時間：2022-11-24 08:30:55
序論：在您撰寫工程項目采購時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
通常情況下，采購費用都會占工程總投資的較大比例，所以，在對大型工程項目進行總承包時，采購人員合理優(yōu)化采購工作，對保證工程質(zhì)量、節(jié)約工程投資、縮短工期既是十分有益的，也是非常必須的。下面我們將對工程項目采購環(huán)節(jié)中的風險因素進行分析。
下面我們將對成本、到場時間和質(zhì)量這三大風險因素進行展開進行細分、闡述。
1、成本風險
采購作為工程項目不可或缺的組成部分，除了其本身要發(fā)生各種費用，形成一定成本外，采購活動的實施還可能對工程項目其他環(huán)節(jié)的開支產(chǎn)生影響，從而又造成一定的成本風險，主要是資金變動、圍標串標、價格波動、預付款、倉儲成本增支這五個方面。
①資金變動風險。資金變動風險主要指在設(shè)備、物資采購過程中，由于某些設(shè)備或物資采購周期較長(某些進口設(shè)備采購歷時數(shù)月之久)，采購資金在采購運作過程中因匯率變化或意外損失而導致的風險。
②圍標串標風險。圍標是指部分投標企業(yè)私下商定統(tǒng)一行動，都投同一個標，并事先確定某一企業(yè)投高標，另一個企業(yè)投低標，從而私下確定由誰中標，或者多個投標企業(yè)事先自行組織一次投標，依此來確定誰中標。串標是指兩個或兩個以上投標企業(yè)雖表面上各自獨立投標，而實質(zhì)上卻是暗中聯(lián)合，協(xié)商投標，不管誰中標，都共同完成本合同任務(wù)，利益共享。
③價格波動風險。目前，物資、材料市場的價格波動較為頻繁，如鋼鐵、銅材、地材、水泥等，技術(shù)改造項目中銅材及合金材料等使用量較大，其價格的波動必然導致采購成本的變動，在一定程度上導致成本風險。
④預付款風險。預付款風險指購貨方根據(jù)與供貨方簽訂的購貨合同的規(guī)定，預先向供貨方支付一定比例的款項，顯然，這種購貨方式存在一定的風險。
⑤倉儲成本增支風險。雖然工程建設(shè)項目的采購物資主要是實時到場，但為應(yīng)對物資提前到場的事情發(fā)生，項目方還是預留了一定的倉儲空間，然而，當因采購環(huán)節(jié)發(fā)生較大差錯，致使大量采購物資提前到場的情況發(fā)生時，倉儲成本增支問題就不可避免。
2、到場時間風險。如果采購來的設(shè)備或物資在不符合合同規(guī)定的時間到達作業(yè)現(xiàn)場，就很可能對工程項目的進度產(chǎn)生影響，下面對到場時間風險進行分類分析。
①制造延期風險。制造延期是指供貨方因各種原因未能及時完成應(yīng)供貨物的生產(chǎn)制造，從而無法按照采購合同規(guī)定的時間交貨，致使工程的施工中斷或短期等待，進而使施工程項目的實際進度滯后于項目的計劃進度，對整個工程項目造成影響。
②進度變更風險。這里的進度變更風險是指工程項目的進度發(fā)生了變更，而采購活動未能進行相應(yīng)調(diào)整，從而導致采購來的設(shè)備或物資的交貨時間與工程需要發(fā)生沖突，所以，采購的進度也應(yīng)根據(jù)工程總體進度的變化而做出調(diào)整，使采購活動與工程需要發(fā)生沖突后產(chǎn)生的損失最小化。
③運輸風險。運輸風險主要是指影響設(shè)備或物資從交貨地運往施工現(xiàn)場過程中，因意外事件的發(fā)生而影響貨物的運輸安全以及運輸時間的風險。如對運輸路況不熟、對橋涵限高估計不足等造成的時間延誤；或運輸途中發(fā)生車禍等造成設(shè)備或物資損壞。
④設(shè)計方遞延風險。在工程設(shè)計階段，因設(shè)計方提供的設(shè)計方案不符合業(yè)主的要求，業(yè)主可能會多次提出修改設(shè)計方案的意見，這不僅增加了設(shè)計方的工作量，延長了設(shè)計工期，還會導致采購工作量和采購時間的增加。
3、質(zhì)量風險
質(zhì)量風險通常與供應(yīng)商的信譽狀況有很大的關(guān)系，如供應(yīng)商的信譽很好，則該供應(yīng)商所提供的設(shè)備或物資存在質(zhì)量問題的概率就非常??；相反，如供應(yīng)商的信譽一般或較差，則其提供的設(shè)備或物資就容易發(fā)生問題。
本文將質(zhì)量風險分成如下三類:
①到場質(zhì)量不符風險。到場質(zhì)量不符是指運抵作業(yè)現(xiàn)場的物資的質(zhì)量與合同或規(guī)范要求的不一致，致使采購來的物資不能用于項目建設(shè)，給工程項目的進一步實施造成影響。
②監(jiān)造風險。監(jiān)造風險就是指因采購方?jīng)]有派專職人員到廠方監(jiān)造或監(jiān)造人員失職，造成產(chǎn)成品(設(shè)備)達不到檢測要求，不得不返工或修正，從而影響采購進度的風險。對大型工程項目，監(jiān)造是很有必要的。
③檢驗風險。檢驗風險就是指因檢驗環(huán)節(jié)的疏漏而對工程成果產(chǎn)生影響的風險。檢驗的范圍一般包括原材料的進廠、部件的加工、組裝、試驗以及出場試驗等。
隨著工程總承包市場的迅速發(fā)展，工程總承包企業(yè)間的競爭越來越激烈，為了適應(yīng)以市場為導向、以業(yè)主滿意為最終目標的新形勢，如何對工程采購風險進行管理，才能既不影響工程質(zhì)量，又能保證甚至加快工程進度，以提高項目承包商的競爭力，增加項目相關(guān)方的效益，己經(jīng)成為眾多工程總承包企業(yè)的一大現(xiàn)實課題。本文對工程項目采購過程中的各種風險因素進行了識別、分析。雖然本文從理論高度對工程項目的采購風險因素進行了識別、分析，但未能對工程項目的采購風險進行評價，還需進一步研究。
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關(guān)鍵詞:工程項目;采購成本;供應(yīng)商
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢
工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。設(shè)備和材料采購是其中一個重要的管理內(nèi)容,影響著工程項目的許多相關(guān)物流活動。
1、項目采購管理發(fā)展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關(guān)的,目前國內(nèi)工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業(yè)主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項目管理制下,E指設(shè)計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設(shè)計、采購和施工,業(yè)主只負責采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備,業(yè)主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關(guān)鍵設(shè)備,采購費用由業(yè)主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務(wù)費;(4)業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業(yè)主聘請工程項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負責采購實施。
