戶部。對公信貸經營管理部門負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論，提出對評級結果、風險限額及相關配套政策的意見和建議；負責落實指令性風險限額管理的有關政策和調控措施；負責根據(jù)市場變化和業(yè)務發(fā)展的需要提指令性風險限額調整的意見；負責指導和督促分行執(zhí)行風險限額管理，在行業(yè)限額內優(yōu)化信貸資源配置。
(三)信貸審批部門職責。負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論，根據(jù)審批情況提對評級結果、風險限額及相關配套政策的意見和建議；負責落實風險限額管理的相關風險政策和預控措施。
(四)風險監(jiān)控部職責：負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論，根據(jù)風險監(jiān)控情況提對評級結果、風險限額及相關配套政策的意見和建議；負責對風險限額的監(jiān)測和預警，并及時預警信號。
(五)資產負債管理部、計劃財務部門職責。負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論；負責綜合經營計劃與風險限額的銜接。
五、風險限額管理的體系構建
目前我國商業(yè)銀行越來越重視風險管理，但行之有效的管理手段不多，真正掌握的核心技術也較少。實踐表明，風險限額管理具備較強的系統(tǒng)性、及時性和可操作性，是一項適用于現(xiàn)代金融體系特點的風險控制手段。我們應該加快引進和國外該領域的成熟技術，結合本國銀行的具體情況，扎扎實實地開展這方面的研究、設計和探索工作。根據(jù)國際先進銀行的經驗，實施風險限額管理一般需要經過2～3年時間，其間大致分為三個階段。
啟動階段。風險限額管理涉及銀行的所有業(yè)務條線，對全行經營管理將產生重大影響，因此，董事會和高管層必須對此做出戰(zhàn)略決策。尤其是長期以來，我國商業(yè)銀行習慣于粗放式經營模式，偏重業(yè)務擴張，輕視風險控制，對限額管理理念在短時間恐怕難以接受，所以需要最高決策層下決心，方能有效地推動。決策者應對實施限額管理的戰(zhàn)略意義形成共識，對工程實施難度做出充分估計，做好戰(zhàn)略部署，集中優(yōu)勢資源，積極穩(wěn)妥地推進工程建設。啟動階段的前提規(guī)劃至關重要，可考慮聘請國外咨詢公司協(xié)助完成規(guī)劃，并由銀行專家進行充分論證。
論文關鍵詞：商業(yè)銀行風險限額經濟資本
一、引言
現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務是由多個產品、部門、地區(qū)等維度組成的資產組合，隨著金融市場競爭的不斷加劇，決策者需要在組合層面上判斷業(yè)務與產品的風險與價值，制定正確的經營戰(zhàn)略和業(yè)務決策。風險管理的一項基本原則就是“不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里”。各類金融危機的發(fā)生更進一步說明，風險集中度管理上的失控，不僅容易導致銀行遭受難于承受的損失，而且也使得風險十分容易在不同機構、不同地區(qū)之間“傳染”，造成系統(tǒng)性風險。對于超大型商業(yè)銀行，由于其管理層級多，分散風險、控制集中度風險的難度更大，且顯得尤為迫切。近年來，許多國外先進銀行開始應用經濟資本管理方法，設定各類產品和交易的風險敞口設定七限，實行風險限額管理。這些限額之問相互聯(lián)系和制約，在風險管理中發(fā)揮著制約、分散和預警作用，形成一個有機的風險限額管理體系。
二、風險限額管理的理念
風險限額是根據(jù)風險調整后資本收益率(RAROC)的最大化原則，應用資產組合分析模型設定的風險敞口(EAD)或風險價值(、aR)的最高上限。風險限額代表了銀行在某一項業(yè)務中所能容忍的最大風險，凡在限額以內發(fā)生的非預期損失，都可以通過銀行經濟資本來抵御，超出限額則意味著損失會超過承受能力。限額管理是一種基于風險計量的管理方式，它綜合體現(xiàn)了銀行的經營戰(zhàn)略、政策導向以及資本配置，代表了當今風險管理的專業(yè)化、精細化和系統(tǒng)化發(fā)展方向。與傳統(tǒng)風險管理方式相比，它具有如下特征：
(一)限額管理是對風險的事前管理。在風險管理體系中，各類敞口的限額都是根據(jù)對風險變化的預測提前設定的。當某類風險敞口保持在限額以下，說明業(yè)務發(fā)展穩(wěn)健，風險基本可控；當風險敞口逼近限額時，監(jiān)測系統(tǒng)將發(fā)出預警信息，提示風險經理采取防范措施；而風險敞口一旦突破限額，就預示著風險正在顯著上升，風險經理應啟動緊急處理程序?？梢?，限額管理應發(fā)生在資產損失形成之前，屬于“防患于未然”的事前管理。
