時間：2022-02-01 14:05:43
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【關(guān)鍵詞】顧問式；銷售團(tuán)隊；績效評價；策略
由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶需求越來越復(fù)雜，需要為客戶提品功能、技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、應(yīng)用 培訓(xùn)等專業(yè)化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團(tuán)隊在市場營銷中凸顯了很強(qiáng)的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個人銷售模式。
1.顧問式銷售團(tuán)隊的特點(diǎn)
1.1矩陣式組織結(jié)構(gòu)
為了向客戶提供全面的售前咨詢服務(wù)，銷售團(tuán)隊需要吸納技術(shù)開發(fā)人員、安裝調(diào)試人員、管理咨詢服務(wù)人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據(jù)客戶情況、產(chǎn)品復(fù)雜程度、競爭對手實力，決定組建銷售團(tuán)隊的規(guī)模及人員的素質(zhì)要求，申請各部門委派適當(dāng)人員，以組成顧問式銷售團(tuán)隊。一般團(tuán)隊角色由項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術(shù)顧問、實施顧問、管理顧問、商務(wù)顧問等構(gòu)成，針對不同的客戶，可以對角色進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或合并。顯然，顧問式銷售團(tuán)隊是跨職能部門工作的組織，團(tuán)隊成員既要接受職能部門經(jīng)理的指令，又要接受項目經(jīng)理的指令，并要在團(tuán)隊與職能部門之間進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，這是對績效評價提出特殊要求。
1.2生命周期性
顧問式銷售團(tuán)隊不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設(shè)立的臨時組織，其目標(biāo)是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務(wù)，一旦銷售活動結(jié)束團(tuán)隊即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內(nèi)，要經(jīng)歷團(tuán)隊組建、團(tuán)隊磨合、銷售活動執(zhí)行、團(tuán)隊解散四個階段。團(tuán)隊組建階段主要完成抽調(diào)或招募人員、角色分工、界定職責(zé)、了解客戶信息等事項；團(tuán)隊磨合階段內(nèi)不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應(yīng)、根據(jù)需要調(diào)整職責(zé)權(quán)限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務(wù)的主體階段，為客戶進(jìn)行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫應(yīng)用方案、安裝調(diào)試方案、培訓(xùn)方案等；當(dāng)客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團(tuán)隊的任務(wù)均告結(jié)束，予以解散。
1.3人員缺乏穩(wěn)定性
由于團(tuán)隊成員所在職能部門內(nèi)工作調(diào)整，或者為了重要的銷售活動需要，團(tuán)隊成員可能被更換，在銷售活動經(jīng)歷時間很長的團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員穩(wěn)定性更差，團(tuán)隊成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團(tuán)隊成員與客戶不熟悉、團(tuán)隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務(wù)的質(zhì)量等。
2.顧問式銷售團(tuán)隊績效評價的制約因素
2.1企業(yè)考評周期與銷售團(tuán)隊生命周期的不協(xié)調(diào)
企業(yè)績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時間?？荚u周期由工作特點(diǎn)、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團(tuán)隊生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時長短不同，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊生命周期也不同。如A客戶采購ERP產(chǎn)品，由于其準(zhǔn)備工作充分，采購決策速度較快，從招標(biāo)工作開始 計算，到?jīng)Q定供應(yīng)商為止，歷時兩月；同樣是采購ERP產(chǎn)品，B客戶花費(fèi)1年時間才做出決策。
2.2銷售團(tuán)隊考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一的考評方案
顧問式銷售團(tuán)隊的人員規(guī)模和工作內(nèi)容取決于客戶需求和產(chǎn)品特點(diǎn)。從客戶維度看，不同客戶對產(chǎn)品采購時關(guān)心的重點(diǎn)不同，銷售團(tuán)隊的工作任務(wù)與人員結(jié)構(gòu)應(yīng)隨時調(diào)整。如客戶偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)以技術(shù)顧問為主；如客戶最關(guān)心安裝調(diào)試效果，則團(tuán)隊成員應(yīng)以實施顧問為主；如客戶側(cè)重應(yīng)用效果與用戶培訓(xùn)，則銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)配備充足的培訓(xùn)顧問。在大型公開招標(biāo)采購活動中，客戶評標(biāo)委員會往往包含各部門人員，相應(yīng)的說，顧問式銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)配備各業(yè)務(wù)顧問，以便及時與客戶方進(jìn)行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團(tuán)隊工作目標(biāo)差異較大，顯然，績效考評指標(biāo)不能一刀切。
2.3職能部門和銷售團(tuán)隊的評價結(jié)果難以集成
銷售團(tuán)隊的矩陣式組織模式，決定了團(tuán)隊成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團(tuán)隊的成員，既要履行所在部門崗位及其職責(zé)，完成部門分配的任務(wù)，又要完成銷售團(tuán)隊角色承擔(dān)的任務(wù)。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結(jié)果。隨之需要解決的 問題是如何對兩種考評得分進(jìn)行集成？需要處理的問題有兩個方面：一是在部門考評周期內(nèi)，員工可能參與了多個顧問式銷售團(tuán)隊，每個銷售團(tuán)隊均應(yīng)做出考評結(jié)果，那么，員工團(tuán)隊考核總體結(jié)果如何評價？二是兩種考評結(jié)果對個人總體考評結(jié)果應(yīng)各占多少權(quán)重。劃分權(quán)重的實質(zhì)是劃分職能部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊經(jīng)理的考評權(quán)。如果處理不當(dāng)將引起職能經(jīng)理與團(tuán)隊經(jīng)理之間的沖突，為顧問式銷售團(tuán)隊運(yùn)作模式產(chǎn)生不利的影響。
3.顧問式銷售團(tuán)隊績效評價的途徑
3.1銷售團(tuán)隊生命周期考評策略