2、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯,將給工程項目建設(shè)造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設(shè)備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質(zhì)量、控制工程項目成本,要加強供應(yīng)商的管理,對供應(yīng)商也要加以控制,對供應(yīng)商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應(yīng)關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
二、常用的承包商采購模式
根據(jù)不同工程項目或不同工程項目工作包設(shè)計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項目成功與否的關(guān)鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責設(shè)計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設(shè)計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設(shè)計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設(shè)計源頭控制工程材料預算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設(shè)計。整個工程項目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量,可以明顯降低采購成本。
任何采購模式,業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進度審批;業(yè)主審批標書主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。
三、工程項目采購預算與估計成本
工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關(guān)人員對工程項目采購成本進行估計和預測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。
四、供應(yīng)商的選擇與管理
供應(yīng)商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注:
1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭,充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項目供應(yīng)的風險,也不利于對供應(yīng)商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。
五、采購環(huán)境的利用
工程項目外部環(huán)境策略的制定對采購計劃的實施會產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對工程項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應(yīng)當充分利用外部市場環(huán)境為工程項目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如,結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等,了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關(guān)的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場機制包括:
建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢,不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
六、供應(yīng)商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想,也即把對供應(yīng)商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。
1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理,以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應(yīng)商進行評級、建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作:增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等,對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。
關(guān)鍵詞：工程項目采購管理成本控制
中圖分類號：F253文獻標識碼： A 文章編號：
企業(yè)采購是在市場經(jīng)濟條件下，通過相關(guān)企業(yè)的服務(wù)和物資交流，實現(xiàn)儀器、設(shè)備、生產(chǎn)資料等實現(xiàn)購置的活動，是項目執(zhí)行的必須過程。在進行采購活動中所進行的相關(guān)計劃、控制、協(xié)調(diào)、指導等管理工作，作為采購控制管理工作，是實現(xiàn)生產(chǎn)基礎(chǔ)的重要過程，也是促進企業(yè)正常運營、快速發(fā)展的保證，良好的管理水平能極大地提升企業(yè)的效益水平和企業(yè)的外在形象。采購者在采購過程中采用細化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業(yè)綜合競爭力的提高提供堅實的基礎(chǔ)。
一、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1、根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點, 充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式, 便于采買成本控制。
