時間：2022-07-28 03:02:54
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英文名稱：Human Resources
主管單位：遼寧社會科學(xué)院
主辦單位：遼寧省社會科學(xué)院
出版周期：月刊
出版地址：遼寧省沈陽市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1672-1632
國內(nèi)刊號：21-1485/C
郵發(fā)代號：8-214
發(fā)行范圍：國內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行
創(chuàng)刊時間：1986
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聯(lián)系方式
期刊簡介
關(guān)鍵詞：人力資源制度 人力資源成本 規(guī)范 降低
《勞動合同法》加強(qiáng)了對企業(yè)的監(jiān)管力度、規(guī)范力度和處罰力度，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)人員精干、工作效率高，所以企業(yè)應(yīng)梳理內(nèi)部人力資源制度，避免不必要的人工成本支出。在合法、規(guī)范的前提下盡量降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。
一、人力資源成本的含義與構(gòu)成
所謂企業(yè)人力資源成本（以下簡稱為HR成本），是指為了獲得日常經(jīng)營管理所需的人力資源，并于使用過程中及人員離職后所產(chǎn)生的所有費用支出，主要由取得成本、使用成本、保障成本、開發(fā)成本、離職成本構(gòu)成。具體包括招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、管理、醫(yī)療、保健和福利等各項費用。
二、企業(yè)人力資源成本管理存在的問題
1.某集團(tuán)公司汽車事業(yè)部人力資源現(xiàn)狀
汽車事業(yè)部于2006年12月成立，2007年9月汽車機(jī)加工工段從中功率廠轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，到2012年8月底三個時間段人員分類結(jié)構(gòu)如表所示。
注：經(jīng)過幾年的運作，專業(yè)技術(shù)管理人員較2007年9月增長了37%，二、三線人員增長了35%，產(chǎn)品營業(yè)收入基本在1億元以下徘徊。
經(jīng)過調(diào)查分析，該事業(yè)部人員增多的原因如下：
第一，部門設(shè)立太多。2006年成立時，有8個部門，現(xiàn)增至18個部門，增長了225%。
第二，崗位設(shè)置過細(xì)，后方人員配置多，工作量不足。
第三，自行變更崗位頻繁。有14人從一線崗位轉(zhuǎn)往二、三線崗位；有12人從工人崗位轉(zhuǎn)往管理崗位（10人不符合任職資格條件）。
第四，管理及二、三線崗位龐大。后方部門有11個，崗位49個，96人；后方人員占總?cè)藬?shù)61%。
2.人力資源管理存在問題
上述事例說明，該企業(yè)汽車事業(yè)部人力資源管理存在制度不全的問題。
（1）缺乏規(guī)劃，管理單一。雖然提出機(jī)構(gòu)、人員精簡高效的管理模式，但是沒有從自身的實際情況出發(fā)，照搬別人的管理理念和方法，導(dǎo)致產(chǎn)生機(jī)構(gòu)重復(fù)，人員浪費，使企業(yè)人力資源成本的使用成本和保障成本居高不下。
（2）人力資源成本管理制度不健全，實踐中隨意性很大。沒有一套完整系統(tǒng)的核算、控制體系，沒有計量人力資源成本，不能反映和提供人力資源取得、開發(fā)、使用、保障等方面的耗費和人力資源產(chǎn)生的效益。整個人力資源管理都缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，實踐中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。
三、降低人力成本的策略
1.建立健全人力資源管理制度
（1）優(yōu)化組織架構(gòu)，明確部門職能。組織架構(gòu)應(yīng)以職能為主導(dǎo)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整，能夠最大限度減少人員內(nèi)耗。明確規(guī)定每一個部門的職能，規(guī)定實現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。梳理業(yè)務(wù)流程，明確自身的流程現(xiàn)狀，并通過現(xiàn)狀問題以及業(yè)務(wù)需求的分析，對關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化，建立完善企業(yè)的流程管理體系。
（2）建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，按工作標(biāo)準(zhǔn)選才。企業(yè)每一個職位都要有明確的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的評估。要加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高勞動生產(chǎn)率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
（3）建立完善規(guī)章制度，降低企業(yè)經(jīng)營運作成本。規(guī)章制度一方面可以在事前規(guī)范企業(yè)用工行為及員工勞動行為，大幅度防止糾紛的發(fā)生，從而可以維護(hù)企業(yè)正常的生產(chǎn)和工作秩序。另一方面當(dāng)勞資矛盾無法通過協(xié)調(diào)解決而訴諸法律時，規(guī)章制度就成為審理勞動爭議案件的重要證據(jù)。在合法前提下，企業(yè)通過合法程序、建立合法可行的規(guī)章制度，并對直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項在制定、修改及實施過程中民主協(xié)商與勞資共議，在企業(yè)經(jīng)營中嚴(yán)格遵守、貫徹執(zhí)行，將是規(guī)避企業(yè)“規(guī)范性成本”和“違法成本”的根本。