(二)限額管理是對風險的實時動態(tài)管理。限額管理強調實時動態(tài)監(jiān)控，即在每個時點上，系統(tǒng)都可以根據(jù)最新市場變化和業(yè)務數(shù)據(jù)，計算調整各項限額，并監(jiān)測所有限額的執(zhí)行狀態(tài)。業(yè)務經理和風險經理通過客戶終端，隨時從限額管理系統(tǒng)獲取最新數(shù)據(jù)，了解所轄業(yè)務的風險狀態(tài)，做出及時、準確的決策。從這個意義上講，限額管理必須依托一個有效的管理信息系統(tǒng)，在暢通發(fā)達的網絡環(huán)境下實現(xiàn)全行范圍的連續(xù)監(jiān)控。
(三)限額管理是對風險和收益的綜合管理。風險限額是對業(yè)務經營規(guī)模施加的一種硬性約束。從短期看，限額管理可能會對業(yè)務拓展形成一定的制約，但長期而言它有利于銀行的持續(xù)、健康發(fā)展。某項業(yè)務的開展在初始階段會給銀行帶來較大的收益增加，但隨著業(yè)務不斷擴張，就會出現(xiàn)邊際收益遞減的現(xiàn)象；而如果業(yè)務規(guī)模突破風險限額，就會使RAROc降到較低水平，甚至出現(xiàn)負值，反而不利于銀行增加實際收益。因此，風險限額不單純是業(yè)務發(fā)展的約束，更為重要的，它是銀行經營策略和風險承受能力的綜合體現(xiàn)。
(四)限額管理是基于資產組合分析的全面風險管理。商業(yè)銀行的限額管理體系建立在風險計量和組合分析的基礎上，不僅涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險，同時也貫穿了宏觀、中觀和微觀等各個層面。該體系不僅包括對單筆業(yè)務或某一客戶的交易限額，也包括國家、行業(yè)、區(qū)域、產品等資產組合層面的額度限制。它基于對違約概率(PD)、違約損失率(LGD)、風險敞口(EAD)的準確計算，也通盤考慮了資產風險之間的相關性以及整個銀行的實際資本狀況。從這個意義上講，限額管理體系具有全方位、全流程和全要素的管理功能，是銀行真正實現(xiàn)全面風險管理的重要手段。
三、風險限額管理的基本流程
(一)風險限額設定。風險限額管理模式的基理就是在一定資本約束的條件下，按照組合的風險調整后收益率(RAROC)最大的規(guī)則將貸款限額總量分配到各個債項。風險限額設定是整個限額管理流程的重要基礎，其本身就構成了一項龐大的系統(tǒng)工程。風險限額的設定分成四個階段：首先是全面風險計量，即銀行對各類業(yè)務所包含的信用風險進行量化分析，以確定各類敞口的預期損失(EL)和非預期損失。根據(jù)BaselⅡ的要求，信用風險可通過銀行內部評級系統(tǒng)進行計量。第二，利用會計信息系統(tǒng)，對各業(yè)務敞口的收益和成本進行量化分析，其中制定一套合理的成本分攤方案是亟待解決的一項重要任務。第三，運用前文介紹的經濟資本分配和配置模型，對各業(yè)務敞口確定經濟資本的增量和存量。第四，綜合考慮監(jiān)管部門的政策要求以及銀行戰(zhàn)略管理層的風險偏好，最終確定各業(yè)務敞口的風險限額。
(二)風險限額監(jiān)測。銀行總行在風險限額后，需要對限額執(zhí)行情況實施連續(xù)監(jiān)測，限額監(jiān)測是為了檢查銀行的經營活動是否服從于限額，是否存在突破限額的現(xiàn)象。為監(jiān)測貸款限額的執(zhí)行情況和貸款經濟資本占用變化情況，設置單筆業(yè)務的貸款限額和經濟資本限額監(jiān)測指標?？傂酗L險監(jiān)控部按月對監(jiān)測指標變化情況進行監(jiān)測，通過內部評級系統(tǒng)和授信業(yè)務風險監(jiān)測系統(tǒng)有關監(jiān)測信息。當實際新增貸款余額超過新增貸款限額的理想額度時，或貸款實際占用經濟資本超過該業(yè)務經濟資本限額的理想額度時，對貸款限額按旬進行監(jiān)測。此時，信貸經營部門應對資產組合結構情況進行分析，甄別出潛在突破風險限額的行業(yè)，及時調整營銷重點。
(三)風險限額預警。根據(jù)經濟資本配置要求，商業(yè)銀行需要針對設定的各類敞口理想額度和限制額度(即風險限額)，建立監(jiān)測預警機制。當實際交易額超過理想額度時，系統(tǒng)發(fā)出藍色預警信號；當實際交易額超過風險限額時，系統(tǒng)發(fā)出紅色預警信號。當行業(yè)出現(xiàn)預警信號時，風險監(jiān)控部應對出現(xiàn)預警信號的業(yè)務單元進行差別化分析，向總行有關信貸經營管理部門、審批部門及一級分行發(fā)出預警提示書，同時抄報首席風險。
(四)風險限額控制總行相關部門及一級分行在收到預警提示書后，根據(jù)不同的預警信號在單筆信貸業(yè)務的審批及貸款發(fā)放兩個環(huán)節(jié)分別采取先核準后審批、暫停審批、先核準后發(fā)放等相應的措施，在核準時應把分行貸款經濟資本占用系數(shù)是否下降作為考慮因素，促使分行進行結構調整。確保信貸投放在行業(yè)限額內。對于限額執(zhí)行情況，應定期在風險報告中加以分析描述。對超限額的處置程序和管理職責必須做明確規(guī)定，并根據(jù)超限擷的程度決定是否上報5風險管理部門要結合業(yè)務特點，制定超限額后的風險緩釋措施，定期進行返叵檢測?