2、實施工程項目采購預算制, 有了采購預算的約束, 能提高工程項目資金的使用效率, 優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配, 從而達到控制工程項目采購成本目的。
3、供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯, 將給工程項目建設(shè)造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設(shè)備招投標要特別慎重?？赏ㄟ^最大化使用本地資源, 降低工程項目采購成本。要保證工程項目質(zhì)量控制，工程項目成本要加強供應(yīng)商的管理, 對供應(yīng)商的分包商也要加以控制, 對供應(yīng)商的材料采購進行必要的控制。
4、合理劃分采購包, 可通過批量方式降低采購價格。
5、充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境, 同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
6、確立采購全流程成本的概念, 應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低, 是對總成本的控制, 而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
二、工程項目采購管理的成本控制措施
1、嚴格規(guī)劃采購流程
實行歸口管理是物資采購的基本原則。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。科學的采購分工是實現(xiàn)批量采購、降低成本的基礎(chǔ)。通過采購分工與招標認證相結(jié)合，并嚴格制定采購程序，做到分工合理、責任明確、流程清晰、規(guī)范有序。集中批量采購是實現(xiàn)降價節(jié)支的前提。集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是實現(xiàn)降低采購價格的前提。實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購成本的前提。加強料源渠道管理是確保供應(yīng)、降低價格的重要手段。買方市場為物資采購提供了廣闊的選擇余地，為企業(yè)降低采購成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。另外還要繼續(xù)開辟更優(yōu)質(zhì)的料源渠道，以形成渠道間的競爭扭轉(zhuǎn)，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。
2、Negotiation（談判）
談判是買賣雙方為了各自的目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定情況需使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。
3、Target Costing（目標成本法）
管理學大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結(jié)果。
4、加強供應(yīng)商關(guān)系管理
企業(yè)應(yīng)堅持以經(jīng)濟效益為中心，以降低采購成本為立足點，合理選擇供應(yīng)商，充分發(fā)揮創(chuàng)造性采購的作用。
（1）合理選擇供應(yīng)商。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)采購的外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，主要體現(xiàn)在進貨渠道多，價格差異大，質(zhì)量難以控制，采購風險大等方面，這對企業(yè)采購工作提出了新的要求。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變原有的采購觀念，根據(jù)供應(yīng)商的數(shù)量，對供應(yīng)商的了解程度，采購物品的特點，采購的規(guī)模以及采購的時間性要求等具體確定。選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商，憑經(jīng)驗采用直觀判斷法，一般采用采購成本比較法選擇采購成本較低的供應(yīng)商。
對供應(yīng)商的選擇與評估比較關(guān)鍵的一點就是要求產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，管理質(zhì)量。對供應(yīng)商進行選擇和評估之后，應(yīng)該對他們分別建立檔案，便于對供應(yīng)商分類管理。對供應(yīng)商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時為供應(yīng)商定級，成績不好的供應(yīng)商應(yīng)該被淘汰。
（2）與供應(yīng)商建立和維持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)商的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，所以與供應(yīng)商的關(guān)系要好好地維護，并建議一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這樣企業(yè)能夠最及時的得到最新的市場信息，有利于企業(yè)及時調(diào)整應(yīng)對策略，提高經(jīng)濟效益，要與供應(yīng)商保持長期的供需雙贏的合作伙伴關(guān)系，對不同的供應(yīng)商采取不同的激勵機制，利用價格激勵使供應(yīng)鏈利潤進行合理分配，有利于企業(yè)與供應(yīng)商的合作的穩(wěn)定。利用訂單激勵機制使供應(yīng)商獲得更多的訂單，還有商譽激勵，信息激勵，淘汰激勵和組織激勵等激勵機制。
5、加強采購環(huán)節(jié)管理
（1）嚴格制定相關(guān)采購制度，規(guī)范采購程序
以制度來約束采購人員的行為，以規(guī)范的采購程序來制約采購工作。采購人員實行動態(tài)輪崗制，并落實崗位職責；采購部主任、采購員、庫房保管員層層簽訂《安全目標責任制》，成立由中心負責人擔任組長，監(jiān)督培訓科、財務(wù)科、項目管理部組成價格質(zhì)量監(jiān)督小組，通過了解政策精神、定期市場調(diào)查、供貨廠家考察等方式，形成可追溯體系貨源，對供貨物資價格和質(zhì)量實行實時監(jiān)控；嚴格采購、現(xiàn)場庫房保管“三權(quán)分立”驗收制度，防止以次充好，質(zhì)次價高現(xiàn)象發(fā)生。
（2）實現(xiàn)采購效益最大化