在每一個客戶銷售活動結(jié)束后進(jìn)行團(tuán)隊成員的考評，獨(dú)立于 企業(yè) 職能部門正常的考評體系之外進(jìn)行。該策略優(yōu)點(diǎn)有三：首先，銷售活動已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊成員任務(wù)完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量，以提高績效評價的準(zhǔn)確性。其次，及時的考評與考評后的激勵措施，可以提高對團(tuán)隊成員的激勵作用。三是績效考評所需信息收集方便，團(tuán)隊成員對工作業(yè)績和失誤記憶猶新，評價意見容易達(dá)成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團(tuán)隊績效考評比較頻繁，花費(fèi)的時間較多。
3.2績效考評方案崗位規(guī)范策略
考評方案是考評工作進(jìn)行的載體，規(guī)定績效考評的 內(nèi)容 、考核人、被考核人、考核指標(biāo)、權(quán)重等內(nèi)容，其核心內(nèi)容是根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制訂合理的考核指標(biāo)體系。顧問式銷售團(tuán)隊是以完成一次銷售活動為目標(biāo)的臨時性組織，雖然不同的銷售團(tuán)隊其人員構(gòu)成略有不同，但團(tuán)隊的關(guān)鍵崗位及其職責(zé)是相對固定的。如技術(shù)顧問崗位，其職責(zé)是與客戶技術(shù)交流、撰寫技術(shù)方案等；商務(wù)顧問負(fù)責(zé)投標(biāo)文件制作、合同談判與簽訂等。
3.3團(tuán)隊成員價值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動策略
團(tuán)隊的績效不僅與團(tuán)隊獲得的報酬有關(guān)，還與績效測度過程及 方法 有關(guān)，但團(tuán)隊成員對銷售活動的價值貢獻(xiàn)很難精確計量，人們傾向于采取主觀定性的評價方式，主觀方法容易產(chǎn)生誤差，不利于考評結(jié)果的使用。為使定性評價轉(zhuǎn)變?yōu)槎吭u價，筆者提出崗位驅(qū)動策略，即對銷售團(tuán)隊中所有崗位進(jìn)行價值評價，確定每個崗位對銷售活動的價值貢獻(xiàn)比例。崗位驅(qū)動策略確定了每一崗位的價值貢獻(xiàn)量，作為承擔(dān)該崗位的顧問人員的價值貢獻(xiàn)基準(zhǔn)值，根據(jù)個人績效考評結(jié)果對貢獻(xiàn)值部分浮動。如果一人承擔(dān)多崗位，則其價值貢獻(xiàn)累計計算。
4.結(jié)束語
顧問式銷售團(tuán)隊運(yùn)作模式正被復(fù)雜產(chǎn)品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現(xiàn)及銷售活動的隨機(jī)性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團(tuán)隊的能力，并通過配套機(jī)制建設(shè)促使銷售團(tuán)隊發(fā)揮其能動性。績效考評是機(jī)制建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團(tuán)隊是一個臨時的一次性組織，具有項目團(tuán)隊的性質(zhì)，團(tuán)隊成員具有雙重身份屬性，需要根據(jù)銷售團(tuán)隊及其工作目標(biāo)的特點(diǎn)，對考評流程和方案進(jìn)行再造，保持顧問式銷售團(tuán)隊模式的良性運(yùn)作。
【參考文獻(xiàn)】
兩難四現(xiàn)象困擾著地板企業(yè)的銷售團(tuán)隊塑造
地板企業(yè)銷售團(tuán)隊的建設(shè)和管理是很難的，這是業(yè)界公認(rèn)的事實。五花八門的考核方案、長年累月的招聘信息，都體現(xiàn)著企業(yè)構(gòu)建銷售團(tuán)隊的艱難。根據(jù)多年來對地板行業(yè)的研究以及眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的切身體會，目前地板企業(yè)銷售團(tuán)隊塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團(tuán)隊管理上普遍反映有四個方面的問題。
第一，人才缺乏，優(yōu)秀人才極度缺乏。這是地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中銷售團(tuán)隊這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業(yè)總是不斷的在招人。且不說極大的浪費(fèi)了企業(yè)的營銷資源，更嚴(yán)重的是制約企業(yè)發(fā)展的速度。
其二，內(nèi)耗嚴(yán)重，各有小算盤。這可以說是銷售團(tuán)隊管理上最難得一塊了。作為企業(yè)，一方面需要有競爭的機(jī)制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執(zhí)行力的團(tuán)隊。俗話說一山不容二虎，作為區(qū)域封疆大吏，每個銷售人員必須為自己爭得更多營銷資源和利益。公司每一項制度和政策的出臺，都是營銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)了。
第三，忠誠度沒有，人員流動頻繁。這一點(diǎn)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為是沒有企業(yè)文化所導(dǎo)致的。其實，企業(yè)文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認(rèn)同和行動。而且中國人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。
第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調(diào)動銷售團(tuán)隊的積極性。很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細(xì)的考核方案，必然可以甄別出優(yōu)秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實，這只不過是一廂情愿罷了。無數(shù)的事實證明，此種方案并不能留下優(yōu)秀的銷售精英。
以上的四個問題不是獨(dú)立存在的，而是相關(guān)包容在一起的。正是這種相互聯(lián)系互為因果的關(guān)系，導(dǎo)致了眾多地板企業(yè)銷售團(tuán)隊管理的紊亂、零散、缺乏執(zhí)行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實地板企業(yè)銷售團(tuán)隊這一系列問題的根源主要在兩個方面。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術(shù)。其實，地板行業(yè)盡管從整體上來說銷售人員的素質(zhì)確實不高，但是天生我才必有用，每個人都有自己的價值。而且最重要的是地板行業(yè)的從業(yè)人員行業(yè)忠誠度很高，很多人都有著多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業(yè)不缺乏千里馬，而是缺少發(fā)現(xiàn)千里馬的伯樂。這其實是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。而企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重的問題，更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏所導(dǎo)致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)銷售團(tuán)隊的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰(zhàn)、互相推諉的現(xiàn)象只會表明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不具備領(lǐng)導(dǎo)力。狼可以驅(qū)趕一群羊，正是這個道理。另一方面，單純的物質(zhì)利益手段驅(qū)動和考核方案，導(dǎo)致了銷售團(tuán)隊的忠誠度和積極性大幅度的降低。再有競爭力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細(xì)的考核方案，也不能考核人的主觀能動性。單純的物質(zhì)利益和績效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊。
地板企業(yè)優(yōu)秀銷售團(tuán)隊的塑造