(五)風險限額調整。風險限額的調整分定期調整和不定期調整兩種，定期調整是指在限額執(zhí)行的中期，總行風險管理部在對國家宏觀調控政策、產業(yè)及行業(yè)風險變化、限額執(zhí)行情況等進行分析的基礎上，酌情提出調整行業(yè)限額的建議報營彳亍風控委審議。不定期調整是指總行信貸經營管理部門根據(jù)市場變化和業(yè)務發(fā)展的需要，有充分理由認為需要調整某業(yè)務單元的風險限額，以書面形式向總行風險管理部提出調整限額的建議，風險管理部在進行風險評估和測算后，提出調險限額的意見，報總行風控委審議或報首席風險官簽批。
四、風險限額管理的組織框架
風險限額管理工作由總行風險管理部牽頭，總行資產負債管理部、計劃財務部、信貸審批部、風險監(jiān)控部及公司業(yè)務部、機構業(yè)務部、集團客戶部等經營和管理部門分工負責。
(一)風險管理部門職責：負責組織設計、優(yōu)化行業(yè)風險評級和風險限額管理模型；負責風險評級和風險限額的計量；負責組織各相關部門對系統(tǒng)計算的評級結果和風險限額進行論證和調整，并上報有權審批機構審批；負責擬定貸款風險限額管理的有關政策和制度；負責將審定后的風險限額錄入內部評級系統(tǒng)；負責行業(yè)經濟資本占用比例變化的監(jiān)測；負責對信貸經營管理部門調險限額的需求進行審核并報有權審批機構審批。
(二)對公信貸經營管理部門職責、對公信貸經營管理部門包括總行公司業(yè)務部、總行機構業(yè)務部和集團客戶部。對公信貸經營管理部門負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論，提出對評級結果、風險限額及相關配套政策的意見和建議；負責落實指令性風險限額管理的有關政策和調控措施；負責根據(jù)市場變化和業(yè)務發(fā)展的需要提指令性風險限額調整的意見；負責指導和督促分行執(zhí)行風險限額管理，在行業(yè)限額內優(yōu)化信貸資源配置。
(三)信貸審批部門職責。負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論，根據(jù)審批情況提對評級結果、風險限額及相關配套政策的意見和建議；負責落實風險限額管理的相關風險政策和預控措施。
(四)風險監(jiān)控部職責：負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論，根據(jù)風險監(jiān)控情況提對評級結果、風險限額及相關配套政策的意見和建議；負責對風險限額的監(jiān)測和預警，并及時預警信號。
(五)資產負債管理部、計劃財務部門職責。負責參與風險評級及風險限額計量模型的優(yōu)化，提供風險評級及風險限額計量所需要的相關資料；負責參與風險限額管理的研究和討論；負責綜合經營計劃與風險限額的銜接。
五、風險限額管理的體系構建
目前我國商業(yè)銀行越來越重視風險管理，但行之有效的管理手段不多，真正掌握的核心技術也較少。實踐表明，風險限額管理具備較強的系統(tǒng)性、及時性和可操作性，是一項適用于現(xiàn)代金融體系特點的風險控制手段。我們應該加快引進和國外該領域的成熟技術，結合本國銀行的具體情況，扎扎實實地開展這方面的研究、設計和探索工作。根據(jù)國際先進銀行的經驗，實施風險限額管理一般需要經過2～3年時間，其間大致分為三個階段。
啟動階段。風險限額管理涉及銀行的所有業(yè)務條線，對全行經營管理將產生重大影響，因此，董事會和高管層必須對此做出戰(zhàn)略決策。尤其是長期以來，我國商業(yè)銀行習慣于粗放式經營模式，偏重業(yè)務擴張，輕視風險控制，對限額管理理念在短時間恐怕難以接受，所以需要最高決策層下決心，方能有效地推動。決策者應對實施限額管理的戰(zhàn)略意義形成共識，對工程實施難度做出充分估計，做好戰(zhàn)略部署，集中優(yōu)勢資源，積極穩(wěn)妥地推進工程建設。啟動階段的前提規(guī)劃至關重要，可考慮聘請國外咨詢公司協(xié)助完成規(guī)劃，并由銀行專家進行充分論證。
由于電力工程所具備的種種特點，使得該工程在立項、建設以及投入使用等過程中有著較大的潛在風險，此類項目和普通項目存在顯著差異，其與人們的生活、財產等息息相關。如果工程建設失敗，那么必然會給社會、經濟等帶來無法估量的損失。因此，風險管理可以說是項目管理中的一項重要部分。EPC模式下的電力工程風險管理不僅具有一般工程風險管理的特點，同時具有自身較強的特殊性，能夠對風險進行識別、分析、評估，并應對和控制風險。因此，作為一種控制風險的主動手段，在電力工程項目中發(fā)揮著不可或缺的作用。