為了實現(xiàn)采購效益最大化，管理者必須思考所可能的選擇，是否有可能與在同一城市或地區(qū)的另一個經(jīng)營單位進行合作采購，同一行業(yè)的不同單位之間存在競爭，但競爭卻不能成為單位在采購過程中節(jié)省資金的障礙。大規(guī)模的采購既能夠以較低的成本獲得單位需要的產(chǎn)品，還可以使供應(yīng)商不必在同一個地區(qū)奔波太多，單位可以通過幫助供應(yīng)商縮減成本來增強自身討價還價的實力。買方如果采用有效的采購流程，賣方將會給予更優(yōu)惠的價格，并提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
總之，工程項目采購管理的成本控制涉及項目采購管理全過程, 既需要合格的采買人員, 也需要良好采購管理制度, 既需要適宜的方法與手段, 也需要責權(quán)利的有機統(tǒng)一。后續(xù)環(huán)節(jié)的紕漏，可能使在前環(huán)節(jié)的心血付諸東流, 在前環(huán)節(jié)的差錯, 可能后續(xù)環(huán)節(jié)需付出成倍努力方能彌補, 只有每個采購管理人員自始至終不懈努力, 才能取得良好成效。
參考文獻：
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采購工作和項目各個部門的接口關(guān)系:簽訂工程項目合同之后，采購部門需要與相關(guān)的部門進行溝通和交流，對請購文件提交時間和貨物的交貨時間進行確定，對與設(shè)計施工的接口條件和規(guī)劃可測量的接口評價系統(tǒng)進行明確。在項目前期階段，采購部門需要依據(jù)計劃來采購設(shè)備材料，并且及時向現(xiàn)場供貨，以便順利實施工程項目;對設(shè)計部門進行督促，促使其結(jié)合采購進度要求，來申請、審批和請購單。在項目施工階段，需要配合項目施工部門，來發(fā)放管理獲取，并且與設(shè)計部門積極溝通，完成補采工作，要動態(tài)跟蹤過管理和控制庫存以及采購。
2強化全流程成本控制意識
物資的價格、進度以及質(zhì)量等都屬于工程總承包項目的成本內(nèi)容，全流程成本控制意識指的是降低成本，不能夠關(guān)注直接降低某一產(chǎn)品的直接成本，而應(yīng)該對項目建設(shè)大局綜合考慮，降低項目總體成本;如果采購物品的價格得到了降低，那么就降低了成本;但是，如果服務(wù)質(zhì)量得到了提升，貨源比較可靠以及組織成本等得到了節(jié)約，也可以說獲得了成本利益。因此，降低采購成本的過程中，需要將其他利益相關(guān)者的收益給充分納入考慮范圍，不能僅僅降低采購直接成本。
一是對采購預算和估計成本進行制定:在采購之間，制定采購預算，主要是估計和預測采購成本，整體規(guī)劃資金的使用情況。制定了科學的預算，可以隨時檢測和控制資金的使用情況，保證資金的浮動是合理的，對資金的流向和流量有效控制。
二是對采購環(huán)境充分利用:采購環(huán)境的充分利用，主要從兩個方面來理解，首先是利用外部環(huán)境，對市場信息機制進行健全和完善，對市場全面熟悉之后，對行情進行分析，做出科學的預測，從而更好的進行決策。另一方面則是對成本控制進行強化，也就是科學計算構(gòu)成成本的一切費用，對其控制和監(jiān)督，在預定的基準以內(nèi)來控制各項費用，并且對偏差產(chǎn)生原因進行分析，采取一系列的應(yīng)對策略，來促使采購成本得到有效降低。
三是嚴格控制全過程和每一個細節(jié):在分析設(shè)備材料需求的過程中，需要對設(shè)備材料的選型和核算嚴格控制。在項目實施過程中，需要嚴格控制工程質(zhì)量，同時，要避免浪費和流失材料。項目結(jié)束之后，需要合理處置設(shè)備以及剩余下來的材料。
3對供應(yīng)商進行合理的選擇和管理
在采購過程中，還有一個非常重要的環(huán)節(jié)就是供應(yīng)商的選擇和管理，采購產(chǎn)品的質(zhì)量和進度會直接受到供貨商選擇和管理水平的影響，并且可以促使采購成本得到有效減少，順利進行工程的實施。一是對供應(yīng)商進行合理選擇:對供應(yīng)商的數(shù)量進行合理選擇，實質(zhì)就是如何分擔供應(yīng)商份額，如果選擇了單一貨源，那么就會帶來風險;選擇的供應(yīng)商，保證供應(yīng)份額是充足的，對供應(yīng)商的優(yōu)惠政策進行獲取，促使采購成本得到降低，一般情況下，在4家左右最為合適。
其次，是對供應(yīng)商的方式進行選擇，有著多種多樣的形式以供選擇，如公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購以及直接簽訂合同采購等等;通?？梢詫⑵鋭澐譃閮蓚€類型，一種是招標采購，另外一種則是非招標采購。二是對供應(yīng)商的管理進行強化:要與供應(yīng)商構(gòu)建直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利益和風險共同享有以及承擔的目的，達到雙贏的目的。在長期的合作中，采購方可以有穩(wěn)定的貨源，并且成本方面也有優(yōu)勢;而供應(yīng)商則可以有較為穩(wěn)定的客戶，這樣就有著穩(wěn)定的產(chǎn)出規(guī)模。通過確立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以將有效的成本控制效益長期提供給采購方。另外，在與供應(yīng)商進行合作的過程中，需要評價和評級供應(yīng)商的供貨行為，通過衡量績效管理的結(jié)果，來判斷是否與供應(yīng)商繼續(xù)合作。（本文來自于《江西建材》雜志?！督鹘ú摹冯s志簡介詳見。）
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：項目采購 評價指標 層次分析法
0 引言
作為國家支柱產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)迅猛發(fā)展，其競爭也愈演愈烈。施工企業(yè)只有進一步加強采購管理，才能降低成本，取得較好的經(jīng)濟效益。材料采購是采購管理中最重要組成部分之一，而供應(yīng)商的開發(fā)和管理又是整個材料采購體系的核心，其表現(xiàn)關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。本文應(yīng)用層次分析法，結(jié)合工程采購的特點，對材料供應(yīng)商多個業(yè)務(wù)績效指標進行評價，最終得到比較滿意的決策結(jié)果。
1 建立供應(yīng)商選擇層次結(jié)構(gòu)圖
在工程項目實施過程中，選擇供應(yīng)商時考慮的主要問題是如何制定采購決策，達到以較低的價格獲得工程所需要的原材料，同時又能在品種、質(zhì)量、數(shù)量和交貨時間等方面滿足生產(chǎn)需求。本文通過專家調(diào)研法將影響選擇供應(yīng)商的因素概括為S1履約質(zhì)量和S2價格兩個主要方面。其中S1受到八個指標的影響，S2受到兩個指標的影響
2 構(gòu)造判斷矩陣