一個優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，它有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？首先是要有執(zhí)行力，其次要有戰(zhàn)斗力，最后必須要有凝聚力。執(zhí)行力是前提，戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)，凝聚力關(guān)鍵。沒沒有執(zhí)行力，則沒有戰(zhàn)斗力。沒有凝聚力，戰(zhàn)斗力提高也是空談。地板企業(yè)現(xiàn)階段大多處在單兵能力的戰(zhàn)斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊。比如說招商，還是在一場個人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰(zhàn)略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個人能力的方式，致使了很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)為的缺乏優(yōu)秀人才、缺乏忠誠度、個個刺頭考核管理難、內(nèi)耗嚴(yán)重等成為理所當(dāng)然的事情。而極大的忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團(tuán)隊的管理現(xiàn)狀，就必須在領(lǐng)導(dǎo)力塑造和管理方式上作出變革。
第一，地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力塑造
喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長江，因為它的高度和角度不一樣。同樣，一個企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，一個團(tuán)隊能夠有多強(qiáng)，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者的高度。然而，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，這是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。但是有一點(diǎn)是可以確定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備兩方面的標(biāo)準(zhǔn)，一是個人能力出眾，二是職業(yè)素養(yǎng)比較高。中國人的處事哲學(xué)是跟對人，做對事。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力體現(xiàn)著這個團(tuán)隊的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)素養(yǎng)影響著這個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。目前很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部溝通和職業(yè)形象上存在誤區(qū)，在親和與權(quán)威，睿智與實效間難以找到平衡點(diǎn)。
第二、銷售團(tuán)隊的管理方式
俗話說的好，人心散了，隊伍不好帶。故當(dāng)下很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把這人心的凝結(jié)歸根于目標(biāo)任務(wù)的明確。因而制定了詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)考核方案，年度的、季度的、月度的一一羅列。并為了調(diào)動銷售人員的積極性，使之與利益掛鉤。有功者獎，有過者罰。這種績效考核的管理方式當(dāng)然是銷售團(tuán)隊管理中重要的一環(huán)。但是，現(xiàn)實是人員走了一批有一批，這么多年下來，每個企業(yè)依然不斷在變更這種考核管理方式，以期達(dá)到優(yōu)勝劣汰之目的。實際上，任何一種管理方式都是一套制度或體系，在當(dāng)下的地板企業(yè)中，這種以目標(biāo)、任務(wù)、利益為掛鉤的管理方式，只能是一個單點(diǎn)的手段。一方面企業(yè)本身沒有與之相銜接的部門去配合和執(zhí)行，公正、公平的原則在管理中被撇開，不能服眾，執(zhí)行起來流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，這種管理方式是手段單一，只是單純的利益驅(qū)動，無法讓銷售人員真正的心理認(rèn)同，從而凝聚力無法產(chǎn)生。沒有了主人翁的姿態(tài)，其主觀能動性喪失殆盡，積極性無法調(diào)動。一旦面臨外界的利益誘惑，離開是必然的，忠誠度無從談起。
【關(guān)鍵詞】銷售團(tuán)隊；薪酬；設(shè)計
一、引言
在企業(yè)中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發(fā)揮其創(chuàng)造力、忍耐力和務(wù)實精神，有時在深層次上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。一個公司的行為不是一個人的個人行為，而是一個團(tuán)隊整體的行為。一個優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，可以使不同的銷售人員通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個團(tuán)隊獲得更高的業(yè)績的，還可以避免企業(yè)內(nèi)部的競爭行為。因此，如何打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，是企業(yè)需要解決的一個關(guān)鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發(fā)銷售團(tuán)隊成員的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，提高銷售團(tuán)隊績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事業(yè)部制組織采用銷售團(tuán)隊方案設(shè)計可以使公司達(dá)到激勵優(yōu)秀者的同時減少由團(tuán)隊內(nèi)部爭奪客戶而帶來的“內(nèi)部消耗”，提升團(tuán)隊整體績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
二、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計思路分析
（一）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計的原則
1、根據(jù)組織生命周期設(shè)計團(tuán)隊薪酬
組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發(fā)展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應(yīng)隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業(yè)面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發(fā)現(xiàn)，與處于成熟階段的企業(yè)相比，處于成長階段的企業(yè)更可能采取諸如股票期權(quán)或獎金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業(yè)對團(tuán)隊薪酬制度有不同的適用性。
2、維持團(tuán)隊凝聚力和團(tuán)隊成員之間公平性的平衡
團(tuán)隊薪酬計劃應(yīng)有助于提高團(tuán)隊的合作精神和凝聚力，以利于團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)和團(tuán)隊任務(wù)的完成；另一方面，又必須承認(rèn)團(tuán)隊成員個體貢獻(xiàn)之間的差異。前一目標(biāo)可通過擴(kuò)大團(tuán)隊報酬分配的公平性來實現(xiàn)，后一目標(biāo)的實現(xiàn)需要團(tuán)隊成員感覺到其獲得的公平報酬是與其對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的比例相適應(yīng)的。雖然團(tuán)隊薪酬被視為一種集體主義的薪酬計劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報酬，以避免成員之間的摩擦。
3、競爭原則
根據(jù)調(diào)查，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在市場上提供較高的薪酬無疑會增加企業(yè)對人才的吸引力。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)該處于一個什么樣的位置，要根據(jù)該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性及勞動力市場的供求情況而定。