2電力工程EPC總承包項目風險因素的識別
項目風險的識別實際上是主觀方面的識別，主要是在項目數(shù)據(jù)的搜集、分析以及預測方面的基礎上來實現(xiàn)的。電力工程EPC總承包商項目風險因素的識別具體是從業(yè)主自身方面、政治制度方面以及工程方面等著手進行。
2．1業(yè)主自身方面風險因素的識別
我國所實行的EPC項目風險管理模式尚處于初步階段，表面上看此類風險管理模式有助于將業(yè)主所承擔的風險轉移給EPC總承包商，盡管如此，業(yè)主所承擔的風險仍然非常之大。因此，在EPC風險管理中，業(yè)主風險管理也是至關重要的。合同管理的風險。在EPC風險模式管理下，業(yè)主對合同進行管理主要是想借助于簽訂的合同來保護切身利益。在工程項目管理中，合同管理是一項不可或缺的內容，通過該項合同能夠確定工程項目的造價、工期以及質量等問題。因此，以下幾個方面能夠充分體現(xiàn)出合同管理的風險:其一，合同中對業(yè)主承擔的風險明確予以規(guī)定;其二，合同的具體內容表達不清楚、存在漏洞;其三，合同的內容不夠完整。比如對一些問題闡述的不到位，用詞不準確等。財務管理方面的風險。如果說在EPC風險管理模式中，合同管理是核心，那么財務管理則是業(yè)主進行建設工程順利實施的可靠保證。財務管理貫穿于工程項目建設的始終，但凡出現(xiàn)任何錯誤均會對項目帶來巨大風險。而財務管理風險主要表現(xiàn)為:首先，項目建設過程中的籌資風險。電力工程在建設過程中需要籌資，而且籌資方式多種多樣，比如銀行借貸等，而任何籌資方式都需要嚴密計劃和實施。尤其是出現(xiàn)資金尚未到位就進行工程的建設，這樣會對工程的每個階段帶來不利影響，繼而給業(yè)主帶來較大的風險。其次，收支計劃所帶來的風險。這一環(huán)節(jié)在財務管理中非常重要。業(yè)主需要按照工程建設的進度給EPC總承包商進行撥款，如果相關財務人員未對資金做好安排，那么會對項目的進度產生負面影響，進而導致項目損失。此外，投資控制風險。在電力工程建設過程中，普遍存在建設設備落后、等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象是造成投資失控的主要因素。
2．2政治制度方面風險因素的識別
現(xiàn)階段，我國正處于經濟發(fā)展的時期，這一階段對國家的發(fā)展而言至關重要。因此，要根據(jù)發(fā)展的迫切需求，制定出一系列法律法規(guī)。這些法律法規(guī)的建設旨在支持電力工程的建設。但是由于電力工程建設工期長，在這一期間會因各種不同政策的建立而受到影響，從而給工程帶來風險。與此同時，我國建立了職業(yè)資格管理制度，許多人根據(jù)社會的需求考取了不同的職業(yè)資格證，但是在EPC項目管理模式中，缺少專門的技術管理人員，這就導致在工程管理中缺乏實踐經驗，造成電力工程的建設風險。此外，我國尚未對EPC總承包項目風險管理制度予以完善，使得項目在建設過程中存在較強的局限性，在一定程度上影響了項目的順利進行。
2．3工程方面風險因素的識別
工程方面諸如材料的選取、設備供求方面以及價格波動方面對電力工程項目所帶來的風險。如果材料、設備等無法及時供應，會對工程建設的施工進度帶來影響，從而給業(yè)主帶來巨大的損失，而且材料、設備等價格的上升會使工程的投資額增加，這也會產生較大的風險。同時電力工程項目的變更如進度、施工條件等發(fā)生變化，也會造成工程施工質量的下降，并且項目的變更與否對工程的順利進行也有著重要意義。
3EPC總承包項目風險的管理措施
加強電力工程項目產生的風險管理，對項目建設的順利進行至關重要。一方面，在應對合同方面產生的風險時，應由專業(yè)的人員對合同的各項條款加以擬定，同時對合同管理人員進行專項培訓，以大幅度提升其管理意識及業(yè)務素質。如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同顧問專家的密切合作。在財務管理風險方面，為了避免因資金不到位而對工程產生影響，應當在項目落實之前，將所需資金切實準備好，以備不時之需。還可以通過其他籌資渠道進行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規(guī)之前要與電力工程政策制定部門及時交流與溝通，出臺一系列合理、規(guī)范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度的避免更改政策現(xiàn)象的發(fā)生。此外，為了降低風險給電力工程帶來的損失，還應當建立一套完整的工程變更管理制度，以免因工程的變更而給項目在建設過程中帶來風險和不必要的損失。