在供應(yīng)商選擇中，目標層受到兩個因素的影響，而兩個因素又分別受到其相關(guān)因素的影響，通過對上一層次某因素與本層次相關(guān)因素之間相對重要性的比較和層次結(jié)構(gòu)圖，可以構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某個因素，本層次與之有關(guān)因素之間相對重要性的比較。這里采用薩特等人建議的1-9標度法，仍然采用專家調(diào)查的方式，對每一元素值aij進行量化。
2.1 判斷矩陣F—S。經(jīng)過問卷調(diào)查，對于目標層F：供應(yīng)商選擇而言，S1和S2同等重要，因而判斷矩陣為：
最大特征值λmax=2，所求特征向量W=（0.5，0.5）T
2.2 判斷矩陣S1—M
為簡化計算，可采用近似方法——和法計算，它使得我們可以使用小型計算器在保證足夠精確度的條件下運用AHP。求出特征向量W=（0.342，0.195，0.187，0.046，0.106，0.068，0.056）T，對應(yīng)最大特征值λmax=7.539。
2.3 判斷矩陣S2—M
最大特征值λmax=2，所求特征向量W=（0.833，0.167）T
2.4 判斷矩陣Mi—P，其中i=1，2…，n.即相對于每一個子準則層的指標，各方案之間的相對重要性比較，這一判斷矩陣一般由項目采購部及相關(guān)專家收集資料綜合確定。
3 層次單排序及一致性檢驗
上述構(gòu)造判斷矩陣的過程雖能減少其他因素的干擾，較客觀地反映出一對因子影響力的，但綜合全部比較結(jié)果時，其中難免包含一定程度的非一致性。如果比較結(jié)果是前后一致的，則矩陣的元素還應(yīng)當滿足：aijajk=aik，Ai，j，k=1，2，…，n。因此，可引入最大特征根以外的特征根的負平均值，作為度量判斷矩陣偏離一致性的指標。即用CI=(λmax-n)/(n-1)檢驗。根據(jù)平均隨機一致性指標RI數(shù)值表查出RI的值；最后用CR=CI/RI得出相對一致性指標CR，當CR≤0.1時，判斷矩陣合理。求出的權(quán)系數(shù)恰當，否則要對判斷矩陣進行調(diào)整，按上述步驟重新求權(quán)系數(shù)矩陣。顯然，F(xiàn)—S、S2—M矩陣滿足一致性，對于S1—M矩陣，CI=(λmax-n)/(n-1)=0.089，CR=0.089/1.32=0.067≤0.1。因此也滿足一致性。
4 層次總排序及一致性檢驗
計算同一層次所有因素對于最高層次相對重要性的排序權(quán)值，稱為層次總排序。總排序權(quán)重自上而下地將單準則下的權(quán)重進行合成。對于層次總排序也需作一致性檢驗，檢驗仍是從高層次向低層逐層進行。當總的CR≤0.1時，認為層次總排序結(jié)果具有較滿意的一致性并接受該分析結(jié)果。在市場經(jīng)濟體制下，大量的實踐發(fā)現(xiàn)，“最低價”采購幾乎成為采購者選擇供應(yīng)商的主要依據(jù)。然而，采取這一方式的結(jié)果導致了承包商履約質(zhì)量水平的降低，且遵照該模式進行的工程所花費的成本往往存在巨額浪費。因此在層次結(jié)構(gòu)分析中，引入“履約質(zhì)量”這個指標顯得猶為重要。影響“履約質(zhì)量”的因素是通過專家調(diào)研的方法確定，如圖1。判斷矩陣的構(gòu)造同樣采用專家調(diào)研法確定各子因素相對重要性，不同性質(zhì)的工程項目側(cè)重點各不相同，絕大多數(shù)的一般項目基本上可以概括為矩陣F—S、S1—M、S2—M、只有Mi—P矩陣為臨時由采購部門決定。
5 實例計算結(jié)果
某項目擬采購H型鋼材，于是從項目技術(shù)部、采購部、財務(wù)部等部門抽調(diào)幾名工作人員及采購專家組成供應(yīng)商評定小組，應(yīng)用層次分析法對潛在的三家供應(yīng)商進行評價，計劃從中選取最滿意的一家作為該項目鋼材的供應(yīng)商。
首先，前三步判斷矩陣按上文構(gòu)造
其次，評價小組給出了方案層三個供應(yīng)商分別對準則層九個指標進行了兩兩比較的判斷矩陣，最后得出以下結(jié)果，并經(jīng)過一致性檢驗。
最后，根據(jù)層次總排序權(quán)值，選擇B為該項目H型鋼最滿意的供應(yīng)商。
6 結(jié)論
運用層次分析法對工程采購模型的研究對于項目部臨時采購非常適用，能夠在有限的時間內(nèi)作出相對比較客觀科學的決策，并且試探性地將履約質(zhì)量指標引入供應(yīng)商評價體系，對其他采購評標標準
參考文獻
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關(guān)鍵詞：工程項目 采購管理 研究綜述
0 引言
項目管理學科起源于20世紀50年代，隨著信息技術(shù)與管理模式的不斷發(fā)展，出現(xiàn)許多系統(tǒng)化的項目管理創(chuàng)新模式。本文通過對國內(nèi)外文獻研究做一綜述，比較分析國內(nèi)外項目采購管理的異同及特點。并分析每年工程項目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢。
1 國外工程項目采購研究現(xiàn)狀
國外學者自20世紀50年代以來，在該領(lǐng)域的研究層出不窮，總結(jié)出國外的研究主要從以下角度進行：項目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業(yè)性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三類學者在管理模型領(lǐng)域做了相關(guān)研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運用價值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發(fā)包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應(yīng)用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對于DB方式的適應(yīng)能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個項目實例，對其采購質(zhì)量管理方法進行了分類歸納[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計算機系統(tǒng)建立模糊決策模型來評估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運用計算機建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎(chǔ)。
2 國內(nèi)工程項目采購研究現(xiàn)狀
國內(nèi)對項目采購研究很多都是在國外研究的基礎(chǔ)上做出的，研究趨于多樣化?？偨Y(jié)起來主要從以下四個角度。
2.1 采購供應(yīng)鏈管理研究