（4）營造組織氣氛，建立健全激勵措施。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提高企業(yè)凝聚力。同時建立健全激勵措施，保持骨干隊伍的穩(wěn)定，暢通企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道，促進(jìn)各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。
2.建立人力資源成本管理體系
（1）建立人力資源成本預(yù)算管理制度。明確制度的目的、依據(jù)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算流程、執(zhí)行與控制，通過合理的規(guī)劃和預(yù)算有效地降低成本，使成本在合理的幅度內(nèi)變化，不至于嚴(yán)重不足或過分溢出。
（2）建立人力資源成本控制制度，保證嚴(yán)格的執(zhí)行過程。人力資源成本控制制度包括招聘成本控制、培訓(xùn)費用管理控制、員工加班費用管控辦法、員工福利費用控制辦法等。通過人力資源部門和財務(wù)部門合作，系統(tǒng)、全過程地對該項工作進(jìn)行監(jiān)控。完善人力資源成本費統(tǒng)計臺賬、勞動工資、保險福利統(tǒng)計報表和財務(wù)報表。
（3）時時控制和處理。要對所進(jìn)行的步驟進(jìn)行定期的檢查，通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控，可以定制階段性審查、年度結(jié)算審查、年度統(tǒng)計分析。針對其分析結(jié)果，采取改進(jìn)對策。如果存在人力資源成本控制失當(dāng)?shù)那闆r，必須從機(jī)構(gòu)、制度、執(zhí)行各環(huán)節(jié)分析原因，尋求對策，下一年度進(jìn)行針對性調(diào)整。
（4）考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用，控制成本。如外部有其他企業(yè)或組織能夠以更低的成本、更有效地完成人力資源管理工作，就可以選擇人力資源外包，將某一項或幾項人力資源管理工作外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。
總而言之，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的實力和競爭力將會由其掌握的物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到擁有知識和服務(wù)能力的人力資源上去。企業(yè)的發(fā)展如果僅僅依靠物質(zhì)資源的管理和落后的人事管理將會導(dǎo)致資源浪費，成本居高。因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，引入和完善人力資源管理理論，建立科學(xué)的人力資源管理制度和人力資源成本管理制度，加大人力資源管理，對人力資源成本進(jìn)行有效控制，才能降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，令企業(yè)立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長。
運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝危裱瓨I(yè)界運作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴(yán)格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？
從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：
人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機(jī)"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。
長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。
【關(guān)鍵詞】人力資源會計、人力資源成本會計、人力資源價值會計、確認(rèn)、計量、人力資產(chǎn)、人力資本
人力資源會計是會計學(xué)的一個嶄新的分支，是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法，其目標(biāo)是將人力資源誣陷變化的信息提供給企業(yè)和有關(guān)人士使用。自從1964年，美國密西根大學(xué)的郝曼森首次提出人力資源會計這個概念之后，通過一大批會計學(xué)者堅持不懈的研究，到今天，人力資源會計逐漸建立起一套較完善理論體系，特別是知識經(jīng)濟(jì)時代的的到來，更為人力資源會計的推廣創(chuàng)造了歷史性的契機(jī)。
一、我國建立人力資源會計的必要性
世界高新技術(shù)革命的浪潮，已經(jīng)把世界經(jīng)濟(jì)的競爭從物質(zhì)資源競爭推向人力資源的競爭，對人力資源的開發(fā)、利用和管理將是人類社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。在這個過程中需要大量的人力資源信息，必然離不開人力資源會計。在人口眾多，而人口素質(zhì)相對較差的我國，推行人力資源會計更具有必要性。