4結語
1．1農業(yè)小額信貸概念及原則
農業(yè)小額信貸指的是農村信用社為了加大支農信貸投入力度，簡化信貸辦理手續(xù)，提高信貸服務水平，更好地發(fā)揮自身在支持農業(yè)、農民和農村經濟發(fā)展過程中的作用而進行開辦的核定期限及額度內、建立在農戶信譽度基礎上、不需要擔保和抵押的小額貸款，主要適用于從事農村土地作種或者與農村經濟發(fā)展密切相關的生產經營活動的農民、個體經營業(yè)主等人群。農業(yè)小額信貸應該遵循償還性、信用性、投向性、方便性、自主性、“三公性”以及量力性等基本原則。
1．2農業(yè)小額信貸風險內涵和特點
農業(yè)小額信貸風險是指由于借款人、交易對手未能在規(guī)定時間內償還貸款本息或者其信用水平發(fā)生變化，導致影響金融產品的價值，從而給農村信用社帶來經濟損失的可能性，具有地區(qū)風險集聚性、道德風險顯著、風險協(xié)變性、風險數(shù)據(jù)“軟信息”性、貸款對象特殊性以及風險評估難度大等特點。
2農業(yè)小額信貸風險管理存在的問題
2．1風險內控文化缺失
信貸風險內控文化作為銀行業(yè)的一種行業(yè)文化，是指銀行等金融機構信貸風險管理人員普遍存在的理念和認同的信貸風險管理制度?，F(xiàn)如今，農村信用社的農業(yè)小額信貸業(yè)務發(fā)展較快，員工的收入不斷增長，便滋生了其自滿自大的心理，以致于對農業(yè)小額信貸風險管理工作懈怠放松。同時，由于目前農村信用社的農業(yè)小額信貸業(yè)務開展時間較短，內部管理層缺乏建立風險內控文化的意識，對于信貸風險的管理不夠重視，未能形成健康的、良好的信貸風險內控文化，便導致農村信用社沒有形成健全的農業(yè)小額信貸風險管理制度、結構和理念，不能做到有效地控制和防范農業(yè)小額信貸風險，風險管理水平自然較差。
2．2小額信貸業(yè)務流程不規(guī)范
首先，由于農村信用社的農業(yè)小額信貸業(yè)務辦理人員法律知識較淺薄，沒有準確審查相關質押物、抵押物的合法性及有效性，未依照法律規(guī)定辦理抵押登記，容易造成抵押行為的無效；其次，對于農業(yè)小額信貸的審貸分離制度執(zhí)行不到位，審貸分離機構設置滯后，且部分審貸分離機構流于形式；再次，在農村信用社的農業(yè)小額信貸管理制度上存在著漏洞，缺少完善的監(jiān)督和約束機制，某些管理人員權力過大、、亂批貸款等行為時有發(fā)生，甚至部分農業(yè)小額信貸責任缺乏落實，導致最后找不到相關負責人；最后，對于貸款人取得農業(yè)小額信貸之后使用情況的調查跟蹤浮于表面，忽視了貸款人的資信情況、抵押物及質押物的變化情況。
2．3對小額信貸責任人約束不力
農村信用社在辦理農業(yè)小額信貸的過程中，沒有建立合理的、嚴謹?shù)男刨J項目責任機制，未能將信貸風險管理的責任明確到具體部門、落實到個人，容易出現(xiàn)在農業(yè)小額信貸風險發(fā)生時互相推諉現(xiàn)象，造成信貸項目的失敗。目前農業(yè)小額信貸網點數(shù)量、人員數(shù)量及素質均難以達到要求，在無形當中便增加了農業(yè)小額信貸的風險發(fā)生機率，而且，在農村信用社對農業(yè)小額信貸產品的市場營銷過程中，沒有構建高標準的風險防控機制，僅顧貸款發(fā)放數(shù)量，對于貸款質量的重視程度不高，導致貸款結構不合理的同時，對于貸款風險的防控不力。同時，在信貸審查審批的關鍵環(huán)節(jié)上，審批人員只檢查信貸資料的數(shù)量齊全與否，缺少對于信貸風險的深入分析，在貸后管理環(huán)節(jié)上，跟蹤檢查力度不夠，對于潛在的風險未能做到及時發(fā)現(xiàn)并化解，風險管理效果不佳。
3改善農業(yè)小額信貸風險管理問題的對策
3．1重視風險內控文化建設