（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計的思路
圖1 薪酬方案設(shè)計思路圖
三、事業(yè)部制銷售團(tuán)隊薪酬體系設(shè)計
（一）將“團(tuán)隊因素”納入工作分析和崗位評估
在工作分析和評估工作價值時加入團(tuán)隊因素的目標(biāo)是使員工從關(guān)注個人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊的行為，激勵團(tuán)隊成員去達(dá)到共同的目標(biāo)。制訂與團(tuán)隊價值觀一致并對其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團(tuán)隊報酬建立在對既定績效結(jié)果的實現(xiàn)度進(jìn)行衡量和評價的基礎(chǔ)之上，使團(tuán)隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔(dān)的結(jié)果責(zé)任。為組織進(jìn)行員工的績效評估提供依據(jù)。
（二）銷售團(tuán)隊薪酬模式設(shè)計
1、銷售團(tuán)隊的薪酬設(shè)計
基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團(tuán)隊總體薪酬分配過程。在此，銷售團(tuán)隊的薪酬模型主要以傭金和獎金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示銷售團(tuán)隊薪酬（不包括個人基本工資和年資），C代表銷售團(tuán)隊傭金（commission），B代表銷售團(tuán)隊獎金（bonus）。銷售團(tuán)隊的傭金C必須與團(tuán)隊的總體績效掛鉤，企業(yè)追求的目標(biāo)不同，衡量銷售團(tuán)隊傭金的評價指標(biāo)有銷售毛利、銷售費(fèi)用、回款率、客戶關(guān)系等。表3.1為銷售團(tuán)隊四種傭金指標(biāo)的權(quán)重。
銷售人員的傭金應(yīng)與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產(chǎn)品總銷售量的同時，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產(chǎn)品合同售價降低。工作勤奮、銷售能力強(qiáng)的銷售人員在傭金制下會賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優(yōu)秀銷售人員。特別是那些規(guī)模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業(yè)，采用傭金制，在一定程度上可以彌補(bǔ)晉升機(jī)會不多的弱點(diǎn)，留住優(yōu)秀的銷售人才。
采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費(fèi)用掛鉤。這樣，銷售人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和增加銷量的同時，更要把銷售費(fèi)用成本考慮在內(nèi)，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。
回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務(wù)而設(shè)計此項指標(biāo)。應(yīng)收帳款是困擾許多企業(yè)的一個難題，如果對客戶的信譽(yù)、付款能力了解不足，對付款條件把關(guān)不嚴(yán)的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時間往往大于用于銷售的時間，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。要避免這種情況的發(fā)生，設(shè)計回款率這一評價指標(biāo)很有必要性。四種測評指標(biāo)的權(quán)重分配如表3.1所示。
客戶關(guān)系指標(biāo)設(shè)計。為了與客戶建立長期的友好關(guān)系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠(yuǎn)關(guān)系的弊端，需要將相應(yīng)的客戶評價指標(biāo)考慮到傭金分配當(dāng)中。這對企業(yè)的長期發(fā)展及長期目標(biāo)的實現(xiàn)有重大意義
表3-1 銷售團(tuán)隊4種傭金指標(biāo)的權(quán)重
指標(biāo) 毛利 銷售費(fèi)用 回款率 客戶關(guān)系
權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會議的方式，有被考核人自述，參評人打分，?。訖?quán)）算術(shù)平均值，以此為基礎(chǔ)算出銷售員工的總分（k）。
團(tuán)隊銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊毛利總額÷公司毛利總額×100%：團(tuán)隊銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊總銷售費(fèi)用÷公司總銷售費(fèi)用×100%；團(tuán)隊銷售團(tuán)隊回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊總回款÷公司總回款；團(tuán)隊客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可以從客戶數(shù)量、客戶滿意度、退貨率等方面考核。考核結(jié)果直接影響團(tuán)隊傭金（C）的多少。
表3-2 銷售團(tuán)隊傭金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)的團(tuán)隊傭金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相應(yīng)的金額是根據(jù)市場整體狀況和企業(yè)的投入結(jié)合員工的需求和企業(yè)成本核算決定的。
獎金B(yǎng)要求：銷售團(tuán)隊的獎金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團(tuán)隊全體人員的獎金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。
獎金總額的確定是分公司獎金分配的第一步。在這方面我們依據(jù)的原則是：N1：銷售團(tuán)隊獎金總額必須與分公司當(dāng)月銷量掛鉤，以達(dá)到即時激勵的效果；N2：銷售團(tuán)隊除了承擔(dān)銷量任務(wù)之外，還應(yīng)對其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；N3：各地市場容量不同，各銷售團(tuán)隊的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機(jī)制調(diào)節(jié)各團(tuán)隊獎金分配的相對平衡。
基于上述原則，銷售團(tuán)隊獎金總額的確定方法為——
銷售團(tuán)隊獎金總額=銷量提成×機(jī)構(gòu)計提系數(shù)×機(jī)構(gòu)績效系數(shù)
各銷售團(tuán)隊在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的機(jī)構(gòu)計提系數(shù)。機(jī)構(gòu)計提系數(shù)根據(jù)市場狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機(jī)構(gòu)計提系數(shù)示例如下：
表3-3 機(jī)構(gòu)計提系數(shù)示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江蘇 0.95
浙江 0.90
銷售團(tuán)隊的績效系數(shù)由總部對各銷售團(tuán)隊的考核結(jié)果確定?？己说捻椖堪ǎ河媱澾_(dá)成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。
由此，各銷售團(tuán)隊獎金總額的計算綜合考慮了銷量、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點(diǎn)面平衡的原則。
2、銷售團(tuán)隊中個人的薪酬設(shè)計