1、是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展的需要?？茖W(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，推動著生產(chǎn)力的快速發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到知識經(jīng)濟(jì)時代，在我國知識經(jīng)濟(jì)初見端倪的今天，一個企業(yè)是否具有競爭力，是否具有發(fā)展前景，決定因素已不僅僅局限在其經(jīng)營規(guī)模的大小，財產(chǎn)物質(zhì)的多少，而是取決于其是否擁有豐富的人力資源，是否持續(xù)地對人力資源投資。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高，人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用也越大，人才成為經(jīng)濟(jì)資源中最重要的因素，是企業(yè)財富的真正象征和源泉。因此，將人力資源作為企業(yè)的資產(chǎn)，運用會計的方法對其加以確認(rèn)、計量和報告，以滿足企業(yè)管理者和企業(yè)外部有關(guān)人士對企業(yè)信息的需求成為時代的必然要求。
2、國家宏觀調(diào)控的需要。市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，使人力資源有更多的經(jīng)濟(jì)特征，要求確認(rèn)人力資源的成本和價值。對人力資源開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行研究分析，通過人力資源會計報告，國家可以掌握各企業(yè)人力資源開發(fā)維護(hù)現(xiàn)狀，從而采取相應(yīng)的宏觀調(diào)控手段，促進(jìn)人力資源的供求平衡，確定人力資源開發(fā)方向，引導(dǎo)人力資源合理流動，在宏觀上優(yōu)化人力資源的配制。
3、是企業(yè)提高效益的需要。市場經(jīng)濟(jì)下，誰爭取到合理的高素質(zhì)人才，誰就會在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。在這種情況下，企業(yè)為了獲得更好的人才，加大了人力資源投資，包括提高物質(zhì)待遇、改善人際關(guān)系、提供良好的工作條件，提供在職培訓(xùn)等。而投資的效益如何，這是企業(yè)管理當(dāng)局所關(guān)心的問題，相應(yīng)地就要求會計上對人力資源的收益與成本進(jìn)行核算，考察其經(jīng)濟(jì)效益。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制和用人制度的不斷完善，這種對人力資源進(jìn)行核算的動力將會逐漸加大。
4、財務(wù)會計核算原則的要求。事實上，單從會計核算原則考慮，現(xiàn)行會計對人力資源的處理也有諸多不妥。一方面，將人力資源投資計入當(dāng)期費用，違背了權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則。企業(yè)在人力資源投資上的投資支出，其收益期往往超過一個會計期間以上，屬于資本性支出，應(yīng)先予以資本化，然后在分期攤銷，而現(xiàn)行會計卻是將其全部作為當(dāng)期費用入帳。另一方面，將人力資源支出費用化，必然使各期盈虧報告不實，導(dǎo)致決策失誤。同時，當(dāng)企業(yè)大量裁員時，尚未攤銷的人力資源投資支出應(yīng)作為人力資源流動的損失，計入當(dāng)期費用，但現(xiàn)行會計并不能反映出這種損失，不利于經(jīng)營者進(jìn)行正確決策。所以，從遵循會計原則的角度而言，實行人力資源會計也很有必要。
二、人力資源會計的確認(rèn)與計量問題
（一）人力資源會計的確認(rèn)
談到人力資源會計，我們必須先明確一個前提條件，即人力資源能否作為會計資產(chǎn)。這一點歷來是會計學(xué)者爭論的焦點。因為這一問題是關(guān)第到人力資源會計能否存在的關(guān)鍵，所以，筆者認(rèn)為有加以論述的必要。
所謂資產(chǎn)，根據(jù)美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會（FASB）下的定論，必須具有以下三個要素：（1）必須是一項經(jīng)濟(jì)資源，未來可提供收益；（2）為企業(yè)所擁有或控制；（3）可以用貨幣計量其價值。下面我就從這三個方面來分析人力資源是否可以作為資產(chǎn)。
首先，人力資源以人為載體，通過生產(chǎn)活動可以體現(xiàn)其價值，人力資源可為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，提供未來收益。有些學(xué)者認(rèn)為人力資源對企業(yè)所提供的未來利益難以像固定資產(chǎn)那樣加以合理的預(yù)計與確定，所以人力資源不是資產(chǎn)。我認(rèn)為，提供的未來利益的確定性并非是一項經(jīng)濟(jì)資源被確定為資產(chǎn)的必要條件，事實上無形資產(chǎn)所帶來的經(jīng)濟(jì)利益就無法事先準(zhǔn)確的確定，但我們?nèi)詫⑵湟曌髻Y產(chǎn)，那對人力資源為何就不能同等對待呢？
其次，人力資源能夠用貨幣進(jìn)行計量。人力資源作為一種經(jīng)濟(jì)資源，就需要企業(yè)進(jìn)行取得、開發(fā)與使用，而取得與開發(fā)需發(fā)生相應(yīng)的成本支出，使用要形成資源耗費，這種成本支出與資源耗費都是能以貨幣計量的。
最后，人力資源也是企業(yè)可以實際控制的。持反對意見的學(xué)者認(rèn)為：人力資源是勞動者的勞動能力，其所有權(quán)歸勞動者所有，而企業(yè)無法擁有對勞動者的所有權(quán)，從而也就無法擁有和控制人力資源。人力資源的所有權(quán)屬于勞動者個人，勞動者具有流動性，但是，一旦勞動者被聘用為企業(yè)員工，企業(yè)即取得了對職工受聘期間的勞動能力資源的使用權(quán)，企業(yè)也并不需要擁有對勞動者人身的所有權(quán)。所以，人力資源是可以為企業(yè)所擁有和控制的。