首先，農村信用社在從事農業(yè)小額信貸業(yè)務的過程中，要樹立統(tǒng)一的科學的信貸風險內控文化，并且認真貫徹執(zhí)行，從整體出發(fā)，構建多層次的信貸風險管理體系，以風險內控文化為依據(jù)，重視信貸風險的識別和量化，以便較快地吸納各種先進風險管理理念，真正對敏感的信貸風險分析模型和系統(tǒng)加以運用；其次，按照全面風險管理原則設置合理有效的農業(yè)小額信貸管理組織，構筑垂直化的信貸風險管理體系，使其能夠準確地執(zhí)行上級的信貸風險防控指示，加強上下級對信貸風險識別和防范的溝通，及時發(fā)現(xiàn)和化解風險。同時，為防范農業(yè)小額信貸風險的發(fā)生，在健全經營管理制度的同時，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度實現(xiàn)主體多元化、產權明晰的發(fā)展格局，結合農村信用社的實際情況，引入前沿的信貸風險管理手段和技術，完善內部評級體系，使貸前、貸中及貸后的各項操作進一步規(guī)范化，針對信貸風險能夠做出切實的預測和防范，從而加強農業(yè)小額信貸風險管理，提高應對信貸風險的能力。
3．2優(yōu)化小額信貸業(yè)務流程
隨著網絡通信技術和信息技術的快速發(fā)展以及冒名貸款、騙貸現(xiàn)象的頻繁發(fā)生，農業(yè)小額信貸風險管理的難度和要求也在提高，農村信用社為保障在新形勢下科學有效地進行農業(yè)小額信貸風險管理，就必須改變過去陳舊的信貸風險防范措施，優(yōu)化農業(yè)小額信貸業(yè)務流程。因此，農村信用社必須重視現(xiàn)代科技手段的運用，及時發(fā)現(xiàn)信貸業(yè)務操作和信貸風險管理過程中的隱患和漏洞，進而提高農業(yè)小額信貸風險管理水平，有效衡量信貸風險管理成果。一方面，農村信用社要加強信貸風險分析的軟件、硬件系統(tǒng)建設，軟件系統(tǒng)建設指的是充分運用各種高級的信貸分析軟件實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)分析，硬件系統(tǒng)建設則指其內部要構建信貸風險量化部門，并且具備足夠數(shù)量的計算機來完成數(shù)據(jù)分析工作；另一方面，加快數(shù)據(jù)庫建設步伐，為農業(yè)小額信貸風險評級提供可靠的數(shù)據(jù)資源，同時，要完善貸款人信用檔案，詳細記錄每個貸款人的貸款時間、還款時間、貸款金額及還款金額等信用歷史情況，并且對違約貸款人的數(shù)量、違約次數(shù)、違約金額等相關數(shù)據(jù)給予統(tǒng)計，進而計算出一系列衡量信貸風險的指標，對于農業(yè)小額信貸而言，只有做好最基本的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，才能為信貸風險量化管理提供數(shù)據(jù)支持。
3．3構建小額信貸責任人的約束機制
首先，農村信用社要注重對于農業(yè)小額信貸項目的可行性研究論證和風險評估，確認其風險水平合理后才予以發(fā)放；其次，明確農業(yè)小額信貸發(fā)放、使用及回收過程的相關負責人，將信貸風險管理責任具體落實到個人，建立責任追究制度，并采取相應的獎懲措施，從而加強相關責任人對于農業(yè)小額信貸的管理與關注；再次，強化對信貸申報、審批、執(zhí)行等每個步驟的監(jiān)督，在整個流程中，要把風險防范作為工作重點；最后，構建嚴格的農業(yè)小額信貸責任人約束機制和考核體系，合理考評其工作業(yè)績，采取恰當?shù)囊?guī)范條例，并對在信貸風險管理中做出突出貢獻的責任人給予獎勵，對出現(xiàn)問題的責任人要追究相應的責任，以期有效地約束責任人積極參與信貸風險管理工作，只有這樣，才能有效避免可能引發(fā)的各種信貸風險。
4結論
一當前，勞動定額管理工作存在的問題
(一)業(yè)務管理覆蓋范圍過窄
長期以來勞動定額工作偏重于生產崗位定額標準的制定、應用和統(tǒng)計，很少和其他部門發(fā)生聯(lián)系或是有聯(lián)系也十分少，甚至與其他管理部門脫節(jié)，協(xié)調性比較差。
(二)管理手段以行政命令和控制為主
傳統(tǒng)的勞動定額大多依“控制”為核心，它在思想上效率意識不強，在管理手段上主要靠行政命令，考核標準主要是以時間為準。這種傳統(tǒng)的勞動定額標準大都是在工人“習慣”性操作的基礎上測定的，帶有較多的經驗估工成分。
(三)定額水平偏低
目前的勞動定額水平基本是“平均先進”的水平。項目成本管理要求勞動定額水平必須“科學先進”，而按當前這種定額標準計算的人工成本和工作效率，與按市場價格測算的人工成本和工作效率會出現(xiàn)比較大的差距，不能提供準確的項目人工費控制標準。
二新形式下，勞動定額的發(fā)展方向
(一)在管理范圍上，應由單純的業(yè)務管理向綜合管理轉變