銷售團(tuán)隊中個人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎金（包括來自團(tuán)隊Bt和個人Bi兩部分獎金），公式為：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表個人薪酬（individual wage）；Bp代表個人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎金（individual bonus），β代表傭金測評系數(shù)，γ獎金測評系數(shù)，包括來自團(tuán)隊的獎金和來自個人優(yōu)秀業(yè)績的獎金。
各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個體獎金分兩部分，個人團(tuán)隊獎金和個人優(yōu)秀獎金。個人團(tuán)隊獎金可按照個人的獎金績效測評系數(shù)進(jìn)行分配。個人優(yōu)秀獎金是指在銷售團(tuán)隊中有突出業(yè)績的人員可獲得額外的個人獎金激勵，與團(tuán)隊獎金激勵無關(guān)，此獎金可限于半數(shù)人獲得。分配到個人手中時，個人團(tuán)隊獎金與個人優(yōu)秀獎金1：2比例為佳。因為團(tuán)隊成員的人數(shù)是確定，在此既要體現(xiàn)員工內(nèi)部的公平性，又要考慮員工的激勵性，所以確定個人團(tuán)隊獎金與個人優(yōu)秀獎金1：2的比例。
3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析
基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎金（B）
30% 5% 50% 15%
3.績效考核指標(biāo)：運(yùn)用平衡計分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系
1）銷售團(tuán)隊績效測評指標(biāo)
團(tuán)隊銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%
團(tuán)隊銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊季度總銷售費(fèi)用÷公司季度總費(fèi)用×100%
團(tuán)隊銷售團(tuán)隊回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊季度總回款÷公司季度總回款
團(tuán)隊客戶數(shù)量比率=團(tuán)隊準(zhǔn)客戶數(shù)量÷公司總客戶數(shù)
退貨率=團(tuán)隊退貨占公司總退貨的比例
2）銷售個人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重，見表3.5。
直接銷售人員包括銷售工程師、高級銷售人員、銷售人員。
個人銷售毛利率=個人季度毛利÷所在團(tuán)隊季度毛利
個人銷售費(fèi)用率=個人季度銷售費(fèi)用÷所在團(tuán)隊季度總銷售費(fèi)用
個人回款貢獻(xiàn)率=個人季度回款÷團(tuán)隊季度總回款
客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可從客戶數(shù)量、退貨率、客戶滿意度三個方面考核。
表3-5 銷售人員個人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重
指標(biāo) 毛利（Gp） 銷售費(fèi)用（Sf） 回款率（f） 客戶關(guān)系（Cr）
權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 銷售人員個人相應(yīng)的獎金標(biāo)準(zhǔn)
產(chǎn)品銷售達(dá)成率（%） 獎金
150以上 銷售額*2.5%
121～150 銷售額*2.2%
100～120 銷售額*2%
85～99 銷售額*1.5%
70～84 銷售額*1%
70以下 00
四、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊薪酬體系實施的難點(diǎn)和配套措施
（一）難點(diǎn)
在薪酬管理過程中，最重要的兩個問題，一是薪酬方案的制定，另一個則是與員工進(jìn)行薪酬方面的溝通。在整個過程中，薪酬溝通都應(yīng)該是不可或缺的一個重要組成部分，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)薪酬方案由制定到實施、到控制以及適時調(diào)整的整個過程中。事實上，企業(yè)開始設(shè)計和開發(fā)薪酬方案的時候，就應(yīng)該考慮到如何就所設(shè)計的方案與員工進(jìn)行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應(yīng)該能夠與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。
（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊實施新薪酬方案的配套措施
1、觀念的轉(zhuǎn)變
薪酬體系的設(shè)計會觸動公司所有員工的利益關(guān)系，其中部分員工的既得利益會受到比較大的沖擊，而部分人必然會阻止新方案的實施。因此方案需要從公司高層積極執(zhí)行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。
2、充分溝通
薪酬體系實際觸動的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實的把薪酬設(shè)計的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設(shè)計的結(jié)果，減少改革過程中的震蕩。
3、科學(xué)有效的績效評估
績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯誤導(dǎo)致員工收入的波動。所以不完善的績效考核體系會嚴(yán)重影響薪酬體系的最終實施，挫傷員工對方案科學(xué)性的懷疑。因此在“北京量子偉業(yè)華東事業(yè)部”建立科學(xué)的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實施是非常關(guān)鍵的。
參考文獻(xiàn)：
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前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團(tuán)隊管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊管理出了問題：
營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊、組織目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營銷團(tuán)隊的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團(tuán)隊管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊管理的法寶，數(shù)年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標(biāo)、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊管理一定是目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。
其次，要清楚地認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設(shè)計出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——人力資源管理負(fù)責(zé)人；
成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責(zé)，就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責(zé)任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
組織問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場；
召開項目啟動會，公布項目計劃；
設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明；
通過項目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；
由人力資源部門牽頭，會同財務(wù)部門確定激勵措施；