蔡延東（2004）針對汽車行業(yè)討論了項目開發(fā)中采購管理的重要作用，提出在一體化供應(yīng)鏈下項目采購管理中對供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略模型[4]。韋芳（2013）針對施工企業(yè)面臨的物資管理問題，從供應(yīng)鏈管理的思想入手，提出了經(jīng)供應(yīng)鏈的理念和方法與采購管理相結(jié)合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采購成本控制對石油企業(yè)的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發(fā)，就如何控制我國石油企業(yè)采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場經(jīng)濟的要求和石油石化企業(yè)的特點出發(fā)來分析當前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價格等方面還存在的諸多問題提出相應(yīng)的對策。劉長軍介紹了在供應(yīng)鏈管理模式下，具體有供應(yīng)商的選擇和企業(yè)與其供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業(yè)與其供應(yīng)商互惠互利共同發(fā)展。
2.3 采購管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市場為研究主體，提出建筑施工企業(yè)宜采用混合制采購管理模式，并根據(jù)物料對企業(yè)的重要程度和供應(yīng)風險進行分類，確定項目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對公路工程施工高投入、低產(chǎn)出的發(fā)展模式現(xiàn)狀，將公路工程物資管理可歸納為計劃管理、倉儲管理等業(yè)務(wù)流程。
2.4 采購績效評價角度
楊春燕以某工程項目采購為例，應(yīng)用模糊綜合評價方法，構(gòu)造綜合評價模型，建立評價集和評價矩陣，進行模糊綜合評價，研究并形成了定量分析與定性分析相結(jié)合的項目物資采購績效評價方法。
3 國內(nèi)外研究評述及發(fā)展方向分析
第一，從研究方法看，工程項目采購管理所應(yīng)用的研究方法主要包括系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型化方法、模糊層次分析法、價值分析法等。國外研究的實證分析較多，通過調(diào)研企業(yè)的具體數(shù)據(jù)進行標準量化研究得出結(jié)論，習慣于從量化分析結(jié)果中驗證理論的可信度，為企業(yè)提供了可靠依據(jù)；國內(nèi)注重研究方法在行業(yè)特征上的創(chuàng)新。
第二，從研究效果看，國外的先進采購管理理論具有很好的參考價值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重數(shù)據(jù)量的積累，通過數(shù)據(jù)的整理，文章結(jié)論的說服力強，較客觀。但對不同行業(yè)的采購模式的對比分析研究較少。相比而言，國內(nèi)學者研究特點側(cè)重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環(huán)境有關(guān)。
第三，從研究趨勢看，工程項目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢，主要的研究行業(yè)分布在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、能源行業(yè)。
4 結(jié)束語
通過以上的文獻綜述整理分析，我們了解了當前在國內(nèi)外工程項目采購管理研究方面國內(nèi)外學者的最新研究理論。在比較其研究長處的基礎(chǔ)上，指出該領(lǐng)域比較成熟的研究方法。工程項目物資采購管理是項目管理當中一個十分重要的環(huán)節(jié)，做好物資采購管理有利于降低項目的整體成本，提升經(jīng)濟效益。項目采購管理是項目管理中的一個重要部分，有效的項目采購管理是保證項目成功實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果項目采購不當或管理不善，所采購的產(chǎn)品達不到項目要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。健全的項目采購管理工作可以降低項目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費。我國企業(yè)在海外投資日益深入，大型工程項目建設(shè)也越來越多，如何實施有效合理科學的項目采購管理是每個企業(yè)的必修之課。
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關(guān)鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國際工程項目現(xiàn)狀
1.1 國際工程項目市場發(fā)展迅速
國際工程項目市場隨著近幾年國際經(jīng)濟強勁增長，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國Global Insight研究機構(gòu)的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。
1.2 國際工程項目市場的新特點
國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現(xiàn)出一些新的特點：
(1)工程項目大型化；
(2)工程項目形式多樣；
(3)工程項目管理的專業(yè)化；
(4)工程項目的創(chuàng)新水平不斷提高。
1.3 我國參與國際工程項目的現(xiàn)狀
我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術(shù)和經(jīng)濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領(lǐng)域的快速發(fā)展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業(yè)有51家人選。
當然我國國際工程項目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰(zhàn)。
2 國際工程項目采購特點及其重要性
2.1 國際工程項目采購的特點
國際工程項目采購與其它企業(yè)的采購和國內(nèi)工程項目采購相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；
(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；
(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；
(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內(nèi)兩個市場，面臨的風險更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國際工程項目采購的重要性