為適應項目成本管理的需要，定額工作必須走出“就定額談定額”的圈子，重新設計在企業(yè)管理中的功能，擴大勞動定額管理的范圍，真正納入綜合管理的軌道。研究的基本內容要從生產組織、方法研究到成本控制。通過研究制定生產作業(yè)計劃，人員調配和技能培訓計劃，以及成本控制和資產、設備的高效配置方式、方法，充分發(fā)揮勞動定額在企業(yè)管理中的作用。
同時，既然項目成本管理中的人工成本涉及到一線工人和機關后勤服務人員，所以勞動定額管理也必須是對全員勞動效率的管理：對一線生產人員，通過制定完整的定性、定量考核標準，并將完成的定額工時與工程技術、產品質量、安全、工期、成本等指標一并考核，兌現(xiàn)獎懲；對勤雜、服務人員實行“定崗定薪制”，按其工作任務量、責任大小等制定相應的考核標準，并按考核結果相應發(fā)放工資；對機關管理人員根據(jù)其在項目成本管理中的作用和地位以及工作任務、管理責任、業(yè)務水平、貢獻系數(shù)、勞動態(tài)度和特別貢獻五項進行考核并分配。
(二)在管理方法上，應由“控制型”向“激勵型”轉變
一是分檔制定定額標準，實行分檔勞動定額管理。例如；制定不同檔次的勞動定額標準，劃分工時單價檔次，在貫徹實施中，由操作人員根據(jù)自己的實際能力，自愿選擇適合自己的勞動定額水平；對施工中的關鍵工序，可以按高檔次確定定額標準，使關鍵崗位的人員能夠享受相應的高待遇。
二通過推行全員勞動定額管理，使每個工種、崗位都有一個可以對比的考核標準，在分配時根據(jù)此標準折算不同崗位的報酬額，從而避免因各類標準不統(tǒng)一，含水量大造成的不同崗位工作付出與所得不成比例的現(xiàn)象出現(xiàn)，使不同工種、崗位的工作量都有一個科學的、公平的考核、分配標準，提高職工工作積極性。
三是加強動作研究和方法研究。要通過動作研究和方法研究，改進生產工藝，改善工作地布局，優(yōu)化操作，減少工時浪費，提高工作效率。
(三)通過與項目成本管理有機結合，促進勞動定額水平的提高
在項目成本管理中可通過對“項目人工費總額承包”的辦法，將傳統(tǒng)的“平均先進”的定額標準向“科學先進”的定額標準轉變。通過生產人員和管理人員追求最大收益的過程和采用先進的制定定額標準的方法，將定額水平逐步推向科學先進，在推進了項目成本管理的同時，又提高了勞動定額的水平。
(1)項目人工費總額承包的內容和方式
項目人工費總額承包的內容，主要包括直接人工費、間接人工費和項目部組織及管理人員所需的費用(基本工資，工資性補貼，輔助工資，工資附加費和勞保費用保險費用)，以及辦公費用、施工轉移費用和包干費用等現(xiàn)場經費。將這四項費用以承包責任書的形式下達到給項目生產和管理人員。
(2)項目人工費總額的測算
由于項目成本管理要求管理層和作業(yè)層在經濟核算體系上各自獨立，二者之間不存在行政隸屬關系，是兩個相互獨立、具備各自運行體系的利益主體，所以“項目人工費總額”承包要對這兩方面指標值準確測算。該總額的測算主要依據(jù)工程規(guī)模大小、技術復雜程度、施工難易程度以及國家和省市有關定額標準，通過對比、分析、計算，確定工程造價，從而測算編制出完整準確、合理的人工費總額。
(3)通過項目人工費總額的分層控制，間接提高勞動定額水平
1進行基于價值管理的工業(yè)項目限額設計的重要性
一個好的工業(yè)項目首選需要一個高水平的設計方案，而在這個設計過程中，如果項目投資額已經有個最高限額，則最有效的控制方法就是實行限額設計。因為只有在設計階段就對工業(yè)項目的投資額進行控制，才能最有效的保證整個工業(yè)項目的總投資額不超標，為順利進行整個工業(yè)項目奠定堅實基礎［2］。在許多的工業(yè)項目中，每個設計階段的成果都會對整個工業(yè)項目的造價費用控制造成一定程度的影響，而且如果項目的設計方案存在問題就極易會造成整個工業(yè)項目的投資數(shù)額超標，甚至于還要對遭受損失的一方進行一定數(shù)量的賠償，這都是得不償失的，都是必須要在項目的設計階段就得設法避免。因此，要想保證工業(yè)項目的建設目標順利實現(xiàn)，必須合理確定工程造價，并且在項目設計的各個階段進行嚴格控制，即設計方案的比選、項目的可行性研究、初步設計和施工圖設計等等，當然管理工業(yè)項目投資費用的控制人員也必須要以切合實際情況和科學的測算方法為基礎進行工業(yè)項目投資金額的計算。
2工業(yè)項目限額設計的重點過程
限額設計是一個循序漸進的過程，各個階段的工程造價控制受前一階段工程造價批復的制約，即可研批復估算限制初步設計概算，概算批復又限制施工圖預算，以此類推，最后結算不會超過最初的可研批復造價。