組織銷售團(tuán)隊培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。
一、銷售計劃缺乏可達(dá)成性
很多企業(yè)在制定銷售計劃時，既沒有進(jìn)行行業(yè)分析也沒有進(jìn)行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據(jù)當(dāng)年的銷售量和銷售費(fèi)用情況估計出下一年度的銷售目標(biāo)，然后根據(jù)這個銷售目標(biāo)制定出全局的銷售計劃，這樣的銷售計劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計劃也就缺乏實際可達(dá)成性。
二、銷售計劃缺乏可執(zhí)行性
銷售計劃的下達(dá)在很多時候只是一個簡單的目標(biāo)，甚至是一個口頭的通知，導(dǎo)致各級銷售組織對銷售計劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因為沒有進(jìn)行銷售計劃分解，又使銷售計劃流于形式，落實不到實處。
另一種情況則恰恰相反，一些企業(yè)在做銷售計劃時忽視企業(yè)現(xiàn)狀，照搬其他企業(yè)復(fù)雜的銷售計劃模板，制定出極為復(fù)雜的銷售計劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時，又缺乏對銷售計劃如何落實的培訓(xùn)，或者銷售團(tuán)隊日前的能力和市場基礎(chǔ)根本無法落實和執(zhí)行如此復(fù)雜的銷售計劃。
三、銷售計劃缺乏業(yè)務(wù)流程
銷售計劃的落實需要多方面的配合，缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程往往造成工作脫節(jié)、效率低下，影響計劃實施進(jìn)度和最終效果，甚至導(dǎo)致計劃擱淺。
四、銷售計劃缺乏制度保證
沒有制度的約束，銷售隊伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。
保證銷售團(tuán)隊執(zhí)行銷售計劃就是要保證在銷售活動中人的主觀能動性持續(xù)地發(fā)揮作用，因此績效考核，崗位培訓(xùn)等相關(guān)制度保障就成為了關(guān)鍵。
五、銷售計劃缺乏過程管理
在銷售管理過程中始終要遵循一個循環(huán)：銷售計劃銷售組織銷售指導(dǎo)銷售控制。
一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排和指導(dǎo)，沒有嚴(yán)格的銷售計劃追蹤和管理是不可能得到有效落實的。
解決方案：
一、如何提高銷售計劃的可達(dá)成性
銷售計劃的制定應(yīng)該首先在企業(yè)銷售工作中列入最重要的地位，銷售計劃的制定應(yīng)遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費(fèi)用要求，又要滿足銷售團(tuán)隊能夠?qū)嶋H達(dá)成。
銷售計劃應(yīng)先由銷售團(tuán)隊自下而上，根據(jù)市場需求、市場基礎(chǔ)及市場競爭環(huán)境等市場指標(biāo)寫出銷售計劃草案，以保證銷售計劃的可行性。
然后自上而下根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源，經(jīng)過分析當(dāng)年的實際經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，并參照銷售團(tuán)隊的銷售計劃草案，制定出切實可行的銷售計劃。
二、如何提高銷售計劃的可執(zhí)行性
一個銷售計劃執(zhí)行案應(yīng)該是一個有清晰目標(biāo)、有執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、銷售區(qū)域、達(dá)成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程控制、結(jié)果評估這幾個事項。
作出銷售計劃執(zhí)行方案后接下來銷售計劃的培訓(xùn)工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計劃培訓(xùn)可以保證整個銷售組織達(dá)到上下統(tǒng)一思想，理解清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解并落實到行動中。
三、如何制定相關(guān)流程保障銷售計劃的落實
銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的有效工具。
流程包括兩個方面：
一種是銷售團(tuán)隊內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來描述每個崗位在執(zhí)行銷售計劃中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個崗位之間工作任務(wù)的關(guān)系和傳遞順序及時間。
執(zhí)行流程是用來保證在執(zhí)行銷售計劃時做到每件事都有人負(fù)責(zé)，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計劃的有效執(zhí)行。
另一種是銷售團(tuán)隊和企業(yè)其他相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)流程，主要是用來描述每個部門在營銷活動中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個部門之間工作的關(guān)系和傳遞順序及時間。
業(yè)務(wù)流程是用來保證可能影響銷售計劃達(dá)成和落實的每個部門都能按照流程中規(guī)定的任務(wù)和職責(zé)，在指定的時間最大化地支持和保障銷售計劃的最終落實。
四、如何制定相關(guān)的制度保證銷售計劃的落實
首先，為了使銷售團(tuán)隊在執(zhí)行銷售計劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應(yīng)當(dāng)建立績效考核制度使銷售計劃的執(zhí)行和落實情況同每個執(zhí)行人的切身利益聯(lián)系起來。
其次，要建立各級定期會議制度來保證可以定期總結(jié)和改進(jìn)在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。
最后，要建立定期培訓(xùn)制度不斷地培訓(xùn)銷售人員執(zhí)行銷售計劃的專業(yè)技能。
五、如何進(jìn)行銷售計劃執(zhí)行中的過程管理
首先，進(jìn)行銷售計劃的量化管理，將銷售計劃按照區(qū)域、渠道、產(chǎn)品進(jìn)行量化，然后將量化后的銷售計劃落實到時間，也就是按照不同銷售團(tuán)隊層級落實到季計劃、月計劃、周計劃和日計劃進(jìn)行具體執(zhí)行。
其次，建立信息系統(tǒng)及時地收集和反饋信息，時時監(jiān)督和追蹤銷售計劃的執(zhí)行情況。根據(jù)信息反饋及時地指導(dǎo)和修正銷售計劃的執(zhí)行。
誤區(qū)一：
單一的指標(biāo)對團(tuán)隊協(xié)作產(chǎn)生巨大殺傷
KPI可以有效達(dá)成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團(tuán)隊協(xié)作。A公司近三年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團(tuán)隊可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問題，出現(xiàn)了不同銷售人員爭搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴(yán)重不滿還因此導(dǎo)致一名銷售人員憤然辭職。銷售團(tuán)隊?wèi)K烈的內(nèi)部爭斗嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標(biāo)，公司的整體指標(biāo)僅達(dá)成不到50%。
誤區(qū)二：
錯誤方法制定的KPI指標(biāo)傷害員工積極性
KPI最關(guān)鍵的是指標(biāo)的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標(biāo)的時候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務(wù)增幅得出，并沒有考慮行業(yè)市場的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整等因素?？墒亲罱肽晷袠I(yè)內(nèi)新增了好幾家強(qiáng)勁的競爭對手，公司又抽調(diào)資源去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致整體目標(biāo)過高，從銷售經(jīng)理到銷售專員都認(rèn)為無法達(dá)成指標(biāo)，于是在指標(biāo)公布之時銷售團(tuán)隊就已經(jīng)不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績，在公司業(yè)績未能達(dá)成的同時銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產(chǎn)生了經(jīng)營危機(jī)。