綜上所述，企業(yè)在人力資源的載體--人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計量的投資，是可以取得預(yù)期收益的權(quán)力，是企業(yè)能夠控制和利用的，因而可以定義為資產(chǎn)。
（二）人力資源會計的計量
將人力資源資本化，就涉及到人力資產(chǎn)的計價問題，而對人力資產(chǎn)的計價主要有兩種觀點：第一種觀點認(rèn)為，對人力資產(chǎn)應(yīng)按照其獲得、維持、開發(fā)過程中的全部實際耗費人力資源投資支出作為人力資產(chǎn)的價值入帳，因為這些支出是實實在在的，籍此入帳，既客觀又方便，這種方法稱為成本法；另一種方法認(rèn)為，對人力資產(chǎn)應(yīng)按其實際價值入帳，而不應(yīng)按其耗費支出入帳，因為企業(yè)獲得、維持、開發(fā)人力資源的過程中的支出往往與人力資產(chǎn)的實際價值不符，對人力資產(chǎn)應(yīng)按其實際價值入帳，該方法稱為價值法。上述兩種觀點經(jīng)過多年發(fā)展，成了人力資源會計的兩大分支--人力資源成本會計和人力資源價值會計。下面對這兩大分支分別加以介紹。
1、人力資源成本會計
人力資源成本會計的特點是通過單獨計量人力資源招聘、選拔、安置、培訓(xùn)等成本，將有關(guān)人力資源取得和開發(fā)的成本進(jìn)行資本化形成人力資產(chǎn)，然后按受益期轉(zhuǎn)作費用。對于人力資源成本的計量主要采用三種方法，下面分別作出介紹。
（1）歷史成本法
此法是以人力資源的取得、開發(fā)、安置、遣散等實際成本支出為依據(jù)，并將其資本化的計價方法，歷史成本法操作簡便，數(shù)據(jù)確鑿，具有客觀性和可驗證性。但人力資源的實際經(jīng)濟(jì)價值與歷史成本有較大的差異，人力資源的增值或攤銷并不直接與人力資源的實際生產(chǎn)能力相關(guān)聯(lián)，擁有相同生產(chǎn)能力的職工所分?jǐn)偟恼衅?、培?xùn)等歷史成本可能并不相同，從而在一定程度上削弱了人力資源計價的可比性和真實性，此法運用于一般企業(yè)。
（2）重置成本法
此法是在當(dāng)前的物價條件下，對重置目前正在使用的人員所需成本進(jìn)行計量的計價方法。它包括兩個部分：一個是由于現(xiàn)有雇員離去導(dǎo)致的離職成本；另一個是取得、開發(fā)其替代者的成本。該方法提供的信息更具有決策上的相關(guān)性，但由于對什么是相同的人力資源，重置成本到底有多大等問題的確定標(biāo)準(zhǔn)主觀性過強(qiáng)，從而限制了其應(yīng)用范圍。
（3）機(jī)會成本法
此法是以企業(yè)員工離職使企業(yè)蒙受的經(jīng)濟(jì)損失為依據(jù)進(jìn)行計量的計價方法。這種計價方法接近于人力資源的實際經(jīng)濟(jì)價值，但與傳統(tǒng)會計模式相距較遠(yuǎn)，導(dǎo)致核算工作量繁重。適用于雇員素質(zhì)較高，流動性較大且機(jī)會成本易于獲得的企業(yè)，如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等。
2、人力資源價值會計
人力資源價值會計主要不是以投入價值而是以產(chǎn)出價值作為人力資源價值的計量基礎(chǔ)。這使得對人力資源價值的計量不可能絕對準(zhǔn)確，而只能采用推算的方法。目前常見的計量方法有經(jīng)濟(jì)價值法、商譽(yù)評價法、工資報酬折現(xiàn)法、拍賣價格法等。但不論哪種方法，不是主觀判斷及估計性較大，就是晦澀難懂，費時費力。例如，以未來工資貼現(xiàn)法確定人力資源價值，工資只是人力資源的補(bǔ)償價值，與人力資源價值在數(shù)量上并非相等，且預(yù)期工資支出與效率比率完全憑主觀判斷而已。另外，人力資源價值還受到許多因素，如工作條件的好壞、職工工作態(tài)度的影響，所以除了貨幣計量外，還需大量應(yīng)用非貨幣計量的方法，方能較為確切地計量。
上面分別介紹了人力資源成本會計和人力資源價值會計的基本內(nèi)容，那么他們在會計實務(wù)中的相應(yīng)關(guān)系到底是怎樣的呢？我個人認(rèn)為，通常情況下，對人力資源的資本化應(yīng)采用人力資源成本會計的方法。這是因為，一方面，成本法數(shù)據(jù)的獲得較為方便，獲取的數(shù)據(jù)較為客觀，能防止經(jīng)營人員利用處理方法的主觀性篡改數(shù)據(jù)，粉飾報表；另一方面，會計遵循穩(wěn)健主義原則，人力資源價值會計所含主觀因素較多，結(jié)果也因人而異。而且市場經(jīng)濟(jì)條件下，通過公平競爭所形成的人力資源價格能較大程度的貼近人力資源的價值，再者，人力資源會計需融入現(xiàn)行會計體系，根據(jù)目前會計制度，無形資產(chǎn)的計量是按實際取得成本計量的，人力資源屬于無形資產(chǎn)，也應(yīng)按實際成本來反映。但人力資源價值會計也并非一無用處，它能夠避免成本會計低估人力資源價值的弊端，同時也能促使企業(yè)管理當(dāng)局更注重于人力資源的開發(fā)和投資。因此人力資源價值會計在財務(wù)評價、企業(yè)經(jīng)營決策中的用途，較之人力資源成本會計更為廣泛。
三、建立我國人力資源會計制度的設(shè)想
（一）人力資源會計核算原則
1、重要性原則。人力資源是企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)資源，應(yīng)重點加以體現(xiàn)，尤其是那些不可替代人力資源的信息、數(shù)額巨大的培訓(xùn)項目等。
2、配比性原則。當(dāng)人力資源數(shù)額較大，涉及多個會計期間時，應(yīng)遵循配比原則對其價值進(jìn)行合理攤銷。
3、歷史成本原則。將招聘、培訓(xùn)和開發(fā)人才等一切人力資源方面的支出均作為人力資產(chǎn)和成本，其數(shù)據(jù)是根據(jù)原始發(fā)生時的金額歸集的。