國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業(yè)要更好的適應(yīng)新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優(yōu)勢在于成本?？刂瞥杀臼窃诟偁幹辛⒂诓粩〉幕緱l件。采購成本在國際工程項目總成本中占據(jù)主要的份額，對于專業(yè)的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的重要手段。
3 國際工程項目采購組織的意義和作用
3.1 采購管理組織的作用
采購管理組織是以采購為目的，按照相應(yīng)的采購戰(zhàn)略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構(gòu)。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會采用不同的采購組織。
(1)采購組織決定了企業(yè)采購管理的權(quán)限、業(yè)務(wù)流程和主要工作內(nèi)容。
(2)采購組織是采購的基礎(chǔ)。
3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性
由于我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的關(guān)鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業(yè)在國際工程項目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎(chǔ)，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現(xiàn)不斷提高我國企業(yè)在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。
4 我國國際工程項目采購組織分析
4.1 分散的采購管理組織
國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經(jīng)理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經(jīng)理不但會作為企業(yè)的法定代表人對項目的授權(quán)代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經(jīng)理對項目的財務(wù)結(jié)果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經(jīng)理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務(wù)和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設(shè)置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務(wù)。其常見結(jié)構(gòu)如圖1所示。
4.1.1 分散的采購管理組織的運作
國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術(shù)、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設(shè)備價值較高同時技術(shù)難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經(jīng)理或直接向項目經(jīng)理負責，同時接受項目部財務(wù)的監(jiān)督和檢查。由于項目實行了項目經(jīng)理負責制或項目法人制，項目經(jīng)理對采購有最終決定權(quán)。采購部會同工程部和技術(shù)部等相關(guān)部門根據(jù)項目的進度提出有關(guān)工程分包、技術(shù)服務(wù)和物資采購的需求計劃，根據(jù)資源市場制定采購計劃報項目財務(wù)部審核后報項目經(jīng)理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關(guān)部門對采購結(jié)果驗收并上報財務(wù)備案和項目經(jīng)理。
4.1.2 分散的采購管理組織的優(yōu)點
(1)項目部的自主性強，工作積極性高；
(2)對項目的需求了解，響應(yīng)迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項目經(jīng)營情況清楚；
(5)采購數(shù)量控制準確。
4.1.3 分散的采購管理組織的問題
(1)部門設(shè)置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設(shè)置相應(yīng)的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產(chǎn)生管理和運營費用重復支出。
(2)無法獲得規(guī)模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規(guī)模效益。使整個公司在采購中得成本增加。
(3)供應(yīng)商管理分散，無法建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；各個項目部在采購中由于無規(guī)模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結(jié)束而完結(jié)，故均無法對供應(yīng)商進行有效管理，更不用說建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。
(5)權(quán)力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個項目部獨立采購，權(quán)利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。
(6)采購專業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關(guān)的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養(yǎng)專業(yè)的采購人才十分困難。對整個公司將來的發(fā)展十分不利。
(7)采購的技術(shù)保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技
術(shù)能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購過程中對于技術(shù)要求掌握不了，技術(shù)問題影響采購的情況發(fā)生。
4.2 集中的采購管理組織