誤區(qū)三：錯誤的KPI指標(biāo)
不能清晰指引員工工作方向
績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標(biāo)，并且告知員工目標(biāo)達(dá)成后可以獲得的回報。A公司在設(shè)置績效考核方案時沒有全面分析崗位業(yè)務(wù)特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績指標(biāo)，但最終的結(jié)果顯示，A公司的KPI指標(biāo)并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發(fā)生的爭搶客戶現(xiàn)象，導(dǎo)致銷售人員乃至銷售經(jīng)理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標(biāo)不會產(chǎn)生的結(jié)果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標(biāo)是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。
上述三個誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績效考核導(dǎo)向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至?xí)ζ髽I(yè)產(chǎn)生災(zāi)難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團(tuán)隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。
筆者認(rèn)為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來源越廣泛、越客觀，考核結(jié)果越接近實際，因此筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)應(yīng)該是多元結(jié)構(gòu)，這種多元結(jié)構(gòu)是由廣泛的運(yùn)營管理數(shù)據(jù)支持的。
大數(shù)據(jù)的搜集
大數(shù)據(jù)的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運(yùn)營管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務(wù)模式的公司也有不少個性化的運(yùn)營管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評價結(jié)果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評價類的結(jié)果，并無具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實是可以找到佐證這類評價的數(shù)據(jù)的，例如評價工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數(shù)及累計時間）、加班時數(shù)及平均工作時間、同事表揚(yáng)及投訴、顧客表揚(yáng)及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)工具，盡可能獲取到真實、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計的數(shù)據(jù)決不能被采納。
大數(shù)據(jù)的組合
由于各類數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態(tài)度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團(tuán)隊中進(jìn)行對比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰的工作態(tài)度好與不好就非常容易評判了。數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數(shù)據(jù)設(shè)置權(quán)重的時候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務(wù)型企業(yè)，顧客表揚(yáng)及投訴就非常重要，而類似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對于相同考核項目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構(gòu)成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。
大數(shù)據(jù)的分析
從一個數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產(chǎn)生不同的評價結(jié)果?；蛘咭粋€員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關(guān)注每一個請假的員工，但需要關(guān)注頻繁請假的員工。
有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為建立一套適合自身企業(yè)的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認(rèn)為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設(shè)立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的績效方案。
設(shè)立多元化的KPI細(xì)項
在考核細(xì)項的設(shè)立上一定要多元化，在綜合分析各類營運(yùn)管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A公司的銷售團(tuán)隊至少可以設(shè)立以下考核細(xì)項：勤務(wù)表現(xiàn)、賓客滿意度、個人銷售指標(biāo)、部門銷售指標(biāo)、團(tuán)隊協(xié)作、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應(yīng)該加入團(tuán)隊整體勤務(wù)表現(xiàn)、團(tuán)隊穩(wěn)定性、跨部門協(xié)作、團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)化操作、團(tuán)隊流程化操作、儲備人員培養(yǎng)等細(xì)項。
為KPI細(xì)項設(shè)立權(quán)重
細(xì)項的權(quán)重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團(tuán)隊的KPI細(xì)項中，個人銷售指標(biāo)、部門銷售指標(biāo)一定是高權(quán)重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等，這幾項指標(biāo)是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標(biāo)，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團(tuán)隊協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構(gòu)成了一個鮮明的金牌銷售形象。
為KPI細(xì)項擬訂算法
有了細(xì)項和權(quán)重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數(shù)據(jù)對于結(jié)果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現(xiàn)”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關(guān)系，服務(wù)型、生產(chǎn)型行業(yè)同屬勞動密集型，考勤的合規(guī)至關(guān)重要，因此這種行業(yè)對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴(yán)苛的。相反高科技、軟件開發(fā)等行業(yè)對于出勤表現(xiàn)就不是重點(diǎn)關(guān)注的了，可能階段性的工作成果更重要。