4、相關(guān)性原則。作為企業(yè)主要職能部門之一的人事管理部門，它對于職工的管理不僅是看其工資發(fā)生額的大小，而且重要的是如何合理配置人力資源，所以要求人力資源會計提供的信息應(yīng)體現(xiàn)相關(guān)性原則。
5、效益成本原則。人力資源會計在很多方面發(fā)揮了較大的作用，但在核算時還應(yīng)考慮對那些核算成本較高，對決策意義不大的核算項目可不予揭示。
6、劃分資本性支出與收益性支出原則。將遞延資產(chǎn)中的職工培訓(xùn)費、費用中的職工教育經(jīng)費、數(shù)額較大的培訓(xùn)費、招聘廣告費、稀有人才離職損失費予以資本化，將工資福利費等各期發(fā)生額均衡的支出計入費用，作為收益性支出。
（二）人力資源會計核算需設(shè)置的帳戶
1、"人力資產(chǎn)"帳戶，總括反映人力資產(chǎn)的增減變動情況。其借方反映人力資產(chǎn)的增加，貸方反映人力資產(chǎn)的減少，余額一般在借方，反映現(xiàn)有人力資產(chǎn)的歷史成本和重置成本，本帳戶按職工類別設(shè)置明細(xì)帳戶。
2、"人力資產(chǎn)累計攤銷"帳戶，其貸方反映按一定的攤銷率計算的人力資產(chǎn)攤銷額，借方反映因退休、離職等原因退出企業(yè)的職工之累計攤銷額，余額表示現(xiàn)有人力資產(chǎn)的累計攤銷額，本帳戶應(yīng)按照對應(yīng)的人力資產(chǎn)明細(xì)帳設(shè)立相應(yīng)的明細(xì)帳戶。
3、"人力資產(chǎn)取得成本"帳戶和"人力資產(chǎn)開發(fā)成本"帳戶，這兩個帳戶是成本計算性質(zhì)的過渡帳戶，用以分類匯集企業(yè)在人力資產(chǎn)上的投資，借方反映投資支出的實際數(shù)額，貸方反映轉(zhuǎn)入"人力資產(chǎn)"帳戶的金額，期末余額在借方，表明對尚處于取得和培訓(xùn)階段的職工投資。
4、"人力資本"帳戶，該帳戶用來反映當(dāng)從有關(guān)方面無償調(diào)入職工時，作為"人力資產(chǎn)"的對應(yīng)帳戶反映投資來源，當(dāng)職工離開企業(yè)時要同時轉(zhuǎn)出。該帳戶屬于所有者權(quán)益類帳戶，當(dāng)人力資源評估增值時記入其貸方，評估減值時記入其借方。該帳戶期末余額在貸方，表示企業(yè)現(xiàn)有人力資源中由其它方面的擁有的份額。
如果認(rèn)為"人力資本"帳戶不好理解，也可以用"資本公積"帳戶來代替，在"資本公積"下設(shè)明細(xì)帳戶"人力資源"，用來核算無償受贈高科技人才而增加的人力資產(chǎn)價值，人力資產(chǎn)評估增值等內(nèi)容。
（三）人力資源會計的報告
對人力資源會計報告，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分兩部分：對內(nèi)報告與對外報告。下面分述之。
1、對外報告。人力資產(chǎn)在財務(wù)報表中如何列示，目前有兩種觀點：其一認(rèn)為應(yīng)將人力資產(chǎn)列于遞延資產(chǎn)之后；其二認(rèn)為應(yīng)將人力資產(chǎn)列于長期投資和固定資產(chǎn)之間。我比較傾向于第二種觀點。因為人力資產(chǎn)的列示，應(yīng)使管理者注意到人力資源的價值問題，為提高人力資源而設(shè)計并執(zhí)行最佳的管理決策。人力資產(chǎn)由于對人力資源進(jìn)行投資而形成，持續(xù)期往往大于一年，而且一般會短于某些固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)壽命，考慮到其流動性，應(yīng)列示于長期投資和固定資產(chǎn)之間。將人力資產(chǎn)攤銷列在人力資產(chǎn)項目之后，體現(xiàn)出人力資產(chǎn)凈值，將人力資本項目列在實收資本之后，以完整反映企業(yè)所有者權(quán)益。
另一方面，應(yīng)在附注中，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面詳細(xì)揭示人力資源的狀況。從動態(tài)方面，應(yīng)揭示報告期內(nèi)追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重等數(shù)據(jù)，從靜態(tài)方面，應(yīng)報告人力資源占企業(yè)總資產(chǎn)的比率，企業(yè)員工的學(xué)歷構(gòu)成、職稱等情況，以展現(xiàn)企業(yè)人力資源的全貌。
2、對內(nèi)報告。內(nèi)部報告的內(nèi)容應(yīng)分兩部分，一部分是非貨幣信息，主要是企業(yè)現(xiàn)在的人力資源組成，分配及利用情況，特別對于一些高成本引入的重要人才，應(yīng)重點揭示。另一部分是貨幣信息，主要是企業(yè)各責(zé)任中心人力資源的現(xiàn)值，人力資源投入產(chǎn)出比，對于一些高成本引入的重要人才，應(yīng)單獨分析成本與其創(chuàng)造的效益，以確定其投資收益率。
（四）人力資源財務(wù)比率
1、人力資產(chǎn)比率。其公式為人力資產(chǎn)與企業(yè)全部資產(chǎn)的比值。該指標(biāo)用來反映企業(yè)管理者對人力投資的重視程度以及企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2、人力資產(chǎn)利潤率。其公式為企業(yè)利潤總額與人力資產(chǎn)的比率。該指標(biāo)用來反映企業(yè)占用一元的人力資產(chǎn)所創(chuàng)造的利潤額。不能簡單地認(rèn)為該項財務(wù)指標(biāo)值越大越好，因為這可能預(yù)示著企業(yè)沒有后勁。
3、人力資產(chǎn)增長率。其公式為期末人力資產(chǎn)額與期初人力資產(chǎn)額之差與期初人力資產(chǎn)額的比值。該指標(biāo)大小可以用來評價企業(yè)在提高人力資源素質(zhì)方面所作的貢獻(xiàn)。
四．關(guān)于人力資源會計在企業(yè)管理中的運用