2．1采用價值管理方法，合理確定項目設計限額
采用限額設計的首要任務是確定項目的設計限額，作為設計工作重要依據(jù)和約束條件的設計限額應該包括工程造價限額和工程量限額兩個方面。推行限額設計最終目的是合理控制項目的工程造價，故最直接也是最終的限制條件即可表現(xiàn)為對工程造價的限制。另外，由于設計階段工程造價主要受設計成果的影響，而設計成果體現(xiàn)到實體內容上即表現(xiàn)為工程量的大小，故在確定工程造價限額的同時，需要合理確定設計方案的工程量。通過價值管理方法，在剔除項目的剩余功能，確定必要功能之后，即可規(guī)劃出合理的項目規(guī)模和先進水平。從而依據(jù)現(xiàn)行的計價依據(jù)即可確定合理的工程造價限額和工程量限額。對于工業(yè)項目，在確定項目綱領產品和產能后，在保證實現(xiàn)必要的生產生活功能后，根據(jù)專業(yè)的設計指標和參數(shù)即可規(guī)劃出項目的建筑面積、設備種類、規(guī)格和數(shù)量以及各類配套項目規(guī)模等，從而進一步計算出本項目的設計限額，作為后續(xù)設計工作的依據(jù)和條件。
2．2優(yōu)化工業(yè)項目設計方案
對于一個工業(yè)項目而言，雖然耗費成本最高的階段是實施階段，但是工業(yè)項目的設計方案對于整個工業(yè)項目的重要影響無論是誰都無法抹殺。而基于價值管理對工業(yè)項目進行限額設計更是離不開對于工業(yè)項目設計方案的優(yōu)化。工業(yè)項目不同于一般民用項目，其生產設備投資所占比例較大，同時，工業(yè)項目的功能和效益的發(fā)揮直接受制于生產設備的配置，比如設備型號、功能、先進性和設備數(shù)量等。而設備投資對項目總投資的影響力比建筑工程要大得多，如同一種型號和功能的設備，選用不用的品牌、廠家和生產國家其設備費用差異非常大。而采用不同的工藝設計方案，可能其設備配置又不一樣，對建筑物設計參數(shù)的要求也不同，對公用動力設施的配備也不一樣，這些都會很大程度上影響到投資額。所以，工業(yè)項目設計方案優(yōu)化重點是從工藝設計和設備選型等方面的優(yōu)化。
3完善基于價值管理的工業(yè)項目限額設計方法的措施建議
3．1明確工業(yè)項目的必要目標，采用高效的設計方案
對于工業(yè)項目必要目標的關注必須要足夠重視，只有了解了一個工業(yè)項目的必要目標，才可以在充分實現(xiàn)工業(yè)項目必要目標的基礎上，對項目設計方案進行有針對性的優(yōu)化，而經過充分優(yōu)化的工業(yè)項目的設計方案才是高效的，不僅是因為此時的設計方案去除了多余和過剩的部分，更重要的意義在于節(jié)省了項目投資，一個高效的設計方案可以對工業(yè)項目的實施階段發(fā)揮重要的指導意義。這不僅是對工業(yè)項目建設資金的節(jié)省，也是在逐步提升工業(yè)項目設計方案的質量和水平。
3.2完善工業(yè)項目設計的各階段工作任務
對于一個工業(yè)項目設計階段也不僅僅是一份設計圖紙而已，其設計過程通常分為方案設計階段、初步設計階段和施工圖設計階段，但是各個階段得重要性以及耗費的費用是不同的。。根據(jù)國內外的權威研究顯示，工程項目的規(guī)劃設計階段是影響投資最大的階段，方案設計階段影響程度達到75%－－95%;初步設計階段時為35%－－75%;施工設計階段時為5%－－35%。進行限額設計的關鍵階段，也是效率最高的階段在于項目方案設計階段。即階段越早，對工程造價的影響程度越大，這就要求設計人員在方案設計階段就要以批準的設計限額為依據(jù)，采用PDCA的循環(huán)工作方法，將各個階段的工程造價控制在設定的限額之內，以實現(xiàn)最終控制工程造價的目的。
4結語
基于價值管理對工業(yè)項目進行限額設計必須具有切實的可操作性、可執(zhí)行性，尤其是對設計方案的優(yōu)化必須得到足夠的重視。當然，工業(yè)項目的限額設計方案也必須能夠實現(xiàn)價值管理的必要目標，能夠使工業(yè)項目的實施有著切實的投資金額控制。制定一個完善的基于價值管理的工業(yè)項目的限額設計方案就可以在實際的工業(yè)生產中按部就班的進行，可以有效的降低工業(yè)項目進行生產的管理難度。
作者:鄭志山 單位:中國聯(lián)合工程公司
參考文獻
［1］高穹．石化企業(yè)總圖運輸設計的探討［J］．山東工業(yè)技術，2015，06∶245．
［2］田軍．大型循環(huán)經濟工業(yè)項目設計思考［J］．經營管理者，2014，03∶212．