正確擬訂KPI指標(biāo)
經(jīng)營類KPI指標(biāo)來源于企業(yè)的年度經(jīng)營預(yù)算，年度經(jīng)營預(yù)算以過往年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場調(diào)研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標(biāo)其實早在年初就應(yīng)該由銷售經(jīng)理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經(jīng)明確了達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成服務(wù)。
績效結(jié)果的多元化展現(xiàn)
有一個道理HR應(yīng)該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經(jīng)理，同理銷售經(jīng)理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗的容易成為銷售經(jīng)理。在相同考核平臺下，企業(yè)不能只看最終考核結(jié)果，也應(yīng)該去深入分析各考核細(xì)項的結(jié)果，有的人總分最高但有可能存在單個細(xì)項的嚴(yán)重問題，有的人總分一般但各項表現(xiàn)均衡。
1， 督促銷售人員的工作；
2， 銷售計劃的制定；
3， 定期的銷售總結(jié)；
4， 銷售團(tuán)隊的管理；
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發(fā)客戶的數(shù)量；
b,拜訪客戶的數(shù)量；
c,客戶的跟進(jìn)；
d, 銷售指標(biāo)的完成；
6, 銷售人員的計劃及總結(jié)；
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)。
8， 銷售策略的運(yùn)用；
9， 對于反對意見的處理；
10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù)等．
銷售總監(jiān)的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測。
2.組織與管理銷售團(tuán)隊，完成公司銷售目標(biāo)。
3.控制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用、銷售范圍與銷售目標(biāo)的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓(xùn)、激勵、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關(guān)部門。
6.參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場的發(fā)展。
7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。
8.協(xié)助上級做好市場危機(jī)公關(guān)處理。
9.協(xié)助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪．
第二.銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個基準(zhǔn)進(jìn)行實際的預(yù)估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個銷售人員日銷售業(yè)績應(yīng)該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷售計劃也是要根據(jù)實際情況而制定的。銷售計劃的依據(jù)其實就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)。現(xiàn)在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進(jìn)行：
1． 分區(qū)域進(jìn)行
2． 銷售活動的制定
3． 大客戶的開發(fā)以及維護(hù)
4． 潛在客戶的開發(fā)工作
5． 應(yīng)收帳款的回收問題
6． 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結(jié)：
銷售總結(jié)工作是需要和銷售計劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。
定期的銷售總結(jié)同時也是銷售總監(jiān)與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會。能知道銷售團(tuán)隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進(jìn)行。
銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)項目的信息。我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
第五.銷售團(tuán)隊的管理：
銷售團(tuán)隊的管理可以說是一個學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨(dú)一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊。
在所有銷售團(tuán)隊里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個很好的企業(yè)文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現(xiàn)在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團(tuán)隊的管理也是至關(guān)重要的。也是起決定性作用的。設(shè)想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎？
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標(biāo)，績效考核是一個比較直接的數(shù)據(jù)?？冃Э己吮泶笾碌膬?nèi)容包括：
1． 原本計劃的銷售指標(biāo)
2． 實際完成銷量
3． 開發(fā)新客戶數(shù)量
4． 現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量
5． 電話銷售拜訪數(shù)量
6． 周定單數(shù)量
7． 增長率
8． 新增開發(fā)客戶數(shù)量
9． 丟失客戶數(shù)量
10． 銷售人員的行為紀(jì)律
11． 工作計劃、匯報完成率
12． 需求資源客戶的回復(fù)工作情況
第七.上下級的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時，也可以反應(yīng)一下銷售人員所遇到的實際困難。
2、組織研究、擬定市場營銷、市場開發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；
3、組織編制年度營銷計劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計劃；
4、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標(biāo)；
5、負(fù)責(zé)組織在編制范圍內(nèi)對所屬部門的營銷業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰和解聘；
6、組織編制并按時向總經(jīng)理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標(biāo)完成情況；
7、組織對營銷業(yè)務(wù)員業(yè)績檔案的建立，定期組織對營銷人員業(yè)績考核和專業(yè)培訓(xùn)；
8、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發(fā)展趨勢信息等；
9、負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統(tǒng)計工作及統(tǒng)計基礎(chǔ)核算工作的規(guī)范管理工作；
第八.銷售專員的培訓(xùn)：
銷售專員培訓(xùn)的主要作用在于：
1． 提升公司整體形象
2． 提升銷售人員的銷售水平