在理論界的許多人士苦心研究人力資源會計的同時，在實務(wù)界，人力資源會計在我國卻沒有得到應(yīng)有的重視和發(fā)展，使其在企業(yè)管理中的應(yīng)用不盡人意。人力資源會計在目前究竟能為企業(yè)管理者，特別是人事主管提供什么幫助呢？筆者試就此類問題談?wù)劀\見。
（一）關(guān)于員式流動
從管理角度講，適度的人員流動可以促進(jìn)職工之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)活力。但流動率過高對企業(yè)也有消極的影響。在目前的人事管理方式和會計核算模式下，高流動率僅反映員工對企業(yè)的低滿意度和職工的低士氣，而不能使人事主管們看到頻繁的人員流動的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和結(jié)果，加上目前勞動力總量供給大于需求，企業(yè)較易得到替代者，所以很從企業(yè)員工的高流動率并沒有引起過多關(guān)注。人力資源會計可以從兩個方面為企業(yè)管理者提供幫助：（1）人員流動的經(jīng)濟(jì)損失披露；（2）說明該索取多大數(shù)額的賠償才能避免或減少人員變動所帶來的損失。
例：某公司為獲得一名合適的財務(wù)主管，以生了以下成本：取得成本20萬元，培訓(xùn)成本萬元，其初始價值100萬元，預(yù)計任期5年，年薪10萬元。假定所有支出均按直線法在任期內(nèi)攤銷，則其在任期內(nèi)各年的資本價值如下：基年125萬元、第一年130萬元、第二年140萬元、第三年150萬元、第四年160萬元、第五年170萬元?；陜r值指培訓(xùn)完成后開始為企業(yè)服務(wù)時的價值，各年資本價值＝基年價值＋年薪累計－取得和培訓(xùn)成本攤銷。
由此可見，如果這名經(jīng)理在任期一年后辭職，他將給公司人力資產(chǎn)帶來130萬元的損失。如果他主動辭職，不但需賠償尚未攤完的20萬元，還需承擔(dān)由此造成的空職成本，即由于離職任務(wù)沒有完成而造成的間接成本，其數(shù)值視具體情況而定。
（二）關(guān)于工資
企業(yè)應(yīng)開多高的價招募人才，才能吸引到優(yōu)秀人才，又不至于使人力資源成本過高呢？在一個正常的、成熟的人才市場上，各類人才的薪金即人力資源的使用價格由市場決定。人力資源的價值是由生產(chǎn)、發(fā)展、維護(hù)和延續(xù)勞動力所必須的生活資料價值所決定的。
在當(dāng)前階段，對人力資源的價值計量主要采用貨幣性計量方式，其中最有代表意義的是以工資為基礎(chǔ)的"未來工資報酬折現(xiàn)模型"，即人力資源價值為其最初為企業(yè)提供服務(wù)起至退休或死亡止工資總和的折現(xiàn)價值。但這種模型至少有三個局限：（1）它是事后的計算結(jié)果；（2）它忽視了職工除因死亡或退休外退出企業(yè)和改變角色的可能性；（3）未考慮企業(yè)收益的差別是由于人力資源的差異造成的。其最大的局限是它顛倒了人力資源價值與工資的關(guān)系，認(rèn)為工資的折現(xiàn)價值決定人力資源的價值，這正如由商品的價格決定其價值一樣令人費解。況且工資受諸多非經(jīng)濟(jì)、非市場因素的干擾，高低懸殊，波動很大，這樣就使價值具有極大的不確定性。
所以筆者認(rèn)為，應(yīng)將人力資源價值歷史計量模型由產(chǎn)出法改為投入法，并理順價值和工資的關(guān)系，建立起由價值決定工資的新機(jī)制。即一個人的經(jīng)濟(jì)價值由形成其目前的身體狀態(tài)的知識技能水平所投入的各種生活資料價格、健康保健投資、教育培訓(xùn)投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入，特別是基本的工資收入應(yīng)由構(gòu)成人力資產(chǎn)價值的不同項目分別采用不同的時限折算之后的總和來決定。以上述財務(wù)經(jīng)理為例，假定其初始價值為100萬元，其中生活資料、健康保健的投資60萬元，專業(yè)培訓(xùn)的投資40萬元。由于前者在今后較長的時間都將發(fā)揮積極的作用，所以可以采取較長的回收期（如30年），則每年應(yīng)收回2萬元，對于后者，由于專業(yè)知識須不斷更新，所以有一個周期問題。假定財務(wù)知識的更新周期為10年，則每年應(yīng)收回4萬元，這樣其基本年薪為6萬元。
（三）、關(guān)于人力資源部門的性質(zhì)和地位
80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長。
運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴(yán)格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？
從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：
人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機(jī)"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。
長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。
【關(guān)鍵詞】人力資源; 人力資本; 重要性
在知識越來越重要的時代，人的力量越來越強(qiáng)大，人不僅僅是自然人，他還是社會人。對于一個企業(yè)來說，除了物質(zhì)資源外，人力資源的作用在日益顯現(xiàn)，很多企業(yè)將人力資源看作是其可利用的最重要的資源。這就要求我們對人力資源有一個清晰的認(rèn)識，本文將從分析人力資源入手，著眼于什么是人力資源以及人力資源的重要性這兩方面，也就是從定性和定位這兩個方面對人力資源進(jìn)行分析。
1 人力資源的定性——什么是人力資源