國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設(shè)備類、材料類和技術(shù)咨詢服務(wù)類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設(shè)工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構(gòu)項目部無論從人才、技術(shù)和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購工作。為此，很多企業(yè)將采購的管理權(quán)限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統(tǒng)一承擔所有公司承擔的項目的采購任務(wù)。而作為項目部僅起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項目采購管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。
4.2.1 集中的采購組織的運作
由于采購涉及的任務(wù)比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業(yè)采購部負責采購。根據(jù)各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核
許可后完成采購并會同公司工程、技術(shù)部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關(guān)的部門如，財務(wù)部、質(zhì)量控制部、工程技術(shù)部門等共同對采購進行評估。
4.2.2 集中的采購組織的優(yōu)點
(1)可以獲得規(guī)模采購的價格優(yōu)惠；
(2)建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理；
(3)采購管理系統(tǒng)化、標準化，技術(shù)支持有力；
(4)采購管理規(guī)范化；
(5)組織精簡、成本降低；
(6)有效控制庫存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購組織的問題
(1)采購響應(yīng)度低，變更困難。集中采購管理的組織設(shè)置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應(yīng)較慢。另外，由于整個公司統(tǒng)一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續(xù)繁瑣。
(2)集中優(yōu)勢不易發(fā)揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統(tǒng)一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規(guī)模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優(yōu)勢體現(xiàn)并不明顯。
(3)項目部責權(quán)難統(tǒng)一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經(jīng)常出現(xiàn)項目部責權(quán)不統(tǒng)一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權(quán)。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。
(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發(fā)展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據(jù)實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項目結(jié)束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應(yīng)緩慢，對經(jīng)營情況不能及時調(diào)整。
5 構(gòu)建新型國際工程項目采購組織探討
5.1 新型采購組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤
根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部門、技術(shù)部門和相關(guān)其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應(yīng)商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應(yīng)商管理
負責供應(yīng)商的選擇和評價。包括供應(yīng)商的篩選、評價、認證、發(fā)展等，建立與供應(yīng)商合作的機制。
5.1.3 資源市場的管理
負責調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應(yīng)對的辦法，建立資源市場管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購風險，取得競爭優(yōu)勢。
5.1.4 采購法律風險的控制
熟悉國際和國內(nèi)的市場環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購管理，主動控制采購的法律風險。
5.1.5 采購制度的制定
負責企業(yè)采購的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。
5.1.6 采購合同的制定和管理
負責企業(yè)采購相關(guān)的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。
5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素
新型采購組織建立時應(yīng)充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業(yè)的需要相吻合。
5.2.1 采購組織的職能范圍
明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設(shè)計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執(zhí)行，或包括采購的決策，還是供應(yīng)鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。
5.2.2 采購組織的任務(wù)量
各個企業(yè)的采購的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據(jù)工程項目采購規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。