從定義上看，人力資源有兩種表述:一定范圍內(nèi)，為創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切體力和智力正常的人;或者是，一定范圍內(nèi)，能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的，具有體力勞動和智力勞動的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。我認(rèn)為，從某種角度上講，這兩種表述在微觀上界定人力資源時是矛盾的。雖然兩種表述都是以目的為界定范圍的，但是第一種表述中的創(chuàng)造物質(zhì)財富的目的對效果是沒有要求的，即只要是為達(dá)到創(chuàng)造物質(zhì)財富的目的而投入于生產(chǎn)活動中的正常人都是人力資源，不管最終有沒有真正達(dá)到創(chuàng)造財富的目的。若把第二種表述限定到微觀的范圍，即定義一個企業(yè)的人力資源，就變?yōu)?能夠給企業(yè)帶來效益的具有體力和智力勞動的人。對于這個定義，嚴(yán)格限定了其效果，即要能夠帶來效益的人才成其為人力資源，而不是第一種表述中的只要是投入于生產(chǎn)活動的正常人都屬于人力資源，所以這兩種表述在微觀定義上是矛盾的。但從宏觀上看，不管怎樣表述，只要是體力和智力正常的人都是人力資源，因為作為一個社會人，他總能推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
人是一種資源。對于一個組織而言，其所能夠運用的資源主要有三種:物質(zhì)資源，如土地、原料、與機(jī)器;財政資源，如金錢與融資信用;人力資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運用的外在人力。狹義而言，人本身就是資源、能源，人可以被運用于搬運物品，制造產(chǎn)品，作戰(zhàn)等等。但人力資源又不同于一般資源，人的作用還在于能統(tǒng)合其他資源，結(jié)合三者的效益，使之脫離純資源的地位，而創(chuàng)造更高的價值。但要成為有效的資源，必須將人作以有效率的運用。因此人力資源可引申為人所具有的知識、技能、態(tài)度、理想、創(chuàng)造力等特質(zhì)，以及應(yīng)用上述特質(zhì)而獲得的有所作為。
當(dāng)把人作為一種資源投入到生產(chǎn)剩余價值的過程中，就變成了人力資本。人力資源是一種資本性資源，與一般的資本具有基本的共同屬性:它是投資的結(jié)果;在一定時期，它能獲取利益;在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源是投資的產(chǎn)物，人力資源的質(zhì)量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關(guān)，但能力獲取的后天性是最主要的，一個人后天獲取能力的過程，是接受培訓(xùn)教育的過程，教育培訓(xùn)就是一種投資;人力資本能創(chuàng)造價值;由于人的精力的有限性，在對人力資本的使用過程中，邊際效用是遞減的，所以，人力資源具有資本性。
2 人力資源的定位——人力資源的重要性
從理論上講，人力資源的重要性是顯然的。
首先，從哲學(xué)角度講，物質(zhì)決定意識，意識對物質(zhì)具有能動的反作用。第一，意識是能動的，具有目的性和計劃性;第二，意識活動具有創(chuàng)造性;第三，意識具有指導(dǎo)實踐改造客觀世界的作用。意識是人特有的，在實踐中，人能充分發(fā)揮其主觀能動性，進(jìn)行有目的有計劃的創(chuàng)造性活動，而且最主要的，人能創(chuàng)造價值。其次，從管理學(xué)角度上講，著名的霍桑實驗的結(jié)論也說明了人力資源的重要性。第一，改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系;第二，提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是生產(chǎn)條件;第三，關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。再次，從勞動價值論的角度講，只有勞動才能創(chuàng)造剩余價值，而勞動是區(qū)別人與動物的最本質(zhì)的特征，當(dāng)資本家在市場上購買到勞動并將其投入使用，就能創(chuàng)造出比其自身價值更大的價值，人力資源就是一種勞動，就是能創(chuàng)造剩余價值的一種物品。
在實踐中，人力資源并沒有被放在很重要的位置。
由于銷售額、利潤、市場占有率等指標(biāo)直接決定企業(yè)能否生存，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都把上述指標(biāo)看成是最重要的，相比之下，在企業(yè)遇到困難時，為追求上述指標(biāo)，人力資源往往是被犧牲的。就比如，在金融危機(jī)下，當(dāng)企業(yè)遇到資金困難時，絕大多數(shù)企業(yè)都選擇裁員來保全企業(yè)。在2009年1月26日這一天，美國歐洲日本共裁員九萬多人。
人力資源理論上的重要性以及它在實踐中被忽視的地位是互相矛盾的，它理應(yīng)被放在一個重要位置，這種被忽視的現(xiàn)象是不正常的。要在實踐中把人力資源提到一個重要的位置，要依賴于人力資源管理，首先，要求管理人員要有危機(jī)意識，不是在企業(yè)遇到困難時才想到解決的辦法，而是在一開始進(jìn)行人力資源的評估定位以及管理時就要將企業(yè)遇到困難時人力資源能做什么這個問題考慮進(jìn)去，不是在危機(jī)的時候考慮哪些人力資源是不需要的，而是考慮人力資源怎樣能使企業(yè)度過危機(jī)，但是這個問題的復(fù)雜性是不言而喻的，因為至今世界上沒有一個企業(yè)在危機(jī)的時候能靠人力資源的運用來度過危機(jī)，其根本原因是危機(jī)出現(xiàn)的根源不在人力資源方面的問題，但是最終卻要靠削減人力資源來度過危機(jī)，這對人力資源來說是極不公平的。關(guān)于這個問題，可以充分利用人力資源是資源又不同于資源的方面，物質(zhì)資源是自然形成的，稀缺資源是不能再生產(chǎn)的，而人力資源是可以培養(yǎng)的，哪方面的人力資源稀缺就可以在那方面著重培養(yǎng)來補(bǔ)充稀缺的人力資源，而現(xiàn)實中人力資源并沒有充分發(fā)揮這個優(yōu)勢，某方面人力資源不足的問題還是會出現(xiàn)，要充分利用人力資源這種特性才能解決這個問題，使人力資源真正變得重要起來。
參考文獻(xiàn)
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首先，我們應(yīng)當(dāng)理解老總們的安排，作為大多處于初創(chuàng)、發(fā)展時期的中國企業(yè)，銷售額、市場占有率、利潤等指標(biāo)的確是企業(yè)能否生存的基礎(chǔ)。老總自然對這些工作給予更多的關(guān)注。
可以看出，以上指標(biāo)往往更多體現(xiàn)的是企業(yè)的短期效益和狀況，但企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素還應(yīng)包括企業(yè)核心價值觀和企業(yè)文化的建設(shè)、員工的能力、組織效能、管理體系的完善程度等。中國民營企業(yè)"各領(lǐng)三五年"的短壽現(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視或輕視長遠(yuǎn)指標(biāo)是病根所在。藥方之一就是使"重要"的人力資源工作成為"主要"的企業(yè)任務(wù)，尤其成為老板為主的高層領(lǐng)導(dǎo)班子的主要責(zé)任。
人事管理從名稱上已轉(zhuǎn)為人力資源管理，但很多企業(yè)對人力資源管理的工作內(nèi)涵和目標(biāo)仍缺乏足夠深刻的認(rèn)識。企業(yè)將人事部換牌為人力資源部，工作從人事服務(wù)擴(kuò)展到招聘、薪資管理、績效考核、員工培訓(xùn)，這種搖身一變就真正能夠?qū)崿F(xiàn)"將員工作為資源使其效能發(fā)揮最大化"的目標(biāo)嗎？還很不夠。
一、必須真正將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理連接起來
由于戰(zhàn)略和各項人力資源管理職能相距甚遠(yuǎn)，使得人力資源管理工作只能被動的服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如企業(yè)迅速擴(kuò)張急需大量職業(yè)管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速的滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標(biāo)指向不清晰，結(jié)果可能導(dǎo)致數(shù)量上完成任務(wù)、質(zhì)量效果卻很差。例如大量"空降部隊"（外聘經(jīng)理）的加入，其專業(yè)能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經(jīng)驗豐富，熟悉、已認(rèn)同某個特定企業(yè)的文化，形成較為穩(wěn)定的價值觀念，很難迅速的自我調(diào)整適應(yīng)新的組織理念和文化，很容易導(dǎo)致其能力難以充分發(fā)揮，不能滿足企業(yè)飛速發(fā)展的迫切需要。
二、必須將各項人力資源管理職能間建立起系統(tǒng)聯(lián)系
招聘、薪資福利、績效管理、培訓(xùn)工作以職能形式各自獨立，而對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對員工進(jìn)行考核評價，如何激勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)管理者等，只有一體系統(tǒng)的解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長遠(yuǎn)的人力資源管理，提醒高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在企業(yè)內(nèi)建立基于企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營戰(zhàn)略的層層落實的人力資源管理系統(tǒng)。
三、必須以大人力資源觀指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理
根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心價值觀，分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素，明確核心業(yè)務(wù)流程；在此基礎(chǔ)上，設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展的個性化的組織結(jié)構(gòu)，而不是模仿照搬其他企業(yè)。同時進(jìn)一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內(nèi)涵和外延，作為企業(yè)整體人力資源管理的指導(dǎo)理念和原則。
由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，還必須經(jīng)過一個普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內(nèi)容是對職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)），以及對任職人的素質(zhì)要求。該平臺將組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化予以實化，是建立招聘、培訓(xùn)、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)依據(jù)。平臺是相對穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變革進(jìn)行適時調(diào)整。
